（工商管理专业论文）营销渠道的创新与整合.pdf

营销渠道的创新与整合 摘要 f 经济、技术、竞争、文化等外部环境的变迁对传统的营销渠道结 构、形式产生了巨大的影响，也推动了营销渠道模式的发展与创新。 在全球经济一体化，竞争激烈化，消费者成熟度提高到一定程度的今 天，传统的营销渠道模式在效率、成本、可控性等方面的劣势日益突 出，曾经被忽略的营销组合要素之营销渠道开始为人们所重视， 并成为企业决胜市场的战略竞争优势。在新经济时代，传统的以产品 为中心的营销渠道正在向以顾客为中心的营销网络过渡，而科技的发 展，尤其是因特网、电子通讯技术的发展为这一变化提供了条件。渠 、 道创新将成为2 l 世纪的市场发展阶段r t l 国企业面临的重大战略课题。广、 本文从生产者的角度，通过介绍国外企业渠道运作上的创新模式，对 新旧营销渠道模式、理念的进行了对比分析，并且提出了新旧渠道模 式组合运用的理论上的可行性方法。同时通过对国内家电行业的渠道 运作模式的分析，对渠道的创新以及新旧渠道模式的整合方法进行一 些探讨。 - - - 关, n t 词 营销渠未竞争优彰创新，整合，价值链，因特网，呼叫中心， 合作伙伴 m a r k e t i n g c h a n n e li n n o v a t i o na n d i n t e g r a t i o n a b s t r a c t t h ec h a n g e si ne c o n o m i c s ，t e c h n o l o g i e s ，c o m p e t i t i o na n dc d t u r eh a v ee x e r t e d g r e a t i m p a c t s o nt r a d i t i o n a l m a r k e t i n g c h a n n e lm o d e l sa n d s t r u c t u r e s ，p r o p e l l i n g t h e c h a n n e li n n o v a t i o na n d d e v e l o p m e n t i nt h e c h a n g i n g e n v i r o n m e n t i n t o d a y s m a r k e t p l a c e s ，g l o b a l i z a f i o n o fc o m p e t i t i o na n dr a p i d t e c h n o l o g y e v o l u t i o nm a k e v i r t u a l l ye v e r yp r o d u c t b e c o m e c o m m o d i t y t h ei m p o r t a n c e o f p r o d u c t - b a s e d d i f f e r e m i a t i o na st h ep r i m a r ys o u r c eo f c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e h a sd e c r e a s e di np o w e r f a c i n g 、v i t l le v e r - i n c r e a s i n gc h o i c e so f p r o d u c t s t o d a y sc u s t o m e r sb e c o m el e s sb r a n d l o y a l t y , m o r es o p h i s t i c a t e da n dm a t u r et h a ne v e rb e f o r e t h ei n e f f e c t i v e n e s sa n d i n e f f i c i e n c yo f t r a d i t i o n a lc h a n n e lo p e r a t i o n si nn e we c o n o m ye r aa r en o t i c e da n d r e c o g n i z e db yc o m p a n i e sa n dm a k e t h e mt u r nt h e i ra t t e n t i o nt oc h a n n e li m p r o v e m e n t b yc r e a t i n ga n du t i l i z i n gn e wc h a n n e lf o r m a t st o o f f e rn e ww a y st od e l i v e rt h e i r p r o d u c t sa n da s s o c i a t e d s e a m l e s ss e r v i c e st oc u s t o m e r s t h ef a s t d e v e l o p m e n to f t e l e c o m m u n i c a t i o n ，i n t e r n e t a n do t h e r s o p h i s t i c a t e dt e c h n o l o g i e s m a k ec h a n n e l i n n o v a t i o na n di n t