（工商管理专业论文）海尔l公司员工流失的原因及对策研究.pdf

摘要 2 0 1 1 年，由于我国家电产业消费刺激政策到期、原材料价格及人工费用持 续上涨，导致属于劳动密集型行业的家电制造企业生产经营成本随之增加，加之 全球经济低迷，欧债危机持续，国内市场业绩下滑，使家电行业感受到阵阵寒意。 而家电行业面临的用工成本、员工流失率居高不下、缺乏核心技术及先进装备等 因素也是降低我国家电制造业竞争力，阻碍家电制造业发展的重要原因。 本文选用合肥海尔l 公司员工流失现状作为研究对象，结合我国近年来出现 并逐渐蔓延的“民工荒”现象，以及海尔集团层面人力资源政策，l 公司自身组 织结构及其企业文化氛围，运用国外经典员工流失理论，从人力资源管理的角度 分析了造成家电行业员工流失率过高的宏观因素，通过工会及人力资源部门对一 线员工所做的问卷调查，汇总导致员工流失的微观因素。通过员工满意度调查及 管理作风评议，锁定l 公司员工流失原因：对薪酬福利政策与工作氛围的不满， 无技能培训与员工职业生涯规划，管理作风与新形势的员工管理脱节，员工自身 原因导致员工流失，劳动力供给与需求的结构性矛盾。 在对宏观及微观因素进行识别、管控的基础上，提出了解决员工流失问题的 对策和措施：扭转基层管理作风、提升员工满意度，推行合理的薪酬福利政策和 的绩效考评体系，转变用工制度，取消劳务派遣制度，推行生产自动化以降低劳 动力需求，岗位多技能培训、舭划员上职业生涯，采取有效的员上招聘引进策略， 改劳务派遣为合同制等。同时积极根据集团政策转变，具体实施了上述一些措施， 取得了良性的效果，2 0 1 2 年春节后的员工流失率相比往年有了明显降低，员工 满意度显著提高，l 公司的生产运营也日趋稳定。 由于本人水平所限，本文必定会存在不少缺陷，加上l 公司对集团政策没有 影响力，且受到并不完善的集团政策框架束缚，公司缺乏人力资源管理创新的自 主性。希望本文的研究成果能够为家电企业的人力资源管理提供理论依据，一些 借鉴和影响。 关键词：海尔l 公司；人力资源；薪酬激励；员工流失 a b s t r a c t l nt h ey e a rj u s tc l o s e d ，2 011 ，d u et ot h ee x p i r a t i o no fc o n s u m p t i o ns t i m u l u s p o l i c i e s ，w i t ht h ei n c r e a s i n gr a wm a t e r i a lp r i c e ，a n dt h e 哲o b a le c o n o m i cd o w n t u m ， t h ed o m e s t i cm a r k e ta c h i e v e l n e n t 酉i d e s ，m a l ( e sh o m ea p p l i a n c ei n d u s t 拶t of e e l d e s 0 1 a t e w h i l et h e1 0 s so fs t a 或t h er i s eo fl a b o rc o s ti st h em a j o rc a u s eo fa p p l i a l l c e i n d u s t r y 1 e s sc o m p e t i t i v ea n dd “e l o p m e n tb a r r i e r t h i sp a p e rs e l e c tlc o m p a n yi nh a i e ra st h er e s e a r c ho b je c t ，c o m b i n e dw i t ht h e l a 唱el o s so fs t a f j fi nh o m ea p p l i a n c ee n t e 叩r i s ei nh e f e ie c o n o m i cd e v e l o p m e n tz o n e ， c o m b i n e dw i t h ”l a b o r e rb 黜n ”p h e n o m e n o n ，a n dc o m p a n y o w ne n t e 巾r i s ec u l t l l r e a t m o s p h e r e ，t h eu s eo ff o r e i g nc l a s s i c a lt h e o 巧o fp e r s o m l e l1 0 s s ，a n a l y s i so nt h e m a c r of a c t o r sw h i c hh o u s e h o l de l e c t r i c a l a p p l i a n c ei n d u s t 叫，h i 曲r a t eo fs t a f r t 啪o v e r 行o md i 日e r e n ta n 百e s ，p u tf o r 、) i ，a r dt os o l v em es t a f ft u m o v e rp r o b l e m c o u n t e 肌e a s u r ea n dt h em e a s u r e ：t op r o m o t er