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试论“研产销一体化” 中文摘要 本文试图运用管理学知识，通过对企业( 尤其是制造型企业) 运营中研、产、销各个环 节及其一体化问题的研究，探索企业内部价值链有效整合的关键路径，以此论证构建基于战 略的研产销一体化组织对企业的重要性并试图对其组织形态及实现方式予以说明。本文结 构与逻辑如下：第一章提出论题，介绍论文研究背景与思路；第二章就基于战略的“研产销 一体化”概念本身及其内涵给以明确解释与说明；第三章至第五章依次分析企业经营中研、 产、销各个环节的含义与价值，并着重指出营销职能是企业的首要职能；第六章探讨建立研 产销一体化组织的必然性及其要点。 关键词：研产销一体化、研究开发、生产运营、市场营销、组织、协同 s t u d y o nt h e i n t e g r a t i o no fr & d ，p r o d u c t i o n a n d m a r k e t i n g a b s t r a c t t h i st h e s i sd i s c u s s e dt h ei n t e g r a t i o no fr & d ，p r o d u c t i o na n d m a r k e t i n g ，b yu s i n g s e v e r a l m a i l a g e m e n tt h e o r i e s u n “1 i n t r o d u c e dt h er e s e a r c h b a c k g r o u n d a n d i n t e n t i o n u n i t2e x p l a i n e dt h ec o n c e p to f “t h ei n t e g r a t i o no fr & d p r o d u c t i o na n d m a r k e t i n gb a s e do nt h es t r a t e g y ”u n i t3a n a l y z e dt h em e a n i n g a n dv a l u eo fr & d u n i t4a n a l y z e dt h em e a n i n ga n dv a l u eo f p r o d u c t i o na n do p e r a t i o n u n i t5a n a l y z e d t h em e a n i n ga n dv a l u eo fm a r k e t i n g u n i t6m a d et h ec o n c l u s i o n ：t ob u i l dt h e o p e r a t i o nv a l u ec h a i n w h i c hi sa l li n t e g r a t i o no f r & d ，p r o d u c t i o na n dm a r k e t i n ga n d d r i v e nb ym a r k e t k e y w o r d s ：i n t e g r a t i o n ，r & d ，p r o d u c t i o n a n d o p e r a t i o n ，m a r k e t i n g 北京邮电大学硕士学位论文第1 页共2 3 页 1 1 研究背景 第1 章绪论 著名管理学家德鲁克认为：“企业的目的必须存在于企业本身之外；对企业 的目的，只有一个有说服力的定义，那就是造就顾客。”顾客是企业的基础，并 使其得以生存。而连接企业与顾客的桥梁是产品( 服务) ，企业不同于任何其他 组织之处正在于企业经营产品和提供服务。 产品的成败决定着企业的存亡。而决定产品成败的是企业产品研发、生产、 营销的有效性与整体协同。正是经由“研发生产营销”的价值链条，产 品的价值得以创造和实现，经济资源转化为财富，物品转化为商品。 对成功企业的考察，我们会发现：成功往往缘于战略( 方向) 的成功，以及 整体协同( 过程) 的成功。而企业的失败，则往往是缘于战略的失败与协同的失 败。 企业内部整体协同失败的一个重要表现就是研产销的脱节。由于研、产、销 的天然对立，企业运营中，生产部门同市场部门、研发部门之间业务被严格分隔， 各部门基本上是独立运作，部门间缺乏相互协同与信息共享，不能按消费者的需 求来有效组织研、产、销。市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常 扭曲和失真，研发部门的技术情结、生产部门以自我为中心安排生产以及营销组 织的无限度膨胀，使得企业研、产、销之间失衡，难以一体化响应市场变化。 亡。 因此，对研产销一体化的研究，事关企业( 尤其是制造型企业) 的成败与存 1 2 研究目韵 本文正是通过对企业( 尤其是制造型企业) 运营中研、产、销各个环节及其 一体化问题的研究，探索企业内部价值链有效整合的关键路径，以此论证构建基 于战略的研产销一体化组织对企业的重要性，并试图对其组织形态及实现方式予 以说明。 为此，本文结构与逻辑如下：第一章绪论首先提出论题，并简要介绍论文研 究背景与思路；第二章就基于战略的“研产销一体化”概念本身及其内涵给以明 确解释与说明；第三章至第五章依次分析企业经营中研、产、销各个环节的含义 与价值，并着重指出营销职能是企业的首要职能：第六章结束语，探讨建立研产 销一体化组织的必然性及其要点。 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第2 页共2 3 页 第2 章“研产销一体化”的含义 2 1 基于战略的“研产销一体化” 所谓“研产销一体化”只是一个简称，以便于我们在企业经营与实战中迸行 操作。