（工商管理专业论文）苏州工业园区TA公司ERP实施中的风险管理.pdf

0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜 苏州工业闻区t a 公司e r p 实施中的风险管理 摘要 经过二十多年的改革开放，中国经济取得了巨大的发展，g d p 年增长率一直在全 球名列前茅。凭借强劲的经济发展势头、良好的投资环境、潜力巨大的消费市场以及 低价格高素质的劳动力，中国制造的产品越来越多地进入国际市场，中国企业特别是 民营企业取得了茁壮成长。中国企业成功地抓住了世界范围内正在进行的大规模产业 转移时机，利用跨国公司将制造基地转移到具有低成本优势地区的机遇，逐步培育和 发展着自身的制造业。随着中国加入w t 0 ，中国正在逐步成为“世界工厂”、“全球 制造业中心”。中国已形成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大世界级的制造 基地。 中小型企业在我国经济中占有十分重要的地位。目前，我国中小企业的数量总共 4 3 0 万家( 不含个体户) ，内资共4 1 0 万，外资2 0 万。从整体角度来看，中小企业数 量已占到注册企业总数的9 9 ，其工业总产值和利润分别占到全国总额的6 0 和4 0 ， 外贸出口总额占到6 0 。 为了应对日益激烈的市场竞争，越来越多的中小型企业开始在企业实施m r p i i 或e r p 等管理软件，试图通过信息化的手段提高企业的竞争力。e r p 的应用是很多中 小型企业取得可持续发展的必由之路，但是如何保障e r p 的顺利实施一直是一个难以 解决的问题，国内曾经有报道称中国企业的e r p 实施成功率不足2 0 。中小型民营企 业由于种种原因，e r p 的实施成功率更低，其中一个很重要的原因就是因为中小型民 营企业缺乏项目风险管理的人才和方法。 e r p 项目是一个典型的项目管理工程，这要求我们按照项目管理的原理和方法对 项目进行管理，其中项目风险管理就是e r p 项目中一项非常重要的工作。 苏州工业园区t a 公司2 0 0 5 年1 0 月起开始在公司范围内实施e r p , 截至2 0 0 6 年 二月底，t a 公司的e r p 实施已经取得了阶段性成果，实施进度、项目成本都得到了有 效的控制。t a 公司在实施e r p 项目之初，就严格地按照项目风险管理的方法对实施 过程进行控制，这是t a 公司e r p 项目得以顺利实施的一个关键因素。 本文系统地介绍了风险管理的相关理论并结合t a 公司的实践具体地介绍了t a 公司在整个e r p 项目实施过程中的风险管理过程和方法。本文希望通过总结t a 公司 的e r p 实施过程中的风险管理方法和经验，对其它中小型民营企业的e r p 实施起到 一定的参考与借鉴作用，共同推动中国民营企业的发展壮大。 关键字：中小型民营企业e r p 实施风险管理 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业圃区t a 公司e r p 实施中的风险管理 a b s t r a c t e r p r e p r e s e n t st h ew o r l d - w i d ea d v a n c e de n t e r p r i s em a n a g e m e n tt h e o r yc u r r e n t l y , a n di ti s t h eb e s ts o l u t i o no fe n t e r p r i s ei n f o r m a t i o ni n t e g r a t i o n h o w e v e r ，t h e r ea r es t i l lm a n y u n i v e r s a l l ye x i s t i n gs i t u a t i o nt h a tt h es u c x ：e s sr a t i oo fi m p l e m e n t a t i o no fe r ps y s t e mi sn o t s o h i 曲 t h es m e ( s m a l la n dm e d i u me n t e r p r i s e ) a r ep l a y i n ga ni m p o r t a n tr o l ei ne c o n o m yo f c h i n a ，e s p e c i a l l yt h ep r i v a t eo w n e ds m e c h i n ap r i v a t eo w n e ds m ea r ef a c i n gt h e c o m p e t i t i o nf r o mt h el o c a l & o v e r s e a sr i v a l s t os u r v i v ei nt h ef i e r c ec o m p e t i t i o n , m o r e a n dm o r es m e a r e 缸y i n gt oi m p l e m e n tt h ee r ps y s t e m b u th o w t oi n c r e a s et h es u c c e s s r a t i oo f e r p i m p l e m e n t a t i o ni sap r o b l e m 1 u s km a n a g e m e