（工商管理专业论文）H公司研究开发部柔性职务分析及其应用.pdf

摘要 越来越多的企业在成长和发展过程中，意识到如何合理使用人才是获得企业核心竞争 力的关键因素之一。在企业中建立起科学完整的人力资源管理体系，对企业的人力资源实 施科学有效的管理，是许多企业都亟须完成的工作。而职务分析由于其在人力资源管理各 项工作中的基础地位秘重要作用，已经成为人力资源管理中最基本的内容和最重要的技术 之一。特别是以知识工作岗位为主要分析对象的柔性的职务分析，与传统的泰勒式的工作 分析已经发生了很大的差别，成为职务分析领域研究的新的课题。 h 公司是国内冰箱行业的领军企业，其研究开发部是担负着新产品开发和技术支持工 作的重要部门。由于企业的高速发展和管理工作存在着不协调的方面，使研发部的工作出 现许多问题。通过分析，发现人力资源管理工作是整个管理工作中的薄弱环节，而要实现 人力资源管理工作的科学化，职务分析也就成为首要完成的任务。 针对研发人员知识工作者的特征，笔者通过对h 公司研发部的职务分析进行设计、调 查和实施，将柔性职务分析的成果应用于该部人力资源管理和其它经营管理实践活动中， 取键了一定的效果，饺研发部的工作能够更加顺应研发工作的特点，同时，各项人力资源 管理政策的设计也更加符合研发人员的特点，提高了研发工作的效率。 本文的研究意义在于，通过综合运用职务分析理论、技术与方法，根据h 公司研发工 作的实际情况，成功设计和实施了h 公司研发部的柔性化的职务分析，并将分析的结果应 用到组织结构设计调整、开发人员薪酬分配方案改进等各个人力资源管理实际工作过程 中。为家电行业研发部门的职务分析实施和结果应用提供了参考和借鉴。 关键词：人力资源管理研究开发部职务分析柔性 a b s t r a c t e x p e r i e n c ei nr e c e n ty e a r sd e v e l o p m e n ta n dg r o w t hh a sh e l p e dm o r ea n d m o r ee n t e r p r i s e s r e a l i z et h a to p t i m a lh u m a nr e s o u r c eu t i l i z a t i o nh o l d sac r u c i a lk e yt ob u s i n e s sc o m p e t i t i v e n e s s a nu r g e n tt a s kf o rt h e s ee n t e r p r i s e si st oe s t a b l i s hac o m p r e h e n s i v e ，r a t i o n a la n de f f i c i e n ts y s t e m f o rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t af u n d a m e n t a lc o m p o n e n tt os u c has y s t e m - j o ba n a l y s i sh a s b e e nr e c o g n i z e da st h em o s ti m p o r t a n tt e c h n o l o g ya n dp r o c e s s e s p e c i a l l yt h ef l e x i b l ej o b a n a l y s i sw h i c hf o c u so ni n t e l l e c t u a lp o s i t i o n si sf a ra w a yf r o mt h o s et r a d i t i o n a lw o r ka n a l y s i s a n db e c a m ean e wr e s e a r c hi s s u ei nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta r e a h c o m p a n yr a n k st h ef i r s ti nd o m e s t i cr e f r i g e r a t o ri n d u s t r y , w h o s er & dd e p a r t m e n ti s i n c h a r g i n go fs u c hi m p o r t a n tr e s p o n s i b i l i t i e s a sd e s i g nn e wp r o d u c t sa n dt e c h n i c a l s u p p o r t b e c a u s et h ei n c o n s i s t e n c yb e t w e e nh i g hp a c eo fd e v e l o p i n ga n dm a n a g e m e n t ，t h e r ea r eal o to f p r o b l e m si nt h er & da r e a t h r o u g ht h ea n a l y s i s ，i tw a sd i s c o v e r e dt h a tt