u r a lm a n a g e m e n ts t y l e ，j o bs k i l l s t r a i n i n d e v e l o pe c u ，c a r 巧o u tae 丘c c t i v es t r a t e 百e sf o rs t a f rc h o s e n ，s a t i s f a c t i o no f t h es a l a r ya n dw e l f a r ep o l i c y ；as c i e n t i f i ce v a l u a t i n gs y s t e mo fa c h i e r e m e n t ，c h a n g e t h eh u m a na 胁i r ss y s t e mi ne n t e 巾n s ea n ds oo n o nt h em a c r oa n dm i c r of a c t o r sa r e i c i e n t 讯e d ，m a n a g e m e n ta n dc o n t r o lo nt h eb a s i so ft h es t a f rt u m o v e rp r o i l b l e m ，p u t f - o n v a r dt os o l v et h ec o u n t e n n e a s u r ea n dm e a s u r e t h i sa r t i c l ea l s oh a sm a n yd e f e c t st h a tc a nn o tb eo v e r c o m e ，b e c a u s elc o m p a n y h a sn oi n n u e n c ef o r 伊o u pp o l i c y ，a n db yt h em a n a c l eo f 黟o u p i m p e r f e c tp 0 1 i c y 行a m e w o r k ，l a c ko fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti n n o v a t i o na u t o n o m y t h ea u t h o r h o p e st h a tt h er e s e a r c hc a np r o v i d eat h e o 叫e v i d e n c e ，i n s p i r a t i o na n di n n u e n c ef o r h o m ea p p l i a n c ee n t e 印r i s e m a n a g e m e n to f h u m a i lr e s o u r c e k e y w o r d s ：lc o m p a n yi nh a i e r ；h u m a nr e s o u r c e s ；w a g ei n c e n t i v e ；l o s so fs t a f f i i 第一章绪论 一、研究背景 第一章绪论 作为国内外知名的家电制造商海尔集团，用优质的产品和质量赢得了市场的 认可与业界的尊重，其背后是优秀的企业文化和规范管理，尤其是以“人人是人 才，赛马不相马”人才理念为代表的人力资源管理制度，为企业技术创新、服务 创新提供了坚实的基础。根本在于对人力资源的开发与利用，而人力资源的开发 则得益与人员观念的创新和人力资源管理与丌发体制的创新。 金融危机以来，我国家电制造业内外环境发生了巨大的变化，具体表现为企 业的并购重组，产能扩张，客户需求的多样化等。这种变化，使得一线操作工的 流失对家电制造业的影响越来越明显，人力资源的丌发和管理已经成为影响经济 发展和企业核心竞争力的重要因素。 海尔集团青岛冷凝器厂合肥分公司( 以下简称l 公司) 作为集团内部独立法 人承担着合肥园区冰箱冷凝器供应商的重要角色，随着产能提升与用工荒的显 现，每年的春节之后是员工尤其是一线操作工离职的高峰，作者所在的部门员工 总数从2 0 1 1 年春节前的3 2 8 人锐减到五月初的2 3 5 人，总流失比例高达2 8 3 5 ， 同时考虑偏高的管理人员流失比例，逐年严重的民工荒现象，以及夏天销售旺季 到来，冰箱产能翻倍的严峻现状，是摆在l 公司的经营决策和车间班组生产现实 而严峻的挑战。 二、研究意义 通过查阅相关的书籍和文献资料，发现世界上对企业员工流失的主流研究工 作以西方学者为主，并形成了丰富的成果，然而由于我国社会经济、人文环境与 西方的差异，加之管理工作本身具有较强的行业、环境依赖性，作者试图通过本 文的研究，通过阐述、分析l 公司员工流失的现状，探讨引起家电行业近年来开 始面对的招工难，流失率高等客观因素，分析企业自身的组织文化环境、人力资 源管理和个体原因等微观因素。在现实应用价值角度看来，运用现代管理工具、 评价方法，通过后期对l 公司在岗员工进行问卷调查研究，寻找出导致员工流失 海尔l 公t 可员t 流失的原i 丈l 及对策研究 的主要因素，并根据企业因素提出解决员工流失问题的对策和措施，希望为家电 行业管理者制定留人用人策略提供借鉴和参考。 