n tc a l lb ea ni m p o r t a n tc o m p o n e n to fs t r a t e g yh e l p i n gi nt h ei d e n t i f i c a t i o n a n dc o n t r o lo f p r o j e c t - r e l a t e dr i s k s e r pp r o j e c tr i s km a n a g e m e n ti sa g o o ds o l u t i o nf o rt h e p r i v a t eo w n e ds m et oi m p r o v et h es u c c c s sr a t i oo fe r pi m p l e m e n t a t i o n t h ea p p l i c a t i o n o ft h ep r o p o s e dm e t h o d o l o g yi sd e m o n s t r a t e dw i t h i nac a s es t u d yc o n c e r n i n gt h et al t d l o c a t e di ns u z h o ui n d u s t r i a lp a r k t h i sp a p e ri n t r o d u c e st h et h e o r yo fe r pp r o j e c tr i s k m a n a g e m e n t , a n a l y s i st h em a i nr i s k se x i s t i n gi nt h ep h a s eo fi m p l e m e n t a t i o no fe r p , a n d b r i n g sf o r w a r dt h ew a y t od e a lw i t ht h er i s km a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p r i v a t eo w n e ds m e e r p i m p l e m e n t a t i o n r i s km a n a g e m e n t 2 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业同区t a 公司e r p 实施中的风险管理 i 前言 i 1 选题目的和意义 e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a n n i n g ) 是m r p i i ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e s p l a n n i n g ，制造资源计划) 的下一代，是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业 同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供应链管理的工具、技术和应用 系统，是管理决策和供应链流程优化不可缺少的手段。 当中小型企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要， 所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。如 果不建立与之相适应的管理信息系统，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。作为 管理信息系统最重要的部分，“e r p ”的应用对于一个企业的可持续发展十分关键。 尽管e r p 的实施能够给企业带来巨大的效益，但是e r p 较低的实施成功率一直是 很多中小型企业实施e r p 的巨大障碍。据统计只有极少数企业的e r p 实施能够达到预 定目标。e r p 实施失败的原因很多，但是一个非常重要原因就是很多实施e r p 的企业 并没有把e r p 项目的实施作为一个项目管理来对待，更加谈不上运用项目风险管理的 方法对整个项目的生命周期进行监控。可以说缺乏项目风险管理的意识和方法是众多 e r p 项目失败的一个重要原因。 对于中小型企业来说，由于资源和人才的匮乏，对e r p 项目进行风险管理的难度 更大，如何在这种中小型企业的e r p 实施过程中进行有效的风险管理，是一个值得我 们探讨的问题。 苏州工业园区t a 公司是一家比较有代表性的中小型民营企业，该公司是一家在 无尘、防静电产品领域具有较强的技术优势和较高市场地位的研发、生产型高新技术 企业。t a 公司以科技研发、综合服务为核心，形成了防静电、无尘领域内的纺织材 料及服装、包装材料、化工产品、仪器设备等多元化技术产品为一体的产业布局。 2 0 0 5 年，由于市场竞争的加剧以及公司不断发展的需要，t a 公司在不断开拓市 场的同时，加大了内部挖潜的力度。为了适应市场环境的不断变化以及解决公司内部 存在的各种问题，t a 公司开始在公司内部实施e r p ，经过几个月的不懈努力，t a 公 司的e r p 实施取得了阶段性成果。 为了确保e r p 在t a 公司的顺利实施，t a 公司从立项阶段就开始引入项目管理的 方法对项目的整个生命周期进行管理，在项目实施过程中系统地运用风险管理的方 法，力图降低t a 公司e r p 实施过程中的各种风险。