（工商管理专业论文）LM集团业务流程优化设计.pdf

中文摘要 摘要 经济全球化和信息技术的发展给企业环境带来新一轮的巨变，促使企业管理进 行变革。但目前在企业中，不同部门、不同岗位之间的扯皮推诿、兜圈子效率低下 却很常见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来”做正确的事”，这其实就是流程管 理最擅长的问题。 9 0 年代，曾经掀起过流程管理的热潮。但当时更强调的是流程再造。业务流程 再造( b p r ) 是上世纪9 0 年代初迈克尔哈默提出的。他强调“根本性( f u n d a m e n - t a l ) 再思考和彻底性( r a d i c a l ) 再设计”。但从几大权威机构的统计来看，流程 再造失败的为7 0 ，效果平平的为2 0 2 5 ，成功的只有5 。因此，在流程再造的 基础上，人们提出了流程优化理论。 流程优化理论认为2 1 世纪企业之间竞争的不再是产品和服务，而是生产产品 和服务的流程。随着以网络为代表的新兴技术手段应用、用户要求的不断提升，企 业的业务流程同样需要持续不断地改进。以新技术为催化剂，以用户为中心，培育 和优化企业流程 本文在对流程优化理论详尽阐述的基础上，首先说明了流程优化与流程再造的 区别，其次则分析说明了流程优化与企业组织结构、战略以及信息化之间的关系。 并以l m 集团业务流程优化项目为例，在详细分析l m 集团战略，及对其组织结构 优化的基础上，详尽阐述了如何通过运用价值链、a b c 成本法等方法，寻找出企业 的核心业务流程，即对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。并对核心 业务流程如何进行优化进行了阐述。对流程优化后的实施风险、可能产生的问题， 也进行了评估。为企业流程管理提供了一定的依据。 在流程梳理和优化设计过程中，发现问题并不断解决问题。使流程优化不仅仅 为信息系统服务，达到效率的目的，更重要的是达到效果的目的。发现流程后蕴含 的组织问题、绩效问题等，并提供解决方案，真正实现改善企业管理的目的。 关键词：流程优化流程再造信息化战略组织结构 英文摘要 a b s t i 醯c t e c o n o m y9 1 0 b a l i z a t i o na n dt h ed e v e l o p m e n to fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y h a v e d r a m a t i c a l l yc h a n g e de n t e r p r i s e s e n v i r o n m e n t ， w h i c hf o r c e e n t e r p r i s em a n a g e m e n tt oc a r r yo nag r e a t i n n o v a t i o n b u tn o ws h u f f l i n g a n di n e f f i c i e n c yi sc o m m o ni nd i f f e r e n ts e c t i o na n ds t a t i o n h o wt om a k e d i f f e r e n ts e c t i o na n ds t a t i o nc o o p e r a t et od or i g h tt h i n g si sa c t u a l l y t h ep r o b l e mt h a tb p mc a nb eg o o da tt h em o s t i nt h e1 9 9 0 s ，t h e r ew a s a nu p s u r g eo fb p m b u ta tt h a t t i m eb p r w a sm o r ee m p h a s i z e d b p rw a sp u tf o r w a r db yh a m m e ri nt h el a s t9 0 s h e e m p h a s i z e d “f u n d a m e n t a lr e t h o u g h ta n dr a d i c a lr e d e s i g n ”b u tf o r mt h e s t a t i s t i co fs e v e r a la u t h o r i t a t i v ei n s t i t u t i o n s ，7 0 9 6o fb p rf a i l e d ，2 0 2 5 o fb p rw a se v e na n do n l y5 o fb p rh i t t h u s ，b p it h e o r yw a sb r o u g h t f o r w a r do nt h eb a s eo fb p r b p i t h e o r ys a y s t h a tc o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e si nt h e2 1 c e n t u r yi sn o ta b o u tp r o d u c ta n ds e r v i c eb u ta b o u tt h e b p io fy i e l d i n