研究思路与方法 通过对l 公司员工流失的现状、特征及其对企业的影响，分析了造成2 0 1 1 年度员工流失的原因，并根据现代人力资源管理，激励的相关理论，回顾公司的 发展过程，分析公司的工作岗位序列族类，通过对员工满意度，管理作风评议等 调研活动，通过对流失员工离职前谈话和在职员工的访谈，确定导致员工流失的 主要因素，并理清人员流失与人员流动的区别，区分出自愿流失和非自愿流失。 从l 公司自身立场出发，总结导致员工流失的成因及防止员工流失的应对策略。 本文将以解决近年来困扰传统家电制造业一线操作工流失问题为出发点，从 员工流失对企业造成的负面影响为落脚点，抛开长期以来形成的企业文化优越 感，组织人事、工会、后勤部门深入生产班组一线走访职工丌展联合调研工作， 通过分析员工满意度调查及管理作风评议结果，员工流失原因主要集中在对薪 酬、培训与职业发展、管理作风的不满以及个人原因，主要使用 p r i c e m u e l l e r ( 2 0 0 0 ) 模型给出的相关变量及原理进行员工流失原因的分析研 究。结合行业、部门的实际情况，形成解决一线作业员工流失问题的对策及建议。 2 第二章员t 流失相关理论研究 第二章员工流失相关理论研究 员工流失的概念 海尔的人力资源理念强调“人人是人爿。，赛马不相马”，认为人才是个动态 概念，海尔对人才的衡量，就是看其为社会和企业创造价值的大小，并将人才分 为三类，第一类人想干，也具备基本素质，本人也具有成才的愿望，但需要企业 的投入和雕琢。第二类人能迅速融入工作并立刻上手，第三类人通过其努力也可 以为企业带来巨大财富。根据企业需要对人才采用统一层级体系进行岗位管理， 将全部岗位划分为1 4 个层级，并将全部岗位划分为1 8 个族群、5 8 个序列。对 管理人员，专业人员，操作人员三种人才的职业生涯均有专门设计。 本文研究的员工流失专指l 公司生产作业一线员工的流失。员工流失是企业 员工离职的结果，是指发生在企业中的人员调整、更新时的流出部分。根据流失 的原因，可以划分为自愿性流失与非自愿流失。自愿性流失对企业自身而言，势 必会给企业带来消极影响，因为此类流失的员工往往是企业不愿意其流失的部 分，对企业的持续经营、发展壮大及在市场竞争所处的形势产生巨大影响。所以 本文中对企业人才流失的探索，主要集中在员工的自愿性流失上，因此通过对家 电企业员工流失现状及原因的调查分析，提出行之有效的应对策略，是本文所希 望解决的问题。 员工流失理论及其模型 关于企业员工流失的理论研究由来已久，一直是社会学家，经济学家，管理 学家，心理学家的研究热点。最早对员工流失进行研究的是2 0 世纪初期的经济 学家，他们主要从经济学角度考察诸如失业率，劳动力市场供给等经济因素对员 工离职的影响。目前研究员工流失的必要性理论主要有乐温的环境理论，卡兹的 组织寿命理论，库克曲线理论。员工流失理论研究的成果主要为马奇和西蒙模型， 扩展的m o b l e y 中介链( 1 9 7 9 ) 模型和p r i c e m u e l l e r ( 2 0 0 0 ) 模型。 ( 一) 马奇和西蒙( m a r c h s i m o n ) 模型 马奇和西蒙模型是美国两位名为马奇和西蒙的学者合作提出的关于员工流 海尔l 公d 员t 流失的原i 夭l 及对策研究 失的理论，也是最早且目前影响最大的研究人员流失的模型。两位学者在员工主 动离职的原囚判定上看法一致，在考察和研究人员流失时将劳动力市场和员工个 体行作为两组变量有机组合起来，为以后研究员工流出问题奠定了理论基础。该 模型由员工流出合理性和容易性两个部分有机组成：前者为员工根据个人判断的 离职合理性，以实际流出行为是否产生为结果，另一个部分是员工个人判断，从 一个企业流动到另个企业的容易性。当员工感觉到离开企业是合理的并且容易 流动到其它企业时，才会发生员工流失1 。 模型的基本原理为：员工的思考和行为都是目标理性的，他首先会综合分析 当前工作满意程度，对个人职业发展的满意度，对企业文化的认可程度，工作与 现实生活的平衡四大因素，从而联系到所在企业的状况形成一定的认知。通过将 认知的分析结果和当前所在状态的综合满意程度对比，产生个人的理性判断，即 流出行为所能带来的净收益状况，若流出的预期收益大于保持现状的预期收益， 则可视为流出的净收益为正，如果净收益为正，且外部有人员流出的需求，则有 人员流动的可能，但并不意味着人才的真正流出。若流出的预期收益低于保持现 状所能获得的收益，则可视为流出的净收益为负。 该理论的缺陷在于，虽然马奇、西蒙引用了大量以往的研究成果，但由于该 这模型缺乏充分的实证研究和经验调查。缺乏用来有力支持的论据，事后对模型 进行直接评估。 ( 二) 扩展的m o b l e y 中介链( 1 9 7 9 ) 模型“1 为了进一步理清各种复杂因素对职工离职的影响，1 9 7 9 年，莫柿雷又提出 一个新的员工离职流失模型，该模型在普莱斯早期模型和莫靠雷中介链模型的基 础上进行了综合，相比马奇和西蒙模型更加复杂和全面，该模型的具体原理如图 2 一l 所示。 图2 1 扩展的m o b l e y 中介链( 1 9 7 9 ) 模型 4 第二章员r 丁流失相关理论研究 该模型认为，员工萌生去意并真正辞职，主要取决于以下三个因素： 1 、工作是否满足。