通过近几个月的努力，t a 公司在 信息化非常薄弱的基础上成功地实现了系统上线，取得了阶段性成果。 t a 公司在运用项目风险管理的手段对e r p 实施控制的过程中，根据项目风险管 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业园区t a 公司e r p 实施中的风险管理 理的相关理论并结合t a 公司的实际情况，将e r p 项目的整个生命周期分为四个阶段， 对每个阶段的可能出现的主要风险进行识别、分析，并提出了风险应对及监控方法。 t a 公司e r p 实施中的风险管理方法为其他企业尤其是希望引入e r p 的中小型民营企 业提供了一个借鉴。 1 2 研究思路 本文以苏州工业园区t a 公司e r p 实施过程中的风险管理为研究对象，系统介绍 了t a 公司实施e r p 过程中风险管理的过程和方法； 本文的第二章介绍了苏州工业园区t a 公司实施e r p 前存在的主要问题点； 第三章介绍e r p 软件在中国市场的运用情况及存在的主要问题，重点介绍了风险 管理对e r p 项目的重要性； 第四章介绍了项目及风险的定义、项目风险管理的基本理论； 第五章具体介绍了苏州工业园区t a 公司e r p 项目实施过程中的方法：首先制定 了项目风险管理规划并对项目进行了可行性分析；其次对主要风险进行了风险识别； 然后结合t a 公司的实践，对e r p 项目中主要风险进行定性和定量分析、最后介绍了 t a 公司风险应对的方法以及t a 公司风险监控的方法； 第六章结合t a 公司的实践对中小型民营企业如何有效地控制e r p 项目风险提出 了一些意见和看法。 4 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业同区t a 公司e r p 实旌中的风险管理 2 t a 公司实施e r p 前存在的主要问题 2 1 公司的基本状况： 苏州工业园区t a 公司是一家位于苏州工业园区的民营企业，成立于1 9 9 7 年1 1 月，是一家在无尘、防静电产品领域具有较强技术优势和较高市场地位的研发、生产 型高新技术企业，在国内同行业中率先取得i s 0 9 0 0 1 及i s 0 1 4 0 0 1 认证以及产品自营 进出口权，公司生产的防静电无尘产品具有多项技术专利。 公司从1 9 9 7 年1 1 月份成立以来，从一个注册资金仅5 0 万元，年销售额数百万 元的小型企业，以每年超过3 0 的增长率快速发展。到2 0 0 5 年底，t a 公司已经成为 一家年销售额近亿元，员工总数3 0 0 余人，注册资金1 0 0 0 万元的中型民营企业，产 品线由以前的单一产品发展为六种产品。在行业中属于国内综合实力最强的企业。t a 公司的发展是整个长三角经济圈发展的缩影，也是整个中国民营企业发展的缩影，具 有相当的代表型。 虽然在开拓市场上t a 公司取得了极大的成功，但是随着市场竞争的加剧和市场 规模的不断扩大，t a 公司原有的运作体系越来越难以满足快速变化的市场需求，公 司高层感到需要在内部管理上有所突破。 2 2 存在的主要问题点 我们从外部环境和内部环境两个方面来分析t a 公司实施e r p 前的问题点，我们首先用五力模 型来分析t a 公司当时所面对的外部环境，然后再从组织架构、信息化建设、日常运营管理等方 面分析当时t a 公司内部存在的主要问题 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业园区t a 公司e r p 实施中的风险管理 2 2 1 用五力模型来分析t a 公司所面临的外部环境： 供应商： 防静电产品的特殊性导 致原料的生产厂商较 少具有较强的议价能 力 新进入者 进入门槛低，伊是大多数都 规模较小：国外的竞争对手 也在试图进入中国市场 现有行业的竞争状况： 莲警碰耥燃毒戮擎虾 替代品或服务： 由于客户的自动化程度的不 断提高对防静电产品的总 需求垤渐减少 图：2 1t a 公司的五力模型分析 客户 客户奉身面临着较大的 成本压力。井n 采购鼍 大，具有较强的以价能 力 现有行业的竞争状况：无尘、防静电产品领域在中国经过十多年的发展，已经成 为一个日益成熟的行业，在长三角和珠三角已经形成了相对成熟的产业链。t a 公司 在其核心产品0 2 5 网格防静电服装及防静电监控服装上处于全国领先水平，基本上 没有竞争对手。但是其它低端产品由于进入门槛不高，行业竞争十分激烈。近年来销 售额虽然保持着3 0 以上的增长率，但是产品毛利率不断下降。 供应商的议价能力：由于防静电产品的特殊型，只有少数厂家能够提供满足t a 公司要求的防静电面料、导电线及其它主要原材料，主要供应商的议价能力很强。 客户的议价能力：t a 公司的主要客户都是电子及半导体行业的大型制造商，这 些客户本身就面临着非常大的成本压力，他们会要求供应商每年或每半年降价，并且 由于其采购金额大，具有较强的议价能力。 替代产品或服务的威胁：防静电服装本身没有什么替代产品，但是由于中国市场 的劳动力成本越来越高，更多的大型制造商开始寻求利用自动化设备取代一线操作员 工，造成整个市场对防静电服装和无尘产品的总需求减少。 新进入者的威胁：对于一般的防静电服装，只需要采购到合适的面料再加上一些 简单的缝纫设备就可以生产，因此该行业不断有新进入者；同时国外的大型制造商也 越来越重视中国市场，不断地试图通过在中国大陆直接生产的方式来扩大在中国市场 6 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜 苏州工业园区t a 公司e r p 实施中的风险管理 的份额。 