（工商管理专业论文）JXHE公司项目部绩效管理体系优化与设计.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 近几年来，随着电力体制改革，厂网分离，电力施工企业在电力公司的庇护下 成长已经成为历史，电力施工企业也逐渐走向市场化。行业竞争日趋加剧，为了企 业的生存发展，我们必须不断提高自身管理水平，降低成本，提高利润，注重技术 创新。归根结底，这都与企业的人力资源管理的能力息息相关。企业的绩效管理体 系的建设又是企业人力资源的重要一环。项目部作为电力施工企业的利润中心，是 电力施工企业人力资源管理的重要组成部分。因此我们必须加强电力施工企业项目 部的绩效管理水平。 本文从绩效管理的理论和相关技术出发，结合 jxhe 公司项目部的经营的实际 情况以及问卷访谈调查的结果，对 jxhe 公司项目部原有的绩效考核体系进行分析， 重新设计了项目部的绩效管理体系。首先，介绍了绩效管理的相关理论知识和技术； 其次，介绍了 jxhe 公司的状况，通过问卷调查和访谈的结果对 jxhe 公司项目部 的绩效管理现状进行了分析；第三，从企业经营的战略目标出发，采用鱼骨图的方 法寻找企业的关键成功因素，提取 jxhe 公司项目部的各个层次的关键绩效指标 （kpi） 、各个部门关键绩效指标（kpi） 、各个岗位关键绩效指标（kpi） ，并运用层 次分析法 ahp 确定指标的权重，确定绩效体系的方案。最后，提出了保证绩效体系 顺利运行的保障措施。 希望通过本文的研究能够为 jxhe 公司的项目部门的绩效提升和管理能力的提 升，企业的竞争能力的加强，贡献自己的一份力量。 关键词：关键词：电力施工企业 绩效 关键绩效指标 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract in recent years，electric power construction enterprises have gradually become market. electric power construction enterprises grew under the protection of the power company has become history. industry competition is mounting. in order to exist and develop, we must constantly improve our own management and reduce costs and maintain profits, insist on technological innovation. all these methods come down to corporate human resource management capacity. enterprise performance management system is an important part of enterprise human resources management. project department is a profit center of electric power construction enterprises. the management of project department is an important part of enterprise human resources management. therefore, we must strengthen the project department performance management. in this paper, we redesigned the jxhe company project department performance management system using the results of the questionnaire, and performance management theory and related technologies. first, we introduce the theory of performance management and performance management technology. then, we analyze jxhe company project department current performance management system using the results of the questionnaire and interview. third, we use fish bone diagram method to find the key business success