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i 采购公司的供应商整合管理研究 摘 要 随着经济全球化和竞争的日益激烈，供应链管理成本开始成为企业间 竞争的一个关键点。特别对于专业的采购外包公司，在采购过程中对供应 商的管理控制，对整体供应链、采购公司的经营管理及客户公司的利润增 长空间中都起着极其重要的作用，因此必须加强采购管理，尤其要加强供 应商的管理。本文围绕 i 采购公司的供应商管理实践进行分析，从短期和 长期角度分别探讨供应商的管理，指出供应商选择评估、供应商日常管理 和供应商风险管理存在的问题，并提出了对供应商整合的有效措施。全文 共分五章。 第一章分析了采购公司发展的现状及主要业务特点，指出采购公司未 来的发展趋势和开阔前景。 第二章对 i 采购公司面临的供应商管理问题的探讨，提出加强供应商 管理有利于降低成本、优化供应资源，提高自身的竞争力和客户的满意度。 在第三章中，从短期供应商整合角度出发，提出对 i 采购公司的供应 商选择评估策略，合理的选择评估程序的建立，然后对供应商进行分类管 理。根据供应细分原则将 i 公司的供应商分为四种类型，战略型、关键型、 策略型和杠杆型，针对不同供应商应用不同的供应商管理策略。最后分析 了短期供应商的日常管理方案，从而确保了采购供应的正常运行。 第四章从长期供应商整合角度出发，针对供应商的性质建立不同的供 应商合作策略，形成一种战略伙伴关系，以 i 公司为核心的合作体系，让 供应商的长远目标跟 i 公司的长远目标同步进行。 同时对战略供应商的日 常管理工作提出规划，更侧重于稳定长久的合作，创造双赢的局面。 最后一章分析了 i 采购公司在供应商管理中可能存在的风险问题，分 别提出了避免风险的相应对策，以及应急管理的措施。希望本文的讨论对 同行的采购公司的供应商管理有一定借鉴和参考作用。 关键词：采购公司，供应商整合，战略伙伴，风险管理 research on intergrated management of suppliers of i purchaseing company abstract with the strengthening of economic globalization and international competition, the cost of supply chain management has becoming the key parts between the enterprises. especially for the professional purchasing companies, the way of controlling vendors during the purchasing plays a vital role in the overall supply chain management and conducting of purchasing company itself, even the profit increasing space of customers. so purchasing companies must strengthen purchasing management, especially improve supplier management. the thesis analyzes the supplier management practice of i purchasing company, discuss supplier management from short-term aspect and long-term aspect , and study the assessment 原先的采购政策和采购标准对于一个庞大的多样化的客户群没有作适当战略和政策 方面的改善和调整， 导致采购行为不规范； 缺乏监控管理系统的统一， 无法很好的控制供应过程。 另外，i 公司对供应商的管理控制力度相对不足，信息沟通不畅，不能实时监控供应过程，不能 有效防范供应商的信誉问题，导致出现产品质量不符、交货延迟等问题。i 公司对所有的供应商 采用同样的管理方式，没有根据供应商的特点和产品性质进行更多的分析研究，分类管理，使管 理效果不佳。i 公司的供应商审核程序设计不够科学、完整、规范。采购人员为了尽快下单满足 客户的需求， 使得一些不合格的供应商没有进行详细调查也纳入供应系统， 极大的增加了供应商 的信用风险，也给自身和客户造成巨大损失。 其二，i 公司的供应商配合度偏差。i 公司跟供应商的关系，除了之前跟品牌供应商签订协 议的有一个合作关系外，大部分还是纯粹的交易关系，信任基础不够。部分原因是客户的部分产 品需求相对特殊，品种多，变化大，订货量小造成的。如果不能成为供应商的重要客户，很难被 供应商重视。特别在供应短缺的时候，供应商会优先考虑大客户，对 i 公司订单的漠视，使得交 货期无法保证。另一方面是双方都过分追求眼前利益，合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对 方那里获取最大利益。i 公司的采购人员为了降低采购价格，不惜采取各种手段过度的压价，往 往会破坏 i 公司同供应商的关系，失去供应商的支持，造成你进我退的单赢局面。这样使得 i 公 司和一些供应商很难维持一种长期的合作关系。供应商的配合度差，对客户的响应速度很慢，服 务水平有限。更没法实现持续改进。 其三，对品牌供应商的过度迁就，或成为竞争对手的局面。传统的分销业务，虽然帮助 i 公 司累积了不少优秀的品牌供应商，并且也可以拿到很好的折扣，甚至是全球最好的优惠价格。