应当来说t a 公司所面临的外部环境并非十分乐观，有着较大的外部压力。 2 3t a 公司实施e r p 前内部存在的主要问题： 我们可以从组织架构、信息化建设、日常运营管理等方面分析当时t a 公司内部 存在的主要问题： 2 3 1 组织架构 t a 公司是一家采用了比较简单的直线职能式组织架构，这种组织模式是大多数 规模比较小、属于起步创业阶段的企业的较佳选择。当企业外部环境比较稳定，且公 司员工人数不多、规模不大的时候，这种模式具有分工合理、决策快、效率高的优势； 而当企业发展到一定阶段，特别是企业的业务范围比较广的时候，这种管理方式就会 变得不合时宜，主要体现在部门之间的协作困难和管理成本的大幅上升，从而损害企 业的经营状况和发展前景。在t a 公司这一点表现的特别明显：生产、物料、市场等 部门之间沟通困难，信息传递缓慢。 2 3 2 信息化建设 图2 2t a 公司的组织架构图 公司没有系统的信息化建设规划，仅有的i t 应用限于文档处理，邮件收发，对 于i t 的投入每年不超过1 5 万，主要用于购买硬件，基本上没有用于软件和培训服务。 i t 人员在公司的地位极低，基本上是一个电脑和网络维护员。公司员工包括高层管 理人员的电脑水平相当低，公司的信息化水平停留在基础的办公应用上。 2 3 3 日常运营管理： 市场预测不准确，缺乏合理的订单评审程序一预测不准造成生产部门和采购部 门工作被动，为了缓解预测不准的问题，只有盲目地加大库存，造成库存的大量积压； 7 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜 苏州工业筒区t a 公司e r p 实施中的风险管理 由于行业的特性和市场竞争的因素，市场部采取了无限制接单的方式，基本上不就订 单的交期问题和相关部门协商，因此造成大量的订单交期延误，极大地降低了客户满 意度。 产能不足，生产效率低下- - - t a 公司的人均产值不足3 0 万元，离同行业的水平 还有一定的差距。造成的原因有多方面：t a 公司的产品为小批量多品种；生产计划 的不合理造成大量的插单、急单，生产系统疲于应付各种急单，频繁更换生产计划造 成效率低下。 员工满意度低一由于企业的发展速度一直超过企业产能的增长速度，并且企业 很少根据发展规划来进行产能的调配。因此长期以来员工一直处于超负荷工作状态， 特别是在繁忙季节，一线员工往往整月都得不到休息。长期的加班导致员工满意度减 低，人员流失率高。 缺乏统一的技术规范一公司的声品种类复杂，最主要的产品是防静电服装，多 适用于电子行业，而这种服装大多数都是属于定制产品，甚至是一个客户有多种款式， 这种情况造成服装的工艺文件极其复杂；而这些复杂的工艺要求并非全部都在工艺文 件中得到了体现，很多情况下是依靠相关技术人员及业务人员的个人记忆，直接后果 就是在生产过程中经常出现工艺错误。 库存不准确一一t a 公司没有一套完整及规范的物料编码系统，公司内缺乏统一的 物料计划及控制部门，库存帐物不准。根据t a 公司财务部门的统计，2 0 0 5 年仓库的 库存准确率约为8 0 左右，但是实际情况远比表面状况要更坏。由于库存不准确造成 生产及出货延误的情况比比皆是，已经成了公司领导的一块心病。由于仓库采用手工 帐，库存信息不能被及时传递，长久以来的各种呆滞物品得不到及时处理，呆滞品越 积越多。已经严重地影响了仓库的正常运作。 决策水平不高一一由于信息的匮乏以及公司传统，公司的各项重大决策更多的是 建立在经验而不是数据的基础上。例如公司产品的成本核算完全采用原材料成本加人 工成本再加上费率的方式。这样的成本核算方式根本不能正确地体现产品的真实成 本，更加谈不上按照订单核算成本。到底哪些订单能够给公司创造价值，哪些是亏本 的，根本无从得知。对于重大的经营决策和投资决策也很少建立在充分的信息和数据 基础上。 应当说，t a 公司当时的状况是中国的大多数中小型民营企业发展中都会遇到的， 可以说是民营企业在发展的过程中的一个瓶颈：市场竞争日趋激烈、毛利率不断下降、 公司内部的管理体系已经落后于公司的发展、各种管理制度、体系不完善、效率得不 到提升等等。如何克服和解决这些问题，是关系到一个企业可持续发展的重要因素。 在这种情况下，不少中小型企业都希望通过信息化建设来解决企业内部的问题 点。而作为企业信息化最重要的组成部分一e r p 就成了这些企业的当然选择。 8 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业围区t a 公司e r p 实施中的风险管理 3 中小型民营企业e r p 实施现状 3 1 中小型企业的划分标准： 按照通常标准，对于一个制造型企业而言，员工人数在3 0 0 2 0 0 0 人之间，年销 售额在3 0 0 0 万至3 亿元之间的企业为中型企业，低于此标准的企业为小型企业。 