h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ti st h eb o t t l en e c ko fa l lt h em a n a g e m e n t , t om a i n t a i na ne f f e c t i v ea n de f f i c i e n tw a y o fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，j o ba n a l y s i si sn e c e s s a r y t of i tf o rt h ec h a r a c t e ro fh i g h t e c h n o l o g i c a le m p l o y e e ，w ed e s i g n e df l e x i b l ej o ba n a l y s i sw h i c h f o c u so nh o wt od e f i n et h ej o b a sas y s t e m ip a r t i c i p a t e di nt h ej o ba n a l y s i st e a mo fh c o r p o r a t i o n sr & dd e p a r t m e n t w ed e s i g n e da j o ba n a l y s i ss y s t e ma n di m p l e m e n t e di t i nt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to ft h i sd e p a r t m e n t t h ei m p l e m e n t a t i o nm a k et h em a n a g e m e n ts y s t e mf i ti nm o r ew i t ht h ef e a t u r eo fr & dp r o c e s s a n dt h ec h a r a c t e ro f r & de m p l o y e e s t h i st h e s i sd e t a i l sd e s i g na n di m p l e m e n t a t i o np r o c e s so f t h er & dd e p a r t m e n t s j o ba n a l y s i s s u c hp r o c e s s e st o o ka d v a n t a g eo fc o m p r e h e n s i v et h e o r i e sa n dt e c h n i q u e s ，a n dt o o kf u l l c o n s i d e r a t i o no fr e a l i t yo fhc o m p a n y w es u c c e e di ni m p l e m e n t i n gt h er e s u l t si n t os u c h a c t i v i t i e sa so r g a n i z a t i o na d j u s t m e n ta n dc o m p e n s a t i o nd e s i g n t h ep a p e ri sah e l p f u lr e f e r e n c e t ot a s k ss i m i l a rt ot h eo n ed e s c r i b e di nt h ef o l l o w i n gm a i nt e x t s i ne l e c t r i c a la p p l i a n c e c o m p a n i e s k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t j o ba n a l y s i s r e s e a r c h & d e s i g nd e p a r t m e n t f l e x i b i l i t y 绪论 绪论 一、研究背景及意义 当今社会已迈入知识经济时代，随着我国成功加入w t o ，使得国内企业面临更多的 国际化竞争。如何在竞争中占据主动，如何培养自己的核心竞争能力成为许多国内企业所 必须面临和亟待解决的问题。 知识经济是建立在知识和信息的生产、分配、使用和消费之上的经济。快速变化的国 内和全球宏观经济环境，激烈的市场竞争，迅猛发展的高新技术，市场需求的千变万化， 这些都需要企业不断制定和调整自己的发展战略，提高产品和服务的质量，降低成本，并 不断地进行各种创新活动。而在这些工作和活动中，发挥关键作用的是“人”，哪个企业 拥有大批高素质的人力资源，并能高效地加以利用，哪个企业就能开发、引进、采用新技 术，研制、开发出高质量产品，提供优质的服务，并运用最新的经营战略和战术去占领市 场，最终在竞争中取胜。匿而可以说，人力资源是企业的“第一资源”，是保证企业获得 竞争优势的核心能力。企业之间的竞争，已经由过去对物质资源的争夺，转而投向对人力 资源的争夺。 而对于已经拥有的人力资源如何培养，进行科学的配置，并正确地激励他们，从而提 高对人力资源的使用效率，成为许多国内企业面临的现实问题，因而建立全面完善的人力 资源管理制度也成为这些企业的当务之急。 