员工对其工作的满意度评价是个宽泛的概念，绝对意义 上看是指某工作岗位能否与某个员工的能力和性格相匹配，能不能让他产生充分 的岗位认同和企业归属感。譬如一个不善于人际交流的员工，或许会对动物饲养 员的工作比较称心，而对外宣部门的工作感到十分畏惧甚至反感。 2 、对在企业内调动工作的预期收益。员工在同常工作中逐渐滋生出不满且 这种不满无法通过工作自身消除，就有可能滋生离职意向。根据理性人假设，他 在寻求新工作并离职前，必然会考虑继续在原公司的工作是否会有比可能获得的 新工作更大的收益来弥补当前工作的不满和缺陷。如果是，同时在企业内实现工 作调整或晋升的机会比较大，那么他就会继续现有工作。如果相反，即便对现有 的工作感到满意，但对自身在该企业内未来的发展没有良好预期，则他可能就会 在原企业消极怠工以便等待跳槽机会，从而造成企业人力资源的闲置和浪费卜“。 3 、寻找新工作的预期收益。对现有工作不满意，或企业内工作调整的可能 性不大的员工，也许会因为缺乏员工适合或有竞争力的岗位，而选择在原企业暂 时停留，反而是具有一定的工作满意度，或能通过企业内岗位调整获得更高工作 满意度持的员工，反而可能会因为在就业市场上更容易找到更具竞争力的工作而 导致员工流失。 ( 三) p r i c e m u e l l e r ( 2 0 0 0 ) 模型 p r i c e m u e l l e r ( 2 0 0 0 ) 模型是在人员流失研究领域取得非凡成就的美国专家 p r i c e ，继1 9 7 7 年第一次发布其研究成果以来，吸收了近三十年来其他社会科学 领域的最新发展成就，尤其对员工流失问题的研究成果，更系统和全面阐述员工 在离职问题上的心理过程。 该模型建立在一个以一系列的假设为核心，并以此构成的整体离职理论基础 上。模型通过抽象及概括员工流失的内部与外部环境，宏观和微观因素，详细阐 述了员工流失问题中的具体变量及其在员工离职行为中的影响和相互关系。该模 型具体原理如图2 2 所示。 海尔l 公d 员下流失的原冈及对策研究 首先，每个员工进大一家企业都带着一定的期望值。如果在企业里这些期望 都能得到实现，员工会对企业产生一定的满意度，并且对企业产生归属感和主人 翁意识，所以不会产生离职倾向。 其次，员工和企业之问彼此交换付出与回报，企业用薪酬福利等各种回报交 换员工的劳务与智力服务，在模型中，这种回报以结构化变量的形式体现。 最后，假定所有员工的思考和行为都是理性的，都以追求利益最大化为目标。 所以当员工面对内部和外部的工作机会时，员工必然会将调动或者离职的收益与 保持当前工作相比较。 通过分析造成员工流失的原因，p r i c e 利用四类决定性因素作为研究变量。 1 、中介变量，此变量主要反映员工的工作满意度、对组织的承诺度、流失 倾向和离职准备。工作满意度是员工产生流失倾向的一个重要因素。组织认同感 是指员工对企业忠诚的程度。离职准备是指员工下定离职决心，并在保持本工作 的同时，积极寻找新工作的行为。 6 第一二章员t 流失相关理论研究 2 、环境变量包括了外部工作机会和家庭责任。外部工作机会越多，在员工 产生离职倾向时，员工流失的可能性就越大。与此同时员工保持就业以获取稳定 收入，是确保个人及家庭正常生活的重要保障，也就是俗称的后顾之忧。 3 、个体变量包括一般培训、工作参与度和员工情感。一般培训通常是员工 对自己进行的投资，作为投资产出的技能和知识属于员工的内在资源，可以为任 何员工供职的企业创造价值，一般培训的增加可以提升员工寻找外部工作机会的 能力，所以企业一般不会为此向员工额外付出报酬。 员工情感指员工在实际工作中感受到的愉快和厌恶情绪，是2 0 0 0 年提出的 模型中的主要变量，该变量会直接影响到员工的工作满意度。不同情商和热忱度 的员工面对不同情形所获得的员工情感是不同的，对应的工作满意度也必然会存 在差异。 4 、模型中的结构化变量包括工作自主性、分配公平性、工作压力、薪酬、 职业发展、工作单调性和社会支持。普莱斯认为结构化变量是影响员工的工作满 意度和对组织的认同度，继而导致员工流失的直接因素。 其中工作自主性指员工自主支配自己工作的权力及其程度，分配公平性是指 员工将自己的付出和回报与同事做对比，以判断企业或领导是否一视同仁。 工作压力是个宽泛的概念，根据列举汇总，造成工作压力的原因可以归结为 以下四个方面：工作开展所必须的资源匮乏；岗位的工作职责混乱且不明确；同 事与部门问的职权冲突；承接的工作任务量过大。 职业发展指员工的职位或技能提升机会。工作单调性指工作内容的重复，工 作枯燥单调、缺乏职业发展是导致企业员工流失的重要因素。 社会支持度包括上司、同事和亲属对员工从事工作的支持力度。 ( 四) 其他员工流失理论 上述三种模型分析了人员流失的离职的心理过程、决定因素，决策过程，但 是三种模型均建立在一定的假设基础上，缺乏有力的实证性研究的支持，而且每 个模型均无法给出包括一切理论在内的员工流失理论，所以对我们研究企业的员 工流失问题即具有现实意义，也有一定的局限性。 国外学者对人才流失的研究可以从宏观环境、微观因素以及个人因素三个角 度进行概括分类。 7 海尔l 公i d 员丁流失的原i 大l 及对策研究 l 、宏观环境角度更多的是从国家、区域、行业角度对员工流失进行的研究。 