交通运输 工业建筑业批发业零售业住宿业 餐饮业 业 人数 3 0 0 2 0 0 06 0 0 3 0 0 0l o o 一2 0 0 l o o 一5 0 05 0 0 3 0 0 0 t o o 一1 0 0 04 0 0 8 0 0 销售额 3 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 一l o o o 3 0 0 0 一3 0 0 0 3 0 0 0 一 中型企业 ( 万元) 3 0 0 0 0 3 0 0 0 01 5 0 0 03 0 0 0 03 0 0 0 01 5 0 0 0 资产总额 4 0 0 0 4 0 0 0 0 4 0 0 0 ( 万元) 4 0 0 0 0 人数3 0 0 以下6 0 0 以下l o o 以下l o o 以下5 0 0 以下4 0 0 以下4 0 0 以下 销售额 3 0 0 0 以下3 0 0 0 以下3 0 0 0 以下l o o o 以下3 0 0 0 以下3 0 0 0 以下3 0 0 0 以下 小型企业 ( 万元) 资产总额 4 0 0 0 以下4 0 0 0 以下 ( 万元) 图3 1 中小型企业划分标准( 标准制定：国家统计局) 苏州工业园区t a 公司以制造为主业，员工人数超过3 0 0 人，年销售额近亿元。 固定资产约为4 0 0 0 万元( 公司2 0 0 5 年投资逾3 0 0 0 万元在苏州唯亭地区建立了一个 新的生产基地) 。按照此标准，苏州工业园区t a 公司属于典型的中型企业。 3 2 中小型民营企业与e r p - 作为国民经济中最活跃的力量，国内中小企业正呈现出蓬勃向上的发展势头，但 是也遇到了前所未有的压力。尤其是在最近几年，国内的经济环境的剧烈振荡造成了 很多中小企业难以适应。中小型企业面对着来自国内同行企业甚至是世界性的竞争压 力，同时还面临着来自内部的种种压力。掘统计，小型企业的平均寿命仅有2 9 年， 这在某种程度上说明中小型企业生存不易。 与大型企业相比，中小型企业具有实力弱、抗风险能力差、融资困难、内部管理 不善，人才缺乏等弱势。但是中小型企业具有决策迅速、市场反应快等特点，使中小 型企业在国民经济中所占的比例越来越大。 为了缓解企业面对的种种压力，越来越多的中小型企业试图通过提高企业经营效 9 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业同区t a 公司e r p 实施中的风险管理 率的方式来提高企业的竞争力，而信息化无疑是企业提高经营效率的一种行之有效的 方法。各种管理软件的引入就成为了很多企业的选择：m r p i i 、e r p 、o a 、c 蹦、s c m 等等。在众多的管理软件中，e r p 软件由于其功能强大，适用范围广，同时能确保率 先解决中小型企业关键业务和关键管理需求，并提供充分的扩展性以适应企业高速成 长的需要，因而在众多管理软件中独占鳌头。 e r p 是一种基于信息管理系统的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个 活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息管理网络系统，使得企业经营管理活动 中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和应用，从而提高企业的经营效益和竞 争能力。 m r p m r p i i e r p 管理模式产生于市场经济高度发达的西方资本主义国家。2 0 世纪 6 0 - 7 0 年代，由于市场竞争的加剧和计算机技术的发展产生了m r p ，由于同样的原因 m r p 到了8 0 年代发展成为m r p i i 。到了九十年代，经济全球化和计算机互联网技术 迅猛发展，企业需要更加迅速地响应客户需求、减低产品成本、提高客户满意度以增 加利润，增强供应链管理( s c m - - s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) ，从而又促进了e r p 的 产生和发展。对于发达国家的这些企业来说，他们经历了长期的市场经济锤炼，陆续 采用了泰勒的科学管理法、质量统计控制方法、库存控制方法、生产计划和作业排序 的优化方法、全面质量管理等一系列科学管理方法，企业内部已经建立了较强的管理 基础。并且社会化分工和行业供应链已经经历了一个较长时间的合理化重组的过程， 在此基础上，信息化技术起到了如虎添翼的效果。 从内部环境来说，大部分中国企业特别是中小型民营企业还没有建立起符合市场 经济要求的现代企业制度，缺乏科学管理基础，很多基本管理数据尚不齐全，业务流 程混乱，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，更谈不上数据共享、系统集成等 问题。并且企业普遍存在对信息化建设投入不足的问题，只有少数企业会在制定企业 战略发展规划时考虑信息化建设，企业对信息化建设的重视度不够；从另一方面来说， 通常企业会把资金用于市场开发或扩大再生产，用于企业信息化建设的资金投入并不 高，很少想到要通过信息化来创造效益。极少数企业用于信息化建设的投入会超过企 业销售收入的1 。造成中小型企业在信息化建设上存在两个明显的缺陷，一方面是 i t 应用的远远不够，另一方面是i t 的投入杯水车薪。在大多数中小型企业中，信息 化仅限于办公自动化和互联网的应用。在有限的投入中，重硬件轻软件的现象十分明 显：企业用于硬件的投入比例较高，通常会占到总体投入的6 0 0 , 6 上，而用于软件和培 训服务的比例较低。 从外部环境来说，由于市场经济体制不健全，各项法规尚不完善，企业与企业之 间的无序竞争、不正当竞争大量存在。供应链上游的供应商的可靠程度和及时程度， 供应链下游客户的可靠程度和及时程度都会影响e r p 实施企业运行e r p 的效果。 先天不足加上重视度和投入不够造成中小型企业使用e r p 软件的比例不高，在这 1 0 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业园区t a 公司e r p 实施中的风险管理 些使用e r p 软件的中小型企业中，能够达成预定目的的企业更少。 