更完整的提法，可以称作“基于战略的研产销一体化”。在这里，我们首 先对这一概念进行定义，以为下文的分析界定一个清晰的框架。 所谓“基于战略的研产销一体化”是指企业在战略指导下研发、生产、营销 三种职能与部门的整体协同及其表现方式；作为一种整体协同，研产销一体化体 现为企业的经营活动。构成了企业经营内部价值链的主体环节：作为一种表现方 式，研产销一体化体现为企业的组织形态，构成了企业组织结构设计的基本原则。 具体而言，它有两层含义，( 1 ) 战略导向：即企业所有经营活动的出发点和 结果都是基于企业独特的战略定位，以及在不同时空条件下的战略分解。( 2 ) 研 产销的整体协同：研发、生产、营销既是企业的三种基本职能，又是企业的三个 基本部门，而研产销的整体协同正是表现为三者在职能与组织层面的双重统一。 以下两节，将进一步分析“基于战略的研产销一体化”这一概念的两层含义。 2 2 战略导向 美国哈佛大学商学院安德鲁斯( k r a n d r e w s ) 教授认为：“战略是目标、意图 或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界 定了企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定了企业所属的或应该 属于的经营类型”。 一般而言，战略事关一个组织长期的方向和活动范围，它应使该组织在不断 变化的环境中通过资源的配置来获取竞争优势、满足市场的需求并实现有关利害 国体的期望。 战略在组织内是分层的，英国学者约翰逊和斯科尔斯认为：战略分为三个层 次( 1 ) 公司战略，主要问题是关于组织的整个经营范围及资源配置；( 2 ) 竞争 战略，主要涉及如何在市场中竞争( 3 ) 经营战略。主要关心企业的不同职能一 一营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务。 我们强调研产销一体化的战略导向，意味着企业经营活动的主体环节研 发、生产、营销必须以战略( 含公司战略、竞争战略和经营战略) 为出发点， 并以战略目标的实现为评价标准，来全面展开组织的各项活动。 战略的概念，强调的是企业内部资源和外部环境的协调与平衡。而“研产销 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共2 3 页 一体化”，或者是“基于战略的研产销一体化”的概念，强调的是用系统的观点 来思考企业作为一个组织的统一性。企业作为产业社会的员，其存在并不是孤 立的。企业内部的小系统必须与产业社会的大系统保持协调与统一，并随着外界 环境的变迁而不断“与时俱迸”，才能确立与保持自身的竞争优势，并获得可持 续发展。 战略导向的本质是确立企业作为一个组织的外在适应性。在一个不确定性的 时代，只有能够不断适应外部环境的变化，持续调整与改善自身的适应力，才能 在产业价值链中确立自身不可替代的竞争优势， 2 3 研产销的整体协同 现代经济学的研究表明：企业既是一种技术关系的集合体，又是一种契约关 系的集合体。 作为技术关系( 生产函数) 的企业表现为一种经营系统，而研发、生产、营 销则构成了企业最基本的三项职能活动。除此之外，财务、会计与管理等则构成 了其他辅助性的职能活动。 作为契约关系的企业表现为一种组织形态，而研发、生产、营销则构成了企 业最基本的三个职能部门。除此之外，财务、会计与管理等则构成了其他辅助性 的职能部门。 研发、生产、营销既是企业的三种职能，又是企业的三个部门，其对立与统 一也正体现在职能与组织两个不同层面。具体说来，三者职能的统一是指统一于 市场营销的职能，即统一于对顾客需求的满足和市场的争夺，这是确保组织生存 的前提；而三者组织的统一是指统一于组织目标与战略的实现，这是确保组织持 续与发展的关键。 具体而言，研产销整体协同的核心与本质是强调企业的内在统一性。企业的 内在统一性表现在职能活动与组织形态的双重统一。即通过提高产品和服务的市 场竞争力，提升企业中各环节响应市场的速度和成效；同时建立企业内部完善的 内部协同和服务机制，强化高层专业职能部门的功能，尤其要强化总体策略制定 的功能，确保有限的经营资源配置在产生成果的方向上，与对手展开竞争。只有 企业内部有效的整体协同，才能充分整合企业的内部资源，打通与优化企业内部 的价值链，并发育与内生企业自身的核心竞争力。 以下几章( 第3 章、第4 章、第5 章) 将结合企业经营的具体案例和理论剖 析，分别研究在“基于战略的研产销一体化”框架下研发、生产与营销各自不同 的价值及内在统一。 试论“研产销体化” 北京邮电大学硕士学位论文第4 页共2 3 页 第3 章研究开发( r & d ) 3 1r & d 的含义 3 1 1r & d 的一般含义 关于r & d 的含义，国内外学术界并无定论。根据经济合作与发展组织 ( o e c d ) 的定义，r & d ( r e s e a r c h & d e v e l o p m e n t ) 是指“承担一项系统的基 础性的发明工作，目的在于增加知识存量，其中包括对人类文化与社会的认识以 及将这些知识开拓出新的应用”。 o e c d 将r & d 划分为基础研究、应用研究和试验发展三个部分。需要指出 的是，对于“试验发展”，人们有一个更为通用的概念开发。具体说来，基 础研究指的是“以现象和可观察到的事实为基础所从事的实验工作或理论工作， 主要是为了获取新知识而没有任何具体的应用目的”；应用研究指的是“对原始 材料进行调查研究，主要针对某个特定应用领域或具体的实用目标以获取新知 识”；试验发展( 开发) 指的是“将从旨在生产新材料、新产品和新设备而从事 的科学研究，和将从经验中获得的知识用于新工艺、新系统和新的服务，和用于 改善已有的工艺、产品和服务所从事的系统的试验工作”。 