g a n ds e r v i n g w i t ht h eu s eo fn e wt e c h n i q u ed e l e g a t e db yn e t w o r k ，t h e i m p r o v e m e n tr e q u i r e db yc o n s u m e r ，s i m i l a r l yt h eo p e r a t i o no fe n t e r p r i s e n e e di m p r o v i n gc o n t i n u a l l y w i t hn e wt e c h n i q u ea sk a t a l y s ta n dc o n s u m e r a sc e n t e r ，w ec a nc u l t i v a t ea n dm e l i o r a t et h ep r o c e d u r eo fe n t e r p r i s e o nt h eb a s eo fi n t r o d u c i n gb p it h e o r ye x a c t l y ，f i r s t l y ，t h ew r i t i n g e x p l a i n s d i f f e r e n c e sb e t w e e nb p ia n db p r ，s e c o n d l y ，i t a n a l y s e s t h e c o n n e c t i o n o f b p i ，e n t e r p r i s es t r u c t u r e ， s t r a t e g ya n di n f o r m a t i o n t a k i n gt h e l mg r o u p sb p i p r o g r a n n ea sa ne x a m p l e 。o nt h eb a s e o f a n a l y z i n gi t s s t r a t e g ya n dm e l i o r a t i n gi t s s t r u c t u r e ，t h ew r i t i n g e x p a t i a t e so nh o wt of i n do u tk e yb po fe n t e r p r i s eb yu s i n gv a l u ec h a i n ， a b cc o s t i n gw a y i ta l s oe x p a t i a t e sh o wt om e l i o r a t et h ek e yp r o c e s s ， e v a l u a t e st h ea c t u a l i z e dv e n t u r ea n dp o s s i b l ep r o b l e ma n dg i v e sb a s et o b p g i i 英文摘要 d i s c o v e rp r o b l e m sa n dd i s s o l v et h e mi nt h eb p ip r o c e d u r e m a k eb p i n o to n l ys e r v ei n f o r m a t i o ns y s t e ma n dw i ne f f i c i e n c yb u ta l s oa c h i e v et h e a i mo fe f f e c t f i n do u tp r o b l e m so fi n s t i t u t i o na n dp e r f o r m a n c eb e h i n d b p i ，p r o v i d er e s o l v i n gw a y s ，a n dr e a l l yr e a l i z et h e a i mo fi m p r o v i n g e n t e r p r i s em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：b p i ，b p r ，i n f o r m a t i o n s t r a t e g y ，o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e 独创性声明 本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文l m 集团业务流程优化设计， 是本人在导师指导下，在郑州大学攻读硕士学位期间独立进行研究工作所取得的成 果。据本人所知，论文中除已注明部分外不包含他人已发表或撰写过的研究成果。 对本文的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。本声 明的法律结果将完全由本人承担。 储签字蕴，j 钏 日期：矽刀年5 ，月己日 第一章绪论 第1 章绪论 1 1 课题背景 随着i n t e r n e t 在企业中的广泛应用，企业对信息化技术的依赖越来越强烈， 信息化技术已成为企业发展的必备条件。企业必须充分利用内、外部资源，提高自 身效率以适应不断变化的市场的需要。l m 集团正是在这样一个大背景下提出自己的 信息化建设的。 ( 1 ) 集团的概况 l m 集团是河南省大型骨干企业之一，省利税大户。是一家以钼矿的采选，冶炼 加工为主的资源性生产企业。其始建于1 9 6 9 年8 月，原来是国家冶金部在河南省栾 川县冷水沟筹建的一个5 0 吨目小型钼矿实验选厂。随着近几年钼市场价格的高涨， 企业也得到了快速发展。由9 7 年选矿规模2 6 5 0 吨日，销售收入几千万年，迅速 发展成目前选矿规模3 万吨日，销售收入和资产规模都达到几十亿的大企业。员工 由原来的几百名迅速发展至现在的4 0 0 0 多名。公司也由单一的钼矿采选发展成以钼 钨的采、选、冶、化工、深加工为主，集科研、生产、贸易为一体的综合性企业。 ( 2 ) l m 集团的信息化建设 自2 0 0 0 年公司得到迅速发展以来，随着公司规模的扩大，业务量也在不断增 加。但相应的技术手段和管理方式并没有随之提升。在此之前，公司信息技术的应用 也非常简单。除财务管理使用“用友k 3 财务管理软件”之外，其他业务信息化管理 基本是空白。各种业务往来基本仍是采用传统的手工方式。信息的传递也基本采用 来电来涵。随着公司业务的扩大，这种状况已严重影响企业的发展。 市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业必须 做出快速反应和迅速决策以保持自身的竞争力。l m 集团领导人为提高公司的现代化 管理水平，先期投资8 0 0 万，进行企业的信息化建设。与广州著名r r 公司合作，将 e r p 系统引入企业，依靠1 1 r 的技术和手段保证信息的集成性，实时性和统一性，做 到有效地组织、计划和实施企业的人、财、物的管理。实现从传统的事后管理( 静 态管理) 向实时管理( 动态管理) 转变，部门管理( 职能管理) 向岗位管理( 流程 管理) 转变，定性管理( 主观管理) 向定量管理( 客观管理) 转变，分散管理向集 中管理转变。使公司的资源优势向管理优势转变。 ( 3 ) 论文课题来源 第一章绪论 但采用先进的信息技术对企业进行管理，就需要对企业传统的经营方式进行变 革，使其更加合理化，科学化。信息系统的功能实现要求企业对原来的组织结构，人 员设置，工作流程进行重新安排。同时信息系统的运行需要大量、有效地基础数 据，而系统本身是无法判断这些数据的准确与否。这就需要企业必须对基础数据进 行优化分析。也就是说企业必须首先通过流程优化，强化企业管理来确保基础数据 的准确性。尤其对于象l m 集团这样的传统大型国有企业，首先进行流程优化就显得 尤为重要。本论文正是在此背景下进行研究的。 1 2 研究意义 美国管理学家迈克尔哈默指出：“对于2 1 世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”客户需求的不断交化， 市场竞争的加剧以及对自身信息化管理的要求，需要企业建立有竞争力的流程体 系。 在上个世纪的7 0 8 0 年代，那时美国企业遭弱日本企业的狙击，竞争力下 降。美国人就开始研究自己到底比日本人差在什么地方，是不是生产效率比较低 呢? 结果发现两国工人的生产效率相差不大；是不是技术落后呢? 结果表明美国人 的技术并不比日本人的差，在单个产品上的技术甚至要比日本人高；是不是质量不 行呢? 汽车研究的结果表明，大部分指标相同，小部分指标专业测试结果日本人领 先，但这种差距是顾客发现不了的，可以忽略不计。 到8 0 年代，美国人认定双方的差距是在业务流程上。双方在生产领域的差距 并不大，但是日本企业把一项技术变成产品、把产品推向市场的速度明显比美国企 业快。为什么快? 就是业务流程更简明。 流程优化理论是美国企业追赶日本企业的一个结果。但流程优化的实践却是 日本企业面对当时的市场格局，在竞争的压力下，在追求速度的过程中实现的 虽然不是他们提出了流程优化的理论。 目前国内企业面临的情况与美国7 0 年代的情况非常相似竞争正从“大鱼 吃小鱼”变成“快鱼吃慢鱼”。国内企业没有多少研发能力，生产能力旗鼓相当， 竞争靠的就是速度。海尔、t c l 等成功企业无不如此。 尤其在目前世界经济全球化，市场化，信息化的环境下，速度就意味着可比别 人早一步抢占市场，意味着更高的顾客满意度。而且流程优化不仅仅意味着通过信 2 第一章绪论 息化速度的提升，还可使企业在流程优化过程中，不断发现问题，解决问题，提升 企业的管理水平。从而使企业在市场竞争中取得竞争优势。因此，在目前环境下， 实行流程优化对企业来说有着至关重要的意义。 1 3 论文框架 本文在对流程优化理论详尽阐述的基础上，详细分析说明了流程优化与组 织、战略以及信息化之间的关系。并以l m 集团流程优化为例，通过采用第一印象 法、外部了解法、深入访谈法、调查问卷法、内部资料法等方法，在对集团深入 了解的基础上，对l m 集团的业务流程进行优化。本文详细说明了其优化设计过程。 如：如何寻找企业的关键流程及对关键流程如何进行优化，流程优化后的实施风 险、可能出现的问题等。为企业流程管理提供了一定的依据。在流程梳理和优化过 程中，发现问题并不断解决问题，使流程优化不仅仅为信息系统服务，达到效率的 目的，更重要的是达到效果的目的。发现流程后蕴含的组织问题、绩效问题等，并 提供解决方案。真正实现改善企业管理的目的。本文的内容结构安排如下： 第1 章从课题的背景出发，详细阐述了l m 集团进行流程优化的必要 性，并分析说明了流程优化对企业的意义及本论文的研究框架。 第2 章 从流程再造出发，详细阐述了流程优化理论的演进。分析说明 了流程优化和流程再造的不同之处。