同时e r p 软件高昂的价格为人诟病，也让众多的中小型企业拒而远之。一套s a p 或o r a c l e 软件实施下来没有几百万、甚至上千万的价格是根本没有可能的。这造成 中国的e r p 软件市场在2 0 0 0 年以前主要集中在各种国有大型企业，中小型企业特别 是民营企业实施e r p 的非常少。 中国的中小民营企业e r p 应用水平还不高，不仅由于企业实力不强，缺乏资金和 人才，还有就是市场上真正为中小企业量身定做的e r p 软件产品还不多，很多e r p 软件企业不愿意花费太多的精力去为中小企业提供个性化的服务，很多软件都是通用 的，这就造成了中小企业对某些软件的不适应。长期以来，不少企业是靠财务软件实 现管理功能。 还有非常重要的一点就是相对于外企或大中型国有企业而言，中小型民营企业很 难吸引到合适的管理人员特别是i t 人员及项目管理人员：i t 人才要求的薪水较高， 并且要求较大的空间用于学习和发展，中小型企业很难提供相应的环境和条件，以至 于中小型民营企业很难留住合适的i t 人才。 总而言之，中国中小型民营企业在e r p 实施和应用中出现了以下几个特点： i 对e r p 软件及企业信息化建设的重视度和投入不够一一大多数企业都愿意 把资金用于扩大再生产或用于市场营销，而很少用于信息化投入 i i 缺乏相应的人才一项目管理人员和i t 人才的缺乏成为中小型民营企业 实施e r p 的一块短板 ： i i i 管理水平的低下成为e r p 实施的阻力一很多企业缺乏系统的流程和制 度，成为e r p 实施中的阻力 i v e r p 软件价格成为中小型企业实施e r p 的一个障碍一高昂的价格成为 e r p 不能普及的一个重要因素 3 3 中国e r p 软件市场现状： 2 0 0 0 年以前中国也几乎没有真正意义上的本土e r p 软件，中国的e r p 市场被以 s a pr 3 及o r a c l e 、q a d 为代表的国外软件所占领。当时中国的e r p 市场主要集中在 各种国有大型企业，中小型企业特别是民营企业几乎没有实施和应用e r p 软件。 2 0 0 0 年开始，越来越多的中国软件公司开始关注起e r p 软件这个尚未充分开发 的市场：用友、金蝶等公司纷纷从单纯的财务软件供应商转行为管理软件供应商；神 州数码等咨询服务公司也加入该行业中；中国台湾地区的鼎新、汉康等软件公司也纷 纷进入中国大陆市场。中国市场上丌始了一场“e r p 概念普及”风暴。 经过几年的激烈市场竞争，中国本土软件日趋成熟。用友公司的u 8 和n c 系列日 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业同区t a 公司e r p 实施中的风险管理 趋完善；金蝶的k 3 系列、e a s 也在不断推陈出新。在中国市场，用友、金蝶等软件 的市场占有率也超过了s a p 、o r a c l e 等国外软件。 在中国市场上，已经出现了s a p 、o r a c l e 占据高端市场，用友、金蝶等国产软件 占据中低端市场的竞争势态。2 0 0 4 年，用友公司提出了“普及e r p ”的口号，并且“按 照卖白菜的价格卖e r p 软件”，使e r p 软件的价格变得可以被更多的中小型企业接受， 越来越多的企业开始实施e r p ，中国的e r p 市场逐步成熟。 但是中国e r p 市场还存在以下问题： i 市场规范问题一中国的e r p 市场鱼龙混杂，炒作概念的现象层出不穷，存 在大量的恶性竞争的现象，而造成的后果就是产品质量和服务水平下降 i i 宣传普及问题一一企业对e r p 了解认识不够，造成企业对e r p 的重视度不够 i i i 缺乏专业人员一一e r p 的开发、实施和应用都需要大量的复合型人才，这 些复合型人才必须具备：管理知识、信息技术知识、行业流程知识、项目管理知识 i v 软件实施的问题国外e r p 软件商有非常规范的e r p 实施方法，但是难以完 全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国内众多e r p 企业管理软件商有丰富的e r p 实施经验。但无科学规范的实施方法，反映出e r p 软件公司内部管理的薄弱和对e r p 实施中的管理问题不重视 3 4 中小型民营企业e r p 实施中风险管理的重要性 e r p 系统是一种风险投资，实施e r p 会遇到风险，e r p 实施的失败比率是相当高 的。据统计，在全部实施e r p 的企业中，一般只有2 0 能够按期、按预算成功实施， 实现系统集成，约一半的项目实施失败。在国外，根据s t a n d i s hg r o u p 的统计，平 均而言：e r p 的实施费用超过预算费用的1 8 0 ，实际时间达预计时间的2 5 倍，然而 仅达到3 0 的预定效果。在国外企业中比较著名的案例是美国的糖果食品商h e r s h e y f o o di n c 以实施不利为由投诉s a p 公司；国内企业中最著名的案例是大宝( 原北京 三露厂) 起诉负责提供e r p 咨询及实施服务的神州数码。联想公司是中国企业中最早 实施e r p 的企业之一，但是柳传志自己也说过：“上e r p 是找死，不上e r p 是等死。” e r p 的实施为什么这么难? e r p 的实施往往与管理变革、流程重组以及权利再分 配联系在一起，e r p 的实施是一项典型的项目管理工程，它需要企业进行一场触及深 处的变革。