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0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 摘要 随着世界经济的全球化，科学技术的不断提高，企业面临的竞争环境也发生 巨大变化。企业之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力，更对企业与协 作伙伴之间的合作提出了极高的要求。如何进行有效的供应商质量管理将直接影 响企业的效益，也决定着企业的竞争力。 本文主要目的是研究供应链环境下的供应商质量管理。以m d 公司供应商 质量管理为研究对象，从质量管理的基础理论出发，论述了在供应链管理模式下 质量管理的重要性。论文介绍了m d 公司供应商质量管理模式及其内容，分析 了m d 公司国内供应商的现状。为了提高供应商的供货质量表现，本人根据自 己的工作经验结合现实状况对m d 公司供应商质量管理体系和m d 公司国内供 应商的薄弱环节提出相应的建议和想法。 论文最后论述了在竞争激烈的市场中，面对人民币对美元的升值，原材料的 涨价，劳动力成本的提高，国内供应商应在公司内部不断进行技术创新、有效利 用内部资源、加强质量管理，同时和客户建立长期的战略合作伙伴，从客户处获 得资源帮助，从而提高双方市场竞争力。 关键词：质量管理供应链汽车零部件供应商质量业绩评定系统 中图分类号：f 2 7 4 0 6 2 0 2 51 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 a b s t r a c t w i t ht h eg l o b a l i z a t i o no ft h ew o r l de c o n o m y , a n dc o n t i n u o u si m p r o v e m e n ti n s c i e n c ea n dt e c h n o l o g y , t h e c o r p o r a t ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n th a sc h a n g e d d r a m a t i c a l l y c o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e sd e p e n d s n o t o n l y o nt h e i ro w n m a n a g e m e n ta n dc o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e sa n dam o r ec o o p e r a t i v ep a r t n e r s h i po f c o o p e r a t i o n h o we f f e c t i v es u p p l i e rq 砌i t ym a n a g e m e n tw i l ld i r e c t l ya f f e c tt h e e f f i c i e n c yo fe n t e r p r i s e s ，b u ta l s ow i l ld e t e r m i n et h ec o m p e t i t i v e n e s so fb u s i n e s s e s t h em a i np u r p o s eo ft h i sa r t i c l ei st os t u d yt h es u p p l i e rq u a l i t ym a n a g e m e n ti nt h e s u p p l yc h a i ne n v i r o n m e n t i tt a k e sm dc o m p a n ya st h eo b j e c to fs t u d y , s t a r t sf r o mt h e b a s i so f q u a l i t ym a n a g e m e n tt h e o r y , d i s c u s s e st h ei m p o r t a n c eo fq u a l i t ym a n a g e m e n t i nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tm o d e t h et h e s i si n t r o d u c e sm d c o m p a n y ss u p p l i e r q u a l i t ym a n a g e m e n tm o d e la n di t sc o n t e 觚a n dm a k e sa n a l y s i so nt h ec u r r e n t s i t u a t i o no fm dd o m e s t i cs u p p l i e r s ，i s s u e st h ew e a k n e s sb e t w e e nm d ss u p p l i e r q u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e ma n dl o c a ls u p p l i e r s ，t h e np u t sf o r w a r dp