（工商管理专业论文）JS集团岗位评价研究.pdf

ijl，f 争 o c l a s s i f i e di n d e x u d c ad i s s e r t a t i o nf o rt h ed e g r e eo fm b a t h er e s e a r c ho nj o bd e s c r i p t i o n i nj se n t e r p r i s e c a n d i d a t e ：c h e na i t i n g s u p e r v i s o r ：p r o f l i ul i h o n g a c a d e m i cd e g r e ea p p l i e df o r s p e c i a l i t y d a t eo fs u b m i s s i o n d a t eo fo r a le x a m i n a t i o n u n i v e r s i t y ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ：a p r i l ，2 0 1 0 ：j u n e ，2 0 10 ：h a r b i ne n g i n e e r i n gu n i v e r s i t y 1 j 1 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用己在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中已注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 刀 一 ：， 作者( 签字) ：l 百酝蕾 日期：矽夕年多月日 哈尔滨工程大学 学位论文授权使用声明 本人完全了解学校保护知识产权的有关规定，即研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权属于哈尔滨工程大学。哈尔滨 工程大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件。 本人允许哈尔滨工程大学将论文的部分或全部内容编入有关数据 库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存s n # e 编本 学位论文，可以公布论文的全部内容。同时本人保证毕业后结合 学位论文研究课题再撰写的论文一律注明作者第一署名单位为哈 尔滨工程大学。涉密学位论文待解密后适用本声明。 本论文口左授予学位后即可口在授予学位12 个月后 口 解密后) 由哈尔滨工程大学送交有关部门进行保存、汇编等。 作者( 签字) ：偈酝辑 导师( 签字) ：友事而弓2 i一 ， 日期：力口口年莎月2 - 日一d 卢年汨多日 1 一 j s 集团岗位评价研究 摘要 在经济全球化日趋深化的今天，企业之间相互竞争的焦点聚集在人力资 源尤其是人力资本的开发使用上，人力资源管理从日常性的职能管理上升级 为企业战略管理的组成部分。岗位评价是企业人力资源管理的基础性内容， 在人力资源管理任务中，作为岗位价值判断依据的岗位评价，是决策薪酬等 级的基础，作为关键一环，是很重要也很艰巨的，他直接影响着薪酬的内部 公平性，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。 本文以国内最大的国资油脂加工集团j s 集团的岗位体系为研究对象，首 先分析了国内外的研究现状及对公司的借鉴意义，并对相关理论进行了综述， 为j s 集团岗位评价体系设计奠定了理论基础。其次，通过员工进行薪酬调查， 对j s 集团岗位体系现状进行了分析，找出了其中存在的问题，即薪酬战略缺 失、结构失衡、升薪渠道单一、对岗位评价的零散性和员工对评价结果缺乏 认同等问题。接下来本文确立了j s 集团岗位评价所要遵循的原则，确立了评 价流程，创立了a h p 模糊评价方法，并针对企业实际情况实施了j s 集团的 岗位评价。 本文主要采用了理论与实践相结合的研究方法，通过对j s 集团岗位评价 的设计与实施，对岗位评价的方法进行了理论探讨并通过实践的检验，重新 确立了j s 集团岗位体系，打开了员工的晋升通道。 