弗里德伦德f r i e d l a n d e r 在1 9 6 3 年提出的观点，从社会环境和员工的心理动机 出发，认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度 的决定因素1 。 弗罗姆( v h v r o o m ) 则在1 9 6 4 提出，管理、提升、工作内容、上司、待遇、 工作条件、工作伙伴等七个方面是工作满意度的主要构成因素。这些是导致人才 流失的关键因素。如何平衡这些因素是企业解决员流失与企业利益矛盾的关键。 2 、从人的内在需要的角度来探索工作满意度问题，强调了个体的内在因素 对工作满意度的影响，代表性的有赫兹伯格( h e r z b e r g ，1 9 5 9 ) 的双因素理论 ( t w o f a c t o rt h e o r y ) ，它把影响工作满意度的因素划分为保健( h y g i e n e ) 因 素和激励( m o t i v a t o r ) 因素的两大概念。双因素理论开创性地提出了工作满意 度中的“满意和“不满意”的不对称问题，让人们对工作满意度有了更深入的 理解。 日本学者中松一郎，在其著作人际关系方程式一书中从目标导向角度解 释了人才流失的成因。 姆奇斯基m u c h i n s k y 、图图t u t t l 、卡斯特c a r s t e n 和圣彼德s p e e t o r 、 w o t u r b a 等多位学者通过调研在1 9 7 9 1 9 9 1 年间分别撰文指出，员工对于工作期 望的实现程度越高，在入职后的实际工作环境等与期望越吻合，对企业的工作满 意度越高，则员工离职的可能性就越低。 从以上国外人j 流失问题研究的义献综述归纳可见，人多数学者把工作满意 度归结为对工作所持的态度，无论是从宏观经济及社会的环境来研究还是从微观 企业及个人的角度来研究核心人才流失的原因，都对企业应对人员流失具有一定 的指导作用，为构建员工流失防范措施提供了理论的依据和参考价值。 第三章l 公司发展历程j 现状 第三章l 公司发展历程与现状 一、l 公司的发展历程 l 公司位于合肥市经济技术丌发区，主要生产民用、商用空调冷柜及特种制 冷设备中的冷冻蒸发器，冷藏蒸发器，内藏冷凝器，盘管冷凝器，回气管，除露管等 组件。 该公司隶属于海尔集团下设的冷凝器事业部，对外又称青岛冷凝器厂合肥分 公司，事业部成立于1 9 8 5 年，先后从德国、意大利、土耳其等国家引进具有世 界先进水平的制冷设备和技术工艺。事业部隶属于海尔集团装备部品集团( e p g ) ， 原厂位于青岛市高新区海尔信息园，2 0 1 0 年整体搬迁至黄岛海尔产业园，是海 尔集团内具备独立法人资格的成员企业，最初隶属于海尔集团电器部品本部，后 因产品序列及业务流程调整，整体划转至海尔集团装备部品集团( e p g ) 。 根据集团白电业务在全国布局，冷凝器事业部在青岛、合肥和重庆分别设立 了三个分公司( 又称制造中心) ，目前青岛公司为北部沿海地区( 山东半岛、渤 海湾) 海尔冰箱制造部供应制冷部件，合肥公司供应合肥、郑州两处海尔冰箱制 造部，重庆公司供应重庆贵阳两处冰箱制造部，为用户提供完善的制冷方案及高 质量的制冷系统产品。 其中合肥制造中心即l 公司成立于2 0 0 7 年，位于合肥海尔冰箱园区，最初 的管理员工、骨干员工及生产设备均由青岛总部调拨，历经5 年的发展，已经发 展为员工3 0 0 余人，年产值上亿元，具备为海尔合肥冰箱事j l 趾部年产3 0 0 万台冰 箱提供配套能力的冰箱部件制造商和供应商。 作为海尔集团的组成部分，在资源和体系上执行和承接集团的部署，海尔集 团是国内外知名的白色家电品牌，源于1 9 8 4 年成立于青岛某街道下属的一家濒 临倒闭边缘的集体小厂，2 7 年来坚持创业、创新精神创世界名牌，已经发展成 为在全球拥有7 万多名职工、2 0 1 1 年总营业额达到1 5 0 9 亿元的全球化集团公司。 并且连续三年蝉联世界第一白色家电品牌，并被美国n e w s w e e k 网站( 新闻周刊) 评为全球十大创新公司。目前海尔品牌旗下已经拥有冰箱、空调、沈衣机、电视 机、热水器、电脑、手机、成套家居等产品系列，其中1 9 个产品系列被评为中 9 海尔l 公i d 员_ t 流失的原w 及对策研究 国名牌，海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 在管理创新实践中，l 公司实施了海尔“日事日毕，f 1 清同高”的“0 e c ” ( o v e r a l le v e r yc o n t r 0 1a n dc 1 e a r ) 管理模式，在2 0 0 8 年施行集团倡导的“市 场链”管理及“人单合一”发展模式，发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神 和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进业务和管理流程的信息化再造， 以人单合一的自主经营体为关键点，通过创新“虚实网结合的零库存下的即需即 供 商业模式，努力打造能够满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户创造 价值! l 公司的组织结构 l 公司的组织架构跟随集团内的组织结构调整，一共经历了三次变革：从直 线职能制结构下的车间，到矩阵式结构中的成本和利润中心，再到事业部制下的 制造中心。