r o p o s a l sa n di d e a s t ot h er e l a t i v e l yw e a k n e s si nt h ep r o c e s so fq u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e m s f i n a l l y , t h ep a p e rd i s c u s s e st h ec o m p e t i t i v em a r k e ti nt h ef a c eo ft h ea p p r e c i a t i o n o fr m b a g a i n s tt h eu s d o l l a r , t h ep r i c e so fr a wm a t e r i a l sa n dl a b o rc o s t s ，d o m e s t i c s u p p l i e r si nt h ec o m p a n ys h o u l dc o n t i n u et oc a r r yo u tt e c h n i c a li n n o v a t i o n , e f f e c t i v e u s eo fi n t e r n a lr e s o u r c e st oe n h a n c et h eq u a l i t yo fm a n a g e m e n t a tt h es a m et i m e ， c u s t o m e r sa n ds u p p l i e r ss h a l lh a v et h ee s t a b l i s h m e n to fl o n g - t e r ms t r a t e g i ct oh e l p e n h a n c et h em a r k e tc o m p e t i t i v e n e s so fb o t hs i d e s k e yw o r d s ：q u a l i t ym a n a g e m e n t s u p p l yc h a i n a u t op a r t s s u p p l i e rq 砌i t y p e r f o r m a n c er a t i n gs y s t e m c h i n e s el i b r a r yc l a s s i f i c a t i o n ：f 2 7 4 2 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 引言 经济全球化的加快使得企业间的竞争更加激烈，面对来自品质、成本、价格、 交期的压力，许多跨国企业都建立了全球范围内的供应链，企业不光靠自身的力 量，而是依靠整条供应链，并且是全球资源的供应链，使得它们在激烈的市场竞 争中立于不败之地。 供应链不仅是连接供应商到用户的物料链、信息链与资金链，而且是一条增 值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值，给相关的企业带来收 益。如何进行有效的供应链管理，保证在规定的交货期内提供高品质低成本的产 品，是企业提高市场竞争力的关键。 供应链管理的内容涉及到供应、生产计划、物流和需求四个主要领域。目前 国内针对供应链管理的研究大量集中在供应链环境下虚拟企业的经营模式、信息 系统的构建、合作伙伴的选择、生产计划与控制以及供应链管理继续的评价等方 面。在质量管理方面，很多研究成果主要针对于企业内部的质量控制和质量保证。 在供应链环境下的质量管理方面的研究还比较少，尤其是对企业之间的质量管理 方面的探讨。 单个企业的质量管理工作是在一个统一的管理系统下运行的，而处于供应链 上的结点企业，由于它们所处的层次不同，行业不同，对质量和质量标准的理解 是不一样的，而且合作企业所处的地域分布、文化差异和利益冲突，全球化供应 链环境下的质量管理更加复杂。 本人在汽车零部件行业有多年的质量管理经验，现正在一家跨国公司的亚洲 采购中心从事供应商管理工作。因此，我根据自己的工作经历，结合工作经验和 m b a 课程中学到的知识来讨论供应链环境下供应商质量管理的课题，探讨供应 商质量对全球采购供应链的重要意义。本文以m d 公司的供应商质量管理为研 究对象，阐述m i d 公司国内供应商在当今全球采购供应链环境下，存在的不足 点并对不足点提出改进意见，同时为了提高国内供应商的供货质量表现，m d 公 司的供应链管理体系也需做进一步的改善。希望在激烈的竞争环境下，供需双方 建立战略联盟，提高市场竞争力，达到“双赢 。 0 6 2 0 2 51 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 本文从结构上共分为六章，各章的内容安排如下： 第一章介绍质量管理与供应链管理的概念，提出质量管理在供应链管理中的重 要性； 第二章描述汽车零部件供应链的特点及其质量管理的意义； 第三章介绍m d 公司供应商质量管理模式； 第四章根据m d 公司供应商质量管理体系的内容和m d 公司国内供应商的现 状，分析两者存在的不足点： 第五章针对m d 公司供应商质量管理体系和国内供应商内部存在的问题，提出 建设性的意见； 第六章在竞争激烈的市场中，供需双方建立战略联盟的必要性。 本人根据实际工作中的一些心得，对一些代表性问题进行了深入的分析，同 时提供了一些解决方案，希望能为从事供应商质量管理的工作人员和期望了解学 习供应商质量工作的人士有所帮助。 