e g r a t i o np o s s i b l ea n df e a s i b l e m a n yn e w e rc h a n n e lt e c h n o l o g i e s s u c ha se - c o m m e r c ec h a n n e l sa n dt e l e c h a n n e l s ( c a l lc e n t e r ) o p e nu pn e w o p t i o n sa n d p r o v i d ec o m p a n i e s w i t haw i d er a n g eo fa l t e r n a t i v e sf o rc r a f t i n ga n d i m p l e m e n t i n ga n e wk i n do fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ：ac h a n n e la d v a n t a g e i ns o m es e n s e ，c h a n n e l i n n o v a t i o na n d i n t e g r a t i o n w i l lb ea ni m p o r t a n t s t r a t e g i c i s s u ef o rl o c a l m a n y c o m p a n i e s f r o ma l li n d u s t r i e st oc o m p e t ea n ds u s t a i ni ng l o b a lc o m m u n i t yi nt h e21s t 2 c e n t u r v t h i sp a p e rw i l li n t r o d u c es o m en e wc h a n n e lf o r m a t su s e d b yl e a d i n gc o m p a n i e s a b r o a d ，a n dw i l la n a l y z et h ec o m p a r a t i v ew e a k n e s sa n ds t r e n g t ho fb o t ht r a d i t i o n a l a n dn e w e rc h a n n e lm o d e l si tw i l la l s og i v eat h e o r e t i c a lf r a m e w o r ko f h o wt od e p l o y am u l t i c h a n n e l s y s t e mt o r e a c hm o r ec u s t o m e r s ，s e l lm o r e p r o d u c t s ，s t r e a m l i n e o p e r a t i o n sa n dp r o v i d eah i g h e rl e v e lo fc u s t o m e rs e r v i c e i nt h i sp a p e r , 1w i l lt a k et h e d o m e s t i cc o m p a n i e si nh o u s e h o l da p p l i a n c e si n d u s t r ya sa n e x a m p l e t oa n a l y z et h e i r e x i s t i n gc h a n n e ls y s t e m s ，i d e n t i f yt h ec h a n n e li n n o v a t i v et r e n d sa n da l s ot ob r i e f l y d i s c u s st h ei s s u eo fh o wt o i n t e g r a t et h ei n n o v a t i v ec h a n n e l sw i t ho n ea n o t h e ra n d w i t h e x i s t i n gs y s t e m s k e y w o r d s m a r k e t i n gc h a n n e l ，c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，i n n o v a t i o n ，i n t e g r a t i o n ， v a l u ec h a i n ，i n t e m e t ，c a l lc e n t e r ，c h a r m e lp a r t n e r 3 摩言 今天，几乎所有的企业都知道知识、技术、人才对企业的作用； 今天，越来越多的企业开始明白品牌、形象是企业的财富； 然而，在今天有很少一部分企业认识到营销渠道也是企业的无形资产。 当获悉小天鹅洗农机公司的营销渠道以高达l6 亿元的价值在合资中占2 0 的股份时，人们 发现f 一个崭新的世界：营销渠道的价值。 优秀企业把建立营销渠道视为企业开拓与占领市场的关键。日本松下电器的成功，不仅在于 其优质的产品，独特的促销手段，更有其数以万计、密如蛛网的营销网络； b m 公司开拓中 国市场，则从建立营销渠道起步；而i ) e l l 电脑的直销渠道模式创造了电脑行业的传奇般的 神话故事，同时又一次引起了人们挖掘营销渠道的无限潜力的关注。 