factors. we extract jxhe company project department key performance indicators (kpi) from the key business success factors. we use ahp to determine weights of indicators. finally, we propose safeguards for the performance system to run. hope that through this research project the company can use the performance system to improve the competitiveness of jxhe company. key word: power construction company performance key performance indicators - iii - 独创性声明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪论绪论 1.1 研究背景与意义研究背景与意义 1.1.1 研究背景研究背景 当今时代发展，企业之间的竞争，越来越体现在人的竞争上。人才是企业发展 的源泉动力，因此，我们必须要大力加强企业的人力资源管理工作。绩效管理是人 力资源管理的重要一环，对企业发展目标的实现意义重大。如何建立适合本企业发 展的绩效管理体系，历来是各个企业苦苦思考而至今难以解决的突出问题。 jxhe 公司成立于 1965 年，是大型国有电力施工企业，隶属于江西省电力公司， 自成立以来为江西的电力建设发展做出了自己的突出贡献。近几年，随着电力体制 改革，厂网分离，在江西省电力公司的庇护下成长已经成为历史，电力施工企业也 逐渐走向市场化。随着行业竞争的日益剧烈，企业要生存发展，就必须不断提高自 身管理水平，降低成本，保持利润，并注重技术创新。归根结底，这都与企业的人 力资源管理的能力息息相关。为了应对激烈的市场竞争，公司在创造效益最重要的 项目部实行了项目法施工的施工管理模式，并配合施工管理模式，改革德、能、勤、 绩、廉的人事考核方式，建立了量化打分为基础的项目部绩效考核管理制度。新的 绩效考核管理制度于 2005 年 6 月开始在项目部门运行， 但是绩效考核管理流于形式， 由于没有结合企业战略，以及明确的绩效考核标准，只能以员工的主观感受进行量 化打分，使得项目部门绩效管理没有发挥应有的作用。老员工大锅饭思想严重，年 轻员工流失日趋严重，项目利润率日趋下降，员工的整体绩效不佳。种种情况给企 业在激烈的市场竞争中想占得一杯羹，带来了巨大的阻力。基于整体绩效的差的现 状，我们必须改进原有考核方法，建立现代的、符合企业发展的员工绩效考核体系， 以促进员工整体绩效提升，为企业的发展提供支持。 1.1.2 研究意义研究意义 本文对电力施工企业项目部门进行绩效管理改进设计，具有以下方面的价值： 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 第一、为企业战略成功实施提供保证 根据国内外学者的研究发现，企业的战略与企业的绩效考核制度之间的关系越 紧密，公司的反应速度就越快，公司的效益就越好。好的绩效考核计划都是从企业 的战略层层分解来的，而好的企业的战略则是企业综合内外部环境，运用一系列科 学的战略分析工具，比如 swot 分析、波特五力模型等得来的。因此，好的绩效计 划是可以有效地应对内外部环境对企业战略的影响，无论环境如何变化，从而为有 效实现企业战略提供了保证。 第二、促进公司的项目管理水平 企业面临着巨大的竞争，如何提升企业的管理水平是我们要考虑的首要问题。 而企业管理水平的提升，最重要的就是人的能力提升的问题。通过完善的绩效体系 的运作，为人的能力的提升提供了良好的工具，从而有效地促进了管理水平的提高。 与此同时，建立具有实际应用价值的项目部门绩效考核体系，避免考核流于形式， 起到真正促进企业管理水平的目的，为企业在激烈的市场竞争中取得成功提供强有 力的保证。 第三、有利于吸引优秀人才 当今的时代，企业之间的竞争，越来越体现在人的竞争上。我们的企业只有制 定完善的人才机制，才能有效地吸引人才。特别是我们的电力施工企业，由于条件 艰苦，人才流动问题非常严重，我们必须完善相关的人力资源管理制度，特别是绩 效管理制度，留住核心人才，并吸引更多人才的加入。 1.2 论文的研究思路及方法论文的研究思路及方法 1.2.1 研究思路研究思路 本文依照提出问题、分析问题、解决问题的研究思路来论证，通过问卷调查和 访谈等一系列的方法， 对jxhe公司项目部现有的绩效考核体系进行分析， 找出jxhe 公司项目部目前绩效考核体系中存在的主要问题，并结合相关绩效考核技术，重新 设计 jxhe 公司项目部门的绩效考核管理体系，具体思路框架如下： 第一部分为绪论，介绍了本文研究的背景和意义，并提出了本文的研究思路和 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 研究方法。 