人力资源管理是一个复杂多变的系统，由若干子系统构成，包括招聘系统、考评系统、 薪酬系统、规划发展系统、培训系统等，所有这些，都是以职务分析为基础的。人员招聘 必须知道职位的任职资格：员工的绩效考评必须明确考评职位的工作标准：薪酬设计离不 开客观全面的工作评价：员工培调必须了释员工现有韵素质和技能与其所在职位的要求存 在哪些差距：企业人力资源规划和工作流程优化等也同样离不开职务分析。总之，人力资 源管理的各个环节都必须以职务分析为基础，职务分析是人力资源管理中最基本的内容和 最重要的技术之一。企业通过开展职务分析工作，科学、高效地收集、整理和分析企业内 工作岗位的全方位信息，为企业人力资源工作的各个方面提供决策所需的依据，从听保证 八力资源管理决策的正确保证企业目标的全面。其现。因此，职务分析是任何想建、? 套 科，# 完整的人力资源管理体系的企业所必须首先完成的l 作。 绪论 二、问题的提出 h 公司是一家国内冰箱行业龙头企业，隶属于h 集团。h 集团创立于1 9 8 4 年，从一家 亏损1 4 7 万元，濒临倒闭的小厂，经过2 0 年的管理和技术创新，咀年平均8 0 的发展速度 逐步发展成为一个在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，品牌价值达到6 1 6 亿元， 2 0 0 4 年销售收入突破1 0 0 0 亿。h 集团在稳步建立起国内质量服务的知名度和消费者认可 度的同时，坚持全面实施国际化战略，产品出口】6 0 多个国家和地区，根据营业额统计， 在全球白色家电制造商中排名第四，同时入选世界最具影响力的1 0 0 个品牌。 为应对网络经济和加入w t o 的挑战，h 集团从1 9 9 8 年开始实施以市场链为纽带的业务 流程再造，企业首先在组织结构上，将原来按照产品分类的各个事业部的资金流、物流、 人力资源等支持流程独立出来，整合形成集团统一的支持流程，改变传统的企业金字塔式 的直线职能结构为职能化、信息化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流 的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。目前， 集团正在推广以员工自我经营为主体的$ b u ( 策略事业单位) ，将市场机制引入企业内部， 意在通过市场链管理模式把外龆竞争环境引入企业内部，使集田每个员工都要对市场负 责，实现自我经营，人人都内有动力，外有压力。 h 公司作为集团的基础企业，曾输出过非常多的成熟管理模式并为集团发展提供了大 量的管理人才。公司的研发部负责冰箱新产品的企划、研发设计和老产品技术改造。研发 部目前共有员工3 7 人，其中本科以上毕业3 5 人，高级工程师z 人，工程师1 0 人，从事 产品开发设计人员2 7 人，从事技术支持和辅助工作l o 人。2 ( 1 0 4 年，2 7 名设计人员开发 出了h 品牌3 2 个系列1 2 4 种型号3 1 0 万台新产品。创造新产品销售收入3 0 亿，利润2 1 亿。随着企业的不断发展壮大，产品的规格种类及市场越来越多，产品的信息、技术发展 的信息以及客户的信息往往得不到有效的管理和控制，新产品的开发设计过程中浪费在部 门问的沟通协调上的时间精力也越来越多。原来公司的职务分析都是由承担具体岗位工作 的人根据工作的具体情况填写上报，由分管领导审批后就束之高阁了，对于岗位的具体职 责分工和约束力非常有限，更没有系统的应用和定期的更新转换，这就给产生工作协调上 的纠纷留下了隐患。另外，通过对研发部人力资源管理工作的调查，我们发现h 公司研发 期在人力资源管理开发方面尚存在一些问题： 问题一：招聘过栏缺乏对没计人员j 爱质能力的了缎、目m ：收的员工大韶分是通过校园 招聘的形式招收的大学毕业生，在车间实习期结束后根据专业的类别分配到各设计岗位， 没肯时其胜任能力和与岗位配合能力的分f i 和测试。 绪论 原因分析：j 对设计岗位本身的职责要求和对任职者的能力、个性等要求不够明确， 导致招聘工作存在一定的盲目性。2 招聘方法主观性强，缺少客观的测试手段。 问题二：人员流失率高，特别是后备设计人员在三年的培养成长期内的离职率非常高。 原因分析：1 工作压力大，没有明确的工作分工和工作协调沟通途径，造成所有的产 品问题都是开发人员的问题。2 培训有效性差，对培训对象所任工作需要哪些内容及应达 到什么要求了解得不够明确，使培训达不到预翳的效果，阻碍了设计人员的成长。 问题三：很多员工认为绩效考评工作不够公正，因而影响了他们的积极性。 原因分析：l _ 绩效考评标准单，非设计开发人员人为努力能控制的因素占有太大比 例，比如市场问题、公司整体政策倾向问题。 长期和基础性工作缺乏应有的考核和激励。 问题四：员工对自己的薪资普遍不满意， 看法和想法。 2 绩效的短期目标导向太强，对研发工作的 认为所得与付出不成比例，有待遇不公平的 原因分析：1 员工对自己工作的价值没有一个准确认识，对自己的岗位在公司中的地 位作用及与其他岗位的关系认识不明确。2 ，工作的额外付出太高，非设计工作以外的原因 造成的工作责任和低效工作加班等太多。工作氛围压抑，容易受到强势的压制和责骂，抑 制了创造性的发挥。3 目标的设定不是完全根据工作的实际情况，主观拔高，夸大人的能 动性，造成负激励多、责骂多而表扬奖励少，降低了员工对薪酬的满意度。 