2 0 世纪8 0 年代，海尔实行的是计划经济年代工厂常用的直线职能制 结构。但是随着企业规模的扩大、产品种类的增加，企业在市场竞争中的反应迟 缓等弊病逐渐显现，为了克服这一问题，1 9 9 6 年总厂改组为集团后，海尔开始 实行“事业部制”，事业部制是一种分权运作的形式，这种组织结构形式最突出 的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。海尔 的事业部制，一般认为它更多地学习参考了美国通用公司的管理体制，所以海尔 在很多方面带有明显的通用痕迹。这是海尔集团在组织管理方式上由集权制向分 权制转化的一种改革：全集团按照业务不同被分为总部、事业本部、事业部、分 厂( 制造中心) 四个层次，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、 利润中心和成本中心职能。 企业战略决定组织结构，根据海尔集团组织管理制度，为了加强“集 团”内部组织的管理，避免组织重叠、交叉、臃肿，规范公司组织机构设置流程， 准确定位组织机构职能，科学划分组织机构职责，促进企业各个组织协调、高效 运作。对岗位采用统一层级体系进行管理，将全部岗位划分为1 4 个层级，其中 卜5 级为支持层级，6 1 0 级为专业层级，7 一l o 级为管理层级。 处于第四层的l 公司，通过对事业部的战略承接和指标分解，依据标配原则， 以业绩提升为导向，坚持成本预算锁定、坚持分工职责清晰、层次分明、上下 1 0 第三章l 公州发展历程与现状 关系匹配的原则。对组织架构及人员配备进行了梳理和设定。l 公司员工即处于 卜8 级之问。其中公司经理人为8 级，各部门长( 业务部门主管) 为7 级，普通 管理人员为6 级，生产线体管理者为5 级。 通过事业部在2 0 11 年的岗位梳理调整，取消原有层级划分，模糊设备、质 检、订单、成本、综合、安保等各部门问界限，成立生产、质量两大平台，根据 公司业务与技术分类，将原职能部门分别划分至生产支持、技术质量平台，其中 质量平台承接原技术、质检两部门业务职能，其余职能由生产支持平台承接。 l 公司人力资源基本状况 ( 一) 在岗职工总量与结构。目前l 公司员工总量、学历、年龄见表3 1 。 表3 一ll 公司2 0 1 1 2 0 1 2 年员工学历及年龄分布 本科大专高职、中专、技校平均年龄汇总 2 0 1 1 年春节后 41 72 9 42 4 53 1 5 2 0 1 2 年备节后 32 l2 5 82 5 22 8 2 ( 二) 公司人力资源管理状况 l 公司作为事业部在合肥的制造中心，建立之初至今并未成立真正意义上的 人力资源管理部门，仅在公司设立一名统计员承担薪酬发放、入职与离职办理工 作，员工出勤统计工作则由由分厂统计员负责。 根据集团集巾管控、分级管理、标准化作业的管理模式，l 公司的人力资源 规划职能仍由事业部承担，不同族群、序列员工的比例构成，根据分析结果制定 相应策略。但是因为合肥与青岛总部在空间上的距离，为了提高信息流在人力管 理过程中的速度。 2 0 1 1 年底，e p g 集团对人力业务组织架构重新进行了调整，即将驻外机构原 先归属于青岛母公司的职能剥离。将各园区内不同事业部及其分支机构具有共同 职能的业务按园区归集，在全国的各园区组建人力资源共享服务中心，将各事业 部或制造中心，与人力资源管理有关的所有行政事务性工作，例如员工招聘、薪 酬福利的核算发放、社保缴纳、员工档案、员工信息与劳动合同管理、员工投诉 与建议受理等集中起来。作为一种新的管理模式，人力共享中心模式能够充分整 合集团内专业资源、降低事业部的运营成本、提高运作效率和提供优质服务。 海尔l 公司员t 流失的原闲及对策研究 第四章l 公司员工流失的现状与原因 一、l 公司员工流失的现状 公司从2 0 1 0 年年底逐步建立超人力资源信息库，通过计算机建立和汜录企业 每个员工技能和表现的功能模拟信息库。人力资源信息库针对不同岗位族群，又 大致可以分为技能清单类和管理才能清单类。 根据人力资源信息库资料显示，2 0 1 1 年春节后返厂报到的职工中，建厂以来 即在岗的员工仅4 3 人，且籍贯为海尔总部所在的山东省职工占绝大多数。工龄2 3 年的员工1 0 4 人，其余员工工龄均不满一年。2 0 1 1 年度共有5 3 名员工流失，其中 包括3 人因一级违规被企业解除劳动关系。 表4 1l 公司2 0 1 1 _ 2 0 1 2 年流失员工情况 时点在职员t 数新进员t 数流失员工员t 流失率 2 0 1 1 年春节开t 后 2 0 6 1 2 94 71 4 9 2 0 1 2 年奋节开工后 1 7 5 1 0 75 31 8 7 9 注：员j r 流火率= 流火员j i ：数( 原员i ：总数+ 新进员i ：数) 。 根据园区地处的合肥市经开区人事劳动局发布的2 0 1 1 年度区内人力资源 状况调查报告显示：企业员工跳槽原因多种多样，员工平均流失率达2 3 5 3 。 “个人家庭问题”、“职业发展空间受限”以及“薪资待遇低”依然排在员工主 动离职原因前三位，基本符合l 公司的现状。 薪酬调查显示，各类岗位平均工资增长率基本都在1 2 以上。