4 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 第一章质量管理与供应链管理 1 1 质量管理的概念 1 1 1 质量的定义 著名的质量管理专家朱兰博士( d r j o s e p hh j u r a n ) 认为质量是“产品在使用 时能够满足用户需要的程度 。日本的质量专家k a l l o 提出了卓越质量的概念， 指出卓越质量的实质是满足顾客潜在需求，为顾客提供卓越的、富有魅力的质量， 从而赢得顾客，在竞争中获胜。 全球竞争的加剧已经导致顾客对质量的期望越来越高，为了竞争和保持良好 的经济效益，不断改进质量，提高客户的满意程度，国际标准化组织( i s o ) 制 定了一个通用的质量管理体系标准，其主要目的是改进体系和过程，以便能达到 不断改进质量的目的。 质量管理体系标准中是这样定义质量的：质量是一组固有特性满足要求的程 度。在这里“固有”是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。 “特性”是指可区分的特征，可以是固有的或赋予的，也可以是定性的或定量的。 “要求”是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。因而质量又被定义 为产品的特殊特性符合顾客的需求，并使顾客对产品满意。 1 1 2 质量管理的定义 随着人们对质量认识的不断扩展，人们对质量管理的认识也逐渐发展。历史 上有这样几种观点。著名质量管理专家戴n 羽( w i l l i a me d w a r d sd e m i n g ) 认为“质 量管理是为最经济地生产出具有使用价值与商品性的产品，在生产的各个阶段应 用统计学原理和方法”。美国通用电气公司质量经理菲根堡姆( a v f e i g e n b a u m ) 认为“质量管理就是为了在最经济的水平上生产出充分满足顾客质量要求的产 品，而综合协调企业各部门为保证与改善质量的有效体系”。 质量管理体系标准中质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中 通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施的全部管理职能 的全部活动。对此定义的内涵解释如下： ( 1 ) 质量管理是组织的全部管理工作的中心，应由最高管理者领导。 ( 2 ) 实施质量方针和实现质量目标是开展质量管理的根本目的。 ( 3 ) 系统、有效的质量管理应建立和保持的相关体系是质量管理体系。 ( 4 ) 质量管理通过质量管理体系进行过程管理、质量策划、质量控制、质 0 6 2 0 2 51 3 7 徐美锋 m d 公司供应商质量管理的研究 量保证和质量改进，确保质量方针、质量职责和形成文件的程序的实施和质量目 标的实现，满足顾客要求，提高顾客满意。 ( 5 ) 质量管理通过组织的质量管理体系系统、有效地开展，涉及了组织的 所有与产品质量直接和间接有关的职能和活动。 ( 6 ) 开展质量管理应考虑经济性，在确保质量和改进质量的同时，应使成 本适当，实现质量和效益最佳化。 质量管理的基本观点是质量第一的观点：以质量求生存、以质量求繁荣，系 统的观点；用户至上，用户第一，下到工序就是用户的观点；质量是设计制造出 来的，不是检验出来的，以预防为主的观点；数据是质量管理的根本，一切以数 据说话。 1 2 质量管理发展所经历的阶段 质量管理是随着生产的发展和科学技术的进步而逐步形成和发展起来的， 它发展到今天主要经历了产品质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理 三个阶段： 1 2 1 产品质量检验阶段 产品质量的检验阶段产生于1 9 世纪7 0 年代工业革命初期，资产阶级工业革 命成功之后，机器工业生产取代了手工作坊式生产，劳动者集中到一个工厂内共 同进行批量生产劳动，于是产生了企业管理和质量检验管理。就是说，通过严格 检验来控制和保证出厂或转入下道工序的产品质量。检验工作是这一阶段执行质 量职能的主要内容。 质量检验所使用的手段是各种各样的检测设备和仪表，它的方式是严格把 关，进行百分之百的检验或抽样方法。通过检验，反馈质量信息，从而预防今后 出现同类废品。质量检验有其弱点：其一，出现质量问题容易扯皮、推诿，缺乏 系统优化的观念；其二，它属于“事后检验”，无法在生产过程中完全起到预防、 控制的作用，一经发现废品，就是“既成事实”，般很难补救。 1 2 2 统计质量控制阶段 统计质量控制阶段产生于2 0 世纪3 0 年代工业迅速发展时期。由于采取质 量控制的统计方法给企业带来了巨额利润，战后，很多国家( 例如日本、挪威、 瑞典、丹麦、西德、荷兰、比利时、法国、意大利以及英国等) 都开始积极开展 统计质量控制活动，并取得成效。利用数理统计原理，预防产出废品并检验产品 6 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 质量的方法，由专职检验人员转移给专业的质量控制工程师承担。这标志着将事 后检验的观念改变为预测质量事故的发生并事先加以预防的观念。 但在这个阶段过分强调质量控制的统计方法，忽视其组织管理工作，使得人 们误认为“质量管理就是统计方法 ，数理统计方法理论比较深奥，是“质量管 理专家的事情一，因而对质量管理产生了一种“高不可攀、望而生畏的感觉。 这在一定程度上限制了质量管理统计方法的普及推广。 