关键词：岗位评价，a h p 模糊评价，薪酬结构 哈尔滨t 程大学r t 商管理硕+ 学位论文 a b s t r a c t t h ee v o l v i n gt r e n do fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o ni sad i s t i n c tc h a r a c t e r i s t i co f o u rt i m e ，t h eh u m a nr e s o u r c eh a sb e c o m et h ec o r e c o m p e t i t i o n m o r e c o r p o r a t i o n sa t t r a c te m p l o y e e sa n dr e t a i nt h e mb yc o m p e t i t i v ew a g es y s t e m j o b e v a l u a t i o nt e c h n i q u ei st h eo n ew a yt os o l v et h eq u e s t i o n j o be v a l u a t i o ni so n e - o ft h em o s ti m p o r t a n tt e c h n i q u e su s e di nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i tc a nb e u s e di ne v a l u a t i n gt h ec o m p a r a t i v ev a l u eb e t w e e nj o b sa n dt a k e na st h eb a s i st o b u i l du pc l a s s e sa n ds t e p so fa l l o w a n c ea n dw a g e j o bd e s c r i p t i o ni st h e g r o u n d w o r kf o rh r ，w h i c hi st h ek e ya n ds h o u l db eg i v e nt o pp r i o r i t y a sa d i r e c te f f e c to rc o n s e q u e n c e ，i n t e r n a l l ye q u i t a b l ed e p e n d so nj o bd e s c r i p t i o n ， w h i c hl e v e ld i r e c t l yi n f l u e n c et h ef e e l i n go fe m p l o y e e s i nt h i sp a p e r , w et a k e h e i l o n g j i a n gj sg r o u pc o 1 t d f o re x a m p l e ，s y s t e m a t i ca n a l y s i st h ep r o b l e m s e x i s t i n gi nj o be v a l u a t i o n ，a n dw et a k et h em e t h o do fa h p - f u z z yt oa p p r a i s et h e r e l a t i v ev a l u eo fe v e r yp o s i t i o n ，a n dt oe s t a b l i s ht h ev a l i d i t yo ft h i sm e t h o d b y u s i n go f j o be v a l u a t i o n ，m a k e st h es a l a r ys y s t e mo fj sg r o u pt ob ee f f e c t ，a n dv a l i d a t e st h e p l a no ft h i sp a p e r t h et h e s i sp u t sf o r w a r dac o r r e s p o n d i n ga p p r a i s a lm e a s u r e ：a h p f u z z y c o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o n t h et h e s i ss e t sf o r t hi m p o r t a n t l yt h es t r u c t u r ea n dt h e m a t h st h e o r yo fa h p - f u z z yc o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o n ；a n dt h e n ，p r o g r e s s i n g e x a m p l e - d e m o n s t r a t e d ，e x p l i c a t i n g t h e a p p l i c a t i o n a n d m a n e u v e r a b i l i t y