第二部分，介绍相关的绩效考核理论，具体介绍绩效考核的定义、功能、考核 技术和绩效考核的方法。 第三部分，对 jxhe 公司项目部状况、公司项目部绩效体系的现状、绩效管理 存在的问题进行深入分析，从而得出改进绩效考核体系的紧迫性。 第四部分，根据 jxhe 公司项目部目前绩效考核体系存在的问题，对目前 jxhe 公司的项目部绩效考核管理体系进行设计，设定绩效考核体系的设计原则，采用鱼 骨图的方法分析 jxhe 公司项目部关键成功因素，提取 jxhe 公司项目部关键绩效 指标（kpi） 、各个部门关键绩效指标（kpi） 、各个岗位关键绩效指标（kpi） ，运用 层次分析法 ahp 科学地确定指标的权重,建立 jxhe 公司项目部的绩效考核管理体 系。 第五部分，绩效考核体系的保障措施。 本文研究思路如图 1-1 所示： 图 1-1 本文研究思路 绪论 绩效考核理论介绍 公司绩效考核现状分析 绩效考核体系设计 绩效考核体系保障措施 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 1.2.2 研究方法研究方法 (1)文献法 通过对专家学者关于绩效考核理论、绩效考核技术以及绩效考核方法的文献进 行研究，并将研究分析成果作为本文 jxhe 公司项目部的绩效考核方案设计的理论 依据。 (2)问卷调查法、访谈法 通过对公司内部调查问卷的发放，以及与公司有关人员进行访谈，获得了大量 的企业现状资料，对这些资料的进行分析，找出了 jxhe 公司项目部目前绩效考核 方面存在的问题。通过问卷调查法和访谈法得到的信息资料，为本文的 jxhe 公司 项目部绩效考核方案的设计提供了现实依据。 (3)ahp 层次分析法 通过一系列方法找出各个岗位的 kpi 指标， 运用 ahp 层次分析法找出各个指标 的权重。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 2 绩效考核相关理论绩效考核相关理论 2.1 绩效考核的含义绩效考核的含义 绩效考核的含义，近年来国内外的学者对其有多种不同的解释。 一些欧美的学者认为，绩效考核一方面是客观地对员工在工作中的表现，包括 能力、工作态度以及工作成绩进行一些排序，另一方面是考核者与被考核者就工作 中的表现进行沟通，并提出进一步的改进计划 1。 一些日本的学者认为，绩效考核是人力资源管理中的重要一环，通过考核者对 被考核者在日常工作中的行为的关注以及记录，通过一定的方法，对被考核者评价， 起到对被考核者的能力进行开发的目的。 我国的一些学者认为，绩效考核是一种对员工评价的制度，通过科学地方法来 评定员工在工作中的行为和表现，以确定员工工作成绩的管理制度。 2.2 绩效考核的功能绩效考核的功能 根据绩效考核的相关理论研究，绩效考核具有以下功能： 第一、绩效考核具有管理的功能。绩效考核是对企业管理目标的分解，把目标 分解为各个指标，并对各个指标进行考核，以实现管理的目的。 第二、绩效考核具有激励的功能。通过绩效考核对员工的工作表现进行评定， 并依据评定的结果对员工进行奖励。通过对员工进行奖励，可以提升他们工作的成 就感，进而促使他们不断提升绩效 2。 第三、绩效考核为薪酬的管理提供了依据。通过对员工的工作表现进行考核评 判，得出员工的绩效考核结果，并对结果进行排序，为员工薪酬的设定提供了测量 工具，从而保证了薪酬发放的公平性。 第四、绩效考核为员工的在企业的职业发展提供了依据。通过对员工的工作表 现进行考核评判，得出员工的绩效考核结果，并对结果进行排序，为员工晋升或是 淘汰提供了标准。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 第五、绩效考核也可以为员工的培训提供参考意见。通过绩效考核的结果，来 发现员工绩效结果不佳的原因，为员工培训提供依据。当员工的绩效不佳的时候， 如果导致绩效不佳的原因是员工缺乏相应的工作技能，我们就可以通过培训来提高 员工的技能，以改进他们的绩效 3。 第六、绩效考核能够加强企业内部的沟通交流，通过在考核过程中，上下级就 考核目标设定、考核过程管理、考核结果反馈几个环节的联系，能够加强上下级的 交流，保证企业内部沟通渠道的顺畅。 第七、绩效考核结果能够为企业的各个部门提供相关的信息，为企业的发展决 策的确定提供现实依据。 2.3 绩效考核技术绩效考核技术 (1)目标管理法 目标管理法，源自于彼得德鲁克在管理实践一书。目标管理使用确定目标、 制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等一系列企业管理方 式来达到管理的目的 4。目标管理应遵循以下原则：一是通过将企业的各项任务变为 每个员工的目标，改革过去单一目标的评价方法，将单一的目标评价，变为多目标 的评价方法。