的确，营销渠道，是连接企业与市场的桥梁，是沟通生产者与消费者的生命之河，通过它 生产者的产品才能流到用户。 水能载舟，亦可覆舟。 1 营销渠建 若问起“什么是营销渠道? ”0 i 一定每个人都能马r 答出来。但是对于营销渠道的功 能，人们却可以亲身体验到：想喝可口可乐不必到美国去买，走儿步路，街头小店就有； 想买台海尔冰箱也不用千里迢迢跑到青岛去，商场或专卖店就可以让你如愿。如此事例， 俯首即是。 是渠道，扣破了生产者与最终用户之间的种种屏障；是渠道，只有渠道才能将远在干里 之外的生产者与散布各地的众多的消费者连结在一起；更重要的是，渠道，作为价值系统的 组成部分，正成为现代企业建立与获得战略竞争优势的重要来源。可以说，在新的市场环境 下，营销渠道的竞争潜力及其战略地位，将越来越受到企业的关注与重视。 营销渠道，魅力无限。那么，到底什么是营销渠道呢? 1 1 营销渠道的概念 1 1 1 定义 菲利普科特勒( p h il i pk o t i e r ) ( 1 9 8 6 ) 在 营销管理卜书中对营销渠道的定义为： 营销渠道是指将特定的产品或服务从生产者转移至消费者的过程中，所有取得产品或协助转 移的个人或机构。而根据s t e r n 与e 1h n s a r y 对营销渠道的定义( 1 9 9 2 ) ：营销渠道可视为 由一群相互关联的组织所组成的，这些组织将促使产品或服务能顺利地被使用或消费，从此 观点来看，营销渠道不仅是在适当的地点，适当的时候，以适当的价格提供适当的产品，而 且是通过营销渠道成员一生产者、中间商、消费者的相互沟通，刺激并满足消费者的需求。 因此营销渠道应可视为一个相互协调的网络，透过这些网络对产品形式、所有权、时间与地 点的整合而为使用者或消费者创造价值。 1 1 2 渠道成员 商品的分销渠道中包含着一系列相互联系、相互合作的组织及个人。渠道成员首先应该 包括制造商、用户和消费者，但这两方面常常为人们忽视。首先，从制造商来看，他们制造 出产品或提供劳务，成为渠道的起点，因此必1 ；可少。其次，从用户和消费者来看，他们的 2 存在构成了渠道的终端和界面，是商品再分销渠道中的终点和接受者，因此也是商品分销渠 道4 ；口j 分割的组成部分，而不同的消费者和用户，由于其消费偏好、支付能力、地理分布等 许多方面存在着差异，决定渠道结构和活动形式出现差异。 分销渠道成员还包括： ( 一) 中间商 中间商是协助企业寻找顾客或直接与顾客交易的商业性企业，中间商可分为两类：代理 中间商和买卖中间商。代理中间商有代理商、经纪人和生产商代表。他们专门介绍客户或与 客户磋商交易合同，但并不拥有商品所有权。买卖中间商又称经销中间商，主要有批发商、 零售商和其他再售商。他们购买商品，拥有商品所有权，再售商品。中间商对企业产品从生 产领域流向消费领域具有极其重要的影响。中间商由于与目标顾客直接打交道，因而它的销 售效率、服务质量就直接影响到企业的产品销售。 ( 二) 实体分配公司 实体分配公司主要是指储运公司，它是协助生产者储存货物并把货物从产地运送到同的 地的专业企业。仓储公司提供的服务可以是针对生产出来的产品，也可以是针对原材料及零 部件。一般情况下，企业只有在建立自己的销售渠道时，才会主要依靠仓储公司。在委托中 间商销售产品的场合，仓储服务往往由中间商去承担，仓储公司储存并保管要运送到下一站 的货物。运输公司包括铁路、公路、航空、货轮等货运公司，生产企业主要通过权衡成本、 速度和安全等因素，来选择成本效益最佳的货运方式。因此，仓储公司的作用在于帮助企业 创造时空效益。 1 2 营销渠道的作用 1 2 1 渠道成员的职责： 渠道成员的职责大致有以下几种 销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新客户、市场推 广、维系市场 广告：广告策划、广告费用支出、媒体选择、广告播放、广告效果评价 实体分销：订货、订单处理、送货、提货、运输、库存、仓储设施、安伞存货量 3 财务：融资、信朋额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款 渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市 场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急求助 客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户同访、意见 处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理 渠道规则：合同、信誉保证、经销商利益保障、谈判、制订、实施、监控、执法、 修订、渠道关系调整、品睥维护 奖惩标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉 1 2 2 渠逝的流翟 产品在从生产者想消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这 些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些流程将渠道成员有机的联系在一起，渠道流程 的关键环节主要有： 物流：是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利地到达消费者 的系列活动，最重要的功能是完成产品实体的转移 所有权流：涉及产晶所有权的流向，产品只有交付给消费者，才会完成价值的让 度 资金流：涉及厂家的资金政策以及与商家和消费者、客户的资金往来 信息流：信息是厂家生产经营的指南，信息流管理主要涉及销售信息的收集、处 理、应用，各环节及渠道成员之间的有效沟通 促销流：向客户施加影响的各种活动，如：市场推广、广告、现场展示、推销等， 目的是增加产品销量 谈判流：渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还 价、沟通协调 如何将产品在适当的时间、以适当的方式运至适当的地点货交至所需要的人的手中，所 涉及的就是渠道流程的管理问题。 