o f a h p f u z z yc o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o ni nj o ba p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l k e yw o r d s ：p o s i t i o n - e v a l u a t i o n ：a h p - f u z z y ；s a l a r ys t r u c t u r e j s 集团岗位评价研究 目录 第l 章绪论1 1 1 选题背景1 1 2 研究的目的和意义2 1 2 1 本文研究的目的2 1 2 2 本文研究的意义3 1 3 国内外研究现状3 1 3 1 国外研究现状3 1 3 2 国内研究现状5 1 3 3 国内外研究现状评述6 1 4 论文的主要研究内容及方法8 1 5 论文创新之处8 第2 章j s 集团岗位评价现状分析一1o 2 1j s 集团背景介绍1 0 2 2j s 集团岗位评价现状1 1 2 2 1 j s 集团组织结构与人员构成1 1 2 2 2 j s 集团岗位评价方法1 2 2 2 3 j s 集团岗位评价运用1 2 2 2 4 员工对公司岗位评价的满意程度。1 3 2 3j s 集团岗位评价存在的问题分析1 6 2 3 1 岗位评价缺乏战略导向1 6 2 3 2 岗位评价缺乏对流程的衔接1 7 2 3 3 岗位评价方法存在的问题18 2 3 4 岗位评价过程存在的问题1 8 2 3 5 评价结果所反映出的问题1 8 2 4 本章小结1 9 第3 章j s 集团岗位评价设计2 0 哈尔滨 ：稗大学工商管理硕七学位论文 3 1 岗位评价设计的理论基础2 0 3 1 1 岗位评价的内涵2 0 3 1 2 岗位评价的主要方法一j 2 0 3 2j s 集团岗位评价的原则2 2 3 2 1 岗位归类原则2 2 3 2 2 同岗分档原则2 2 3 2 3 让员工感受到科学性2 3 3 3 j s 集团岗位评价流程2 3 3 3 1 评价流程2 3 3 3 2 岗位评价的过程控制。2 4 3 4j s 集团岗位评价方法研究2 5 3 4 1 选择评价方法的主要考虑因素2 5 3 4 2 基于a h p 模糊综合评价法的岗位评价2 6 3 4 3 模糊评价基本步骤2 8 3 4 4 综合评价模型的创新分析2 9 3 5 本章小结2 9 第4 章j s 集团岗位评价实施3 0 4 1 准备阶段3 0 4 1 1 岗位分析3 0 4 1 2 岗位说明书的编制一3 l 4 2 岗位评价指标的确定3 l 4 - 3 评价过程：3 2 4 3 1 运用层次分析法确定岗位评价指标的权重3 2 4 3 2 运用模糊评价对岗位评价结果进行处理3 5 4 4 薪酬等级和岗位工资标准确定3 6 4 4 1 薪酬等级的确定。3 6 4 4 2 岗位工资标准的设计3 6 j s 集团岗位评价研究 4 5 本章小结3 7 第5 章j s 集团岗位评价实施的保障措施3 8 5 1 保证岗位评价过程的公开3 8 5 2 保证实施过程的公正3 8 5 3 建立和完善计算机管理信息系统3 9 5 4 建立人事调动制度3 9 5 5 建立晋升制度3 9 5 6 注重沟通4 0 5 7 本章小结4 0 结论4 1 参考文献4 2 攻读硕士学位期间发表的论文和取得的科研成果4 5 致 射4 6 个人简历4 7 附录4 8 卜。，_ j， 卜 i _ 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 选题背景 在目前这样一个知识经济时代，人力资本是一个国家和企业赢得全球化 竞争的关键所在，人力资源已经真正成为企业所有资源中最重要的资源，是 实现企业价值的最根本的驱动力。在人力资源管理的各个模块中，岗位评价 是最基础环节，具有着特殊重要的意义。如何建立科学合理的薪酬结构，从 而发挥薪酬的最佳激励效果，以便企业能够有效地吸引和留住人才，造就一 支高效、稳定、优秀的员工队伍，实现企业的可持续发展，是企业薪酬决策 的一项非常重要的工作。在薪酬管理的任务中，决策薪酬等级的基础，是作 为岗位价值判断依据的岗位评价，作为关键一环，是很重要也很艰巨的，他 直接影响着薪酬的内部公平性，对企业发展的影响也是非常巨大的，甚至是 致命的。但从我国的大部分企业目前的现状来看，员工和企业之间彼此抱怨 的现象普遍存在，一方面，员工不满意自己的岗级，另一方面，企业则不满 意员工的价值体现，这样的问题之所以出现，最根本的原因是企业没有进行 科学的岗位评价。 j s 集团是国家首批1 5 l 家农业产业化重点龙头企业之一，是以大豆加工 为主导的国有大型大豆经营加工企业，已经成为国内最大的国资油脂加工集 团。