1 2 3 全面质量管理阶段 仅仅依赖质量检验和运用统计方法是很难保证与提高产品质量的。同时， 把质量职能完全交给专门的质量控制工程师和技术人员，显然也是不妥的。因此， 许多企业开始了全面质量管理的实践。最早提出全面质量管理概念的是美国通用 电气公司质量经理菲根堡姆。1 9 6 1 年，他的著作全面质量管理出版。该书 强调执行质量职能是公司全体人员的责任，应该使企业全体人员都具有质量意识 和承担质量的责任。6 0 年代以后，菲根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各 国所接受，并在运用时各有所长。在日本被称为全公司的质量控制( c w q c ) 或 一贯质量管理( 新日本制铁公司) ，在加拿大总结制定为四级质量大纲标准( 即 c s a z 2 9 9 ) 等等。1 9 8 7 年，国际标准化组织( i s o ) 又在总结各国全面质量管理 经验的基础上，制定了i s 0 9 0 0 0 质量管理和质量保证系列标准。 全面质量管理是个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理途径；是 将质量管理扩展到包括市场调查、研究开发、产品设计、进料管理、制造过程管 理、质量控制、售后服务、顾客投诉处理等全过程管理，同时要求公司各个部门 及人员共同关心和参与质量工作。其目的在于通过顾客满意和本组织成员及社会 受益而达到长期的成功。 为了进一步保证和提高产品质量，各国专家又不断提出了若干新的理论和方 法，如经济质量控制，计算机集成质量系统，质量功能展开，六西格玛方法等， 这些质量工具和管理方法推动了质量管理的发展。 回顾质量管理的发展历史，可以清楚地看到，人们在解决质量问题中所运用 的方法、手段，是在不断发展和完善的；而这一过程又是同社会科学技术的进步 和生产力水平不断提高密切相关的。同样可以预料，随着新技术革命的兴起，以 及由此而提出的挑战，人们解决质量问题的方法、手段必然会更为完善、丰富， 质量管理的发展已进入一个新的阶段供应链环境下的全面质量管理。 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋 m d 公司供应商质量管理的研究 1 3 供应链管理的模式 1 3 1 供应链管理思想的兴起 面对快速的市场环境，单个企业依靠自身所掌握的资源进行自我调整的速度 已经无法赶上市场的速度。供应链管理思想的兴起为企业提供了解决的途径。在 供应链环境下，企业之间的竞争已演化为供应链之间的竞争，各个成员企业集中 资源关注于本企业最核心的产品和市场，企业本身仅仅进行关键零部件的生产， 而其余部分则全部委托其他企业生产，充分利用其他的比较优势，达到降低成本， 提高产品质量的目的。同时与这些协作企业建立战略伙伴关系，形成产品共同开 发、信息共享、产品制造合作协同的供应链关系，实现快速反应、与最终顾客的 个性需求同步生产。通过供应链的共同努力，供应链成员企业的管理利用信息技 术、通过改造业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子 商务，提高企业在复杂市场环境下的竞争力，建立起供应链整体的竞争优势。 1 3 2 供应链管理的概念及其内容 供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商品的一系列方法，通 过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的 地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。供应链管理 就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业 看作为一个虚拟企业同盟，而把这当中任何一个企业看作为这个虚拟企业同盟中 的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应 链管理关注的不仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运 输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容： 战略性供应商和用户伙伴关系管理； 供应链产品需求预测和计划； 全球节点企业之间物料供应与需求管理； 企业内部与企业之间物料供应与需求管理； 基于供应链管理的产品设计与制造管理； 基于供应链管理的用户服务和后勤( 运输、库存、包装等) 管理； 企业之间资金流管理( 汇率、成本等) ； 基于i n t e m e t i n t r a n e t 的供应链交互信息管理等。 标准的供应链管理流程的第一环节是制造商，制造商从原材料供应商处得到 生产资料后加工成产品。然后，产品由供应链的第二环节，即物料配送中心负责 8 ) 1 2 3 4 5 6 7 8( 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋 m d 公司供应商质量管理的研究 某一特定范围的销售工作。再次是众多的零售商，由它们销售给最终用户。这就 是供应链管理的示意图，如图1 1 所示。 图1 1 供应链管理示意图 1 3 3 新经济时代的供应链管理模式 供应链管理模式是当今世界全球化市场竞争环境下的一种最有效的管理模 式。事实上，自从有商品市场和商品交换，供应链和供应链管理模式就已客观存 在。