规模以上企业 计划生育保险办理比例为9 2 5 3 ，其他4 项基本保险办理比率均达到9 5 以上。 公积金办理比例仅5 0 7 5 ，员工购房压力大，可能是导致员工流失的因素之一。 经开区人事劳动局预测，2 0 1 2 年该区用工总需求约为4 5 万人。 对比经丌区内企业员工流失率，虽然l 公司员工流失率低于经开区员工流失 率，但是关键岗位员工的大量流失，直接导致l 公司无法按时交付订单，且产品 质量的稳定性无法保证，使得公司管理者疲惫不堪。 1 2 第p q 章l 公司员工流失的现状j 原冈 员工流失对l 公司的影响 由于装备技术水平和工艺条件的限制，l 公司人机比例、自动化程度与电 子、汽车、钢铁等自动化装备水平较高的行业无法相比，现代制冷家电用的冷凝 器蒸发器仍有部分工序必须依靠手工完成，使得l 公司对熟练劳动力具有较强的 依赖性。通过查阅资料及对现场实际情况的总结，员工流失对l 公司的负面影响 集中在以下几个方面： ( 一) 订单延迟交付导致停产事故 后金融危机以来，合肥区域冰箱产能进一步释放，二期项目投产，新增冰箱 产能3 0 0 力台。与此同时，竞争早日白热化的家电行业已经进入“微利时代”。 受“对外出口受困、“原材料成本上涨”和“人民币汇率升值”三座大山压迫， 为应对家电行业利润空间、赢利空间越来越小，市场对产品的类型和要求已经发 生了明显的变化，一些新的产品已经逐渐丌始取代传统的产品在用户家中的地 位，产品结构调整速度更快，给予的反应时间越来越短。这些因素直接对l 公司 的产能，快速响应市场需求的能力提出了更高层次的要求。 从2 0 0 7 年建厂以来，数次发生由于员工流失导致的劳动力不足、产能萎缩 而导致的订单交货延期、用户索赔情况，2 0 1 1 年度因订单无法交付导致冰箱总 装生产线停产事故3 起，甚至在每年夏季的冰箱销售旺季，为了弥补人手不足， 要求所有非一线工作人员每天至少安排4 个小时到生产线从事生产作业。 ( 二) 新员工招聘、培训成本居高不下 员工流动率居高不下首先会直接会造成生产过程中的物耗、质量损失增加， 并且最终体现在企业的运营成本之中，如熟练员工离职后的产能丧失、交单及时 率下降等。新员工在完全掌握岗位技能，熟悉业务前必然会出现操作失误和原材 料浪费，造成总生产效率降低，不良品数量增加，质量波动，同时也增加了企业 的经营成本晴3 。 企业开展人力资源活动也会产生相应的成本，从人力资源规划的角度，一个 重要的任务就是控制人力资源成本，提高收入产出比率。在企业员工持续流失， 靠不断招聘新员工为继的情况下，应列入预算范围的人工费用很多，招聘费用、 待岗补助费用、培训费用、餐补、住宿及交通费等均直接导致人力资源管理成本 上升。所以企业人力资源的固定支出和额外支出也随之增加。 1 3 海尔l 公司员下流失的原因及对策研究 ( 三) 影响企业氛围 老员工的流出与新员工的进入，不仅会产生直接经济成本，也会产生问接成 本。在企业内部氛围方面主要体现在整体绩效下降和队伍士气受挫。 员工流失同时会直接造成企业的技术和经验流失。l 公司生产线上下道工序 之问是无缝搭接，当一线操作工出现持续流失时，上下道工序问的生产连贯性必 然受到极大的冲击。同时消耗了企业大量人力、物力、财力投入积累起柬的商业 秘密与核心技术甚至也会随着员工的流失而外流。 首先不少有离职倾向的员工在工作交接期内不愿再为企业努力工作，而是消 极等待接替员工到岗，请假、怠工现象也不时发生。新员工到岗后从交接时期到 正式定岗期间，产量和质量也无法快速达标。 同时员工流失对其他在岗职工的心理情绪稳定和工作状态产生消极的影响。 在l 公司，一线员工之间的关系多为同乡、同学，不少员工就是通过老乡带老乡 的方式进厂，他们外出务工喜欢结伴搭伙，相信老乡，重视邻犀情、亲情，所以 在岗员工在看到身边同事跳槽到其他单位得到更好发展机会，获得更高收入和更 好的工作环境，不免人心思动，一人异动往往直接带动与之沾亲带故的员工随之 而去。 根据合肥园区人力资源信息库数据资料显示，在进厂报到直至办理完系统入 气 职手续的这个时间段，新员工流失率最高。因为新员工入厂后，势必会将新单位 与原单位，新工作与期望值对比，对于“报到”，有些员工只是简单的理解为“去 看看环境，好就干，不好就换一家”。尤其是新生代民工特别是9 0 后找工作的过 程中，他们还非常有组织有创意的发明了种打探企业内部真实工作环境的的卧 底手段。就是一群老乡、同学结伴外出找工作，为避免贸然进入一家工作环境差， 收入微薄，管理苛刻的企业，同时为了解单位的工资、福利等情况，先选出若干 个“卧底 或者“代表 分别入职不同的工厂工作，数月后对工作心得进行交流， 对比出各项条件均满意的企业，他们就通知其老乡、同学过来，相反如果觉得条 件太差则会毫不犹豫的离开，寻找下一个工作，有效避免了信息不对称的情况哺1 。 1 4 第p q 章l 公t d 员t 流失的现状原防l l 公司员工流失的原因 根据前文所述，在分析企业员工流失原因时，主要依据为马奇和西蒙( m a r c h s i m o n ) 模型、p r i c e 模型及扩展的m o b l e y 中介链( 1 9 7 9 ) 模型。m o b l e y 模型 认为，员工产生辞职意向并真正从企业中流失，主要取决于工作满意与否、对在 组织内部改变工作角色及收益的预期、对在组织外部改变工作角色及收益的预 期、非工作价值观及偶然因素四个方面。