而在人力资源管理上却面临着盲目管理，缺乏科学管理模式指导的问题： 从工资标准上看，分配制度存在着“大锅饭”现象，即同一个管理级别的员 工拿着相同的工资；没有岗位轻重之分，同级别的岗位工资相同；在相同 岗位的任职人员也没有技能高低的考评；工资结构设置简单，即“基本工资+ 津贴+ 加班工资”；员工的职业发展通道狭窄。这些现象十分不利于企业长足 发展，将成为制约企业发展的极大因素。 在这种情况下，来着手设计、调整j s 集团薪酬结构，重新审视岗位价值 和岗位评价过程。本文将以j s 集团为例，利用岗位评价的有关理论和方法， 哈尔滨：r 稃大学 i 商管理硕士学伊论文 形成j s 集团岗位等级序列，为健全集团的薪酬体系和绩效考核体系奠定基 础，也借此去探讨当前企业岗位评价的一般规律和特点，对同类企业希望能 够产生借鉴价值。 1 2 研究的目的和意义 1 2 1 本文研究的目的 随着我国市场经济体系的逐步确立，在改革中出现的各种矛盾也逐渐的 暴露出来，迫切的需要建立各项规章制度，迫切的需要用规范的管理提供制 度支撑，特别是在原有体制下的国有企业迫切的需要进行现代企业制度下的 工资制度改革【i 】。 从人力资源管理的理论层面讲，自人力资源管理理念和方法被学者引入 中国以来，人们更多的将目光放在了研究人力资源管理的重要性方面，在人 资的几大模块中，相对于薪酬体系而言，人们的关注点更多的放在了薪酬管 理、绩效考评研究上，并且也产生了很多的理论成果，也应用于企业管理实 践中，但是对岗位评价这一人力资源管理的最基础性工作的研究，目前仍有 很少的学者问津。纵观目前对人力资源各模块的理论研究，目前极缺乏系统 性的岗位评价理论研究。 因此，从理论层面看，研究岗位评价是对现有人力资源管理理论的有益 补充，同时，也为市场经济体制改革提供理论支撑，特别是为建立现代工资 分配制度提供理论支撑。另外，研究岗位管理中的岗位评价，从一个系统的 角度全面考虑岗位评价技术以及具体运用，而不再是单独对岗位评价进行研 究，这也是对岗位评价技术的运用在理论层面上进行大胆而有益的尝试。 岗位评价的理论和实践意义主要表现在以下几个方面：第一，通过进行 岗位评价技术研究，企业通过建立科学的测评方法，运用现代的测评技术， 能够在企业内部建立公正、合理的岗位层级，形成合理的岗位序列，并以此 为基础在企业内部建立合理的薪酬制度；第二，通过对岗位评价技术的研究， 能够提高员工对劳动报酬的公平性的认知、促进企业激励机制的有效运行、 2 第1 章绪论 保证员工积极性的提升等方面都有重要意义；第三，通过岗位评价，能够形 成合理的、并且是经过验证的、具有可操作性的评价程序和方法，能够为企 业收入制度地改革提供有意的探索。 1 2 2 本文研究的意义 本文以“j s 集团岗位评价研究”为题，通过运用科学理论方法，联系j s 集团实际工作，形成j s 集团岗位评价体系，具有重要的理论价值及现实意义： 1 确定岗位之间的相对价值 j s 集团机关共有1 2 1 个岗位，常常需要确定不同岗位的相对价值，通过 本文的研究，根据公司的岗位设置状况，运用系统化、科学化的分析方法， 对公司的全部岗位进行比较和分析，能够明确公司各岗位的相对价值的大小。 2 开辟员工的晋升通道 通过进行岗位评价，根据j s 集团内岗位得分大小能够重新建立岗位序 列，并据此形成工资结构，从而使员工能够清晰的了解自己在公司中所处的 位置，能够更加清晰的描绘未来的职业发展规划，便于引导集团员工朝着更 高的层次培养自己的能力，为员工提供发展的动力和方向。 3 有助于改善j s 集团和员工的劳资关系 岗位评价既是一架桥梁，更是一条纽带，他能够为员工和员工之间，上 下级之间，提供一种共同满意的岗位价值，岗位评价能够消除不同岗位之间 的不可量化性，能够把所有的岗位放在一起来比较其相对价值的大小，把不 可量化的数值化，把不可比较的相对化，同时能够获得上下级同时的认可， 有利于据此建立员工与企业、上级与下级都满意的薪酬体系。 1 3 国内外研究现状 1 3 1 国外研究现状 1 9 2 0 年，查尔斯e 比多所签署的美国管理协会工作报告首次把岗位评价 作为了现代企业管理中的一项管理技术，并对其的定义和特点，及其相关概 哈尔滨一r 程人学t 商管理硕十学位论文 念进行解释【2 1 。但是第一个具体的岗位评价操作方法是在1 9 2 3 年，由f a 金 斯伯里博士提出的。在实践研究方面，1 9 2 6 年，e j 本基教授在结合比较法、 评分法与排列法的基础上，提出了要素分析法，并将该项研究方法成功的运 用于r a b it r a n s i t 公司。1 9 2 6 年，由l o t t 总结了十三因素方案后编著的工 资等级和岗位评价这本书的出版，标志着岗位评价技术走向了成熟。到1 9 0 0 世纪末期，排列法、分类法、评分法、要素比较法这四大岗位评价的四个基 本方法已初步形成，并大规模的运用于企业管理实践中【3 1 。 