3 1 2 企业r & d 的含义 而对企业而言，r & d 是指针对提高科学知识水平和产品( 或流程) 革新的 有组织的活动。企业r & d 活动中，基础研究的目的是推动一门学科的知识水平， 而没有任何商业应用目的；应用研究的目的是实现商业应用：开发是将应用研究 的成果转化为有用的商业用途。由于基础研究不能带来商业应用，因此它通常由 政府和大公司资助。相反，应用研究和开发由于商业应用的可能性，所以构成了 大多数公司r & d 活动的主体。 具体而言，企业的r & d 活动主要包括两大内容：新产品开发和新技术开发。 应该指出的是，这两个方面的活动并不仅仅停留在r & d 环节，而是贯穿于研产 销的各个环节。在生产运营环节，r & d 活动侧重于新技术开发，体现为产品服 务设计和生产流程设计；在市场营销环节，r & d 活动侧重于新产品开发，体现 为产品定位与新产品开发策略。 3 2r & d 的价值 r & d 的价值在于通过有组织的( 技术) 创新活动，实现技术与市场的有效 结合，从而确立企业在生产与交换领域的竞争优势。 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共2 3 页 3 2 1 r & d 的实质：( 技术) 创新 已经很难追溯现代企业r & d 活动的起源，一般认为，始于1 9 世纪中叶的工 业r & d 活动，以一种系统的形式已经实践了一个多世纪。无论是工业化早期不 知名的工厂技术人员，还是“发明大王”爱迪生，或者是著名的贝尔实验室， r & d 活动一开始就与发明创造和技术进步紧密相连，并伴随着技术革命前进的 步伐。考察工业社会一个多世纪技术进步的脚印和现代企业r & d 活动的历史， 我们会发现，企业技术进步的核心在于技术创新，而r & d 活动则构成了技术创 新的基石与温床。 可以说，r & d 活动天然与创新，尤其是技术创新相关联。德鲁克曾经有过 一个著名的论断：“任何企业都有着，且仅有着两种基本职能：营销和创新。”( 关 于企业的营销职能，将在第5 章论述) 德鲁克认为，创新即提供更好更多的商品 和服务；每一个企业都存在着两种创新：产品或服务的创新，以及提供这些产品 所需的各种各样技术和活动的创新。 虽然德鲁克也同时指出，创新不局限于工程技术和研究，创新涉及到企业所 有的部门、所有的功能、所有的活动。但他所论及的创新，很显然与r & d 有着 密切关联。在企业的创新职能中，r & d 扮演了重要的角色。换言之，r & d 的实 质正在于创新，尤其是技术创新。 因为，r & d 的基本理论是建立在这种认识上的，即一个公司要想长期生存， 它不仅要照顾到今天的产品和生产，并要顾及到明天的产品和生产。在一个竞争 加剧和不确定的时代里，r & d 被视为企业“未来的保障”。而只有通过有组织的 r & d 活动，和持续不断的( 技术) 创新，才能保障企业的可持续发展。 3 2 2 ( 技术) 创新的实质：技术与市场的有效结合 标榜技术领先的企业，往往高举创新大旗，把自己塑造成技术驱动型，引领 人类梦想的高科技企业。这造成一种错觉，仿佛企业的成功缘于技术的驱动与先 进，企业( 技术) 创新的实质在于技术领先。实际上，真正成功的企业，尤其是 高科技企业，都是有效地解决了技术与市场的矛盾，并结合于一种创新的产品， 从而为顾客创造了价值，并最终赢得了市场。所以说，企业( 技术) 创新的实质 正在于实现了技术与市场的有效结合，并统一于产品之中。 我们知道，创新这个概念最早是由美籍奥地利经济学家约瑟夫熊彼特在 1 9 1 2 年德文版经济发展理论一书中提出的。他认为：“所谓创新，就是建 立一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件 的新组合引入生产体系。这种新组合包括以下内容：( 1 ) 引入新产品；( 2 ) 引进新技术，即新的生产方法：( 3 ) 开辟新的市场；( 4 ) 开拓并利用原材料的新的 供应来源；( 5 ) 实现工业的新组织。” 试论“研产销体化” 北京邮电大学硕士学位论文第6 页共2 3 页 熊彼特还把发明与( 技术) 创新相区别，他认为前者是知识的创造，即是科 技行为；后者则是科技成果的商品化，即经济行为。熊彼特之后，创新理论逐渐 发展为技术创新与制度创新两个分支。通常我们指称的由r & d 导致的企业创新， 主要表现为一种技术创新。 后来诺贝尔经济学奖获得者索罗对技术创新理论进行了比较全面的研究，并 在1 9 5 1 年发表的在资本化过程中的创新：对熊彼特理论的评论一文中首次 提出了技术创新成立的两个条件，即新思想来源和后阶段发展，这种“两步论” 被学界普遍认为是技术创新界定研究上的一个里程碑。 现代学者一般认为：“当一种新思想和非连续的技术活动，经过一段时间后， 发展到实际和成功商业应用的程序，就是技术创新。”很显然，技术创新就是技 术变为商品并在市场上销售得以实现其价值，从而获得经济效益的过程和行为。 技术创新的本质是实现技术到商品的转化，并在交换领域实现商品自身的价值。 美国贝尔实验室可谓是技术( 尤其是通信技术) 创新的一个典范，其高级副 总裁许浚如此论述贝尔实验室的创新成功之道：“企业创新的动力主要来自市场 的需求和技术的冲击。市场和技术的互动推动着企业的创新。而企业创新面临的 最大挑战，就是市场面和技术面要结合的好，用最快的速度将新技术引入到市场， 这样才能赚更多的钱，才有可能继续支持基础研究和产品开发，形成良性循环。” 用许浚的话说，( 技术) 创新的实质正在于技术面与市场面的有效结合。