1 2 3 粱道的功能 4 j e 利普科特勒( p h i li pk o t le r ) ( 1 9 8 6 ) 在 营销管理 一书中对营销渠道功能的解释 主要是针对中间商而言的，事实 t 渠道应该还包括生产者与消费者。就渠道的功能而言， 我_ f l n j 以把它们分解成以下几个部分： 促成交易： 信息：市场信息的搜集与传递 促销：对产品进行广泛的有说服力的沟通 接触：挖掘潜在客户并进行沟通 提供产品：根据客户需求提供产品 谈判：就产品价格及其它条件达成协议，以完成产品所有权的转移 实施交易： 实物配送：运输及仓储 融资：完成渠道任务的资金来源与使用分配 风险承担：在执行渠道任务中承担有关的风险 交易后： 服务：保证客户的满意度 信息：信息反馈 在营销渠道功能的实现过程中，生产者、批发商、零售商、消费者以及其它渠道成员， 出现在渠道的流程中，就必须承担一种或多种功能：库存、生产产品、货出售、产品分销、 售后服务以及为客户、消费者提供商业信用等。在产品从生产者到消费者的过程中，营销渠 道的上述功能是必须执行的，问题是有谁来执行，或者是通过何种媒介执行，才能更高效率 地履行其职责，满足消费者的需求，获得最大的敛用和利益。从某种意义上说，分销渠道的 发展在很大程度上是由于发现了，或者说创新了更为有效的职责分配的方法，从而使渠道所 涉及的五种流程，在营销活动的各个参与者之间有效组织与顺畅运行，从而从整个价值系统 的有机整合中，建立整体竞争优势，提升企业的竞争能力。 1 3 营镇渠道的战略竞争优势 1 3 1 价值系麓与竞争优势 ( 一) 价值系统 美国哈佛大学的迈克尔波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、配送和辅助 其产品的过程中进行活动的集合体，而企业的竞争优势j l ! j 源于其人力资源开发、技术开发、 采购、后勤、生产销售、服务等所进行的基本活动和辅助活动。他把这一系列活动称为“价 值链”，而对“链”各环节、各方面的价值创造过程则称为“价值链营销”。企业的任务就是 要检查每个“价值创造活动”中的成本和绩效，并寻求改进。其成功不仅仅依赖于每个部门、 环节的工作绩敛，还有赖于各个部门之间的协调程度。企业除自身的价值链外，还需通过其 供应商、经销商和最终顾客的价值链寻求竞争优势。只有内部价值链和外部价值链自身及二 者之间的和谐统，才能使顾客让度价值最大化，进而使企业获得最大利润。价值链营销就 是围绕“顾客让度价值最大化”而从事的一系列价值创造活动，“顾客让度价值最大化”就 成为价值链营销的核心要素。 顾客让渡价值= 顾客总价值一顾客总成本 这里，顾客总价值是指顾客购买某一种产品所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务 价值、形象价值等：顾客总成本是指顾客为购买某一产品所付出的一组代价，包括货币成本、 时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买商品时，总希望把有关成本包括货币、 时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需 要得到最大限度的满足。因此，顾客在选购商品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分 析，从中选择出价值最高、成本最低，即“让客价值”最大的商品作为优先选购的对象。而 顾客价值的大小既取决于企业自身的价值创造系统( 小系统) ，同时也取决于企业与供应商、 经销商和最终顾客组成的价值让渡系统( 大系统) 。 6 图卜1 企业内部价值链 图卜2 价值系统 ( 二) 竞争优势 竞争优势，间而言之，就是企业在某些重要的事上，相对于其现有的或潜在的竞争对手 而言，做得更好。 迈克尔波特尔价值链模型为我们分析、发现、挖掘企业内部的竞争优势提供了非常有 用的工具，它将企业的整个运作过程分解为相互联系、相互作用的战略性的活动，以理解、 认识企业运作过程需要发生成本的活动，以及企业现有的或者潜在的差异化竞争战略的来 源。尽管同一行业的不同企业可能具有相同的运作过程( t h es a m ec h a i n ) ，但是企业可以 通过价值链以及其连接点的差异化，来获得竞争优势。也就是说，企业可以通过在某些重要 的具有战略性决定作用的关键活动上，比竞争对手做得更好，或更具成本优势，那么，企业 就具有了竞争优势。 迈克尔波特尔在竞争优势一书中还指出：企业本身的价值链与上游价值链一供应 商价值链，下游价值链一渠道价值链、消费者价值链构成了整个价值系统( v a l u es y s t e m ) ， 7 企业不仪可以通过优化自身价值链获得竞争优势，而且可以通过优化整个价值系统来获得并 维持竞争优势。 