在详尽阐述流程优化理论的基 础上，分析说明了战略、组织及信息化与流程优化的关系。 第3 章 介绍了l m 集团的现状。在调研的基础上，分析了l m 集团现行 战略、组织结构及流程存在的问题。并详尽阐述了流程优化的思 路、方法及步骤，为下一步具体流程的梳理和优化奠定了基础。 第4 章详细介绍了l m 集团核心流程优化过程。首先分析每条现有流 程运行存在的问题，针对具体问题进行优化。画出详细的流程图并 配以具体的说明。 第5 章 介绍流程优化方案的实施。对实施过程中可能存在的风险及如 何防范进行了详细介绍。对实施效果进行了有效评估。 第6 章总结本论文的主要工作。本项目取得的成果及存在的不足之 处。 第二章流程优化理论综述 第二章流程优化理论综述 2 1流程优化理论的演进 2 1 1 从流程再造到流程优化 2 0 世纪8 0 年代末，美国企业经受经济全球化、用户消费特征的转变以及 信息技术发展等多种压力，企业传统的金字塔型组织结构、基于职能分工的运 作方式以及与之相应的企业文化与领导方式存在着极大的不适应，需要一次彻 底的重新思考。9 0 年代，迈克尔哈默博士提出了业务流程再造( b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 的理念，引发了一场世界性的再造热潮。 1 9 9 3 年，哈默( h a m m e r ) 和c s c 顾问公司的杰姆斯钱皮联名出版了企业流 程再造工商管理革命宣言，定义流程再造为“对企业的业务流程作根本性的重新 思考和彻底的重新设计，使企业在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改 善”流程再造是企业业务运作方式的根本性改变，对企业的所有方面的重新思 考，在企业中完全消除纸张作业。它注重彻底性地改造，强调再造不是改良，而是 革命，以取得企业表现的迅速提高。 但从几大权威机构的统计来看，流程再造失败的为7 0 ，效果平平的为2 0 2 5 ，成功的只有5 。因为，在大多数情形下，企业的经营环境变化并不是特别激 烈，因此更需要的是持续性改进，而不是一次性的革命。因此，在对企业流程再造 理论反思的基础上，人们提出了“流程优化”( b p ib u s i n e s sp r o c e s s i m p r o v e ) 的管理理念。 流程优化理论认为2 1 世纪企业之间竞争的不再是产品和服务，而是生产产品 和服务的流程。随着以网络为代表的新兴技术手段应用、用户要求的不断提升，企 业的业务流程同样需要持续不断地改进。以新技术为催化剂，以用户为中心，培育 和优化企业流程。流程是一组为客户创造价值、相互关联的活动过程。流程优化通 过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提 升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织 结构的扁平化。 流程优化不仅与业务流程再造不同，也与8 0 年代的全面质量管理理论有别。 全面质量管理也追求流程连续的渐进的改善，但工作重点放在流程的某一职能范围 4 第二章流程优化理论综述 内，采取对现有流程变动最少的方式来谋取连续的改善，却缺乏系统性和整体意 识，难以真正做到以用户为中心和全面优化。应该说，流程优化是再造和全面质量 管理的有机结合。 2 1 2 流程管理( b p m , b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ) 的提出 在企业中，不同部门、不同岗位之间的扯皮推诿、兜圈子效率低下，很常 见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这其实就是流程管理最 擅长的问题。在讨论流程管理之前，我们先了解一下流程的概念。 ( 1 ) 流程的定义 关于流程的定义，有很多种解释。h a m m e r ( 1 9 9 0 ) 认为业务流程是把一个或多 个输入转化为对顾客有价值的输出的活动：d a v e n p o r t ( 1 9 9 0 ) 则认为业务流程是一 系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出； i s 0 9 0 0 0 规范将业务流程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活 动。 在此，我们把流程定义为是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的 逻辑思维模式( 企业与环境、企业内部等等的逻辑关系) 指导和现有的资源能力的基 础上提供产品或服务等一系列活动和过程。由此可见，企业运行于流程之中，企业 所有的经营管理及业务活动都通过各种流程表现出来，这些流程最终输出的是企业 交付给顾客的产品或服务。因此，业务流程成为几乎所有的绩效提升项目关注的焦 点。 ( 2 ) 流程管理的定义 关于流程管理，目前国内也没有一个统一的定义。d e t o r o m c c a b e ( 1 9 9 7 ) 对流程管理作了比较有概括性的描述。他们认为，通过实施b p m ，组织可以被看成 一系列跨组织连接的职能流程：在流程管理的结构下，流程所有者、小组和工作执 行者对问题进行思考和执行，他们设计自己的工作、检查产出和重新设计工作系统 以改善流程，从而满足顾客需求、缩短周期时闯、降低成本和提高产出的连贯性 等。 