而这也 正是企业r & d 的价值所在。 3 3 有组织的r & d 研产销一体化框架下的r & d 与生产运营和市场营销构成了一个逻辑贯穿的 整体。r & d 活动是生产运营活动的起点，其结果和有效性需要通过市场营销活 动来验证。只有把r & d 本身和研产销各环节有机协同起来，通过开展有组织的 r & d 活动，才能确保企业战略的实现。 有组织的r & d ，具体表现为( 1 ) 一种组织形态：即r & d 活动本身必须落 实到一种职能部门和组织结构，同时还需要同企业内部其它的职能部门保持协 同，以保证组织在结构上的统一；( 2 ) 一种组织活动：即r & d 活动必须是以有 组织的方式开展的，这需要对r & d 活动的战略与流程进行管理。有组织的r & d 其目标是确保企业r & d 的有效性，从而实现r & d 的价值。 由于颓产品r & d 构成了企业r & d 的主要内容。以下侧重从产品r & d 的角 度，通过探讨企业r & d 的有效性问题来论述“有组织的r & d “的实现。 所谓“有效性”是指效果与效率两个方面。效果是指做正确的事，强调结果 与目标的关系：效率是指正确地做事，强调投入与产出的关系。产品r & d 的有 效性同样涉及效果与效率两个方面，成功的产品r & d ，最重要的就是能够满足 企业战略上的目标或要求，赢得市场，赢得竞争优势，即所谓有效果。从而，补 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论立第7 页共2 3 页 偿所有r & d 的投入，即所谓有效率。 为保证产品r & d 的有效性，必须从战略、组织和过程三个方面对产品r & d 进行管理。从逻辑上说，产品r & d 应从企业整体战略出发，提出相应的原则与 规范，约束叛产品r & d 的方向；然后落实在组织形态上，对新产品r & d 进行 有效组织：进而依照严格的程序，控制新产品r & d 过程，防止失误与偏差。 3 3 1 r & d 的战略管理 产品r & d 的有效性在很大程度上取决于战略上的思考与努力，并在战略 上提出一套明确的原则、标准或任务，去指导和约束产品r & d 的运作，使产品 r & d 能够满足企业整体或战略上的要求，为企业的生存与发展做贡献。如果产 品r & d 背离企业战略上的要求，将使r & d 工作无效，甚至有害。以下试以华 为公司的r & d 战略加以说明。 华为科技是国内通信企业中最为知名的设备制造商，其r & d 政策为( 1 ) 顾 客价值观的演变趋势引导着产品方向。( 2 ) 产品开发遵循在自主开发的基础上广 泛开放合作的原则。( 3 ) 按销售额的1 0 拨付研发经费，有必要且可能时还将加 大拨付的比例。为此，华为建立了互相平行、符合大公司战略的三大研究系统， 即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。并 建立了一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专 家组成的产品中间试验中心，以进行新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试 方法等研究。 华为的r & d 战略从r & d 政策到r & d 系统乃至中间试验环节，构成了一个 完整的整体，体现了战略的内在一致和统一。而这一切都是围绕着公司的追求和 经营方向而展开的。华为公司基本法规定，华为的追求是在电子信息领域实 现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使其成为世界级的领先 企业；而公司中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统 领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面同时发展相关信息产品。 由此可见，只有从战略的基点考虑r & d 问题，才能使r & d 活动配合公司 的其他各项活动，形成整体的合力，在关系到企业成败的关键上集中优势配置资 源，并取得战略竞争的胜利。 3 ，3 2r & d 的组织管理 有效的新产品r & d 工作的一个关键因素在于建立切实可行的组织结构，并 依靠组织的安排，保证新产品能够按战略要求通过开发过程的各个阶段。这类组 织上的安排有很多，最常见的有：产品经理，新产品经理，新产品委员会，新产 品部，新产品开发组等。 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第8 页共2 3 页 以当前企业颇为盛行的“新产品开发组”为例，这种组织形式强调由跨职能 的各业务部门的人员组成，负责把一种特定产品或生意投入市场。这些人暂时解 除其他职务后给予预算、时间期限与“参加战斗”和“安排工作”。这个小组一 开始就参与研究与开发、工程、制造、采购、营销和财务等各项工作和开发项目 的全面过程。一个研究日本的报告指出，日本新产品开发的成功，在很大程度上 得益于应用了跨职能r & d 小组的工作。 企业采取什么样的r & d 组织形态，取决于各个企业所在行业和产品本身的 特性，并无定规。比如宝洁公司就采取了产品( 品牌) 经理的形式，一样取得了 很好的成绩，而这在很大程度上是由其大众日用消费品的产品特性所决定的。无 论何种组织形态，要想在组织上为产品r & d 提供保障，关键在于建立战略与组 织之间的内在联系，明确组织结构的名称，成员结构与职责，从而实现“组织协 同”的运作方式。 3 3 3r & d 的过程管理 市场营销学把新产品开发过程分为八个阶段，即创意产生、创意筛选、概念 发展和测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场营销、商品化。 