问题五：员工工作分割细致，内部的沟通协作少，考评负激励多，造成员工以各自利 益为出发点，缺少圉队协作。 原因分析：1 没有系统科学的职务分析，特别是对于职务分析的关联特征部分缺少测 评和管理，部门之间的沟通和协作缺少组织的支持。2 市场链的工资考评方式使每个人都 是一个小的市场单元，在提高管理考评的渗透和细化程度的同时，也增加了对工作的分割 意识，客观上造成了部门间工作协调难度增大，团队合作精神不足。 上述在人力资源开发管理方面存在的问题，不仅在h 公司这样的管理科学规范的大公 司存在，在我国很多企业中也是普遍存在的。当然，人力资源开发与管理的问题并不是一 个孤立的问题，它和企业的经营战略、方针和策略，企业的管理风格以及整个企业管理体 系的各个环节都有着千丝万缕的联系。引起上述问题的原因是多方面的，但其中一个最重 要、最基本的原因是人力资源升发和篱斟! 的基础工作职务分析没有，f 展，职务规范和 职务说明书内容不科学，任职者对自己的岗位职责以及所处岗位在公司中的地位和作用与 睡他岗位的关系不了解，岗f 审之间的职贵天系界定不清，p t h - f e l 发- r 许多问题，导致人力 绪论 资源开发与管理工作无法有效地开展。如前所述，职务分析的结果职务说明书和职务 规范可以为招聘甄选、薪资福利、绩效考评、培训开发等人力资源开发与管理活动提供科 学的、完整的、规范的、具体明确的信息，只有在职务分析的基础上，才能使人力资源开 发与管理活动有效进行。 三、本文的研究任务与研究方法 作者在攻读m b a 学位之前曾在h 公司长期工作，对h 公司人力资源管理和开发方面的 优势和存在的问题不足有深刻的认识，而研发设计人员作为公司最宝贵的人力资源财富， 一直存在满意度低、流失率高等问题，这些问题的存在很大部分原因是职务分析没有跟 上组织发展变革的要求，停滞不前，形同虚设，没有能够发挥其对绩效考评、薪资福利、 招聘管理的基础指导作用。作者对如何提高h 公司这样的大企业集团人力资源管理开发的 效率研究具有浓厚的兴趣，所以选择了研发设计等高科技人员的职务分析作为切入点，与 h 公司研发部领导沟通确认职务分析的方法程序和预期达到的效果，与研发部的人力资源 管理部门共同进行职务分析，旨在通过详细的调查、研究、收集、消化、评析国外的一些 理论、规范，明确职务分析的理论依据、指导思想、方法和程序等，制定一套有效的职务 分析的程序和模式，对h 公司研发设计岗位进行职务分析，为高科技人员的人力资源开发 与管理体系建设打好基础。 本文的研究任务是在h 公司研发部现有的组织结构和工作岗位设置基础上，对研发岗 位特别是一些关键岗位进行分析，并进行设计开发人员的刨新能力、沟通能力等胜任力特 征的职务分析，使工作岗位和任职者的胜任能力相互匹配。职务分析形成职务规范和职务 说明书，为公司人力资源开发与管理提供必要的信息，并将职务分析的结果应用到人力资 源开发管理的各项活动之中，具体地说是如下三项任务： 1 对h 公司研发部的现状进行调查，通过收集、整理国内外的有关资料，分析、借鉴 国内外的先进经验，制定出一套适用的职务分析程序。 2 对h 公司研发部的关键工作岗位进行职务分析并编写职务说明书和职务规范。 3 将职务规范和职务说明书的内容转化为组织结构设计、招聘甄选、培训开发、绩效 考评、薪资福利等各项活动所需要的信息，电就足将职务分析的结果应j 手i 到公司人力资源 开发与管理的实践活动中。 研究方法采j 壬j 理论研究与实证研究相结合： 1 搜集内外仃天叟献，调硷图内外育爻个, i k 的婚z 舱，学j 丁、消化、评忻、借蔡h 外 绪论 的一些理论、规范，并总结国内外优秀企业的先进经验，明确职务分析的理论、原则，以 其为指导制订在人力资源管理开发各活动中深入应用研究的方法。 2 在理论研究指导下，调查分析h 公司工作的有关信息，解决该公司人力资源开发管 理中存在的问题，提供职务分析的结果并将结果应用于公司人力资源开发与管理活动。讨 论职务分析结果在人力资源管理开发的典型活动中应用的程序、步骤、方法。 3 在实证研究的基础上，检验、修正、完善职务分析的理论、方法、程序。 第一章职务分析理论 第一章职务分析理论 首先我们就职务分析的主要内容及其在人力资源管理开发过程中的重要作用、应遵循 的原则以及其最新的理论发展趋势进行一下回顾分析。 第一节职务分析及其重要。l 生 一、职务分析的主要内容和结果 在进行职务分析方面理论概念的回顾之前，我们必须对职务分析和工作分析两个关系 密切的概念进行深入理解和区分。工作分析( w o r ka n a l y s i s ) 是对特定的任务和工作要素 以及其与该任务或要素的执行人的能力的匹配性的研究。在这个过程中，强调的是任务。 职务分析是对组织中特定的职位以及承担该职位工作的人的分析。强调的是具体的职位。 但二者是具有同一渊源的，都是对组织中人、事分析及匹配的研究，在分析的过程、方法 等许多方面都是相同或相似的。 职务分析是人力资源管理的第一个主要环节，职务分析的过程和结果是进行其它人力 资源管理工作的基础。关于职务分析的概念，尽管从不同的角度和侧重点，众多学者对其 的描述不太一致，但是对职务分析概念的内涵和外延基本相同。 e r n e s tj m c c o r m i c k 在j o ba n dt a s ka n a l y s i s ) ) 一文中认为，职务分析就是“获取与职 务有关的详细信息的过程”。