事实上，流程管理b p m ( b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ) 就是企业将现有的 内部资源进行有效整合，优化企业的业务流程，有效监控企业战略目标的执行，从 而确保企业的战略目标能够实现。流程管理的对象是流程，流程管理的核心是构造 第二章流程优化理论综述 卓越的业务流程。流程管理的过程也就是坚持顾客导向、自觉地不断地改进或改造 能够创造和传递顾客价值的业务流程的过程，由此提高企业的效率和效益，为实现 企业的战略目标服务。 因此流程管理就不仅仅是一些技术和方法，正如国际著名的业务流程管理专 家、i d ss c h e e r 公司主席a u g u s t - w i l h e l ms c h e e r 教授所谈论的，b p m 是一种理 念，是对企业的业务流程进行规范管理的过程。它作为一种先进的理念和模式，还 充分地体现了企业经营和管理的深层本质；同时，也深刻反应了技术进步给现代企 业管理带来的变革。因此，流程管理自2 0 世纪9 0 年代正式提出以来，就成为理论 界和企业界的时尚。 2 2 企业战略、组织与流程优化 2 2 1企业战略与流程优化 企业战略指的是为实现企业长远目标而做出的或将要做出的重大资源部署的 指导方针以及与各环境要素关系的基本规定。迅速变化的当今世界里，企业时时都 面临着生存的威胁和发展的机遇。为了能快速应对市场的变化，增强企业的竞争 力，实现企业的可持续性发展，企业必须实施战略管理。但大量事实表明，确定企 业战略的基石并不仅限于产品和市场，而是更应注重企业流程。竞争的成功取决于 能否将企业的关键流程转换为能为消费者提供较高价值的战略能力。企业战略对流 程优化的影响表现在： ( 1 ) 企业战略需求是流程优化的驱动因素 流程优化是一种新的管理思想和方法。它对企业的意义不仅仅体现于流程绩 效的提高，更为重要的是与企业战略的结合，成为企业战略实施的基础和手段。流 程优化是构筑企业竞争能力的有效途径。因此，企业流程优化的主要驱动力是企业 战略需求，而不仅仅是具体的顾客化的流程绩效要求。因为企业战略不仅展示了企 业发展的总体目标，而且也给出了企业在不同时期、不同部门的战略目标分解。这 些分解后的战略需求，正是企业实施流程优化的驱动因素。 ( 2 ) 企业战略决定着流程优化项目的导向 企业的战略对流程优化的实施导向具有重要影响。采取不同战略直接影响企 业进行流程优化项目的不同目标，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在 业务流程中体现，从而在进行流程优化过程中，优化的重点也将不同。例如，如果 第二章流程优化理论综述 某企业执行的是差异化战略，那么流程中成本削减可能就不是该企业进行流程优化 的主导方向；但如果企业执行的是成本领先战略，成本因素就将是它进行流程优化 的努力方向。这说明企业的战略目标和主要方向，将指引流程优化实施的方向。这 是确保企业流程优化不迷失方向的关键。 流程是实现战略的手段 业务流程对企业来说，是实现企业价值目标的最有力驱动因素。战略通过业务 流程得到实施，顾客的需求通过业务流程得到满足。业务流程决定产品和服务的质 量、效率、周期和成本，因此业务流程的运行状况反映企业战略的实旅情况。 2 2 2 企业组织结构与流程优化 组织结构是企业组织的构成形式，就是将企业的目标任务分解到岗位，再把 岗位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有 机的整体。组织结构是产生效率的重要因素，一个有效的组织结构必定是与其技术 和环境以及组织运作的流程相适应，是组织管理模式和业务流程的最直接的反映。 现在国内大多数企业中采用的是传统的职能式或直线式组织结构，这种组织结 构存在种种弊端。企业中管理是按传统的职能进行的，企业分设生产、供应、销售 等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成 任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之 间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成 的周期和影响了任务完成的质量。因此通过流程优化提高工作效率，以增强企业竞 争能力显得非常重要。 但在传统以职能组织为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背 后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。对于企业的普通员工而 言，一方面被组织所控制、管理，另一方面组织的存在也给所有人提供了心理和实 质上的依赖感。但是当把企业战略目标分解到各个部门考核指标k p i 、个人k p i 的时 候，不可避免产生各人自扫门前雪的情况，当个人目标与企业目标产生矛盾的时 候，大部分人关注于能够控制的范围，而不是自己不可控制的企业目标。 这种关注于部门的k p l 分解具有计划经济的味道，必然不能满足企业经营目标 的实现，而当我们以流程作为管理的重点时，则容易做到关注整体而非局部。流程 管理要求跨部门的上下道工序进行工作交流，不必再通过各自部门的领导布置。