但 是由于原先的供应商合作都是在以美国总部为主谈判的协议， 在近些年的发展中， 越来越多的这 类品牌供应商也开始进驻中国市场， 他们在中国分别设立了子公司或生产工厂。 这些品牌子公司 到中国后，又分别是自主营业独立核算，一来在销售战略上跟他们的总部并不完全一致，二来因 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 16 为独立为王因此对于总部原有的合作关系不是很重视， 因而这些供应商无法给予原先无论是从折 扣上还是服务上最好的支持，有部分品牌的供应商甚至流失或是成为 i 公司的竞争对手。比如跟 3m 公司的合作，i 公司可以跟 3m 公司的美国总部拿到 60的折扣，而 3m 中国公司混乱的业 务使得 3m 国内的管理者不屑于跟 i 公司的合作，几次深入谈判但相关人员还是恶意给出很高的 价格，为此 i 公司只能通过从 3m 美国总部直接拿货卖给客户，反而跟 3m 中国公司成为竞争对 手局面，其实这并不是 i 公司的初衷。另外，即使跟一些供应商还在保持合作关系，但这些供应 商的态度也多是盛气凌人高高在上，一切都要 i 公司迁就他们，也经常无故拖延订单或是发货， 但苦于客户指定要这个品牌，i 公司只能忍气吞声，听之任之，造成被这类供应商控制的悲惨局 面。如下表 3 所示 i 公司的部分代理产品折扣： 表 3 i 公司部分代理产品折扣表 序号 品牌 类别 折扣 1 proto、stanley、apex. 手动工具 40% 2 dotco、cleco、enerpac、ingersollrand 动力工具 63% 3 genie、liftall、cm、crosby 搬运工具 60% 4 3m abrasive 打磨工具 60% 5 lift-all 安全产品 65% 其四，中小规模的供应商控制跟踪力度不够，在质量、交货期等方面存在诸多问题。由于我 国市场经济环境不健全，不少企业的产品质量差、可靠性不高、交货不及时、可信度较低等。国 内供应商在签订购货合同前，虽然一切都保证到位，但实际生产或到货后，不是拖延交货期，就 是发现产品质量存在问题。特别是由于客户需求的产品过多过杂，平均每天的采购量中至少有 20的产品是从未采购过的新产品， 因此采购人员在前期寻找该类特殊产品的供应商就要花费大 量的时间，三家比价下来后更多关注的是价格因素。因此这些首次合作的供应商，在质量控制上 和厂家资质上跟踪严重欠缺，交货时候各种问题突现，使得采购人员本身也烦恼不堪，客户也是 怨声载道。i 公司曾经为 honeywell 广州工厂采购某种化学危险品，供应商在西班牙。由于 这种产品非常特殊， 且 honeywell 广州指定要用这家工厂生产的化学品， 因为 honeywell 美国总部用过这家工厂的产品所以推荐过来。但 i 公司的采购人员跟这家供应商联系后，发现这 家工厂规模相当小，工厂地址也很偏僻，且西班牙工厂三天两头放假，工厂电话也无人接听。前 期的询价工作就用了相近 3 个月的时间，后来订单确定后，工厂生产 1 个月后出货，货代公司该 工厂距离太偏僻不在其上门提货的范围， 为此 i 公司负责货运的人员又花费了好几天终于找到一 家愿意去上门提货的运输公司。而危险品的出货，如果走海运，每一周或是每二周才有船期运输 危险品， 为此没有赶上原先预定的船期， 在运输上又拖延了近 2 周。 当货物几经周折来到客户处， 发现质量有问题，i 公司的采购员立即跟供应商联系，又遇上西班牙工厂放假耽搁了好几天，一 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 17 些协商后按合同退货，西班牙工厂重新生产重新发货，这次由于该危险品的保质期很短，到达中 国港口海关检查又耽搁了几天， 结果货物全部失效， 于是只得再次让西班牙工厂生产并加快发货。 这一折腾就是半年多。由于这一个供应商的问题，使得 honeywell 广州工厂的那个新产品线 拖延了接近 1 年时间才正式投产。 类似这些的供应商信用问题都是防不胜防， 极大地增加了交易 成本，也耗费了大量的精力。 另外，i 公司的供应商管理团队还存在很多问题。公司现有的供应商管理人员虽然大多数是 有一定采购经验的人员，也懂英语和国际贸易业务，但都以文科专业如国际贸易、英语专业、德 语专业等毕业为主，缺乏一定的产品知识和生产技术的了解，更没有采购管理的知识基础，使得 公司的供应商管理水平特别体现在质量控制上很弱。i 公司的人员流动性也比较大， ，由于采购 压力太大，工作业务繁重，每年有 20%的流动率。这也是其他采购公司面临的问题。另外，经 常会有个别供应商为了拿到订单贿赂采购人员。i 公司缺乏有效的机制去防范受贿问题。这样的 供应商是不符合公司选择要求的， 为产品质量等问题的出现埋下隐患。 出货的时候供应商又贿赂 仓库检验人员，为不合格品放行。 除此之外，i 公司的信息化程度也在一定程度上影响了公司的供应商管理水平。i 公司目前 的使用的 erp 系统是从美国总部直接效仿过来的， 但这套系统已经延续了多年一直没有改动过， 且中国供应商的特色和管理模式也跟美国完全不同， 因此这套系统的不完善性， 也使得公司的信 息收集和处理能力相当薄弱，甚至成为一个障碍，采购管理人员不能及时了解供应情况，导致采 购供应效率低下，对客户的响应速度缓慢，制约了公司的发展。而且，现在公司的客户每年逐步 增加，公司为了服务越来越多的客户，提高客户满意度，信息系统相应的调整已迫在眉睫。公司 领导层目前也有意识到这一点， 有计划聘请专业的信息系统设计人员为公司重新量身定做， 设计 合适的信息管理系统。但从公司流程再造，新系统的反复调整，人员培训，到系统基本成熟还有 相当长的过程。 