1 1 1 w a y n ec a s e i o 则是这样描述的，职务分析就是“与此相关的一道程序，通过这一程序， 我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人( 从技能和经验的角度来 说) 适合被雇佣来从事这一工作。【2 1 萧鸣政教授认为“职务分析，简单一点说，就是人力资源在短时间内，用以了解有关工 作信息与情况的一种科学手段。具体一点说，职务分析是一种活动和过程，它是分析者采 用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关岗位工作的信息，为组织特定的发展战 略、组织规划，为人力资源管理以及其他毹：理行为服务的一种管理活动。”【j 余凯成、程文文、陈维政等学者认为职务分析魁“对组织中某个特定_ r ：作职务的| 的、 【蔓】。暑蒙馋a 话伊等， 、，j 资源管婵：赢得竞争忧并16 2 贝，凡咒人 小版孔2 0 0 1 _ 【跫】 ：# 堪新钞 、j 资源善理o ，! i ；呃凡xj 、4 。：j 慑f 1 ，q 年 。r q 段。! 作分 的方法j f 朱j 】2 虹k 氏 。7 j & f i 2 0 0 2 第一章职务分析理论 任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对 该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。”【4 】 本文认为，职务分析是为了给企业的管理活动提供有关工作方面的各种信息而进行的 一系列职务工作信息的采集、分析、综合和规范活动。它通过对工作的目的、任务、职责、 权力、关系、环境、承担者条件等各种信息的综合分析，确定工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。职务分析的过程包括两个方面：一个是职务工 作本身，即对岗位的研究。要研究每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任 务，以及它与其他岗位之间的关系等。所形成的信息编制成职务说明书。主要包括任务、 职责和责任，即t d r s ( t a s kd u t yr e s p o n s i b i l i t y ) 。二是人员特征即任职资格的研究。 研究能胜任该项工作并完成目标的任职者所必须具备的条件与资格，包括理论知识、专业 知识要求；工作经验、操作经验要求；操作能力( 技能) 、决策能力、创新能力、组织能 力等要求；责任心、胸怀、挫折承受力等心理要求。分析所形成的资料是职务规范。也就 是说职务分析是对客观的工作岗位任务的分析研究与对主观的承担岗位工作的人的分析 的综合研究。包括知识、能力、技能、动机以及行为表现等，即k s a o s ( k n o w l e d g e ，s k i l l s ， a b i l i t i e s ，o t h e r s ) 或者k s a i b s ( k n o w l e d g e ，s k i l l s ，a b i l i t i e s ，i n c e n t i v e s ，b e h a v i o r s ) 。 职务分析的目的，是收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细 资料，为人事决策提供依据。具体来说，在于了解工作的五大特征。 1 职务的输出特征。即一项职务的最终结果表现形式，如产品、劳务等。这是界定职 务任务和职务责任的基础，也是确定职务绩效标准的必要前提。 2 职务的输入特征。指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括物质、信息、规 范、条件等，这是界定职务工作内容来源和职务工作条件的基础。 3 职务的转换特征。一项职务的工作内容是如何从输入转换为输出的，转化的程序、 技术、方法是什么，在转换过程中人的行为、活动有哪些，这是界定职务工作方式的基础。 4 职务的关联特征。每个职务在组织中的位置是什么，包括对内部的群体协作关系、 上下级行政隶属关系、监督制约关系等，为什么设置该项职务，它的价值是什么? 它在实 现企业整体目标和承担个人目标中有何作用? 职责职权是什么? 职务对人的体力、智力有 什么要求? 这是界定职务关系和任职资格的基础。 5 职务的动态特征。每个职务在一定条件f 有u 寸足重复的。但实际上，每职务的内 容部魁不断变化的，称之为职务的“动态性”，在职务分析一h 要考虑三个方面的可变闪素： 。l 采m 成i ? 之支陈嫩政凡j j 镪源琵璀，9 5 贝夫j 主埋jj 、学敝f | 2 0 0 l ；l 第一章职务分析理论 时间因素、人员因素、情境因素。如果不考虑使工作动态变化的潜在因素的作用，不仅会 对人员配备过程的各个阶段产生不利影响，而且也对任职者的工作效率有不利影响。 职务分析的直接结果就是产生职务说明书、职务规范，摄后形成职位分析结果。职位 分析结果是关于职务执行者实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。 【5 j 它包括两个方面的内容： 1 职务说明书。