2 0 世纪3 0 年代，美国专家a l 科里斯( k r e s s ) 以评分法为基础制 定出新的岗位价值评估办法，科里斯的重大创新点在于对关键因素的把握， 他把原来众多的评价因素削减成为四个：技能、态度、责任和工作条件f 4 】， 他基于这四个因素创立了四因素岗位评价法，并在整个电讯机械部门进行实 践应用，并获得了巨大的成功，致使其他的部门和很多企业竞相仿效。 第二次世界大战时期，岗位评价在美国得以广泛运用。在二战结束后， 岗位评价这一现代管理方法已经成为了美国企业中的一项最基本的管理技 术，在全美的5 0 0 家最大规模企业中，9 0 的企业都在探索如何将岗位评价 技术进行应用于创新【5 1 。从1 9 2 3 年到此后的2 5 年间，美国政府组织了多次 对职位分类法进行修补的议案，终于在1 9 4 9 年，新的职位分类法获 得了美国国会的通过。在此方案成功的运行6 年后，1 9 5 4 年，美国政府又继 续组织专家和企业，对该方案进行了进一步完善和补充。 岗位评价在欧洲的大规模运用主要是在二战之后的经济重建期【6 】，在这 一时期内，分类法、排列法、要素比较法、评分法这四种岗位评价的基本技 术逐步成熟，同时也涌现出了新的方法，如时间跨度法、决策层次法等等。 到2 0 世纪6 0 年代起，在计算机技术飞速发展的外部因素刺激下，管理 学科的研究方法也正在进行着深刻的变革，岗位评价技术和方法的研究出现 了新的发展趋势：首先从研究方向分析，从通用方法的研究转向更加注重实 际的应用价值方向研究：其次是出现方法研究的革新，主要是综合不同方式 的优点，规避其缺点，综合成为新的研究方法；最后是在研究方向的重点方 4 第1 章绪论 面，研究已经朝着如何使评价方法更有效、结果更准确的发展方向研究，并 且岗位评价技术体现出了个性化的特点，即针对每个企业的具体情况分别制 定岗位评价计划。 在发达国家中，总的来说，岗位评价运用得最普遍、最好的是美国和加 拿大，应用得相对普遍的是荷兰和英国，而澳大利亚的岗位评价仅限于几个 大企业，欧洲的其他国家相对来说就差一点，日本运用的很少或是就几乎没 怎么运用【7 】。相对于发达国家来说，大多数发展中国家岗位评价技术的发展 相对落后，大范围的推广岗位评价技术更是困难重重，尤其是在许多发展中 国家，工资等级结构和工资水平状况常与工作职责、工作内容无关，这种氛 围下强调的更多的是工作责任者的资格，所以，岗位评价方法的的发展也受 到了诸多因素的制约。 1 3 2 国内研究现状 上世纪8 0 年代末，作为首家将岗位评价技术引入我国冶金行业的钢铁公 司鞍钢公司i s ，对7 0 0 0 多个生产岗位进行了分析和岗位评价，针对不同 岗位制定了劳动定额标准，通过差异化的薪酬管理，通过岗位分析和岗位评 价进一步规范了薪酬制度，通过这种方式对岗位进行差异化管理。 9 0 年代初，冶金部组织各大钢铁厂大范围的开展劳动测评工作，岗位评价 技术在我国冶金行业得以率先应用 9 】，评价主要从劳动责任、技能、强度和环境 4 个大方面的要素、2 1 影响因素方面进行定量测评，并修订了由冶金部原定的 冶金企业劳动定员定额标准，促进了劳动生产率的进一步提升。 河南邦杰集团创造了“以岗位再造为基础的人力资源管理”，对国有企 业人力资源运作进行了探索，并提出了提高企业整体实力的有效途径。 在理论研究方面，1 9 9 5 年，王二平等人中使用了量化职务分析技术参与 了大型国有企业的内部分配改革过程，并对此进行了初步探讨。他们通过采 用职位分析问卷的调查方法对国有企业的员工进行了岗位分析，对岗位分析 结果又进行了主成分分析和方差分析，确定各个维度在总体评价体系中的权 哈尔滨一 程大学工商管理硕十学何论文 重f i o 】。2 0 世纪9 0 年代初期，我国缺少系统的“基准职位”作为外部效标对 照，他们组织的岗位评价的结果分值仅仅相当于各职位间的相对价值【l ，通 过岗位评价能够体现在一个公司内部的岗位中，某一岗位所处的相对位置， 其实际的分值大小并无绝对意义，只具有相对可比性。但是就如何将企业内 部岗位间的相对价值转化为外部认可的市场值等等这些问题仍悬而未决。 近年来，随着人力资源价值被广泛的接受，广大学者和企业对人力资源 的研究越来越重视，岗位评价技术也得到了越来越多的企业关注。国内许多 学者、专家都在研究：王彩霞( 2 0 0 3 ) 在岗位评价过程中引入主成分分析法， 刘润芳，林跃跃( 2 0 0 5 ) 把主成分分析法进行了推广，并将因子分析法应用 在岗位评价中，在此基础上并进行了实证分析，通过分析把众多的指标综合 为少数几个不相关的因子达到了降维的目的，这样就减少了指标之间信息的 冗余，利用计算机对数据进行处理，从而得到定量分析的结果。 1 3 3 国内外研究现状评述 从国外方面看，岗位评价技术已经发展成熟，并且形成了一套系统的理 论与方法，指标体系相对比较健全。