早期的供应链管理表现形式是农夫在土地上辛勤耕耘，收获的农作物由作坊 和工匠进行加工，产成品进入店铺出售，最后被买主购买，这些单体活动联结到 一起，就是一个最原始的供应链管理模式。新经济时代的供应链管理模式是以市 场需求为导向，以客户需求为中心，从而将客户、供应商、研发中心、制造商、 经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的 战略联盟。支撑供应链管理模式运作的除了信息技术平台以外，还包括企业发展 战略、市场分析、营销体系、人力资本、虚拟企业、敏捷制造、企业资源计划、 协同产品研发、客户关系管理、物流、价值链管理和电子商务等现代企业管理理 论和方法在内的管理平台，两者互为依存。深入研究供应链管理模式中每一个合 作伙伴自身竞争力水平和管理水平，每一个环节活动的内容、形式与方法，以及 他们之间的合作模式与合作机制，实现供应链价值和利润的最大化。 9 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 1 4 质量管理在供应链管理中的重要性 1 4 1 供应链中质量管理的提出 随着供应链管理思想的形成，这就要求有一个能覆盖供应链全过程的质量管 理体系一供应商质量管理。以前的质量管理体系虽涉及到对供应商的进货检验和 对用户问题的处理，但主要关注的是企业内部供应链各个环节的质量控制，对外 部供应链中所涉及的原材料，生产厂商，储运商，零售商以及最终消费者，特别 是供应商的分供方内部供应链中各环节的质量等缺乏控制。一旦供应链上游某个 环节出了质量问题或某几个支节出现了偏差，将会在下游，很可能使最终产品出 现较大的缺陷，形成质量链上的“反牛鞭效应 ( i n v e r s eb u l l w h i pe f f e c t ，i b e ) 使分析处理质量问题难度加大，甚至会造成不能及时供货，影响到整个供应链的 有效运行。在供应链下，供应商处于源头，为企业提供着基础产品，从原材料、 零部件、工装夹具到半成品乃至成品，其产品交付周期的长短、性能的好坏、性 价比的高低将影响企业能否持续稳定地向顾客提供满意的产品。更何况在全球采 购环境下，由于物理距离的延长，产品一旦出现了质量问题，处理和解决问题的 成本会远远大于本地采购。供应商的质量管理直接影响到企业产品的质量、交付、 服务等，甚至影响到项目的周期、费用、及其他的经济效益和社会效益。在这种 情况下，供应商的产品质量理所当然成为企业关注的焦点。 因此，把质量管理延伸到供应链中所有环节，对供应链中所涉及的原材料供 应商，生产商，储运商，零售商以及最终消费者全过程进行控制，最终达到满意 的质量水平。供应商与企业的关系不再是单纯的买卖关系，优秀的供应商成为 企业宝贵的资源，对供应商的质量管理成为企业管理的范畴。 1 4 2 质量管理在供应链管理中的重要作用 在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同 完成。产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内，产品质量需 要供应链全体成员共同保证和实现。因此，质量管理在供应链管理中有着非常重 要的作用： ( 1 ) 对供应链实施质量管理，不仅能够提高核心企业自身的质量管理水平， 而且对供应商、分销商和零售商等相关企业的质量管理也提出高的要求，从而做 到对产品和服务形成的全过程进行严格的管理和控制。 ( 2 ) 进行供应链质量管理，可以把最终顾客的需要和期望，作为决策的主 要依据，对顾客的要求做出快速反应，随时接受顾客的反馈，从而不断提高顾客 服务水平。 l o 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋 m d 公司供应商质量管理的研究 ( 3 ) 供应链质量管理可以使供应链中的每一个环节，每一个合作伙伴都明 确自己对产品质量的责任和义务，实行合作伙伴间质量管理的无缝连接，降低企 业间交易成本和企业的制造成本。 ( 4 ) 供应链质量管理能够改变企业之间的信息封闭模式，同时能够有效利 用供应链中的员工和相关各方的能力和知识，改善产品整体质量。 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 第二章汽车零部件供应链的质量管理 2 1 汽车零部件的全球采购 2 1 1 全球采购的原因 跨国采购主要是指制造商将其生产产品中的零件或部件到本国以外的其它 国家特别是低成本国家进行采购的现象。跨国采购在其它制造业由来已久，对汽 车行业来讲，主要体现在配套市场上的主机厂或大型零部件制造商到低成本国家 采购。当然售后市场上的大型企业也加大了跨国采购的步伐，采购除了零件或部 件外，甚至以贴牌生产方式采购整个总成。 “全球采购 作为一种低成本国际业务拓展方式，日益引起人们的关注。经 济全球化的原因很多，最基本、最简单的原因是从国外购买原材料可以获得更多 的利益。归纳起来有以下几大驱动原因： ( 1 ) 价格多数研究表明，美国和加拿大的制造商认为国外供应商提供零 部件的总成本要比本国供应商低，这是这些国家进行全球采购的主要原因。比如 发展中国家的劳动力成本要比北美低得多，很多公司为了寻求低劳动力成本，将 工厂迁往这些地方以获得低加工成本。 ( 2 ) 质量虽然从总体上说，国外供应商的产品质量并不一定比本国的供 应商好，但在某些产品上，它们的质量更加稳定。比如我国海尔，虽然零部件都 可以从国内买到，而且质量也未必比国外企业差，但是在质量的稳定上则比国外 企业差，所以海尔选择了更多国外的世界5 0 0 强的企业作为自己的供应商。 ( 3 ) 物料的可获得性某些稀有原材料，比如说铬矿，只能依靠大量从国 外进口。随着相对经济优势的改变，一些制造业产品，比如说某些办公设备，诸 如和计算机相连的台式打印机、录像设备，也逐渐从国外进口。 ( 4 ) 技术由于国外公司的专业化分工，特定行业的专有技术在不断变化。 尤其是对基础设备，诸如主要的金属冶炼厂( 钢和铝) ，与本国的同类厂家比， 国外的厂家有可能拥有更优秀的技术。 ( 5 ) 市场发展在过去的几十年当中，全球的经济发展使得市场逐步繁荣。 七十年代是四小龙，八十年代就有了“n e wt i g e r ，如泰国、墨西哥、马来西亚 等等，九十年代，很多跨国企业把生产基地转移到了中国。飞利浦电子商业发展 及战略部副总裁汉斯布朗斯认为，对于飞利浦公司来讲，在未来以及技术产品的 开发方面，成为中国市场的先驱，这并不是说该公司在中国市场能够采购到非常 低廉的产品，而是因为中国的市场容量是很巨大的。 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋 m 公司供应商质量管理的研究 ( 6 ) 竞争的影响竞争通常会给国内供应商施加压力，为了自己和购买厂 商的长期利益，他们总要提高自己的生产效率。购买者以进1 ：3 或者以进口威胁作 为砝码，向国内供应厂商施加压力，以获得其让步。 2 1 2 汽车零部件全球采购的功效 进入2 1 世纪以来，经济全球化进程明显加快，跨国公司在全球范围内配置 资源是一种发展潮流，这直接推动了全球采购与供应链管理的发展。在汽车生产 全球化的情况下，为了保证整车质量和降低成本，许多汽车厂家开展零部件全球 采购。这是零部件在经历了由整车厂自制的初始阶段、逐步增加外购零部件比例 的低级阶段后，才逐步发展到目前的全球采购的中级阶段。美国、日本、欧洲等 汽车制造企业从全球有选择地采购质量好、价格便宜的零部件来生产自己的汽 车，以增强竞争力。如日本汽车生产企业自给率只有2 0 3 0 ，其余7 0 一8 0 靠国内外零部件专业厂供货。整车厂商采购体制的变革，要求汽车零部件厂商不 断地与之相适应。为了降低成本，占领市场，许多汽车零部件跨国公司纷纷向国 际化发展，在全球范围内建立自己的分支机构，进行国际化采购和国际化生产。 全球采购的优点是整车厂和汽车部件公司可充分利用世界范围内的零部件 竞争优势，获取市场的最新技术，适应汇率波动以及集团采购的批量效果，得到 最佳质量、最佳服务、最合理价格的配套产品。因此，实施全球采购战略，扩大 外购率，减少自制率，以达到最佳的经济效益和最好的产品质量成为当今世界汽 车工业的发展趋势。 汽车零部件全球采购的功效和意义主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 降低企业的生产成本，获取规模经济性； ( 2 ) 强化企业的核心能力，增强企业的市场竞争力； ( 3 ) 降低风险，提高自身灵活性和适应性； ( 4 ) 。加快新产品上市速度，抓住市场机会。 2 1 3 汽车零部件采购在中国 汽车行业的跨国采购中，中国是最重要的低成本目标国家。最初是北美三大 整车厂受其国内市场的竞争压力，加大在中国采购的力度，随后包括其一、二级 零部件供应商，以及来自于欧洲的大型整车厂和一级供应商也投入到中国采购的 大军中，接下来商用车公司和工程机械公司也加入这一行列。当然，也有一些公 司有较强的战略能力，十年前就开始全球采购战略，并且业绩不凡，如德国博世 公司。 中国因此成了炙手可热的全球采购目的地。来自盖世汽车网的统计资料显 示：跨国汽车企业仅在上海设立与汽车相关的采购办事处就近2 0 0 家。其中8 0 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋 m d 公司供应商质量管理的研究 为整车厂及其一级供应商，整车厂在华所设采购办事处中有6 0 来自于欧洲企 业、4 0 来自于北美洲企业；一级供应商中3 0 来自于欧洲企业，7 0 来自于北美 洲企业。剩余2 0 的汽车采购办事处为国际汽配连锁店及贸易公司设立。 福特汽车是首家在上海设立全球采购中心的跨国汽车企业。2 0 0 2 年，具有 先见之明的福特汽车就开始盯上中国汽车零部件。福特汽车中国副总裁许国桢表 示：2 0 0 7 年，福特汽车在华采购量较2 0 0 6 年有较大增长。克莱斯勒东北亚副总 裁罗威亦表示：克莱斯勒在中国采购的零部件每年均保持非常巨大的增长，增幅 在两位数。通用汽车在华的零部件供应体系日趋庞大已是不争的事实。通用汽 车主管采购及供应链的全球副总裁安德森表示：通用汽车在中国有近4 0 0 家供应 商，超过9 0 通用汽车中国业务需要的零部件是在本地采购的。有消息指出：德 国大众2 0 0 6 年在华共采购1 0 亿美元的汽车零部件。丰田、宝马等国际巨头也纷 纷表示：2 0 0 8 年将加大对中国汽车零部件的采购量，并逐渐由对车身、车灯、 车椅等低附加值的装饰件采购，转向汽车电子和底盘、发动机等高附加值产品的 采购。 与此相应，中国汽车零部件业产值和出口金额近年来快速增长。中国工商联 汽摩配协会副会长苏晖表示，2 0 0 7 年，出口数量增长较迅速，近五年增长了6 6 倍，一些自主品牌产品也开始进入国际采购体系。图2 一l 为2 0 0 0 年至2 0 0 7 年 中国汽车零部件出口金额。 图2 12 0 0 0 年- - 2 0 0 7 年中国汽车零部件出口额 1 4 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 2 2 汽车零部件供应链的特点 2 2 1 汽车零部件供应链的组织结构 从广义上讲，汽车行业供应链包括从零部件的供应到整车交付中的所有流 程，既包含运输、储存、加工组装、车辆配送及维修保养等物理流程，也包含相 关信息的收集、处理和交换。