2.3 对 i 采购公司的问题提出整合策略的有效性依据 基于 i 采购公司目前面临的这些困境，笔者参照了国际上一些知名公司的成功案例，从而对 i 公司目前面临的问题提出一个更有效的可行性强的整合方案。例如，ge 的在线采购模式可以 应用在 i 公司对供应商的日常管理和货物跟踪中； 施乐公司的绩效考核方案可以有选择的运用到 i 公司对供应商的考核中；海尔公司跟供应商共同建立的配送中心的做法就非常有效，同样可以 在 i 公司实施等等。 在时装行业中，面临众多的竞争对手的冲击，zara 公司却脱颖而出，这与它紧紧地控制着 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 18 其供应链中的其它企业密切相关， zara 公司的“全程供应链管理”模式取得了巨大的成功。i 公司也可从中得到一定的启发。zara 实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货 售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，通过有效的全程供应链管理，它能迅速的 实现敏捷制造来满足新的需求， 但不会造成成本的大幅上升。zara 公司的供应链管理的成功在 于，它满足了供应链进行有效合作的 5 个关键因素。由 gartner group 和波士顿大学的分析表明， 这五个关键因素是：1）一个不确定的市场环境（例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需 求和快速的技术革新） ，这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性 将给公司带来回报；2）组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用 的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效；3）有机会让参加者提供独特 设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低 以及革新。4）一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的 兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止；5）参与者的范围有限的组织 （例如，微观网络）中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到 成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。 对于长期供应商的合作，i 公司完全可以借鉴本田公司的做法，本田公司与供应商之间就是 一种长期相互信赖的战略合作伙伴关系，这也是本田公司始终保持汽车行业领先地位的一个关 键。 如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。 本田公司也提供支持帮助， 使供应商成为世界一流的供应商。 本田公司跟供应商之间的深入合作主要体现在这八个方面： 2 名员工协助供应商改善员工管理； 40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； 质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸 等领域为供应商提供技术支持； 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 直接与供应商上 层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派 高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与 donnelly 公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从 1986 年开始选择 donnelly 为它 生产全部的内玻璃，当时 donnelly 的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关 系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观） ，本田公司开始建议 donnelly 生产外玻璃 （这不是 d o n n e l l y 的强项） 。在本田公司的帮助下，donnelly 建立了一个新厂生产本田的外 玻璃。他们之间的交易额在第一年为 5 百万美元，到 1997 年就达到 6 千万美元。在俄亥俄州生 产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已 经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 通过向上述这些国际知名公司在供应链管理上的成功经验的借鉴， 笔者将针对 i 公司目前面 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 19 临的问题，结合 i 公司的具体情况，提出已经被验证过的合适的解决方案，保证 i 公司的供应商 整合方案更具备充分的可行性，且实施后能达到预期的效果。 2.4 i 采购公司加强对供应商管理的必要性分析 随着经济全球一体化和现代信息技术的飞速发展， 企业为了保持其竞争力， 必须不断地缩短 产品研制开发时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。