诸如i p e 即国际岗位评价体系，由欧洲 人力资源专家开发，目的是建立一个国际上各行各类企业都通用的岗位评价 要素指标体系，通过在欧美多个国家企业中实践，已经形成了具有三个维度、 七个要素比较完整的体系，还有“海氏”咨询公司在长期咨询实践中所采用 指导图法等。 从国内方面看，目前，中国有些企业在薪酬改革中以岗位绩效工资为导 向，也引入了岗位评价技术，用来作为岗位工资确定的基础和依据。然而， 很多中国企业的岗位评价达不到预期的效果，究其原因，本文认为主要存在 以下四大问题： 1 评价要素没有实现与企业战略和文化的有效对接，缺乏适宜性。 我国很多企业在对岗位评价技术进行引进的过程中，对于本土化问题考 虑的相对较少，很多时候忽视了企业评价要素选择的不同是由于文化背景和 6 第1 罩绪论 战略导向的不同导致的。在很多公司事实岗位评价的过程中，往往存在岗位 评价的分数与岗位在企业中的实际的重要程度不符合的现象，这很可能是评 价要素与公司战略导向不符所致。 2 不同评价体系之间的对接问题。 对于小企业或岗位类型单一的企业，企业采用一套岗位评价体系往往就 能做出较为准确的评价。然而对于拥有包括生产、销售、技术、管理等多类 岗位的大型企业来说，仅采用一套岗位评价体系就会忽视不同类别岗位的特 点，导致岗位评价的结果失真。因此，国内很多企业采用了针对不同岗位类 别的多套岗位评价体系。但是，这同时又产生了一个问题，即如何对接多套 岗位评价体系? 如何将各类岗位纳入公司统一的薪酬体系当中去? 其中，多 数的做法是设定不同类别岗位评价得分的衔接比例，即生产人员管理人员= 0 9 ：1 ，技术人员：管理人员= l ：1 等。这其中的问题在于，衔接比例如何确 定，它的依据是什么? 是应该本类别中所有岗位一概都乘系数，还是应该根 据岗位的级别不同有所区别? 对于国外企业，是借助外部劳动力市场来处理的，比如市场行为认定某 类别比另一类别岗位价值高几倍，那么在企业内部就要求遵守这一原则。而 在中国，目前缺乏有效的外部市场机制，并且企业与外部市场之间的沟通渠 道也不是很畅通，所以在缺少外部市场的调节机制的情况下，只能是内部逻 辑来代替。因此可能的处理原则是综合考虑企业的战略目标导向、现阶段各 岗位价值贡献以及劳动力市场的相关状况来合理确定不同类别之间的衔接比 例。同时，应该在每类岗位中的各个层级选取标杆岗位，通过不同层级标杆 岗位的比较来确定相应衔接比例。 3 公平性难以在岗位评价过程中得到保证。 首先，专业的咨询顾问常常是中国企业的岗位评价主体，往往容易出现 水土不服的现象，咨询公司的顾问在很短的时间内难以掌握企业内各岗位的 实际工作，也很难熟悉企业的具体业务情况，所以，应该加强评价主体的代 7 哈尔滨：j ：程大学t 商管理硕七学位论文 表性，选取对业务和具体工作比较熟悉、具有较高思想政治素质的管理者、 员工代表，充实到岗位评价组，实现对岗位公平、合理的评价。 4 应用过程中缺乏岗位评价结果调整办法 很多企业的岗位评价系统，一旦实施以后就不再改变，无论是企业经营 环境、经营战略发生了多大变化，都认为该系统可以一劳永逸。而事实上， 岗位评价也需要与时俱进，需要结合企业的战略方向和实际情况进行不断的 升级，企业应建立岗位评价的动态管理系统，以及时反映企业在战略的变化 和重点，确保评价系统的先进性和科学性。 1 4 论文的主要研究内容及方法 本文采用定性分析与定量分析相结合的研究方法，着重研究j s 集团在快 速发展的过程中，如何建立科学的岗位体系，合理评价岗位价值，如何打开 员工的晋升通道，本文针对j s 集团的实际情况，综合运用各种岗位评价理论， 借鉴各国典型薪酬方案的成功经验，进行了岗位评价体系的再设计。论文的 主要研究内容包括以下几个方面： 第一部分为理论研究部分，对国内外的研究现状进行了综述，并就相关 的理论进行了综述，界定了岗位评价的内涵、特点，介绍了岗位评价常用的 几种主要方法。 第二部分对j s 集团岗位体系尽心管理分析，通过员工的问卷调查，找出 了j s 集团岗位体系存在的问题，即薪酬战略缺失、结构失衡、升薪渠道单一、 对岗位评价的零散性和员工对评价结果缺乏认同等问题。 第三部分确立了j s 集团岗位评价方法，将a h p 模糊评价方法引入岗位 评价过程中，采用科学的分析方法，重新确立了各岗位的价值。 1 5 论文创新之处 1 、本文将a h p 模糊综合评价模型引入了岗位评价过程中，对于解决岗 位评价和绩效评估中的评价指标的权重确定问题、评价过程中的定性问题以 及模糊性现象的处理，有着其他评价方法所无法比拟的优势。解决了评价要 8 第1 章绪论 素权重确定过程中的主观性问题，克服了以往的模型之中要素权重主要是依 靠统计试验或专家评分的缺陷。 2 、从工作环境、工作责任、努力程度、岗位技能方面构建了岗位评价的 指标体系。 3 、将评价方法应用于j s 集团岗位评价的过程中，具有实践创新性。 