职务说明书又称职务描述，指用书面形式对组织中的各类岗位的工作 性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求。f 6 1 它应该说明任职者应该做些什 么、如何去做和在什么样的条件下履行职责。一份好的职务说明必须包括该项职务区别于 其他职务的信息，提供有关工作是什么，为什么做，怎么做以及在哪里做的清晰描述。它 的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职 权，有助于员工的录用、考核和培训等。职务说明的基本内容包括职务标识、职务概述、 职务责任与任务、职务联系、职务权限、职务的绩效标准、工作设备、工作条件和环境等。 在实际的职务分析实施过程中，可根据职务分析的目的对职务说明的内容进行调整。 2 职务规范。职务规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项职务所必须 具备的资格与条件。 7 1 职务规范说明一项职务对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性内 容来推断任职资格，可以使用两种方法：是根据分析者经验判断若要做好这项职务，某 些项目( 教育、资历、智力、个性等) 所应达到的最低标准；二是采用比较精确的统计分 析方法，即先认定若干影响工作绩效的因子( 个人条件) ，再根据企业以往的记录分析绩 效因子与员工绩效的关系，确定任职资格标准。由于后一种方法实际分析及应用上比较困 难，所以多用于研究机构的分析，而企业组织则很少采用。 二、职务分析在人力资源开发和管理中的地位与作用 在知识经济时代，企业间的竞争从根本上说是人才的竞争。人力资源是任何组织的第 一资源。经济学家把为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素统称为资源。这些资 源通常分为五大类：自然资源、资本资源、信息资源、时间资源和人力资源。其中，自然 资源、资本资源、信息资源、时间资源都需要由人来认识、发掘、运用，只有在人力资源 的作用下，它们才能被赋予活力，才能创造财富。因此，企业管理工作的重心也已经从以 【蔓】加c i ! 德斯勒，人力资源管理j ，2 l j n 人【人学出版利，1 9 9 9 午 训，驯1 1 、j 1 引u ；，i 。1 分析实眷手册，抓l k 呲搬r 、i ： j 爆利2 0 0 2 年 舶1 置【“、zb ：u j ，if 1 分村r 实务 埘# ， 2 6o ! ， l 坂r 此。上版仕，2 。n 2 年 第一章职务分析理论 往的生产管理和营销管理转向现代的人力资源开发与管理。人力资源的开发与管理已成为 企业的一项战略性管理工作，占有越来越重要的地位。企业要想发展，就必须形成引才、 选才、育才、用才、留才的良性机制，就必须建立一套完善的人力资源开发与管理体系。 人力资源的开发与管理包括招聘甄选、培训开发、薪资福利、绩效考评等一系列活动，而 这些具有内在联系的人力资源开发与管理活动都是在职务分析的基础上进行的，职务分析 是一个“服务平台”，是指导和保障人力资源开发与管理其他功能运作的基础工作。职务分 析所提供的信息通过职务说明书和职务规范为其他人力资源管理活动提供了指导。职务分 析的结果是进行科学的人力资源管理和开发的基石，没有系统、科学的职务分析研究，就 不可能建立选人、用人、育人、留人的完善的开发激励机制。职务分析为人力资源管理开 发提供了大量的精确的内部信息，从而为人力资源管理的决策和管理标准的制订打下了良 好的基础，职务分析获得的信息在规划和协调几乎所有的人力资源管理开发过程：人力资 源规划、招聘、培训、绩效考评、薪酬设计等都有重要的作用。 ( 一) 招聘与挑选 要识别和雇佣最适合要求的求职者，对每一个招聘职位要有相应的标准，即：成功地 完成某项工作所必需的知识、技能和能力。有了这些信息后，一方面，组织可以据此选择 或开发恰当的挑选工具，如：面试的问题和测验等，以获取求职者相关知识、技能和能力 的水平。并最终对求职者进行评审和筛选；另一方面，求职者根据翔实的工作描述，与自 身条件和发展要求相对照，他们就能够做出是否接受该工作的知情选择，从而在招聘环节 就为组织减少了人员不稳定的可自甚性，在一定程度上降低了公司未来的员工流动率。 ( 二) 对员工的培训和发展 公司可以使用职务分析的信息确定培训的需要、培训的内容，评价培训的有效性。将 现有员工的工作水平和行为表现与该职务的工作要求相对比，如发现差距，则考虑员工是 否在完成该项工作所需要的知识、技能和能力方面有欠缺，是否可以通过培训来提高。一 旦存在培训需要，就根据职务分析对该职位的具体要求，确定提高其工作绩效的知识、技 能和能力的培训方案和内容。对培训有效性的评价，是把参加过培训的员工的绩效水平与 所期望的在职务分析过程中被具体规定过的绩效水平以及培训前的绩效水平进行比较。对 于员工来说，明确的职务分析，也为其自我检查确定了衡量标准，自我发展确定了明确方 忍，从主观上能积擞参加员工培训，提高工作绩效，从丽使公司减少对不合格员工的鳐职 率。 ( 三) 绩效评fo 第一章职务分析理论 从职务分析中获得的信息是对员工进行绩效评估的重要依据。一个有效的绩效评估系 统必须拥有清晰、现实、充分的绩效标准，是根据员工在实际工作中的具体表现进行评估， 对一个职位所做的科学的职务分析正好就能对该工作的要求提供一整套的清晰、现实、充 分的描述，以此为依据设定的一系列绩效评估标准会避免标准模糊，标准走样或标准欠缺。 