科特勒设计的r & d 程序，是建立在市场需求导向的新产品开发管理过程。 顾客需求和欲望是寻找新产品构思的合乎逻辑的起点；筛选的目的是尽可能早些 发现和放弃错误的构思：产品构思经筛选后需要发展成产品概念，即用有意义的 消费术语表达精心阐述的构思；营销战略的发展，即描述市场的结构、规模和行 为，确定计划产品的定位和销售量，以及最初几年的利润羁标；商业分析就是对 商业吸引力进行评估；于是转入r & d 部门进行产品原型开发，即找到满足消费 者需求的原型；最后是试销，以最终确定是否投入批量生产，从而转入生产环节。 很显然，r & d 的过程并非从技术的可行性出发，而是从市场可能性出发来 进行定义和阶段划分的。企业r & d 的过程也并非停留在r & d 环节，而是需要 r & d 部门、营销部门乃至生产部门的通力合作。 应该指出的是，由于技术本身的独立性和新品开发本身的巨大风险，产品 r & d 程序旨在控制新产品r & d 按市场要求进行，履行的是管理的控制职能。根 据管理学的原理，管理的控制职能，是对组织内部的管理活动进行衡量与校正， 以确保组织的目标，以及为此而拟订的计划得以实现。显然，控制是在计划与组 织之后的，关键是标准的设定和计划( 战略) 的实现。 试论。研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第9 页共2 3 页 第4 章生产运营 4 1 生产运营的含义 生产运营( p r o d u c t i o n o p e r a t i o n s ) 是指对提供公司主要产品或服务的系统 进行设计、运行、评价和改进。 生产运营管理的核心是对生产系统的管理。生产系统的功能是指利用运营资 源将输入转化成理想的输出。在生产系统中，输入可以是一种原材料、一位顾客， 或者是另外一个系统的产成品；运营资源则由运营管理中的5 p 组成：即人力 ( p e o p l e ) 、工厂( p l a n t s ) 、部件( p a r t s ) 、工艺( p r o c e s s ) 以及计划控制系统( p l a n n i n g a n dc o n t l o ls y s t e m ) ：系统中发生的转化过程包括：物理过程、位置变化过程、交 易过程、存储过程、生理过程以及信息过程；而输出则具体表现为一种商品或服 务。 生产运营的实质是在转换过程中发生价值增殖，这种增殖具体表现为投入成 本与产出价值或价格之间的差异。 4 2 生产运营的竞争 4 ，2 1 生产运营竞争的升级 传统企业进行生产运营的目的只是要降低成本和提高劳动生产率，很少将其 生产运营过程看作是获得竞争优势的源泉。随着二十世纪七八十年代，日本企业 开始占领诸如汽车、摩托车、家用电器和几乎所有的电子消费品市场，人们研究 发现，许多企业成功的奥秘是高效的运作和高质量的产品，而日本企业的成功很 大程度上是缘于其在质量和生产率领域建立了新的基准，诸如对质量管理之父 “戴明”的推崇和丰田即时制( j i t ) 生产方式的推广e 世界级企业和制造商认识到，生产运营已成为全球竞争的主要武器，要保持 市场竞争力，就必须制定服从和服务于企业总体战略的运营战略。生产运营的决 策，要综合考虑消费者的需求和企业的整体战略。于是，出现了大量诸如全面质 量管理( t q m ) 、敏捷制造以及企业流程再造( b p r ) 等新观点和新技术。 4 2 2 生产运营的竞争重点 企业生产运营的竞争力表现在生产运营系统的整体竞争力，而生产运营系统 的竞争力主要是指企业生产的产品或提供的服务适合市场需要的能力，该能力决 定了企业在市场上的位置。 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文* 1 0 页共2 3 页 根据哈佛商学院尉克汉姆斯金纳( w i c k h a ms k i n n e r ) 和伦敦商学院泰瑞 黑尔( t e r r yh i l l ) 的研究，生产作业系统的竞争力主要体现在以下方面：成本、 产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求的应变能力、柔性和新产品 的引入速度等。企业只有在这些方面加强努力，才能提高企业生产运营系统的竞 争力从而提高企业的整体竞争力。 以下我们具体分析企业生产运营的竞争重点 ( 1 ) 成本。成本是产品在生产和销售过程中消耗的活劳动和物化劳动的总和， 成本不仅是补偿生产耗费的尺度，也是衡量企业工作质量和经济效益的重要指 标。在每个行业中，通常都存在着严格遵循低成本原则的细分市场，而且市场中 某产品的价格往往以最低成本生产该产品的企业柬决定。价格低廉的产品总是具 有竞争优势，尤其当顾客不能区别不同企业的产品时，往往把成本作为交易的首 要因素。 ( 2 ) 产品质量和可靠性。质量是产品、过程或服务满足规定或潜在要求( 或 需要) 的特征和特性的总和。质量分为两类：产品质量和过程质量。产品设计中， 产品的质量水平将随着它面对的细分目标市场而有所变化。建立适当的产品质量 标准。既不过高又不过低，目的在于集中全力满足顾客的独特需求。过程质量与 产品可靠性直接相关，其目标就是生产没有缺陷的产品，符合产品规格书中给出 的尺寸公差，从而保证达到产品的预期性能。 ( 3 ) 交货速度。在某些类型的市场上，企业交货的速度是竞争的首要条件。 ( 4 ) 交货可靠性。指企业在承诺交货期当日或之前提供产品或服务的能力。 2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代中采用的为降低成本而减少库存的做法，使企业越来 越重视交货的可靠性，并以此作为标准来评价和选择供应商。 ( 5 ) 对需求变化的应变能力。长期高效地响应动态市场需求的能力，是企业 生产运营的基本问题。尤其当市场需求下降，规模缩小时，企业需要做出及时的 应对。 ( 6 ) 柔性和新产品开发速度。从战略意义上讲，柔性指的是企业为顾客提供 多种类型产品的能力。而决定这种能力的一个重要因素是：企业研制新产品所需 的时间以及建立可生产新产品的工艺流程所需的时间。 从2 0 世纪6 0 年代后期到7 0 年代，企业生产运营的观念集中在以上运作焦 点和对其的权衡上。其原因在于不可能同时满足所有的运作标准，于是管理者就 必须确定哪些是企业成功的关键参数，然后集中企业资源去实现它们。 随着世界经济的发展和竞争的加剧，2 0 世纪8 0 年代以后，相继出现了一批 具有世界级水准的生产企业，这些企业通常被称为“世界级制造商”。它们开始 意识到：不一定要在不同的焦点和策略间进行权衡，相反，必须去发现市场需要 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第1 1 页共2 3 页 什么样的竞争重点，并建立策略去实现这些重点。而且人们也迸一步认识到了竞 争重点随时间变化而转移的性质。 很显然，营销导向对于生产运营的竞争具有越来越重要的意义。伦敦商学院 泰瑞黑尔( f e r r yh i l l ) 的研究进一步划分了订单赢得要素和订单资格要素的概念。 订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种要 素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本( 价格) 、产品质量及可靠性或其 他重点。订单资格要素是指允许一定企业的产品参与竞争的资格筛选标准，即企 业可以获得订单必须具备的最基本的各项资格。黑尔认为企业应该在日常业务中 根据订单的要求而进行不断的改进，以获得竞争优势，而这要求生产和营销两部 门面对订单的有效衔接。 4 3 有组织的生产运营 工业革命以来，制造业是发展最为成熟的产业。生产运营作为制造业的核心， 也逐渐发育出较为成熟的生产方式。可以说，由于历史原因，研产销诸环节中， 生产运营是最有“组织性”的环。在很大程度上，有组织的生产运营就表现为 一些具体的生产方式，因为经历了工业社会人们不断的总结与完善，这些生产方 式本身已经形成了成熟的系统。 生产方式是指生产者对所投入资源要素、生产过程以及产出物的有机、有效 组合和运营方式的一种通盘概括，是对生产运营管理中的战略决策、系统设计和 系统运行管理问题的全面综合。迄今为止，制造业的生产方式经历了一个从手工 生产方式大量生产方式一j i t 生产方式一精益生产方式一敏捷制造的发展过 程。 其中，传统的手工生产方式已伴随着工业化时代趋于绝迹。精益生产方式是 美国m i t 的课题小组对j i t 生产方式的进一步提炼和理论总结，敏捷制造是在美 国国防部资助下的一个研究项目所提出的概念。尽管后两种生产方式都被誉为 2 1 世纪的标准生产方式，但都没有得到企业实践的有效验证。 真正成熟并在企业实践中得到系统完善的，可以说只有大量生产方式和j i t 生产方式。本节即结合这两种最具代表性的生产方式，探讨研产销一体化框架之 下的“有组织的生产运营”。 4 3 1 大量生产方式 2 0 世纪初，美国福特汽车公司的创始人亨利福特创立了以零部件互换原理、 作业单纯化原理以及移动装配法为代表的大量生产方式，把单件制造的手工作业 方式带进了一个全新的时代，引起了制造业的根本变革，由此揭开了现代化大生 产的序幕。几十年来，虽然制造业的产品与技术也在不断发展，但这种生产方式 依然是制造业的一种“以量取胜”的普遍生产方式。 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第1 2 页共2 3 页 1 大量生产方式的产生 福特被誉为2 0 世纪企业的奠基人。号称“汽车大王”的福特并没有发明汽 车，也没有发明装配线，然而，他发明了或者更准确地说，“装配”了汽车 的生产方式。这个生产方式的前提是标准化。标准化的产品( t 形车) 和标准化 的操作( 工人的操作被彻底简化为7 8 8 2 种最单调的标准动作) 使装配流水线的 出现水到渠成。 1 9 1 3 年，移动式装配线的出现使福特彻底改变了生产的工作程序和管理方 式，把管理人改变成像泰罗那样管理“时间”。到1 9 2 3 年，鼎盛时期的福特公司 占据了美国汽车市场的5 7 ，福特工厂的大门每一分钟就开出一辆刚装配好的汽 车。这就是后来被称为流水线式的大量生产方式，历史学家把它的推广简称为“工 业化”，一个大量生产的新的时代由此来临。 2 大量生产方式的特征 研究者把大量生产方式的特征概括为以下几个方面：( 1 ) 在产品开发阶段， 由市场调研人员提供某种新产品的设想，由分工不同的设计人员分别设计并绘制 图纸，再由制造工程师考虑制造工艺。( 2 ) 在生产阶段，将设备专用化，作业细 分化，每道工序的工人只奉命完成自己分内的任务。并保持原料、零部件和在制 品的充足库存，以保证生产的连续性。( 3 ) 在完成阶段，由检验人员检查产品的 质量，将不合格产品退回生产部门修理或重做，成品在仓库大量堆积。 大量生产方式的基本发展模式是：单一品种( 或少数品种) 大批量生产一) 以批量降低成本一) 成本降低进而刺激需求扩大一) 进一步带来批量的扩大。由 此可见，大量生产方式实现了一个从生产到消费的循环，打通了研产销各个环节 的价值运动，实现了研产销的一体化运作。 3 大量生产方式的实质 传统经济学的研究认为，大量生产方式的经济性，在于“规模”，即通过提 高产量，使每一个单位产品所分摊的固定费用下降，从而降低了单位产品成本( 或 单位售价) ，这就是所谓的“规模经济”。