而这种变革可能会给企业带来成功，也可能给一个发展中的企业造成重创。 因此，如何控制e r p 项目的风险成为一个非常重要的问题。 e r p 系统的应用是一种高风险、高投入的项目，实施过程中存在种种风险。它需 要软件供应商、实施顾问、用户三方共同努力。在外部条件一定的情况下，e r p 的实 施成功主要基本取决于企业本身、软件和实施方。 1 2 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业园区t a 公司e r p 实施中的风险管理 e r p 系统实施质量的好坏，成功机率的大小，很大程度上取决于我们是否按照项 目管理的原则和规范化的流程来实施。而风险管理是项目管理的一项极其重要的内 容，如果我们能够按照项目风险管理的方法和原理对e r p 项目的整个生命周期进行管 理和控制，e r p 项目达成预定目标的可能性会大幅提高。 增强风险意识，积极防范风险，是实施e r p 过程中必须认真考虑的问题。风险管 理能够对e r p 项目的整个生命周期进行全程控制，它通过对风险的识别、评估与监控， 以较低的成本获得较高的安全保障。由于人们对e r p 项目认识不清，对于包括技术、 管理、沟通等各种因素的变化掌握得不够，在实施过程中很容易对企业的日常运行造 成伤害或带来经济损失。在e r p 项目的风险管理中，不仅要有较强的风险意识以及严 格地按照项目风险管理的方法有步骤地提出系统防范风险及解决风险的方法以外，更 重要的是通过合理的方法来识别风险、分析风险、规避风险，找出不同的风险来源， 区分不同因素对项目风险的影响，并且对于不同的风险采取相应的防范和化解措施。 中小型民营企业由于管理水平低下等原因，e r p 实施失败的可能性要远远高于大 中型企业，而中小型民营企业对于风险的承受能力远远低于外资企业或大中型国有企 业，如果我们可以从风险管理的角度对中小型民营企业的e r p 实施进行严格控制，不 仅可以大大提高实施的成功率。而且对于中小型民营企业的发展壮大具有非常重要的 意义。 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业周区t a 公司e r p 实施中的风险管理 项目风险管理的相关理论 e r p 的实施实际上是一个典型的项目管理，成功地实施e r p 系统，必须对项目管 理及项目风险管理有基本的了解。 4 1 项目的定义： 1 9 8 7 年，美国项目管理权威机构p m i ( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ，项目管理 协会) 正式推出了项目管理知识体系( p m b o k ，p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ) ， 标志着项目管理已经为一门独特的专业。创立了现代项目管理的基础。 按照p m i 的定义：项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性工 作。通常人们认为项目就是具有一定时间、费用和技术性能目标的非日常性、非重复 性、一次性任务，即项目是要在一定时间内、在预算范围内、由一定的组织完成的， 并达成预定质量水平的一项一次性任务。项目具有以下几个基本特征： i 项目实施的一次性和非重复性 i i 项目目标的明确性 i i i 项目组织的完整性 i v 项目的不确定性 v 项目资源的有限性 v i 项目的临时性； v i i 项目的开放性等 根据p m b o k 的划分，项目管理包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、 项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目沟通管理、项目采购管理等九大模块。 项目管理与一般作业管理有着很大的不同，一般的作业管理只需对效率和质量进 行考核并注重将当前的执行情况与前期进行比较。而项目管理是以项目为对象，对项 目资源进行有效整合以达成项目预定目标与责任的动态创造型活动过程。项目管理是 以项目经理责任制为基础的目标管理，是以项目任务为基础，以便实施对时间、费用 和人力的预算控制并对技术和风险等进行管理。由于项目的一次性和临时性，项目管 理的一个重要方面就是要对项目中的不确定性和风险因素进行科学管理。 e r p 项目由于一次性和非重复性，是一个典型的项目管理工程。实施e r p 过程中 很多本来可以避免的延误和差错，是由于背离了项目管理原理和方法造成的。这要求 我们采用系统的项目管理方法对e r p 项目进行管理，而风险管理也是其中的一个重要 1 4 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业同区t a 公司e r p 实施中的风险管理 部分。 项目管理围绕着整个e r p 项目的全过程，对项目的可行性、需求分析、软硬件评 估选择以及系统的实施进行全方面的管理和控制。一个典型的e r p 项目管理循环包括 项目开始( 可行性分析) 、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目 完成等几个阶段。项目管理是对项目的所有方面进行计划，组织，管理和监控，包括 为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取的内部和外部的持续性的工作程序。