流 7 第二章流程优化理论综述 程管理强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出( 或服务) 和顾客为中 心，将决策点定位于业务流程执行的地方。它强调整体全局最优而不是单个环节或 作业任务的最优。根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控 制程序来尽量压缩管理层次，最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与 流程之间则强调人与人之间的合作精神。当每一项工作均采取这种流程管理模式 后，这个管理层次就可能被取消了，也就实现了通过信息化来使企业组织结构由 “金字塔”型向“扁平化”方向的转化。 2 3 流程优化基础上的企业信息化 企业的市场竞争优势，在一定程度上，通过观察和分析它的业务流程即可见 端倪；比如产品研发、市场的响应速度和交付能力，总体运营成本，不同的业务流 程，运行的结果是大相径庭的。要不断通过创新来优化业务流程以适应环境的变化 的需求；而只有当流程是“可视化”的或透明的，才有可能对流程进行监控和改 进。 为了使业务流程“可视化”，必须对企业进行信息建设。建立一个体现信息 集成和信息共享的信息化平台。企业信息化平台是以现代信息技术做支持，按照各 种统一的数据标准与格式，将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类，并将 其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中，使各级员工充分地利用信息资源， 有效开展生产经营活动地人机交互体系。 信息化平台地建设，实现了企业不同部门问、内部与外部及企业与企业间的信 息集成和共享，使组织的运行趋向程序化、自动化和电子化，使流程的运行突破地 域的限制，快速、高质高效的满足了顾客的需求。企业信息化建设是流程优化的技 术前提，是新流程运行的技术平台。 而优化企业业务流程，则是信息化建设的基础。 企业在没有采用i t 手段之前，所有的业务流程是通过手工方式运作的，是一对 一的管理方式。而引入了i t 手段之后，业务流程通过信息技术手段实现，采用一对 多的运作方式，信息可以同时传递给多个部门。为此，企业如果应用e r p ，首先必须 与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业业务流程管理的提高。如果企业首 先利用b p m 优化了企业的流程，明确企业的目标，并不断监测企业是否朝这个目标 第二章流程优化理论综述 发展。然后再上e r p 系统，通过i t 手段，加速流程的运转，加快b p m 的信息流量和 企业流程的自动化，从而让e r p 向流程的方向演进，提升企业的效率。 信息化建设的一个共识就是流程要和信息化手段相适应，而推动流程的重组和 优化是信息化建设中最艰难，最漫长最容易失败的环节。流程的优化和信息化发展 是并行的两项长期任务，互相促进互相制约。在日常业务中，在无论是否有信息化 实施的时间里，有意识地建立以成本效率为导向的流程优化机制，将流程优化作为 一项长期持久的工作。在此基础上，在某些相对成熟和有较多共识的领域，有意识 地引入合适的信息化手段，集中、高强度、目标明确的促进这些流程的最终固化。 信息化既是管理和业务流程电子化处理的过程，也是管理提升和业务规范的过 程。一般来说，信息系统中内嵌了先进的管理思想和管理经验，企业实施这样的系 统就是一次管理跃升的过程，是一次对传统革故鼎新的过程。在市场竞争日益激烈 的今天，信息化的建设无疑会使企业在竞争中具备竞争优势。 第三章u f 集团现状分析 第三章l m 集团现状分析 由于战略决定着业务流程优化的方向，而且战略通过业务流程得到实施。而组 织结构也必须与组织运作的流程相适应，是组织管理模式和业务流程的最直接的反 映。因此，首先对企业的战略及组织结构进行分析就显得很有必要。 3 1l m 集团战略分析 ( 1 ) l m 集团目前的战略 战略目标是在2 0 1 0 年销售收入达到1 2 0 亿人民币，成为国内第一大钼钨现代 化企业；在2 0 2 0 年进入世界矿业企业5 0 0 强行列。实现形成能够控制国内市场，调 节国际市场，影响世界铝市场价格走势的国际性企业。具体的业务战略是通过充分 占有资源、扩大产能、延长产业链和多金属发展，逐步实现控制国内市场、影响国 际市场的总体目标。 ( 2 ) s w o t 分析 劣势 机会( o ) 弋口 庐 盏1 成胁( t ) 图3 1s w o t 分析模型 1 0 第三章u 集团现状分析 表3 1s w o t 分析 机会描述 ( 1 ) 世界经济尤其是中国经济的不断增长，拉动钼需求迅速增加； 市场 万) 信用风险和合同草案的审核。 营销总监：负责大客户( 销售额 万) 信用风险和合同草案的审核。 国内销售部：国内产品销售的直接责任部门，负责l m 集团产品的国内销售。 具体负责国内目标客户的搜寻及其相关信息的调查，信用风险的评审，业务谈判和 合同签定。并具体负责合同实施过程中的一系列工作。如产品的运送，货款的回收， 第四章u l 集团业务流狸优化过程 退货问题等的处理。 进出口部：国外产品销售的直接负责部门，负责洛钼集团产品的国外销售。具体 负责国外目标客户的搜寻及与贸易公司的联系；并具体负责合同实施过程中的一系 列工作，如备货、备船、码头的预订、商检的安排、保险的购买，外汇的核销等工 作。 