规模经济的本质是以更高的效率进行大 量生产的能力，即大量生产能力的利用率。认为大量生产方式的实质在于规模经 济的思路，显然将视野仅仅停留在生产领域。 美国哈佛大学教授钱德勒则进一步指出：大量生产的效率来源是，经由技术 和组织创新而创造的高度通过能力，使得少量的劳动就能生产大量的产品。大量 生产方式的效率，来源于企业内在机器代替人力基础上形成的分工协作体系的深 化。钱德勒的研究，尤其是“通过能力”的提法，进一步加深了对大量生产方式 实质的理解，即思考的视野必须延伸至流通领域。 企业家的理解也许更为深刻，松下幸之助讲过一句话非常到位：“大的生产 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第1 3 页共2 3 页 是以大的销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产 线就得不到有效的保护，它的产能威力也就发挥不出来。” 有国内学者指出，大量生产方式成功的秘密，不只是规模经济或经验曲线， 更重要的是市场地位或对市场的控制能力，表现为市场占有率。园为，大量生产 的必要前提是大量分销。换言之，大量生产方式的真正实质在于大量生产与大量 销售的统一。大量生产方式的真正威力在于通过建构研产销一体化的组织及其有 效协同，而创造的快速通过生产与消费领域的能力。 4 3 2j i t 生产方式 2 0 世纪后半期，有效克服了手工生产及大量生产的缺点，又兼备二者优点 的一种高质量、低成本、并富有柔性的生产方式在战后崛起的日本丰田公司诞生， 即j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产方式。j i t 生产方式的基本思想，体现在j i t 一词 的含义之中，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。”这种生 产方式的核心是追求一种零库存，或库存达到最小的生产系统，为此，开发了包 括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了套独具特色的生产经营体系。 1 j i t 生产方式的产生 战后日本汽车工业的起步经历了一个“技术设备引进一国产化一建立规模生产 体制一高度成长工业巨大化一强化国际竞争力一出口增大一全球战略”这样一个过 程。但是，从一开始技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全盘照搬美国的汽 车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二战之后资金短 缺等原因以外，一个很重要的原因是，日本企业家从一开始就意识到了，美国汽 车工业的生产方式虽然已很先进，但仍需采取一种更灵活，更能适应市场需求的， 能够提高产品竞争力的生产方式。 在2 0 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而 且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织 多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等 一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。 在这种历史背景下，1 9 5 3 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件 生产和批量生产的优点，创造了一种在“多品种小批量”混合生产条件下高质量、 低消耗的生产方式，即j i t 生产方式。 2 j i t 生产方式的县标与方法 j i t 生产方式的最终目标即企业的经营目的是获取利润。为了实现这个最终 目标，“降低成本”就成为基本目标。如前所述，在福特时代，降低成本主要是 依靠单一品种的规模生产来实现的。日本在2 0 世纪6 0 年代以及7 0 年代初的经 济高度成长期，由于需求不断增加，采取大批量生产也取得了良好的效果。在这 试论。研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第1 4 页共2 3 页 样的情况下，实际上不需要太严密的生产计划和细致的管理，既使出现生产日程 频繁变动、工序间在制品库存不断增加、间接作业工时过大等问题，只要能保证 质量，企业便可放开手大量生产，确保企业利润就不成问题。但是在多品种小批 量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，3 i t 生产方式力图通过“彻底排 除浪费”来达到这一目标。 所谓浪费，在丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也 就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩( 即库 存) 所引起的浪费，人员利用上的浪费以及不合格产品所引起的浪费。因此，为 了排除这些浪费，就相应地产生了适时适量生产、弹性配置作业人数以及保证质 量这样的课题。这些课题成为降低成本这一基本目标的子目标。 为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述这一基本目标的三个子目标 j i t 生产方式的基本方法也可以概括为下述三个方面： ( 1 ) 适时适量生产。即“j u s ti nt i m e ”本来所要表达的含义一“在需要 的时候，按需要的量生产所需的产品”。