对于被评估的员工，这样的评估标准是公平的，对于他们的工作行为具有指导意义，而不 公平的绩效评估会增加员工的不满意度，导致员工的频繁流动。 ( 四) 报酬决策 许多公司都把每项工作对组织的相对价值或重要性作为薪金比率确定的基础之一，而 工作价值一般要通过技能水平、努力、责任和工作条件之类的重要因素去评价或评定，职 务分析所提供的信息因此被用来作为工作价值评价的基础。 人力资源管理开发过程中的各项活动都离不开职务分析所得出的结果的支持。如果没 有对企业岗位层次结果及人员状况的了解，就不可能做出合理准确的人力资源规划。如果 不知道某项工作所必需的胜任条件，那么员工招聘和选择就将是漫无目的的。而根据现任 职位人员与工作规范指出的某项工作所需要的特殊知识、技能或能力的差距，就可以明确 地发现培训和开发的需求及方向。在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了 解其对于公司的相对价值，而工作的量化分析则提供了这种衡量的标准。当进行人力资源 研究时，职务分析信息为研究者提供了一个研究的起点。例如，当人力资源管理者要确认 区分出色员工和平庸员工的因素时，研究者就只需研究那些有着同样工作说明和规范的员 工，从而分析出胜任力的要求，为组织配备最合适的人员。同时，完整的职务分析资料为 有关升职、调动和降职的决策提供了科学的依据，对支持雇佣实践中的合法性尤其重要。 把个人的技能与愿望与组织内已经存在或即将出现的机会匹配起来，使职务分析的结果与 员工的职业生涯开发紧密结合起来，可以避免不必要的人才流失。例如，有的员工因为外 部的职位吸引而离开，但其实通过职务分析可以发现，企业内部也完全有类似的职位空缺。 所以，职务分析是人力资源管理开发活动的基础，是人本管理的必要条件。职务分析在人 力资源管理开发活动过程中的作用详见图1 1 ： 第一章职务分析理论 图i 1 职务分析在人力资源管理和开发中的作用图 资料来源：【美】斯蒂芬罗宾斯组织行为学中国人民大学出版社，1 9 9 7 年。 三、职务分析应遵循的原则 ( 一) 科学原刚 职务分析的结果将应用于企业管理的各个方面，是高层领导决策的依据，对组织发展、 组织目标的实现有重大影响。因此，保证职务分析的科学性至关重要a 这不仅要求职务分 析者采用科学的职务分析方法，以高度的责任心投入到职务分析中去，也要求对职务分析 的实施要确保收集的信息是客观、真实、有效的。 ( 二) 系统原则 组织中每一个职位都不是孤立存在的，而是整个组织系统的一部分。因此在对职位进 行分析的过程中，不能仅仅从静态的角度分析某个职位的特征和任职资格，还应分析这个 职位在组织中的位置，以及同其他职位的l ：作酲系，这样才能从总体上把握这个职位的全 部特镊，、，1 莳企业的工作流程皋j 工作方式发生了很大f ) 变化，从前那种不弱职位问1 f 份分 工界限划分很明确的生产方式已不能适应社会，产力的发展要求，现在的工作分 多腻r 集柬分卜返就要求在实施职务分析时，必；f ! 寿消陔职位同其他职f 世的i i 作联系，这什 第一章职务分析理论 方能系统地分析组织的整体工作。 ( 三) 动态原则 当前企业处于一个充满变化的环境中，随着生产技术、客户需求、市场环境、企业战 略意图的改变，企业必然将经常性地对组织结构、生产方式加以调整，以适应不断变化的 环境。所以职务分析工作决不是一劳永逸的事，而应是基础性、常规性的工作。职务分析 的结果不是一成不变的，要根据实际情况及时加以调整。 ( 四) 参与原则 职务分析一般由人力资源部主持实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事 情。职务分析是一项基础性的管理工作，它需要各级管理人员以及员工的广泛参与。个 企业进行科学的职务分析不仅会促进人力资源管理工作，而且会有利于促进生产；不仅会 有助于企业实现自己的财务目标，而且有助于建设良好的组织气氛。职务分析需要高层领 导的重视，所有业务部门及员工的大力支持才能成功。 ( 五) 应用原则 企业经过职务分析，形成职位说明书以后，如果仅仅将其束之高阁，那么职务分析就 没有意义了。实施职务分析所收集的信息，所编写的职位说明书应用于企业管理的各个方 面。企业无论是进行流程再造组织机构变革，还是进行工作设计、绩效考评、薪酬设计、 人员招聘、培训等都应仔细研究经职务分析所收集的信息。 四、职务分析的发展趋势 随着社会的发展，现代组织所面临的环境正发生着巨大的变化，越来越多的不确定因 素，不可避免的内外竞争，以及社会大环境的变革，迫使组织必须做出相应的调整：越来 越多的组织抛弃了以往传统的层峰型结构，同时任务导向的团队日渐增多，这就对如何重 新设计职务分析、工作结构提出了新的要求。目前，如何使职务分析更好地适应现代组织 的发展战略，已经成为人力资源管理研究的新的发展方向之一。职务分析的最新发展主要 有以下几个方面的内容： ( 一) 要求从静态岗位职务分析到系统的职务分析。以往的职务分析缺乏系统的、动 态的观念。职务分析只是针对静态的单个工作岗位，缺乏对组织内部工作任务描述的整体 性、系统性，在丁= 作中，容易导致员工对组织总体的任务、目标缺乏准确的把握，难以实 现协调配合。