然而，要达到这些目标，仅 仅依靠企业的单个的力量是远远不够的，必须以协同的方式把企业内部和外部的物流、信息流、 资金流有效地整合起来， 在协调个体绩效的基础上使系统整体绩效达到最优。 供应链概念的提出 为解决该问题提供了良好的依据。而供应链管理已经成为企业竞争的主题。“根据 mercer 管理顾 问公司的研究报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司的 10 项大事之首”。市 场竞争也已由原来的单个企业转变为整条供应链的竞争， 这就对供应链成员组成提出了更高的要 求。因此，i 公司在找到自己发展的土壤之后，如何让公司成为更加专业的采购外包服务商是未 来发展之路，加强供应商管理是提高核心竞争力的关键。好的供应商是高质量产品的保证，优质 的供应商是公司的重要资产，将为公司带来丰厚的回报。供应商管理整合可以帮助 i 公司在很多 方面获得卓越成效。 1、 供应商管理可以帮助 i 公司减少综合成本，提高服务效率，提高客户满意度。通过供应 商的有效管理，公司可以及时掌握产品采购信息，帮助采购人员做出合理决策，不仅节省人员的 搜寻时间，并为整个供应创造更大的效益。同时采购部门和供应商之间，由过去的供需双方完全 对立竞争的落后理念逐步演变为供需双方互惠互利、 合作共赢和共同发展的新理念。 在新型的采 购战略下， 采购职能部门依靠采购规模优势和与供应商的稳定伙伴关系， 促进供应商持续提高自 身产品质量和核心竞争力，提供更加实惠的价格和服务，有效的降低采购成本和运营成本。 2、 加强供应商的管理可以让 i 公司对客户的采购需求做到控制到位，间接帮助客户提升供 应链价值。通过全面的管理跟整合，i 公司能够实时掌握供应商的供应情况，并能对客户需求及 时响应， 组织生产， 及时补充， 提高供应链同步化程度。 供应商的管理把供应商和客户联接起来， 不再是各自为政的独立运营过程，让 i 公司成为供需的连接纽带和协调中心。因此，客户端所有 的库存水平将由 i 公司控制，且最大限度的控制安全库位，从而能够帮助客户降低一系列费用。 3、 供应商管理有利于进一步保证供应质量，使得客户享受到专业采购服务的好处。通过有 效的供应商管理， 可以减少供应商产品质量问题和质量检验成本， 也避免因供应商的质量问题而 延误交货。对于定制产品，由于产品规格要求的变化，或有特殊材料和特别工艺要求，需要供应 商的高度配合，非常容易出现质量问题。供应商的管理可以在帮助 i 公司选拔出优质的供应商， 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 20 在最初的时候就避免质量风险， 同时有严格的质量控制流程去保证供应商产品品质， 并促进供应 商的持续改进。特别是客户新产品的设计，需要供应商的早期介入，供应商管理可以帮助 i 公司 实现与供应商的无缝连接，提升产品增值服务。 4、 供应商管理有利于优化供应商资源, 让供应商更好的为客户服务。 重视供应商全面管理， 切实做好供应商选择评价工作，加强供应商绩效管理，建立规范、透明供应商管理体系，不断优 化供应商群体。一方面，i 公司采购部门可以通过不断供应商开发、选择、考察等活动，逐步建 立公司的供应商信息库，包括供应商资信材料、考察信息、供应商产品信息等，来支撑实际采购 业务过程中供应商选择和比选的需要。另一方面，在业务过程中，公司采购部门可以联合公司内 部其他部门如财务部工程管理部一起， 不断持续考核和评估供应商， 考核供应商对采购需求的响 应度、交货准确率、产品和服务质量、技术支持等内容，不断优胜劣汰，逐步建立优质和稳定的 供应商体系。在这种持续循环和优化的过程中，供应商也不断提高产品的性价比，加强与 i 公司 之间的关系。对 m 公司而言，通过建立优质供应商体系，不断提高供应商管理水平，不仅减少 对供应商主动维护管理工作，提高采购效率，而且通过逐步打造整体供应链管理，防止了一些暗 箱操作的腐败现象发生，整体控制和降低总供应成本。 5、 供应商的管理有利于 i 公司为客户提供增值服务，全面提高客户的供应链管理优势，争 取为客户的核心竞争力添砖加瓦。i 公司的为客户提供的专业化的采购外包服务的宗旨，一方面 是供应关系，另一方面 i 公司跟客户也是战略合作伙伴关系。通过对客户供应的把握，以第三方 的视角来发觉客户内部的一些环节特别是在供应链环节上的问题， 然后提出有效的可行的解决方 案，帮助客户一起调整完善，让每个环节都接近或完全符合客户的发展战略，整体提升客户的竞 争实力。这一系列的活动都要求 i 公司有很高的供应链管理能力。 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 21 第 3 章 i 采购公司供应商短期整合策略 根据 i 公司的实际情况，短期整合策略可以从供应商的选择与评估策略、分类管理策略和短 期供应商的日常管理策略这三个方面入手， 从管理层的角度来解决供应商管理的常规问题， 保证 对客户的及时供应和日常运作。 短期整合策略是对供应商整合的第一步， 在实际合作中它是整个 供应链稳定运行的基础。其中，供应商的选择与评估策略是对供应商严格把关的根本，它保证了 供应商的质量水平，直接影响着后续的合作。供应商的分类管理策略，是结合供应商的各自不同 的情况做出的简单分类，为了全面了解供应商达到合理管理的目的。在此基础上，提出短期供应 商的日常管理策略，从而确保快速有效的全程供应的完成，满足客户正常生产的需求。这是 i 公 司外包业务最根本的使命，保证供应链运作正常是 i 公司的基本核心竞争力。 