让我们回忆f 过去的十儿年中，企业围绕竞争优势所进行过的种种努力，这些努力曾 绎创造了一些优秀的企业。然而在信息时代它们是否还会再造辉煌吗? ( 一) 以产品为中心的竞争优势一首先，在科学、信息技术高速发展的今天，任何产品 都有被模仿、替代的可能，除非企业拥有十分强大的新产品开发与创新能力，不断的推出满 足消费者需求的新产品，而这样的公司毕竟是风毛麟角。即便如此，你的竞争对手一旦了解 你在做什么，他们就可能拷贝你的产品，或者生产出替代品，并以更快的速度、或许更好的 方式推向市场。比如，p & g 花了近十年的时间，研制与完善它的二合一洗发水，但在小到两 年的时间内，它的绝大多数的竞争对手都先后推出更新配方的产品。 另一方面，技术的发展及竞争的激烈，促使产品不断的推陈出新，从而使产品的生命周 期越来越短，现在的产品竞争优势也不再是以年计算，而是以月、周、甚至是天来计算的。 因此，对于大多数的公司丽言，在产品日趋“同质化”的今天，各生产者之问的竞争就不仅 仅是产品形体、功能本身的竞争，而是产品形体所能提供的附加利益的竞争，单单以产品为 中心的竞争优势的建立与维持，不是最后的答案，道理很简单一他们不会永远存在。企业 必须创造新的可持续的竞争优势，比如：以客户为中心增加产品的附加值，为消费者提供 超出其预期价值的价值。作为附加利益重要的和主要构成要素服务的范围、程度、质量 一定制设计、送货和准时制后勤、设备安装、顾客培训、有关如何使用和安装产品的文件、 维修和零部件服务、处理询问、服务的拯救和抱怨管理等成为企业创造竞争优势的工具，也 是生产厂商之间进行激烈竞争的主要武器，硬件产品曰益依赖软件服务的支持。美国哈佛商 业杂志1 9 9 9 年发表一项研究报告指出：再次光临的顾客，可为公司带来2 5 8 5 的利润， 而吸引他们再来的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。而优 质服务需要通过台理完善的营销渠道来实现，更重要的是服务的“升级换代”以及活力的充 分发挥都要在产品营销网络中完成。从这个意义上说，加强营销网络建设，扎扎实实做好市 场基础j ：作是相当必要的。 ( ：) 以低成本为中心的竞争优势通过企业流程再造的革命，今天就成本削减和效 率而言，许多公司已形成了彼此之间的均势。通用汽车公司通过成功的改进某些运作，能使 生产成本比福特低多少? 也许可以，但是这种富裕的资源是越来越难发现了。除非你身处成 本削减和流程再造风行以外的行业，那么还有机会建立以成本为中心的竞争优势。当然，企 业还是可以通过营销渠道的创新与整合，降低与下游渠道价值链的交易成本，及渠道本身的 运行成本，从而降低整个价值系统的成本，以取得低成本竞争优势。 ( 三) 以品牌位中心的竞争优势一对比与产品与价格，品牌优势是真正的可持续的竞争 优势，品牌形象来源于消费者对它的认同，是“正加正”的价值链。这种价值链受人们“口 碑传播”和“使用效果”双重驱动。如果不建立起消费者沟通的渠道，不能取得消费者的信 任，品牌价值就等于零，品牌形象的核心和归宿是用户满意度。用户满意度最大的直接驱动 力来源于对产品使用效果满意的程度，来源于产品的价值定位和由此生成的物超所值的感 受，用户满意度的另一个更重要的驱动因素是营销体系的服务水平和功能多样化，营销渠道 足构筑品牌直接同用户沟通的桥梁，是提高用户满意度的重要领域。在消费者有更多选择余 地的今天，消费者的品牌忠诚度降低，从某种意义上讲，品牌的价值仅仅是维系及良好客户 关系的一种手段，品牌需要一个更持久的优势 自过为消费者带来个性化服务与消费体验 的渠道去支撑，去传递。尤其在全球经济、i 柯场一体化今天，产品走出国门实现品牌国际 化是未来企业成功的必要前提，而拥有一个完善的，与品牌定位相适应的分销体系是品牌优 势得以持续发展的必要前提。美国著名营销学家e j 麦卡锡教授曾将分销渠道比喻为“大 炮”，意即“炮弹”威力再大，没有“大炮”也射不出去。产品就是这样，冠之以好的品牌 还不够，还需要大炮才能投向目标消费者，而且，离目标越近，命中率越商。 概括地说，企业应该以系统论的眼光，从终端用户出发，以客户为中心，跳出自身的价 值链的框框，整合、优化整个价值系统，及企业不仅要优化自身价值链，还要优化渠道商的 价值链以及顾客价值链，从整个价值系统中去发掘、创造和实施新的竞争优势。正如经济 学家杂志( 1994 年5 月号) 撰文指出的：“这一般潮流的兴起是基于这样的认识： 创造价值已不再是某个公司的特权，而是整条价值链上所有企业的职责了。”从市场营销角 度来说，企业不仅要致力于研究为市场( 目标消费者) 带来什么，而且必须花至少同样的努 力与创造力致力于如何走向市场。现代科学技术、通讯技术的发展为营销渠道创造了更多的 途径，如：因特网、呼叫中心和数据库营销系统为企业提供了广泛的选择范围：现代管理科 9 学、消费者购买行为的研究，以及市场成熟度的提高，使营销渠道的创新具备r 更广阔的思 考空间与实施可能。 1 3 2 渠道战略的竞争优势 渠道的设计与建立不仅应该适应目前的竞争环境，而且应该考虑到竞争环境的变化趋 势，因为渠道的建立与培植，相对与营销组合的其他要素而言，需要长= 的多的时间，如果说， 促销战、价格战属于战术范畴的话，那么，渠道的竞争则是战略的问题。近些年由于计算机 和通信技术的发展和普及，市场营销的理论和实践发生了很多变化，很多长期以来为人们所 熟悉和认同的做法被改变。