行政综合部：负责合同签定过程中的法务审核 财务部：负责按备案合同条款督促有关销售部门产品回款的提交和货款的管 理。 分子公司推进办：负责按合同生产或备齐合格的产品，并协助销售部门按时提 取产品和产品验收。 ( 4 ) 产品销售特殊说明 关于客户信用评审：客户信用风险评审是销售中的关键环节。它关系着产品货 款的安全回收。因此应有一系列关于客户信用风险评审的指标。建议营销中心首先 制定出一套科学合理的信用风险评审指标。在此基础上，对相关客户进行风险评 审。重大长单客户由相关高层领导进行评审。 关于客户信息调研：对目标客户相关信息进行充分调研，是企业进行有效销售 的基础。市场部在此应充分发挥作用，通过多种渠道对客户相关信息进行调研。内 容包括：客户经营状况、资金状况、还款诚信度等。 关于销售分析；营销中心每月对公司销售情况进行分析，将销售的完成情况、 存在问题、改进措施等，写出工作小结报营销总监。 4 4 l m 集团核心支持流程的优化 4 4 1 人力资源规划流程的优化 人力资源规划是人力资源管理上的航标，完备的人力资源规划是人力资源管理 体系中与企业战略发展联系最紧密的一环。人力资源管理部门对企业发展提供的战 略性支持主要体现在人力资源规划方面。因此，人力资源规划对企业的业务发展起 着非常重要的作用。 4 4 1 1 嘣集团现行人力资源规划流程存在的问题 ( 1 ) 缺乏科学合理的人力资源规划 第四章u i 集团业务流程优化过程 目前，集团对本公司的人力资源基本没有规划，仅对人员的考核。培训等 有一些规章制度。 ( 2 ) 战略规划对人力资源规划的指导作用有限 l m 集团的战略规划对人力资源涉及甚少。人力资源管理对战略的支持作用不 明显。 ( 3 ) 人力资源管理在总体特征上还处在传统的人事管理阶段 表现在：一是视“人力”为成本，不讲究对“人”的投入产出。当一名员工 进入一个单位，经过人事部门安排到一个岗位后，基本上任由员工自然发展，被动 性地工作，被动地接受管理，基本上属于静态管理；二是以“事”而不是以“人” 为中心。目前的人事工作主要从事档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整 等具体的事务性工作，没有进行员工的潜能开发；三是在管理策略上，侧重于近期 或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理。 4 4 1 2 优化后的人力资源规划流程图 针对l m 集团人力资源规划流程存在的问题，我们为l m 集团优化设计了如图 4 6 所示流程图： 图4 6 人力资源规划流程( 责任部门：人力资源部) 4 4 1 3 优化后人力资源规划流程说明 3 0 第四章u i 集团业务流程优化过程 ( 1 ) 制定本流程的目的： 本流程的制定是为了保证满足洛钼l m 集团的持续发展所需要的人力资源需 求。 ( 2 ) 本流程的适用范围： 本流程适用于l m 集团及分子公司的人力资源规划。本流程与公司战略规划流 程相衔接。 ( 3 ) 在本流程中相关部门职责： 总经理：负责人力资源规划( 关于高层) 的审批。 行政总监：负责人力资源规划( 关于中高层) 的审核和批准( 中层) 人力资源部部长：负责人力资源规划草案的审核并提供修正意见。 人力资源部：负责人力资源供需状况的调查分析；负责人力资源规划草案的 拟定；负责人力资源规划的滚动修订。 各分子公司职能部门：负责提供人员需求计划并制定本公司部门人力资源 规划；负责对规划草案及滚动修订提供参考建议。 ( 4 ) 人力资源规划的制定过程 人力资源需求的确定：人力资源部根据企业战略目标及规划，通过多种渠道 了解人才供给情况。根据各部i - 1 分子公司人员需求规划，经过调查确定人力资源 需求。 规划的制定：人力资源部根据企业战略目标及调查结果，制定规划草案。 与用人单位进行充分沟通后，交人力资源部部长审核。审核修订后，形成正式规 划。 规划的审批：人力资源规划经管理委员会审议后，由总经理审批。涉及高 层管理人员，交由董事长审批。 规划的滚动修订：每年人力资源规划都应根据集团发展情况，进行滚动修 订。 第四章u i 集团业务流程优化过程 4 4 2l m 集团财务预算管理流程的优化 4 4 2 1l m 集团现行财务预算管理流程存在的问题 ( 1 ) 相关信息不准，导致预算偏差过大 项目相关信息缺乏充分的调查，导致预算缺乏科学的基础，仅凭经验。从而使 预算偏差过大。 ( 2 ) 预算方案实施缺乏监控 预算方案在实施过程中，缺乏相关部门监控，从而导致预算调整过多。 ( 3 ) 缺乏固化的预算制度，导致预算随意化 在l m 集团内，并没有固化的预算制度。仅对一些重大项目才进行预算。而日 常的生产和管理工作及一些i 临时紧急项目并没有预算。 4 4 2 2l m 集团优化后的财务预算管理流程图 根据l m 集团财务预算流程存在的问题，我们为其优化设计如图4 7 所示流程。 图4 7 财务预算管理流程( 责任部门：财务部) 4 4 2 3 优化后的财务预算管理流程说明 ( 1 ) 制定本流程的目的 本流程的制定是为了使公司良好地控制资金收支、降低经营成本费用 ( 2 ) 本流程的适用范围 3 2 第四章i 】i 集团业务流程优化过程 本流程适用于洛钼集团及分子公司年度财务预算的管理。本流程与公司年度 经营计划流程相衔接。 ( 3 ) 在本流程中相关部门职责： 董事会：负责财务预算( 超过万) 的审批 管理委员会：负责根据已定年度经营计划决定年度财务目标；负责讨论审核 批准公司年度财务预算方案。