3.1 供应商的选择与评估策略 i 采购公司是靠提供专业的采购服务赖以生存发展的，拥有一批稳定可靠的供应商资源将是 企业提升竞争力的关键。因此，i 公司供应商管理的一个重要的前期工作，就是通过寻找、选择 评估建立起一个稳定可靠的供应商队伍， 为客户提供各种有效的产品供应服务。 从严格的审核把 关， 一定程度上减少了跟初次合作的供应商间的问题发生， 也便于日后对该类供应商的控制和跟 踪。 供应商评价选择是供应链合作关系运行的基础。在市场竞争日益激烈的情况下，供应商的 效率对制造商的影响越来越大。二十世纪九十年代以前，出于管理和控制上的需要，多数制造商 与其原材料、半成品或零部件的供应商之间是一种所有权关系。在稳定的市场环境中，这种关系 较为有效，但是它己不能适应目前全球竞争日益加剧、用户需求迅速变化、市场瞬息万变的新环 境， 并且暴露出种种缺陷。 制造商与供应商企业之间建立战略性的合作关系是供应链模式下优化 企业管理的有效途径。因此，i 公司首先要根据供应链管理下供应商选择的特点，对供应商进行 选择和评估。 一、 供应链管理下供应商选择过程中的特点包括： (1) 建立合理的评价指标体系，使之能综合体现供应商的潜在发展能力； (2) 收集相关信息，筛选出真实有效的信息； (3) 采用科学的供应商评价方法； (4) 从整条供应链的角度出发，分类筛选，系统评价，确定最合适的供应商，使整条链达到最优。 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 22 二、 供应商评估选择的原则 选择合适的供应商作为供应链中的合作伙伴， 是加强供应链管理中最重要的一个基础。 如果 企业选择合作伙伴不当，它会腐蚀企业的利润，甚至还会使企业失去与其他企业合作的机会，从 而无形中抑制了企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，i 公司可以考虑：我们所选 择的合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。因为唯有合作企业拥有各自的核心竞争 力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的效 益。比如降低成本，提高生产效率，扩大该企业的利润率等。 当然我们也可以考虑那些拥有相同的企业价值观及战略思想的供应商。 因为一个企业价值观 和战略思想有时候会直接影响到供应商选择的是否成功。 我们所选择的合作伙伴必须少而精， 而 且要主次分明。因为过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与管理成本的浪费。 概括起来，供应商选择有如下的十个原则： ? 总原则（目标定位原则）全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商 综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、 设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议 等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ? 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ? 简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ? 稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。 ? 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一 样的，保持一定的灵活操作性。 ? 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ? 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的 50%，反对全额供货的供应商。如果仅 由一家供应商负责 100%的供货和 100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供 应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如 此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ? 供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约 2-3 家，有主次供应商之分。这样可 以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 ? 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ? 学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更 新。 三、 供应商评估选择的步骤 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 23 合格 基于上述的原则下，i 公司可根据自身特点，以公司长期发展战略和目标为基石，制定一系 列供应商评估选择的步骤，每一个步骤对于 i 公司来说都是一次改善业务的过程。i 公司的供应 商评估选择的步骤如下图 4 所示。 图 4 i 公司的供应商评估选择步骤 步骤一：分析市场环境。