但无论经济环境和技术条件如何变化，渠道所承担的弥合生产商 和最终消费者之间空间及信息差距的职能将长久地持续下去，商品总要从生产商通过渠道流 通到消费者手中。所以，渠道作为价值链系统的必不可少的环对丁企业核心能力的产生和 维系都将发挥重要的作用，这就使由于营销渠道所带来的核心能力将很难被替代，渠道的选 择与管理已不仅仅作为管理的职能与日常的运作，而是作为企业获取竞争优势的一个重要环 节，而高效运怍的渠道网络系统成为未来企业竞争的战略资源。 ( 一) 竞争态势 根据迈克尔波特尔对竞争优势的论述与分析，企业经营中存在两种基本类型的竞争优 势，即成本领先和剐具一格战略。随着产品的日趋“同质”化，或名说“商品化” ( c o m , o d i f i c u t i o n ) ，企业很难在产品特性的差异化上保持长久的竞争优势，而服务作为有形 产品的延伸，能够给消费者带束更大的利益和更好的满足因而越来越成为产品的一个重要 组成部分。正如美国营销学家李维特教授所言：未来竞争的关键，不在于企业能生产f i 么样 的产品，而在丁为产品提供什么样的附加价值：包装、服务、用户咨询、购买信贷、及时 交货和人们以价值来衡量的一切东西服务的范围、程度、质量等等馁成为生产厂卣 之间进行激烈竞争的主要武器，硬件产品日益依赖软件服务的支持；同时，依托强有力的品 牌优势所带来的形象价值，使顾客的价值最大化。电就是说，别具格战略将更多的体现在 顾客让度价值的差异化方面，囚此，未来的竞争态势会形成如图所示的格局。 价 值 占 口 低 服务领先者成本与服务 领先者 商品市场成本领先者 ( c o m m o d i t i e s ) 低高 效率 图卜3 成熟市场竞争态势 最终成功的企业将是位于右上角的企业，占据此位置的公司不仅产品有独特价值，而且还有 成本竞争力。要想超越对手赢得竞争优势，企业必须通过进行比竞争对手更高效率的活动或 者用创造更大的买方价值的独特方式进行活动，来向顾客推销价值。 ( _ 二) 通过渠道战略获得竞争优势 通过渠道战略获得的竞争优势： 成本领先优势： 产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，i 目戋本行为往往受到一些成本 驱动因素的影响。决定营销渠道的成本优势的驱动因素主要有规模经济、渠道成员问的 相互关系与联系等。 首先，在产品向消费者转移的过程中，许多价值活动具有规模经济性。每一渠道及其成 员的选定与布局，都应根据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力、消费行为 及盈利规模而进行，使每一渠道及其成员对其目标市场具有敏感性而采取相应的成本行 为，并提高分配与流通效率，从而获得本渠道的规模经济。同时，通过实现渠道流程中 某些活动的共同化，如：信息、物流等，提高信息与物流基础设施的利用效率，从而提 高整体的规模经济性。 其次 种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。企业内部各种价值活动 及企眦与其下游渠道商的价值活动是相互联系的通过对相互联系的价值活动的协调与 最优化，可以降低相互联系着的活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效来 源。如生产商的供货频率和及时性，是与其他渠道成员的库存量相联系的因此，必须 从渠道的整体利益出发，对此种联系进行最优化。是两者的总成本最低。 再者，企业与其他相关经营单位之间也存在这种种影响成本的相互关系，最重要的相互 关系是某种价值活动可以影响他们合用时的关系。合用一种价值活动可以提高该活动的 利用效率，从而获得成本领先的地位。任何一种商品的营销渠道在形成与运作过程中， 不该是一个排它的系统，而应是一个可以为若干企业共享的开放系统，通过某种价值活 动的合用，如：物流配送系统( 第三方物流) ，大规模的连锁经营的零售商的分销系统， 可以大大提高渠道的运行效率，降低合用的企业的成本。 因此，就生产商的渠道战略成本优势而言，可以通过优化渠道投资组合，并与下游渠道 商建立良好的合作伙伴关系，优化整个价值系统的资源配置，降低成本，并提高资源利用率。 通常来说，据有关数据统计，目前的分销渠道要占一个行业商品和服务价格的2 0 一4 0 ，甚 至更高，这个数字也反映了企业通过改善分销渠道战略提高企业竞争能力和利润率的潜力。 别具一格优势一让度价值差异化： 营销渠道可以通过多种方式为企业提供有别于竞争对手的独特性 首先，效率的独特性。营销渠道的效率的独特性可以通过对交易过程的简化，交易速度 的提高和市场规模的扩大来实现的。商品通过渠道成员的合理的有效的分工协作、通过 产权交易、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员间的合作伙伴关系，尽可能地减 少渠道的分销层次，从而简化商品交易过程的交易次数和交易程序，也可以通过对不同 渠道间的交叉整合，使渠道流程所涉及的活动与功能通过最佳的渠道方式得以实现，从 而提升商品的流通速度，最终降低消费者的成本支出，提高消费者的让度价值。 其次，满足顾客需要的独特性。营销渠道中的渠道成员、每一渠道的形成都应该依据市 场需求来确定，各个成员、各个渠道根据市场需求来确定其合理的分工协作关系，以便 能针对不同的r h 场需求，提供不同的产品一包括有形与无形，来满足不同的消费者的价 值需求。 