它 是对成本、时间以及产品服务细节的需求相互间可能发生的矛盾进行平衡的基本保 证。实施e r p ，所有参与实施的成员都要遵循项目管理的原则，不仅要求实施成员理 解项目管理，而且应当把项目管理作为一种基础管理知识，在企业内普及。 4 2 风险的定义： 风险是有害后果发生的可能性，是对潜在的、未来可能发生损坏的一种度量。 风险一词包含了两个方面的内涵：一是指出现了损失，或者是未实现预期的目标； 二是指这种损失出现与否是种不确定随机现象，可以用概率表示出现的可能程度， 但是不能对出现与否做出确定性判断。 项目风险就是为了实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。项 目风险是威胁到项目计划实施的潜在事件或环境。 4 3 项目风险管理的基本流程： 每个项目管理过程都有相应的风险管理过程，一个简单的项目风险管理过程如下 图： 图4 - 1 项目风险管理流程图 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州丁业同区t a 公司e r p 实施中的风险管理 4 3 1 风险管理规划 风险规划是指确定一套系统全面、有机配合、协调一致的策略和方法并将其形成 文件的过程。这套策略和方法用于辨识和跟踪风险，制订风险缓解方案，进行持续的 风险评估，从而确定风险变化情况并配置足够的资源。风险管理规划阶段主要考虑的 问题有：风险管理策略是否正确、可行? 实施的管理策略和方法是否符合总目 标? 因此，风险规划阶段主要工作包括以下两方面：一是决策者针对项目面对的形势 选定行动方案。一经选定，就要制订执行这一方案的计划。为了使计划切实可行，还 要需要进行再分析，特别是要检查计划是否与其它已做出的决策相冲突，为以后留出 余地。二是选择适合于已选定行动路线的风险规避策略。选定的风险策略要写入风险 管理计划和风险规避策略计划中。 4 3 2 风险识别 风险识别是采用系统的方法，理解风险可能的来源，包括项目的特性及项目产品 的特性可能具有的风险，以及在项目管理领域可能出现的风险，比如范围、时间、成 本和质量方面可能的风险，是一个反复进行的过程。 4 3 3 定性和定量分析 定性风险分析是评估已识别风险的出现的概率和影响后果的严重性的过程，根据 风险对项目目标的影响能力，对风险进行排序。它是在明确特定风险和指导风险应对 两方面确定其重要性的分析方法。随着分析工作的反复进行，使分析结果反映出的风 险概率和影响逐渐清晰。 定量风险分析是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，也分析项 目总体风险的程度。它包括估计风险发生的概率，估计对项目的影响、降低风险可能 采取的策略。通过定量分析风险，建立风险处理的优先顺序及风险值，为风险的应对 策略和控制建立量化的标准。 4 3 4 风险应对 风险被识别和量化分析以后，必须制订一项风险应对计划，制订处理已识别项目 风险的计划。风险应对保证已识别出的风险得到合适的处置。详细到能够采取行动的 细节层面。 4 3 5 风险监控 在项目整个生命周期中，风险的影响力可能会发生变化，任何变化可能都需要进 1 6 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业园区t a 公司e r p 实施中的风险管理 行额外的定性和定量分析。为了控制风险，还要定期进行风险监控，保证应对措施的 有效性。 1 7 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜 苏州工业同区t a 公司e r p 实施中的风险管理 5 t a 公司e r p 项目风险管理实践 5 1 项目风险管理规划 5 1 1 风险管理规划的定义 p m b o k 认为风险规划( r i s kp l a n n i n g ) 就是项目风险管理的一整套计划，主要 包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择适当的风险管理方法，确定 风险判断的依据等，用于对项目管理活动的计划和实践形式进行决策。 风险规划包括评估、控制、监控和记录项目风险的各种活动，其结果就是项目风 险管理规划( r m p ，r i s km a n a g e m e n tp l a n ) 。通过制订风险规划，实现以下目的： ( 1 )尽可能消除风险； ( 2 ) 隔离风险并使之降到最低； ( 3 ) 制订若干备选行动方案； ( 4 ) 建立时间和经费储备以应对不可避免的风险。 0 3 2 0 2 5 4 8 6 李姜苏州工业同区t a 公司e r p 实施中的风险管理 风险管理计划的一般格式如下： 表5 1项目风险管理计划 第一部分：描述第四部分：应用 i i 任务 1 2 系统 i 2 i 系统描述 i 2 2 关键功能 1 3 要求达到的使用特性 i 4 要求达到的技术特性 第二部分：工程项目提要 2 1 总要求 2 2 管理 2 3 总体进度 第三部分： 3 1 定义 3 1 1 技术风险 3 1 2 计划风险 3 1 3 保障性风险 3 1 4 费用风险 3 1 5 进度风险 3 2 机制 3 3 方法综述 3 3 1 适用的方法 4 i 风险识别 4 2 风险的定性分析 4 3 风险的定量分析 4 4 风险监控 4 5 风险应对 4 6 风险预算编制 4 7 偶发事件规则 第五部分：总结 5 i 风险过程总结 5 2 技术风险总结 5 3 计划风险总结 5 4 保