p r i c e m u e l l e r ( 2 0 0 0 ) 模型则主要使用 环境变量、中介变量、个体变量和结构化变量四组相互关联的因素对人员流失现 象进行分析。为了更有效的辨别出导致员工流失的根结所在，在l 公司员工流失 成因分析工作开展前，运用p r i c e m u e l l e r ( 2 0 0 0 ) 模型中的主要变量编制了员 工满意度调查及管理作风评议两份调查问卷，并组织人力、工会及后勤部 门开展了员工满意度调查及管理作风评议活动。 ( 一) 员工满意度调查及管理作风评议 针对海尔集团内各事业部员工流失比例高居不下的情况，海尔集团人力资源 部对员工招聘和离职的流程进行了梳理和规范。根据集团统一要求，l 公司人力 部门在每位员工在人力资源管理系统内触发离职申请后，将会同员工所在部门负 责人及公司经理人，对员工进行安扰和劝留。针对员工在谈话中流露出的投诉和 抱怨重点，从2 0 l1 年1 0 月丌始由工会和人力定期组织员工进行员工满意度问卷 调查及管理人员作风评议。调查内容主要涵盖企业文化、管理作风、安全需要、 作业环境、工资分配、后勤保障六大模块。 调查工作完成后，结合l 公司调查的实际情况，员工流失原因主要集中在员 工对薪酬、培训与职业发展、管理作风的不满以及个人原因，对比第二章列举的 三种员工流失理论模型，本文对员工流失原因分析将使用p r i c e m u e l l e r ( 2 0 0 0 ) 模型进行分析，主要选取结构化变量中“薪酬”、“晋升机会 两个变量，个体变 量中的“一般培训”变量，中介变量中的“工作满意度”变量。环境变量中的家 庭责任为切入点，结合“用工荒”现象进行研究。 ( 二) 对薪酬福利政策与工作氛围的不满 2 0 1 1 年，全国有2 4 个省份上调了最低工资标准，平均增幅2 2 。根据调查 显示，今年江浙沿海工人工资实际上涨逾3 0 ，普工工资涨到近3 0 0 0 元，比最 低工资标准最高的深圳市( 每月1 3 2 0 元) 高出一倍多，但仍然有部分工厂感叹 1 5 海尔l 公司员t 流失的原网及对策研究 招工难。尤其是9 0 后新生代民工在进城就业时，不仅要求工资待遇、企业前途、 工作环境，还更加关注职业发展空间等因素，工资待遇不高、不重视劳动者权益 保护的企业，很难再吸引到足够的合适员工。 数据显示，1 0 1 9 岁年龄段的人群，即未来劳动力占总人口的比例在过去2 0 年里从1 9 9 降至1 3 5 ，而5 0 一5 9 岁年龄段的将逐渐退出劳动力市场的人群则 逐步从7 8 上升至1 4 o 。重要的是，2 0 0 9 年前者的比例( 1 3 5 ) 首次低于后 者( 1 4 0 ) ，表明总劳动力占人口数量的比例很快将见顶回落。而且由于现在受 教育时问更长，这也减少了劳动力供给的实际规模并提高了工资水平预期。 l 公司秉承的海尔企业文化和管理氛围是公司过数年间持续高速发展的重 要推动力量，而随着集团外部供应商的逼近和劳动者队伍的变化，原有的文化氛 围在某种程度上已经阻碍了公司的进一步发展n 1 。 首先是公司对员工的绩效考核过度依赖数据指标：例如职工的晋升、工资收 入完全取决于分解下达指标的完成情况及其排名。这种做法已经被制度认可并固 化为规则。但是海尔不去考虑是什么原因造成指标没有完成，管理者即便熟知个 中缘由，也无法避丌制度给予宽容，不会分析该员工与以往是否有改进，如果员 工有进步就表扬，犯错误就对其进行惩罚。最典型的是工贸公司的销售业务员， 只要能完成销售任务并及时回款，就不太关注公司的营销网络建设，因为建设营 销网络会耗费大量资源，这会降低其指标完成率而直接影响其收入，但是效果却 无法立刻显现，谁都不敢保证下个月任务能否完成，自己还能在岗。在其他例如 新品研发、供应链管理、财务盒融、人力资源等职能部门也存在相似的情况，甚 至有部门为了完成指标而冒险弄虚作假。 卓有成效的企业文化建设的一个标志，就是企业能够成功地将自己的价值观 转化为员工的价值观。在这方面，l 公司的努力是明显不够的，最起码没有将海 尔文化中的优秀部分贯彻落地。首先，无休止的加班几乎占用了员工绝大部分个 人可支配时间，在员工与企业的价值观念一致时对于这种工作方式没有什么怨 言。但是当这种现象形成制度，在工作压力下，逐渐形成了一种非正式的企业文 化，这种非正式群体文化最终与企业的核心价值观念相背离。老员工在和新员工 一起聊天时总是会流露出对企业的抱怨。对于这种非诈式的企业文化，没有任何 部门进行过关注和处理，因为没有任何一个部门承接的指标中包含此项阳1 。 1 6 第四章l 公司员t 流失的现状与原l 矧 ( 三) 缺乏技能培训与员工职业生涯规划 海尔的用人文化强调“赛马不相马”，这种机制为年轻职工提供了广阔的舞 台，许多年轻人以很快的速度登上了中层甚至高层的管理岗位，以笔者所在的事 业部为例，合肥公司经理人2 9 岁，青岛事业部长仅3 l 岁。 但是随着职务提升，工作压力和负荷越大，遇到的困难和需要的资源就越大。 对于l 公司，由于资金支配受限制，员工技能主要依靠师傅带徒弟，企业文化培 训主要靠工会集中灌输，或者直线经理带下属，在其他途径，例如外委培训，脱 产授课等途径的机会和投入极少，因此年轻职工在掌握岗位技能和企业文化内涵 后，当他们意识到在l 公司已经没有什么可以