当今的时代已经从“只要生产得出来就 卖得出去”进入了一个“只能生产能够卖得出去的产品”的时代，对子企业来 说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求的变化。否则的话，由于生产 过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的方法就是 实旌适时适量生产，只在市场需要的对候生产市场需要的产品。 ( 2 ) 弹性配置作业人数。在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降 低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指 根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完 成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减 下来。 实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时 各作业点减少的工作集中起来，以整数削减人员。但这从作业人员的角度来看， 意味着标准作业时间、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。 因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种机能的“多面手”。 ( 3 ) 质量保证。历来认为，质量与成本之间是- - 3 负相关关系，即要提高 质量，就得花人力、物力来加以保证。但在j i t 生产方式中，却通过将质量管理 贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动 化”。 这里所讲的“自动化”，是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设 备或生产线能够自动监测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止的 设备运行机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态监测装 置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品和设备的问题时，有权自动停止 生产的管理机制。依靠这样的机制。不良产品一出现马上就会被发现，防止了不 良产品的重复出现或累计出现，苁而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，这 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第l5 页共2 3 页 也有利于针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良品的再 产生。 3 j i t 生产方式的作用 丰田j i t 生产方式在“提高品种变换能力”上所取得的成就创造了世界级的 制造水平。在某些方面，j i t 方式改变了日美竞争，乃至全球竞争的基础。它昭 示我们：企业最深厚的竞争力基础，存在于财富形成过程的“生产系统”之中； 存在于生产过程的实践与创新之中；存在于企业内各环节活动的“协同”之中。 具体说来，j i t 生产方式的作用表现在以下方面： ( 1 ) 5 i t 生产方式在提高品种变换能力的同时，实现了均衡化生产，从而 降低了在制品的库存，减少了间接劳动成本和单位产品成本，即所谓既提高了“柔 性”，又获得了“效率”。 ( 2 ) 提高品种变换能力，在很大程度上是通过劳动者的参与和合作获得的。 这是一种“非技术上的柔性”，是与日本独特的企业文化相联系的，构成了日本 企业独特而绝对的竞争优势。 ( 3 ) j i t 生产方式的“系统性优势”，为企业后续争夺市场的努力，从雨延 伸和扩大这种系统性优势，留下更为广阔的自由创造的空间。因为系统性优势本 身就意味着组织结构的深化与功能的强化，以及系统的适应性增强。 由, l i t 生产方式，我们更清楚地看到了“有组织的生产运营”的强大威力， 以及企业内部价值链整合所构建的统一的组织。 试论“研产销一体化” 北京邮电大学硕士学位论文第1 6 页共2 3 页 5 1 市场营销的含义 5 1 1 营销是一个过程 第5 章市场营销 美国市场营销协会对营销所下的定义是：营销( 管理) 是计划和执行关于商 品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换 的一种过程。 市场营销学的大师科特勒在其所著营销管理一书中指出，营销观念的核 心原则直到2 0 世纪5 0 年代中期才基本定型。营销观念认为，实现组织诸目标的 关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传 达目标市场所期望满足的东西。 营销观念基于四个主要支柱：目标市场，顾客需要，整合营销和盈利能力。 概言之，营销活动首先要很好地确定市场，着眼于顾客需求，开展一体化的影响 顾客的活动，通过顾客满意获取利润。为此，市场营销学发展出一系列相关理论 和工具，从市场细分与市场定位理论，到新产品开发与产品组合理论，再到产品 寿命周期( p l c ) 与营销组合( 4 p ) 理论等等。 由此可见，以科特勒为代表的经典市场营销学，将营销理解为一种交换过程 营销的目的即在于满足顾客的价值并“使推销成为多余”。 5 1 2 营销是一种职能 德鲁克在其名著管理实践