财务总监负责财务预算方案的初步审核及预算( 小 于万) 的审批。总经理负责预算( 超过万) 的审批及预算调整的审批。 财务部：负责分解公司财务目标，汇总相关信息，制定财务预算草案及修正 案；确定下属分子公司的初步财务目标，并对预算调整提出修正意见；对财务预算 组织实施并负责实施过程中的监控。 各分子公司职能部i - j ：提供财务预算相关数据及本部门财务预算计划；参与 财务预算草案的讨论；执行已确定的财务预算。 ( 4 ) 财务预算的制定 公司财务预算的制定是企业财务很重要的一部分。有效的财务预算可以帮助企 业节省大量的资金，降低经营成本，在与竞争对手的竞争中，处于优势地位。这就 需要一个科学的财务预算管理流程。财务预算管理应注意以下关键环节： 财务预算的制定：财务预算，数据的真实可靠是其有效编制的基础。 因此， 财务部门应经常下去调查，以获取第一手的资料。在此基础上，对企业的各项经营 活动进行充分估计，以制定出合理的财务预算，对企业的发展作出贡献。 财务预算的审批：财务预算的审批要求严格按照审批程序进行，不符合条件 的坚决不予审批。 财务预算实施的监控：财务预算实施过程中，财务部应随时监控实施过程中 的资金状况，严格履行财务部的管理职能。 第四章u i 集团业务流程优化过程 4 4 3u i 集团技术创新管理流程 4 4 3 1l m 集团现行技术创新管理流程存在的问题 目前，关于技术创新，u i 集团仅有一定的制度，并没有严格的流程。在实际 运作中，存在以下问题： ( 1 ) 新的技术创新项目较少 最近几年，l m 集团也特别重视产品的技术创新。但由于激励机制及其他一些 原因，真正的创新并不多。大部分仅仅是新技术，新设备的引进。自主创新很少。 ( 2 ) 对新技术创新重视不够 虽然技术创新已经引起了l m 领导人的重视，但重视程度不够，奖励机制不够 健全。在调查中，就有员工反映，进行了一项技术改革，使生产能力提高了很多。 但公司也仅仅是在当时奖励了一些钱，过后，这提高的产能反而成了他们的生产任 务。因此就有员工抱怨说，还不如不改进。 ( 3 ) 新技术创新周期长而且效率较低 创新项目各类评审的手续复杂，研发部门与市场以及生产等部门之间缺乏沟 通，关键控制点缺乏有效的检查而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流 于形式。和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工。 4 4 3 2l m 集团优化后的技术创新流程图 根据l m 集团技术创新流程存在的问题，我们为其优化设计了如图4 8 所示的 技术创新流程。 第四章埘集团业务流程优化过程 图4 8 技术创新管理流程( 责任部门：技术创新部) 4 4 3 3 优化后技术创新流程说明 ( 1 ) 制定本流程的目的 本流程的制定是为了保证洛钼集团的技术不断创新，始终在同行业处于技术领 先地位。 ( 2 ) 本流程的适用范围 本流程适用于洛钼集团及分子公司的技术创新管理。本流程与公司战略规划 流程相衔接。 ( 3 ) 在本流程中相关部门职责 管理委员会：负责创新项目的审议和审批( 预算 万的项目) 。 发展总监：负责创新项目的审核和审批( 预算 万的项目) 。 技术创新部：负责内外部调查，寻求企业的创新点和创新项目；负责创新项 目的具体实施；负责项目的不断改进。 财务部：负责创新项目的预算。 各分子公司推进办：负责创新需求和疑难问题的提供。 ( 4 ) 技术创新管理的过程 第四章集团业务流程优化过程 创新点的寻找：技术创新部根据企业战略目标及规划，通过多种渠道了解外 部本行业新技术的发展；根据各分子公司新技术需求和存在的疑难问题，寻找创新 点。 创新方式：技术创新部根据创新项目的难易程度及规模，确定创新方式。国 内国际已开发的新技术，可根据需要积极引进。某些创新项目，本企业科研能力达 不到的，可与科研机关或高校科研部门联合进行。本企业具备实力的，技术创新部 组织相关人员进行攻关 创新项目的审批：创新项目经发展总监审核后，交管理委员会审议批准。 创新项目的改进：创新结果推广实旅后，技术创新部应经常走访调研，了解 实施效果，根据反馈效果，不断改进。 第五章集团业务流程优化方案的实施 第5 章l m 集团业务流程优化方案的实施 流程优化方案的实施是一项复杂的工程。企业必须根据实际情况，利用科学 的、系统的方法来组织实施。在有计划实施的基础上，对实施过程中可能出现的问 题和风险，应有充分的估计。并应建立一定的评价指标体系，对流程实施后的效果 进行科学的评价。 5 1 实施风险和可能遇到的问题评估 流程优化方案在实施过程中，也会存在一定的实施风险。虽然没有流程再造的 风险大，但在实施之前，对实施过程中可能存在的风险和问题进行科学合理的评 估，可使流程优化方案更顺利的进行实施。实施过程中可能存在的问题及风险如下： ( 1 ) 某些员工及领导的阻碍 流程优化的最大阻碍将来自于所有参加者对这种变革的理解，主动接受和执 行的程度。与管理技术和方法相比，来自于理念上的冲突和理解将是考验流程优化 成功与否的直接因素。 为此，进行大量的准备知识的普及，将所有参加者的积极性主动意识从流程变 革的开始就唤醒，并自始至终在全厂的各个层次建立通顺的沟通和反馈渠道是关系 到优化能否顺利开展的关键。 ( 2 ) 流程优化方案实施的技术风险 在前文，我们已经详细阐述了流程优化与信息化的密切关系。流程优化方案的 实施离不开先进的信息技术。信息技术的