哈尔滨t 稃大学下商管理硕七学何论文 第2 章j s 集团岗位评价现状分析 2 1j s 集团背景介绍 j s 粮油工业集团有限公司( 简称：j s 集团) 是黑龙江省首家获得农副产 品加工“农业产业化重点龙头企业”的企业，j s 集团的主营业务是以大豆 加工为主导，该公司是集国际贸易、资本运营为一体的大型大豆经营加工企 业集团。j s 粮油工业集团有限公司下设九三分公司、北安分公司、宝泉岭分 公司、哈尔滨分公司、哈尔滨惠康分公司、天津分公司、大连分公司、防城 港惠禹分公司总计8 个生产分公司，公司在编员工2 7 7 0 人，已经形成了年加 工大豆7 0 0 万吨的生产能力。从2 0 0 5 年起，集团公司连续5 年入围中国制造 业5 0 0 强，2 0 0 9 年公司被评为中国工业行业排头兵企业，排名处于同行业第 二位。 1 9 8 7 年，j s 集团公司正式投产运营，建设初期的设计年加工能力为6 万吨，近年来，在日趋激烈的国内外市场竞争条件下，我国大豆产业面临更 加严峻的困难和挑战，j s 集团以“振兴大豆，产业报国作为企业使命，通 过实施“三步走”战略，公司获得了较快发展，企业业绩逐年提升。2 0 0 4 2 0 0 7 年三年间，公司新建和扩建了大连惠良大豆科技有限公司、天津惠鑫大 豆科技有限公司和广西防城港惠禹饲料蛋白有限公司三家企业，通过企业的 快速扩张，现在构建起了防城港、天津、大连、黑龙江四地联动、四位一体 的战略体系，企业规模实现了由d , n 大的转变，市场竞争实力实现了由弱到 强的转变，经济效益实现了连年稳步增长的转变。 1 0 第2 章j s 集团岗位评价现状分析 2 2j s 集团岗位评价现状 2 2 1 j s 集团组织结构与人员构成 图2 1 组织结构图 j s 集团目前有分公司8 家，总部设董事长1 名，总经理1 名，副总经理 6 名，总经理助理1 名，总经济师、总工程师、总会计师各1 名，职能部门 1 2 个，拥有员工2 7 7 0 人，具体组织结构如图2 1 所示。按部门类别可分为 一线员工( 生产人员和辅助生产人员) 、二线员工( 管理职能部门员工) ， 经过机构调整以后两者人数之比为8 ：l ，比例较合理。从年龄结构看，公司 在岗人员平均年龄3 4 岁，年龄结构还是比较合理，3 5 岁以下技术人员人数 1 1 哈尔滨t 程大学。1 二商管理硕十学位论文 较多，储备型人才比较充足，公司人员主要集中在2 5 - 4 0 岁年龄段，结构较 为年轻，员工队伍年富力强。从学历构成划分，具有大专及以上学历人员1 4 9 6 人，占全体员工总数的5 4 ，本科及以上学历人员( 包含在职继续深造的员 工) 4 1 7 人，占全体员工总数的1 5 。从职称结构看，公司职称结构不太合 理，高级职称所占比例比较小，高级职称和副高级职称人数占总人数的6 ， 中级职称比例为1 6 ，初级职称比例为3 9 ，无职称人员比例为5 9 ，从企 业长远发展的角度还需引进高技术人才。 2 2 2 j s 集团岗位评价方法 目前j s 集团采用的岗位评价法为岗位分类法，集团大致的制定出了一套 岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，然后归到各个级别中去。公司将岗 位分为了总经理、副总经理、部长、副部长、室主任、科员、办事员、高级 工、中级工、初级工共十类，然后在每一类中确定等级，等级数量的确定主 要是依据经验确定的，没有经过科学的分析与调研，对每一个等级的描述也 是主要是通过学历、工作年限、奖励状况这三个因素确定的，并每年根据名 额强制分配晋级人数。 2 2 3 j s 集团岗位评价运用 一个科学合理的薪酬结构对员工的激励是最持久也是最根本的激励。因 此企业薪酬系统设计的重要环节是薪酬结构设计，然而要想设计一个能在所 有岗位都适用的薪酬结构，那几乎是不可能实现的。公司原有的薪酬结构设 计，难免存在一些不合理的地方，基本工资和绩效考核的工资构成体系已经 远远不能满足现在企业员工的需要，在经济迅猛发展的今天，公司新的薪酬 体系建设迫在眉睫。 公司原有的工资构成为：岗位工资+ 奖金+ 津贴+ 加班工资，岗位 工资具体标准如表2 1 所示，奖金额度为岗位工资的1 0 5 0 不等： 1 2 第2 章j s 集团岗伊评价现状分析 表2 1 岗位工资构成表 2 2 4 员工对公司岗位评价的满意程度 为了更深入地了解情况，我们进行了员工关于岗位评价问卷调查，并且 是在集团范围内，主要通过三个指标了解j s 集团公司员工对于岗位评价的满 意状况，即“评价方法与评价过程、岗位工资比例、岗位工资调整机会”三 哈尔滨一啊鼍大学t 两管理硕十学位论文 个指标。本次调查发出问卷调查表4 2 份，收回有效的问卷4 0 份，回收率9 5 ， 经过统计分析，其中的部分指标如下： 对于岗位评价工作本身，方法正确与否、过程控制是否严格，是否能够 做到公平，是对岗位评价工作的直接衡量标型，因此用两个问题反映员工 对此项指标的评价，即“评价方法科学是否合理”与“评价过程是否公平” 两个问题项，问卷结果如图所示，其中横轴表示员工对问题的肯定程度，纵 轴是人数。 