企业叮以以加强客户顾客关系的管理( c m ) 为手段，根据消费者的购买方式偏好以及 消费者与产品的互动一心理的体验( 不同的渠道给与消费者不同的心理体验) ，来细分市场， 对不同的目标市场创新渠道模式与理念，有效整合混合渠道战略，向客户提供超过竞争对手 产品价值的、高价值差异化的产鼎。 价值优势 渠道影响方面： 特定服务 渠道整合 顾客关系等 1 4 小结 目标： 可持续的 竞争优势 效率优势 渠道影响方面： 投资组合 渠道商关系等 图卜4 通过渠道战略获得竞争优势 营销渠道，在营销学经典理论中，作为营销组合的四大要素之一，并没有引起企业的充 分的重视，在全球经济一体化，产品同质化，消费者的需求、价值观日趋个性化的新经济时 代，激烈的市场竞争促使企业开始重新认识营销渠道的在企业的竞争战略中的重要性。市场， 说到底就是网络+ 品牌渠道网络加上品牌的影响力”。一位营销专家如是说。渠道 网络对于企业的重要性由此可见一斑、渠道网络就像遍布全身的人体血管，滋养着企业的成 长。其中任何部分的病变，都可能损伤企业的肌体乃至导致生命的枯萎。 育这样一个故事：两个人在丛林中露营，突然看到一只老虎，其中个人赶紧穿跑鞋 另外一人说：“别穿鞋了! 你真以为穿上鞋子能跑得过老虎吗? ”“我不需要跑得比老虎快。 我只要跑得比你快就行了” 很有意思的一个故事。 这个故事揭示丫这样一个道理：行业生存空间很窄，胜者为王，败者为寇。谁先跑出第 一步，谁的生存概率就大一些；谁能首先投身于“渠道革命”，谁就会淘得第一桶金。 营销渠道创新与整合将成为2 1 世纪的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。 1 4 2 渠建模式 j f 如市场营销没有公式一样，构建营销渠道也没有一成不变的、统一的模式，渠道模式 的选择与决策不仅随着经济、技术、社会文化、竞争和法律政治等外部环境的变迁而发生变 化，而月不同的竞争环境、不同的产品特征以及消费者的购买行为的差异性等微观环境也影 响着营销渠道系统的结构形式与运作方式的选择，而环境的变化同时也推动了营销渠道的创 新与发展。啦消费品与产业产品的营销渠道模式而言，由于产品本身的特点，消费目的与购 买特点等具有的差异性客观上决定着两种产品的渠道模式存在一定的差异性，但另一方面， 消费品与产业产品的渠道模式，由于同样受到各种影响因素的不同程度制约与推进，其创新 与整合，在总体思路及其目标上具有一定的相似性，本篇论文以对消费品的营销渠道探讨为 切入点，从消费品的渠道模式的发展与变化谈起旨在抛砖引玉。 2 1 传统营销渠道模式及其发展过程 2 1 i 传统稍集址模式 在市场经济自由竞争时期，市场商品供求关系处于供不应求的卖方市场，“生产创造消 费”，商品交换职能处于从属地位。生产商由于能为社会提供稀缺贫乏的商品而在渠道内处 于支配地位。信息的流向是由生产商流向中间商。生产商可以将自己的营销战略强加给中间 商，中间商服从于生产商。因此，传统的多层次的渠道模式在当时的市场环境中具有其可行 性并发挥了一定作用。 但是，由于传统的营销渠道是由相互独立的生产者、批发商和零售商组成，每个成员都 是作为一个独立的企业实体或个人追求自己利润的最大化。因此，在传统的渠道中，正像美 国的位学者麦克康门曾指出：“在支离破碎的网络中松散地排列着生产商、批发商和零售 商，他们在保持距离的情况下相互讨价还价，谈判销售条件，并且在其它方面自主行事。”在 这里每个渠道成员都追求个人收益最大化。而这种个人收益的最大化必然引起渠道成员的冲 突，结果由于冲突反而导致交易费用增加，收益受损。因此，就要在渠道系统中设计一套创新 的有效制度，以保证渠道成员在经济活动中确定如何受益、如何受损以及如何补偿，从而提高 流通效率，降低交易费用。 1 5 生产商 ? 批发商 j 。，誊* 零售商 。，基i 。 消费者 图2 - 1 传统营销渠道模式( 消费品) 在国外，从2 0 世纪5 0 年代以来，经济、技术、社会文化、竞争和法律政治等外部环 境的变迁对营销渠道系统的结构形式产生了巨大冲击，使渠道系统的权力、利益和信息重新 分配，从而推动了营销渠道系统的不断创新，以求达到与环境变迁的动态均衡。尤其到了8 0 年代，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类型，有 r 新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道营销系统等。 2 1 2l 主营销系麓 直营销系统实行纵向一体化的实质就在于把市场交易内部化，降低交易费用，通过生产 商、批发商的合作，在联合、生产销售、购货、控制以及其它领域内获得经济实惠。同时由 于提高了进入障碍，竞争对手进入一体化渠道花费的成本较高，保护了渠道成员的利益。国 外长期推行的代理制使经销商和生产商以合同契约的形式订立协议，使工商企业形成了长期 稳定的产销关系，便于生产商降低开拓市场搜集信息所花费的交易成本。在渠道内部通过建 立渠道领袖来管理、控制、协调每个渠道成员的利益，避免渠道瓦解而产生更高的交易费用。 营销渠道系统各成员的利益最明显体现在价格上，价格结构是渠道动力机制中的主要部分和 最敏感的部分，它决定着利润在生产商、批发商和零售商之间的分配份额。这种差异是山各 个渠道成员在渠道中的地位和权力决定的。权力的优势差别决定着生产商、批发商和零售商 的定价方式。垂直营销系统中的权利可以由生产商支配，也可以有批发商或者零售商支配。 在美国的消费品销售中，垂直营销系统中已经成为一种占主导地位的分销形式，占全部市场 的6 8 。 