所以供应链管理的思想应当贯穿汽车制造企业的一 般流程，包括设计、采购、生产制造、分销、服务等。图2 - - 2 为汽车制造企业 供应商种类及功能。 图2 2 汽车制造企业供应商种类及功能 从上面的介绍我们可以看出，汽车制造企业具有比较典型的供应链组织结 构，主要表现在以下几个方面： ( 1 )以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物 流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等 方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游 战略合作伙伴关系的构建以及供应商与分销商的管理。 ( 2 ) 供需间的关系十分密切。汽车制造商和零部件供应商伙伴间形成共同 开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件，伙伴成员共享 信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。 ( 3 ) 物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的 1 5 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流 为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。 ( 4 ) 利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、 资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、e d i 技术、电子订 货系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应， 以满足顾客需求。 2 2 2 当今汽车零部件供应链的特点 随着全球化竞争的日益加剧，世界发达国家的汽车产业发生了新的变化，汽 车零部件行业也呈现出组织集团化、技术高新化、供货系统化和经营全球化等新 特点。 ( 1 ) 组织集团化近年来，世界各大汽车公司纷纷改革供应体制，实行全球 生产、全球采购，即由向多个汽车零部件厂商采购转变为向少数系统供应商采购； 由单个汽车零部件采购转变为模块采购；由实行国内采购转变为全球采购。 ( 2 ) 技术高新化各大汽车零部件厂商纷纷把航天、航空和电子等技术应用 于汽车零部件和集成上，安全技术、电子技术、节能技术和环保技术已在汽车上 得以广泛应用。尤其是以电子信息技术为代表的新技术，不仅在汽车产品上得以 广泛应用，而且还延伸到开发设计、试制、生产以及管理等各个方面；不仅仅应 用于单个汽车零部件，而且已应用于系统集成。 ( 3 ) 供货系统化整车厂日渐趋于模块化和系统化采购，要求汽车零部件厂 商不断地与之相适应，不但要求汽车零部件生产企业扩大自己实力、提高产品开 发能力，同时还要做到系统开发、系统供应。供应商之间的协作更加紧密，从而 使得全球汽车零部件供应商系统逐渐向宝塔型结构演变，由一级厂商对整条供应 链负责管理，使得供应链之间的合作更加规范。 ( 4 ) 经营全球化为了降低成本，占领市场，许多汽车零部件跨国公司纷纷 向国际化发展。欧洲汽车零部件生产企业纷纷向海外投资，进行国际化生产；北 美汽车零部件厂家则纷纷投资欧洲，意欲占领迅速扩展的东欧市场；日本汽车企 业也不断地在全球范围内建立自己的分支生产机构。 2 3 汽车零部件供应商质量管理的意义 2 3 1 实施供应商质量控制的原因 ( 1 ) 随着汽车工业横向一体化的发展，整车厂的自制比例逐渐下降，而外 购成分逐渐增加。外购件的增加导致汽车外购零部件质量在整车产品质量中所占 的比率增大，零部件的质量已经成为影响汽车质量的主要因素。 1 6 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 ( 2 ) 公司供应商结构水平层次不同，对质量的认识和控制能力不一样，供 应商产品质量危机自身特点决定了必须进行严格的供应商质量控制。 ( 3 ) 企业实施供应商产品质量控制由于多年来一直采用“检验”控制模式， 供应商总体质量控制水平得不到提升。汽车工业发展速度很快，人们只看到表明 的繁荣，而看不到掩盖在表面下的问题，或者看不到企业潜伏的产品质量危机。 而当主机厂向零部件供应商大批退货索赔时，企业的低效、亏损问题才暴露出来， 双方都很被动。故需要对供应商质量管理进行反思，对企业的经营机制体系进行 剖析。 2 3 2 供应商质量管理的重要意义 对于汽车零部件企业而言，其本身是一个供应商，但可能又是一个采购商。 因此在重视自己生产环节质量问题的同时，还必须严格控制下一级供应商的 产品质量。而其某一项零部件产品的供应商又往往是唯一的，这是汽车零部件行 业的一个重要特点。这也意味着供应商的质量一旦出现问题就可能导致其生产环 节受到影响。甚至有这样的案例，一个不起眼的小零件由于质量方面控制不力而 将其一年的利润都“吃掉 了。 对于企业而言，采购的品质要求是保证产品最终生产环节的一个必须而且重 要的环节。因此，在汽车零部件供应链的质量管理中，为将质量问题消除在问题 出现之前，确保供应链稳定运行，进行准确的质量预测、并做好供应商质量管理 就显得尤为重要。 