i 公司要跟供应商建立供应链的长期合作关系，就必须首先分析市 场竞争环境。 它的目的在于找到针对那些产品市场开发供应链合作关系才有效， 必须知道现在的 产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关 系的必要。已经建立合作关系的供应商，要进行重新定位和分析，发现存在的问题，并协助供应 商一起解决或克服，若问题严重的，则立即取消跟该供应商的合作。 步骤二：确立供应商选择目标。i 公司必须建立实质性的目标，而且必须确定供应商评价程 序如何实施、信息流程如何运作、谁负责。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不 仅仅只是一个简单的评价、 选择过程， 它本身也是企业本身和企业与企业之间的一次业务流程重 构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。 步骤三：安排对潜在供应商的考察，这一步骤至关重要。必须是在审核团队方面，可以邀请 分析市场环境 对潜在供应商的考察 建立有效的评估体系 确立供应商选择目标 实施合作关系 完善评估体系 谈判过程考虑周全到位 选择 不合格 反馈 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 24 项目部门工程师和仓库管理部门的质量检查人员一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验， 共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在实地考察中，应该使用统一的评分卡进 行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不 能遗漏。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听 取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 步骤四：建立有效的评估体系。在集成化供应链管理环境下，由于紧密合作的需要，上下游 相互的连接变得更紧密，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。 供应商综合评 价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环 境下的供应商评价应是不一样的。但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、 质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。 i 公司要建立一套综合性强的评估体系，通常要确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标。这 些问题明确以后，要有一个评估小组。 例如 gm（通用汽车）目前评估小组有 10 个，包括部品 采购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管 理办法。i 公司的评估小组，可以由相关项目的采购人员，财务人员，工程师及仓库管理人员共 同组成， 从各个环节对供应商进行评估审核， 建立规范的评估体系可以有效的对供应商在前期工 作起到防微杜渐的作用。 步骤五：采购谈判过程考虑周全到位。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件， 一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定 的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求 用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。 后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信 息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等， 并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前， 一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提 供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利 润空间。 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段 时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以 最大限度节约成本。 步骤六：合作关系实施。如果和供应商的谈判很愉快，得到双赢结果，就可以进行供应商的 最终选择程序，包括要求供应商提供一系列文件：体系证书，财务报表，组织结构等等。 步骤七： 完善评估过程，保持动态平衡。评估新的供应商，在供应商资格认定之后，公司 各相关部门在进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货。供货期考察一 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 25 般进行3个月，若没有问题，再增加数量。