翥 黝 圈耳 一溺 。 蠢矗一矗鼢_ 图2 2 员工岗位评价满意分析 从图中可以看出，针对问卷中的“评价方法合理问题，1 5 人非常不同 意，1 3 人不同意，5 人认为一般，只有7 人认可。其中达到7 0 的员工认为 公司的评价方法不合理。针对问卷中“评价过程公平”的问题，5 人非常不 同意，6 人不同意，8 人认为一般，分别有1 3 人和8 人同意和非常同意这点。 有5 3 的员工认可公司的评价过程。这也反映出了，员工对公司岗位评价的 主要问题是评价方法的是否合理这个问题上，对于现有的评价控制过程基本 满意，能够基本实现评价过程公平，这也为公司岗位评价工作指明了改进的 方向，即应该主要把工作重点放在评价方法的改进上。 关于岗位工资比例问题项的设置，不光是为了公司薪酬改革服务的，更 主要的是通过分析集团员工对薪酬中岗位工资的比例的大小的认可程度，来 分析岗位工资级差的设置问题【b 】，如果是员工期望较高的岗位工资比例，那 么对应的就应考虑岗位工资层级设置的多些，如果员工期望较低的岗位工资 1 4 第2 章j s 集团岗位评价现状分析 比例，则岗位工资层级就不必较多，员工收入差距则主要通过绩效工资差距 体现，问卷中关于岗位工资比例“您认为您的岗位工资的比例是合适的”问 题项的数据如图2 3 所示： 蕊 譬 弱 缓 = o l 五i 盘 缓 蘸 五翟工一 缀塑 溺黎 l溺溺 巍貔霾霪彳霄殇 孵扩 非常不同青不| 可意一故同意+ 分l 可童 图2 3 岗位工资比例分析 从图中数据可以看出，公司有2 1 人认为岗位工资的比例是不合理的，比 例超过本次问卷的5 0 ，只有9 人认为比例是合理的。 1 0 8 6 4 2 0 。 。 ， j ， 磐- i ：，“t 一 ，： ；，：，：4 ， | 目- 习。”瞪卜 堑二，： ，? j 。 ； ， f ：， ：o 乒一； 不足1 年1 年2 年3 年及以上 图2 4 认为比例不合适的人员年龄 从图2 4 可以看出，工龄长的员工对公司的薪酬大部分是不满意的，而 工龄较低的员工尤其是新员工对企业的薪酬水平比较满意。在所有的比例中， 工龄2 年以上的人员占了7 1 ，这种情况表明，在公司内部相对较稳定的队 伍中，有一半以上的人对自己的岗位工资不满意。通过对这些人的基本情况 进行细分发现，这些人大部分是在公司有一定影响或在某个方面有影响的员 工，尤其是技术岗位的情况比较突出，特别是高技能人员对公司的薪酬状况 更是十分的不满意，这样势必造成这一部分人工作消极，人员流失的现象， 这与实际情况相吻合，从而影响到公司的业绩和发展。 哈尔滨t 程大学t 商管理硕十学位论文 如图2 5 所示，问卷中“你任职期间，岗位薪酬调整过的次数为几次? ” 的选项，有】5 人选择“一次”，占回收问卷的比例为3 7 ；有8 人选择“2 次”，占回收问卷总比例的2 0 ；有2 人选择“3 次”，占全部回收问卷的5 ； 没有人选择“4 次或以上”；但是有1 5 人选择了“一次也没有”，问卷收回比 例的3 8 。 图2 5 岗位工资调整机会分析 图2 5 可以看出，7 5 的员工只接受过一次岗位工资调整或者根本没有 接受过岗位工资调整，这说明公司的薪酬体系不健全，并且内部晋升渠道没 有打开。在这种薪酬体系下，公司的许多老资格的员工，由于缺乏薪酬晋升 机制，在一定程度上挫伤了老员工的工作积极性，不能达到有效地激励人才 的效果。 2 3j s 集团岗位评价存在的问题分析 2 3 1 岗位评价缺乏战略导向 一个企业要在激烈的竞争中生存和发展，企业首先就需要明确“我们经 营什么以及如何在经营中获胜”1 1 4 ，也就是企业首先要解决企业的发展战略 问题，企业战略能够为企业进行整体性、长期性和可预见性的规划，以企业 的现有资源和能力为依托，以未来为着眼点，从全局出发，布局和思考企业 的未来。在企业的众多资源中，人力资源是最根本的资源，人力资源能够为 1 6 第2 章j s 集团岗伊评价现状分忻 实现企业的发展战略提供智力支撑，而企业的薪酬战略是公司发展战略在人 力资源方面的细化，所要解决的是“如何评价和定位员工付出”的问题【15 1 ， 是解决“如何通过整体薪酬制度帮助公司发展战略的智力支撑”的问题。但 在j s 集团，公司管理层对岗位评价的认识并没有上升到战略的高度，没有认 识到岗位评价对企业薪酬战略的支撑作用。 人力资源管理是企业经营管理系统的重要组成部分，人力资源管理体系 不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。岗位评价作 为公司人力资源管理的基础，也不例外。在岗位评价的实际操作中，j s 集团 不是遵循先小调整战略、组织与流程，再开展岗位评价的逻辑次序，