关注供应商质量管理就是关注供应商带给企业的竞争优势，也就是关注企业 的生命力与核心价值。 1 7 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋 m d 公司供应商质量管理的研究 第三章m d 公司供应商质量管理模式 3 1 如公司的介绍 总部位于加拿大安大略省的麦格纳国际是全球第三大汽车零部件供应商之 一。集团拥有2 2 4 家工厂，8 4 1 0 0 名员工分布于北美，南美，欧洲和亚太区。它 的产品除了轮胎外，覆盖全部汽车零部件，同时每年还为客户装配2 4 万辆轿车， 是全球唯一一家既大规模为客户装配轿车又生产汽车零部件的跨国公司。麦格纳 为奔驰、宝马、奥迪、大众、通用、福特、戴克、标致、雪铁龙等世界著名汽车 品牌提供零部件和售后服务。其旗下拥有几大产品系统，包括视镜、金属成形、 整车组装、动力系统、外饰和内饰系统、电子以及转动系统等。集团有十个非常 独立的子公司，每个子公司都有总裁，并各自经营管理，麦格纳国际集团对子公 司制订目标，然后有各自独立子公司自行发展。 m d 公司作为麦格纳集团下属十大予公司之一，是一家具有产品全球化生产 能力的汽车配件供应商。在全球拥有2 8 家制造工厂和产品研发基地，雇员超过 8 4 0 0 名，分布于1 7 个国家和地区。m d 公司在全球每一个主要汽车制造基地都 设有生产和客户服务中心，以先进的技术为基础，努力为客户提供卓越非凡的产 品及服务。2 0 0 7 年全球汽车年产量为7 3 1 0 万辆，而其中超过5 1 0 0 万辆采用了 m d 公司的产品。m d 公司的客户几乎涵盖世界上所有知名汽车制造商，并且得 到全球汽车品牌的青睐和采用。 在汽车生产全球化的情况下，为了降低成本，获取更高的利润，并保证产品 的质量，不少汽车生产制造厂家已相继对汽车零部件实施全球化采购战略。越来 越多的跨国公司将零部件行业中的劳动密集型( 低产品附加值) 产业向低成本国 家和地区大量转移。新兴的亚洲市场是各大汽车零部件跨国公司竞争的焦点，中 国更是其必争之地。世界排位前2 0 名的著名汽车零部件公司几乎都已在北京或 上海设立办事处或投资控股机构，在我国采购大量的汽车零部件产品。2 0 0 4 年 m d 公司在中国上海设立了亚洲采购中心，为北美和欧洲的生产工厂采购大量汽 车零部件。2 0 0 7 年，m d 公司在亚洲采购汽车零部件的采购额达1 亿美金。 3 2 皿公司供应链的状况 供货系统化是汽车零部件行业的特征之一。m d 公司作为o e m 一级供应商， 提供系统化( 模块) 产品给客户。产品中包含了各种各样的零件，如压铸件、注 1 8 0 6 2 0 2 5 1 3 7 徐美锋m d 公司供应商质量管理的研究 塑件、电镀件、线束、电路板、加热片、弹簧、玻璃、不锈钢弯管等等。由于 m d 公司在全球都设有生产工厂，故零部件供应商分布在全球各个区域。就坐落 在北美底特律的四家工厂来说，供货供应商就达2 5 6 家之多，其中亚洲供应商达 3 0 多家，欧洲供应商达1 0 0 家左右，其余的大都分布在北美。 3 3 肋公司供应商质量要求 3 3 1i s 0 t s l 6 9 4 9 质量管理体系的产生 随着国际贸易的飞速发展，越来越多的汽车零部件供应商都面临着多家供货 的情况，即给各国的汽车主机厂同时供货。在这种情况下，一家供应商可能会按 照不同的标准要求建立多套的质量体系，并接受多次第三方认证审核。如美国三 大汽车公司制订的q s 9 0 0 0 和德国汽车工业联合会制订的v d a 6 1 。此外，法国、 意大利等国家也制订了类似的文件。汽车工业的许多零部件、材料供方要同时为 世界许多汽车整车厂供货，因此带来了多重要求和多重认证的问题。这不仅导致 了行业内的国际性贸易壁垒，又为供应商的工作带来了不便并增加供应链的成 本。为避免多重认证，并与相应的主机厂的顾客特殊要求相配合，由国际汽车推 动小组( 认t f ) 和日本汽车制造商协会( j a m a ) 在国际标准化组织质量管理和 质量保证技术委员会( i s o t c l 7 6 ) 的支持下共同制定了i s o t s l 6 9 4 9 。该技 术规范的目标是要开发出能够在汽车工业供应链( 网) 中提供持续改进，强调缺 陷预防，减少变差和浪费的基本的质量体系。同时它也适用于汽车相关产品的设 计开发、生产、安装和服务，特别强调适用于提供生产件和维修件的供方和分 承包方的”现场”( s i t e ) 。 3 3 2 肋公司对产品零件供应商的质量要求 姻公司为世界知名的汽车整车厂提供产品，如北美的通用、福特、戴姆勒 克莱斯勒，欧洲的宝马，大众、奔驰，日本的丰田、本田等。然而，每家汽车整 车厂都要求自己的汽车零部件供应商在满足i s 0 t s l 6 9 4 9 质量管理体系的基础 上符合自己的特殊要求，包括商务、质量、交付、服务等。为了满足顾客的要求， 岫公司不仅在公司内部建立了以顾客要求为导向的质量管理体系，同时要求自 己的供应商( - - 、三级供应商) 也能满足肋公司的要求。在全球采购系统下， m d 公司的产品零件供应商遍布全世界，为了便于各个国家供应商对肋公司要求 的理解，m d 公司制定了供应商手册，从采购、质量、文件、交付等方面明确了 m d 公司对所有供应商的期望，并将其发布在互联网上。质量是公司发展的立足 点，供应商提供产品质量的好坏直接影响到胁公司生产的产品质量和公司的信 誉。因此，针对产品零件供应商质量，如公司对其有更多的要求： 1 9 0 6 2 0 2 5 1 3 7