在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都 在不断变化， i 公司必须在保持供应商相对稳定的条件下， 根据实际情况及时修改供应商评价标 准，或重新开始新的供应商评估。 合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这 样才能引入竞争机制。 在这一点上，gm就做的相对比较好，他们的采购部负责人说： “不管我们 处在怎样的环境，都遵循一个原则，就是希望我们发展，供应商也发展。我们希望和优秀的供应 商一起发展，我们和供应商的关系是合作伙伴关系，是双赢关系。 ” 四、抓住供应商评估选择中的关键因素 在所有的评估要素中，i公司重点列出几大关键因素，分别从价格、质量、交货期、服务态 度及财务状况等5个方面进行综合评定。通常初次评估通过后的供应商进入i公司的供应商系统 后，在此后的合作过程中，每一季度采购人员会根据本季度的合作情况对供应商进行评分。若评 分中靠前的前20位供应商，将作为i公司本季度的优秀供应商，参与i公司季度大会，并有机会亲 临i公司其他外包项目工厂寻求新的合作可能。 如果该供应商在本年度内连续几个季度获得i公司 的优秀供应商， 则可以跟i 公司的管理层做更深入的合作， 从单纯的共需关系上升到战略合作伙 伴关系， 具体情况视供应商的供应能力和客户的需求量来确定。 而在同一季度遭到三次或以上投 诉的供应商， 或在季度评分中列位倒数10名中的供应商， 将由i 公司的评估小组重新进行全面考 察， 不合格者将直接取消跟i 公司的合作关系， 由于特殊原因导致服务不佳的供应商将接受为期 三个月的新一轮的观察期的考验，合格后才能重新进入i 公司的供应商系统，否则取消资格。 价格是衡量供应商的一个利得指标， 它直接决定着i 公司的成本控制能力。 为了保证在成本 上最到最大化的控制，一般企业通常也会做到货比三家。但是，i 公司是要求必须针对每个产品 做到由5家供应商的比较数据，对于一些客户指定品牌的供应商可以参考其竞争对手的价格，对 于一些特殊定制品原则上也必须要做到3家供应商的比较。常用的产品，在跟固定供应商合作的 同时， 也需经常开发一些新的供应商做比价的对象， 有效的防止固定供应商采取的一些不友善行 为。通过对价格的比较，可以时刻把握该产品的市场行情走向，另外也可以通过几家供应商的竞 争获得更由优势的采购成本和服务， 从而使得公司的成本更低。 在遇到原有固定供应商出现突发 问题的时候，也可以根据比价时候的供应商记录，在短时间内尽快找到替代的供应商合作。 质量作为一个重要指标，只有在质量得到保证的前提下，谈价格才有意义。但质量因素，在 其评估上存在一定的死角，通常要产品出货后才能确定质量是否合格。因此，i 公司在前期无法 确认质量的前提下，更关注的是供应商的生产环境、生产能力、生产设备情况，通过从供应商现 有大客户处了解该供应商的质量情况， 然后进行综合分析是否可以建立首次合作。 一旦跟该供应 商初次合作后，对该供应商的质量就可以实际作出判断。 交货期也是确定供应商是否合格的一个不可或缺的指标。 大部分的供应商， 都能够按照合同 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 26 约定准时交货，服务好的供应商甚至能够提前交货。但是由于各种原因，导致交货拖延的供应商 也是存在， 对此i 公司采取的对策是， 一方面让采购员尽量精确的做好这些常用紧急产品的采购 计划，提前采购，另一方面设立交货延迟的预警方案。例如某产品原先约定生产周期为一个月， 则在合同签订后的2周起每周 i 公司的采购人员将会寻问供应商货物生产情况， 到合同的最后一 周每3天做一次跟踪，一旦发现不能准时交货，立即采用可替代的第二号供应商，采购由库存品 为上策，或是立即安排紧急生产。同时，跟客户解释说明，调整生产工艺，拖延该产品的需求日 期。 供应商的服务态度近些年已经上升为一个关键的因素。 很多供应商卖的产品都差不多， 价格 质量也差不多， 此时服务态度就是确定用哪家供应商的一个重点。 越来越多的公司也开始重视服 务问题，特别是在售后服务上直接决定了客户的选择。i 公司的客户中对loctite（乐泰）粘胶 产品需求非常大，起先是跟乐泰中国公司谈过直接合作，但他们的态度很不合作，之后又跟乐泰 产品在华东区的6家一级分销商也有过接触甚至订单，但他们的服务都比较差，报价周期太长交 货速度满， 反馈很不及时。 最终， i 公司还把所有的乐泰产品都分给一家三级的小贸易公司来做， 该供应商的价格合理外，在服务态度上特别好，比如今天下单，只要有现货第二天所有货物全部 到货，随叫随到且24小时服务到位。i 公司跟这家小供应商已经有斤5年非常愉快的合作经验， 跟这样的供应商合作，双方都可以省心省力。 财务状况是对供应商合作能力的一个侧面评判的因素。 通过对供应商财务状况的了解， 可以 推断出该供应商的稳定供货能力，信用情况，特别是是否存在潜在的合作风险。 另外在中国， 供应商的经营者个人情况也被列为要素之一。 中国企业的经营者素质参差不齐， 所以，对经营者个人进行评估，在实际操作中的确有一定难度，只能从与经营者接触的过程中去 考察。另外，经营者在行业中的口碑也很有一定的参考价值，但很难有一个统一的标准。 3.2 供应商的分类管理策略 随着对供应链管理的重视，越来越多的企业开始意识到传统的单一对待供应商的方法 如”abc”分析法已经不可取，取而代之的是 “供应细分”这一现代的采购管理理论，这一工具 在制定和实施战略性采购方而得到了广泛的认可和应用。根据“abc”分析法，我们只能了解某一 产品或服务对财务状况直接的相对重要性，而在面对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商时， “abc”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。 “供应细分”则是根据一定的标准和维度 对采购对象进行战略上的细分，进而根据每类项目或服务的战略定位采取相应的管理方法和手 段，这样管理资源在不同产品上的分配是不均等的，从而更能使企业实现效率化的采购管理，使 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 27 企业资源分配符合 20/80 原则。i 采购公司基于本身的业务特点，特别是面对大量多元化的产品 和供应商，势必需要采取供应细分的方法，通过全面的分析各类产品，来确定跟供应商的合作关 系，提高供应商的管理能力。增强对供应商的控制力度。 按照供应细分理论，通常对供应商的分类如下图 5 所示： 图 5 供应商细分策略 1) 策略型：低风险、低成本/价值项目服务，主要是常规的商品或者服务，不直接增加最终 产品的附加值，万一中断给公司造成的潜在威胁也不大，一般为标准化产品，采购目标为精简流 程； 2) 杠杆型：低风险、高成本/价值项目或服务，属于基本采购，需要较多资金，风险不高。 此类产品的竞争性品牌差异很小， 供应商试图提供相关增值服务来获得采购者青睐， 采购者寻找 提高产品或者服务的边际利润贡献率。 如果供应市场安全可靠， 可以合理提高风险以获得规模效 益，杠杆作用最大化； 3) 关键型：高风险、低成本/价值项目或服务，成本较低但进入潜在市场有困难，导致风险 较高。由于供应商少，交货时间不保证可能造成采购超支：专利产品等，但是最终消费者有可能 并不关心其特殊性能或者根本不了解它，降低风险； 4) 战略型：高风险、高成本/价值项目或服务，产品或者服务能保证公司产品在市场中的竞 争力和竞争优势， 既带来风险又需要花费高额成本， 这类产品的价值通过顾客满意度或者对顾客 的增值价值，而非采购价格来衡量，供应商伙伴关系。 根据 i 公司的历史采购数据清单，针对采购产品类别做一个汇总。现罗列的是 2004 年的 i 公司的销售数据（见下表 4） ，由于 i 公司是也等额的采购金额转卖给客户，因此该销售数据即 为当年年度的采购数据。从以下 2004 年销售额统计表可以看出, i 公司的优势供应产品资源主要 集中在手动工具、动力工具、搬运工具为多，因此开拓此类细分市场，并充分利用 80/20 原则集 中于此类强势资源所在的细分市场，加强与这类供应商的沟通至关重要。 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 28 表 4 i 公司销售产品线分类表（2004 年） 类别（2004） 销售额(k) 百分比 动力工具 dotco $852.00 32.37% 搬运工具 genie $676.42 25.70% 手动工具 proto $149.16 5.67% 维修工具 $70.65 2.68% 安全产品 $60.95 2.32% 化学品 $34.23 1.30% 精密仪器 $33.94 1.29% 打磨产品 $19.44 0.74% 切削工具 $3.54 0.13% 其他（办公用品等） $731.67 27.80% i 采购公司将根据供应市场的风险程度和采购产品的成本/价值来评价分析以上这些采购产 品。供应市场的风险是通过供应资源的可获得性、产品的可替代性、技术要求、环境因素、供应 可靠性等多方面综合确定风险程度。供应市场风险程度越大，采购管理的难度越大。采购产品的 成本/价值主要是根据产品对企业的贡献程度来决定，可以从采购量和采购金额，以及一旦缺货 对企业的影响程度，给企业带来的损失等因素来衡量。完成对产品的风险程度及成本/价值分析 后，i 公司所有产品按照这两个指标的高低划分成四个大类进行细分，见下图 6 所示。 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 29 从另一方面，我们也看到 i 公司的采购产品清单中，绝大部分也是 mro 即间接生产材料 采购的主要对象，特别说明的是在目录“其他”的归类中，涉及的产品范围极其复杂，之所以 归在一类除了办公用品外，多数为非客户常用产品以定制件为多，采购量小金额也不大，但产 品的风险却很大。 一般生产企业按照其采购产品性质可以分为直接生产材料和间接生产材料两 种， 而一般直接生产材料的供应商最多不会超过 250 家， 而间接生产材料的供应商虽然采购金 额所占比例只有 20左右，但供应商却达到 5000 多家甚至更多，如表 5 所示。因此，客户把 这一类间接生产材料全部打包给类似 i 公司这样的采购外包公司后，这些大量的供应商都转 移到了 i 公司。 表 5 i 公司某客户采购数据分析表 序号 项目 直接生产材料 间接生产材料 1 资源 mrp catalogue 2 订货形式 数据 电话、传真 风 险 或 不 确 定 性 低 低 高 高 成本/价值 化学品 精密仪器 搬运工具 其他 安全产品 打磨产品 动力工具 切削工具 手动工具 维修工具 其他（办公用品） 图6 i 公司采购产品细分矩阵 其他（特殊） 策略型策略型 i 杠杆型杠杆型 ii 关键型关键型 iii 战略型战略型 iv 上海交通大学 mba 学位论文 i 采购公司的供应商整合管理研究 30 3 订货频率 有规律 无规律 4 平均订单 $5000 80% 20% 8 占交易量百分比 80% 9 管理成本占材料成本比重 25% i 公司根据上述供应细分后，可以看出各类产品对公司的影响力度，从而对各类供应商作 出一个理性的分类，便于确定采取何种合作关系，促进双方之间更好的供应。 策略型产品的采购成本和风险都相比要偏低，