1 6 生产商 批 发 两 零售商 “。潼臀。、 消费意 图2 - 2 垂直营销系统 垂直营销系统的具体形式有以l c j l 2 的协同效应。 图2 3 垂直营销系统的主耍形式 2 1 4j t 蔓t 营销系统 多渠道营销系统又称混合渠道营销系统，是企业建立两条或更多的营销渠道以达到一个 或更多的客户细分市场。通过增加更多的渠道，企业至少可以获得三个好处：增加市场覆盖 面，降低渠道成本和更趋向顾客化服务。一个有效运作的混合销售渠道能使企业的销售成本 降低2 0 一3 0 甚至能降低5 0 图2 4 多渠道营销系统 1 9 事实上，多渠道营销模式是渠道战略的发展趋势，也是建立渠道竞争优势的重要途径。 现代科技、通讯技术、因特网的发展，为多渠道营销战略提供了更多的选择，消费者购买行 为的多样化、理性化、个性化为营销渠道的创新创造了更多的思考空间。面对激烈的竞争f 场，企业如何创新渠道，建立渠道价值系统的差异化与成本领先竞争优势，是企业在二十一 世纪所面临的新的挑战。 另方面，多渠道模式的管理比单一渠道模式复杂的多，如何整合多种渠道的组合是企 业面临的又一重大策略问题。 2 2 中国企业的营镇渠道发展与现状 中国经过近2 0 年的市场经济发展，许多消费品市场已经进入了成熟阶段，出现了一些 规模较大的企业集团，也孕育了一些知名品牌。竞争现实促使它们不断进行着技术、产品和 推r 方面的创新，然而，在渠道方面，大多数企业沿用的仍是经营初期传统的渠道模式和管 理方式。 面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统渠道模式在效率、成本以及可控性 等方面的劣势日益突出。尽管随着市场的发展已做了一些调整，但未从根本上协调渠道现状 与渠道效率、成本优势之间的不相适应。市场环境的变化对渠道模式和管理方式提出了新的 要求，渠道创新成为2 1 世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。 2 2 1 中曩企业传麓渠道模式 中国城市的经济改革是从流通体制开始的，这项改革表现为两个方面，一是传统商业体 制和体系的改革，一是制造商分销渠道再造。 传统商业体制和体系的改革最主要表现是打破统购统销机制、机构，激活大型零售商业， 表现为大批个体从业者进入批发业和零售业。客观地说，中国工业企业的分销渠道再造，正 是围绕利用和扶持个体分销商逐步展开的。从而也形成了单一的“长窄式金字塔型”分 销模式为主体的传统分销体系。 1 生具体的操作过程中，乍产商按照产品的特点，市场流通体系的成熟度，竞争状况以及 自身的能力等，闱绕这个基本的模式e 来营建渠道网络体系的。如：以代理商取代经销商， 不对商品进行“买断”，不拥有商品的所有权，代理商在产品售山之后，按照销售额提取 定比例的代理费和佣金，以避免商品价格的失控。或名在某一区域内采用多家经销商，而不 是由一家总经销，旨在提升经销商之间的竞争。 图2 - 5 长窄式金字塔型 传统的金字塔式销售渠道体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出r 巨 犬的作用。它具有以下优势： 当企业内部没有合适人选能够担负起独立开发某一新市场的重f 【时，或者顾虑高额的市 场运作费用和新市场可能过高的进入壁垒，希望通过“当地力量”减轻进入该市场的阻力利 用当地经销商所具有的销售网络、销售队伍及销售经验，使产品的销售在较短的时间内启动 并达到可观的规模，有助于快速启动市场。 但是，在供过于求、产品进入成熟期而面临竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道本 身存在着许多不可克服的缺点： q i 产商难以有效地控制销售渠道； 多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势： 单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会 2 l 造成人员和时间 ：的资源浪费； 生产商的销售政策不能得到有效的执行落实。 其造成的结果是： 企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、渠道不畅、 终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目 标市场上，结果厂家产品的广告在电视l 天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅 产品踪影。生产者无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。 产品进入零售店后，摆放n 4 - i - 么位置、如何展示陈列、p o p 广告如何张贴、补货能否及 时等等这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促 销的效果越来越差。 厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、 降价倾销现象屡禁不绝。 厂家调动经销商积极性的成本越来越大。 2 2 2 案倒一家电( 彩电、空调、冰箱) 行业 中国的家电行业一路走来，经历了市场竞争的风风雨雨，从价格栈道服务战，竞争越来 越激烈，甚至到了白热化的程度，在此过程中，一些在竞争中发展起来的家电企业本身也逐 渐从生产单一产品到