同时现代化的生产力式更强调团队学习与合作，如1 j 增强t 作团队的集体绩 效干兀凝聚j ，避免过分强化任职冉个人1 作职责，造成认为一作边界的倾向，i 面且现代纰 第一章职务分析理论 织中随着工作丰富化，扩大化的管理理念深入人心，员工不再总是从事固定、单一的岗位 工作。同时组织内的工作岗位也会随着组织发展的要求而相应调整。 ( 二) 强调工作与人的和谐匹配。以往的职务分析对任职者资格的描述多局限于学历、 经验、一般技能的要求，对于创新能力、沟通能力等非常重要的胜任力特征鲜有描述和研 究。该职务工作绩效优秀的任职者具有哪些突出的特征? 相比较那些在岗位上表现平庸的 任职者来说，他们又在能力和个性上有什么统计特征上的差异? 对该岗位的工作相关入， t e 如内部的被服务对象、外部的顾客、下属、上级等的普遍调查的结果对胜任力有何反映 和要求? 这些特征可能并不能从工作职务上直接得出，但通过多方面、多角度的分析调查， 我们可以得到相应的数据来更好地描述任职者的资格要求。而如果将这些分析的结果运用 到对人员的招聘筛选、人力资源的开发等过程中，将会对组织以及个人的职业生涯设计发 展产生重要的影响，对于提高企业的竞争优势，促进人力资源结构的优化和人力资本的增 值都有重要的意义。 ( 三) 职务规范的描述强调个性因素和动机诱导 在企业管理领域，公司往往非常重视发挥蕴藏在职员中的巨大能力和潜质，使之产生 以一当十的乘数效应。有了完善的秩序还要求“合适的人在合适的位置上”。因此，现代 的职务分析中，在保留原有的知识( k n o w l e d g e ) 、技术( s k i l l ) 、能力( a b i l i t y ) 、即k s a 因素外，还增加了对特定岗位工作人员的个性( p e r s o n a l i t y ) 描述以及动机诱导要求 ( i n c e n f i v e ) 。 ( 四) 要求职务分析更加关注团队合作 传统的职务分析关注的是孤立的各个职位的任职者，而现代化的生产方式更强调团队 学习与合作。当前，面对千变万化的内外环境，企业必须在内部建立合作、协调机制以提 高效率。因此，在进行职务分析时，必须避免过分强化任职者个人工作职责，造成人为的 工作边界倾向。现代的职务分析应注重任职者之间的协作，研究工作任务之间的相互依存 关系，应有利于增强工作团队的集体绩效和凝聚力。现代的职务分析必须鼓励员工的全员 参与，因为这涉及组织内的每一个成员。 ( 五) 要求从描述性的职务分析到预测性的职务分析 当组织内出现新的工作岗位或组织内部正在实施重大变革的时候，描述现实式的职务 分析就不能适应组织变孳的要求。现代的职务分析要求承担预测的功链，即预测霉实现组 织战略目标要求各个工作职位需要履行的工作职责。这种方法着力于分析存组织向临新的 战略目标叫的1 _ 作特征，冈而被称为战略1 r f ：彤l 务分 i 。同时，战略性的职务分析也j , s 求柬 第一章职务分析理论 的任职资格提供了具体的要求，不再局限于现在的工作职位所需要的知识、技能、能力和 其他个性特征，而是要求员工具有很强的学习能力，不断掌握新技术，才能胜任未来的工 作要求。在分析员工的任职资格的时候，要有前瞻性的眼光，刺激员工的学习动力，借此 提高组织快速反应能力。 第二节柔性职务分析 一、现有职务分析的局限 职务分析作为组织获取与工作要求有关的详细信息的必要工具，是实现组织工作要求 与个人素质之间的相互匹配，实现高质量绩效的必要步骤。人力资源部门的各种活动，比 如职务结构再设计、人力资源规划、甄选、培训、绩效评价、职业生涯规划以及工作评价 等都需要通过职务分析获得某些类型的信息。然而，目前大多数企业所进行的针对管理岗 位的职务分析却并没有取得多少实际的效果，职务分析及所形成的职务说明书和职务规范 不能为实际的决策提供支持，最终成为了“中看不中用的花瓶”，丽工作分析也成了毫无意 义的“造文件运动”。 造成职务说明书的“花瓶”现象以及导致职务分析缺乏实际指导意义的原因是多方面 的，其中既有客观原因，同时更重要的还是主观因素，具体主要有： ( 一) 管理者对工作变化缺乏深刻认识 时代总是在向前发展，人们的认识总是在不断地提高，社会需求同时也在不断地变化， 任何一个企业要想在同行中赢得竞争优势，都应时刻关注市场需求变化，及时调整自己的 工作内容。企业管理者如果对工作不断变化的现状认识不够，仍然持“工作是静态和稳定的” 观点，不能对职务分析进行及时的分析调整，那么，他所设计出的职务说明书必然是僵化 的、过时的。 ( 二) 缺乏对知识型工作特点的认识 知识经济已经成为2 1 世纪新的经济形态。知识工作与知识工作者成为企业价值创造 的主体，知识工作相对于传统的工作而言，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质和 基础、对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上部发生了变化，这对职务分 析本身及职务分析的方法提出了挑战。如果任j k 仍然采_ _ i j 以前消极的职务分析方法，则其 结聚不会确a 多的使用价魄一 职务分f j i 的 爰 1 的辽认u ：了解职务的输入、输出、转换、艾联特征并将定鞋的分析 i j 第一章职务分析理论 资料用于岗位绩效、薪资、培训等方面的设计。但是对于知识工作员工来说，由于他们工 作内容的确定性、重复性较小，而创造、发挥的空间比较大，所以用传统的工作分析的方 法进行定量的统计、记录和分析并形成固定例行工作规则是不恰当、不适用的。相对更侧 重于他们的工