二是通过为企业各个阶层的员工分配明确的任务目标的方法，避免了 在没有明确各个人员目标的情况，工作一旦出现失误，有关人员相互推委的现象的 发生。三是企业的无论从老总到最基层的员工都要分配相应具体的工作目标，以明 确责任。四是将目标和考核标准相结合，员工的目标实现程度对应相应的奖励与惩 罚、职务晋升与辞退。五是给员工充分的授权，每个员工都要参与自己目标的制定 和实施过程，上级不能独断专行地为下级设定目标，而是应该适当放手，给下级充 分的权利，上级只需要在实施的过程中，不断地检查指导下级，以保证质量。六是 每个分目标都紧紧围绕企业的总目标。可能有的时候，有些部门为了一些利益只追 求本部门的目标，可能这些部门分目标的实现，对实现企业总体目标毫无益处。这 时，总体目标往往能很好地平衡每个分目标。目标管理方法在上世纪六十、七十年 代的美国应用广泛。我国企业于二十世纪八十年代引入目标管理，取得了很好的效 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 益。 目标管理的存在以下好处，一是有利于各个岗位的工作行为与企业发展目标的 一致性；二是有利于考核者与被考核者之间的沟通，减少双方在工作中矛盾；三是 能使被考核者明确具体地了解自己的工作任务；四是能提升员工自身的自我管理的 意识；同时，目标管理也存在一些弊端，一是每个员工绩效考核的指标不同，很容 易导致矛盾冲突，以及考核不公平的现象；二是容易使员工产生短视的行为，只注 重短期的目标而忽视长期的绩效。 (2)kpi 方法 kpi 翻译成中文就是关键绩效指标的意思，它的理论基础是 1897 年意大利经济 学家帕累托发现的二八法则。 kpi 的考核方法要求一定要有明确的企业发展目标， 运 用一些分析工具找出企业的关键成功因素，比如鱼骨图、头脑风暴法等；然后再运 用鱼骨图、头脑风暴法从企业的关键成功因素里寻找关键绩效指标，从而得出企业 的关键绩效指标，最后根据工作流程以及岗位职责依次寻找部门、岗位的关键绩效 指标 5。 关键绩效指标法具有以下优点，一是由于员工的关键绩效指标的确定都是通过 运用各种科学的方法得来的，比如价值树法、关键成功因素法等。经过严密地对企 业发展战略目标进行分解，并且在分解的过程中进行检验和控制，保证了指标的准 确性和明确性，从而保证了企业战略目标的实现。二是关键绩效指标的考核方法创 造了客户服务的理念。它不仅把企业的外部客户当成客户，与此同时，也分析企业 的内部的工作流程，把企业内部的各个部门以及各个岗位的工作产出的输入输出也 归类为客户关系，称为内部客户。这样就在企业内部树立了良好的客户服务理念， 形成了一切围绕市场的运营方式。三是关键绩效指标的考核方法将组织目标与个人 目标进行有机结合。通过各种方法层层分解，将企业的战略发展目标转化为员工的 个人的目标，每个员工在完成个人目标的过程中，不仅做好了个人的目标的，而且 在做好个人目标的同时实现了企业的战略目标，实现了员工和企业共同发展。 关键绩效指标法同时也存在以下的缺点，一是关键绩效指标一般都是需要量化 的指标，有些指标的确定要是不采用科学的方法，并且对企业管理流程不了解以及 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 企业管理经验不足的话，很容易出现偏差，不足以对企业的关键绩效产生作用。二 是不根据客观情况的变化发展，及时调整关键绩效指标，而一成不变地采用关键绩 效指标，可能会导致错误，影响员工的支持程度。三是对于一些职能类的岗位，主 要注重一些行为指标，可能很多工作都不能量化，使用关键绩效指标这种方法存在 一些困难。 (3)平衡计分卡方法 平衡计分卡方法，在二十世纪八十、九十年代，西方一些理论学者专家通过研究 调查发现，很多企业发展缓慢的首要因素就是单纯以财务考核作为企业绩效的考核 方法。这种单纯以财务考核作为绩效考核的方法存在以下两个方面的弊端，一是单 纯地采用财务考核的方法，只看财务指标，我们仅仅能得到企业的财务信息，通过 这些单纯的财务，我们很难得到企业实际的运营能力、各方面管理水平的相关信息， 进而导致企业的决策失误。二是单纯地采用财务考核的方法仅仅能关注企业有形的 实物资产的评估和管理，忽视了对无形资产和智力资产的评估与管理。随着时代的 进步，科技的发展，有形的实物资产的重要性日趋降低，这一单纯的评价方法很难 顺应当前经济快速发展的、各方面状况复杂多变的国际化的商业环境。 追根究底，西方一些理论学者专家在内的业界知名人士对于平衡记分卡在财务 中的作用及实用性展开了研究。其中受到最多人认可的就是卡普兰和诺顿两位学者 联名设计研究的在平衡计分卡理论基础上设计的绩效评估法则。他们对十多家世界 各地的企业进行了一年的调查访问，这十几家企业都是在绩效评估方面具有领先的 水平，通过研究调查，发明了一种可以协调财务指标与非财务指标之间平衡的关系 的绩效评估方法，就是被我们称之为“平衡计分卡”绩效考核方法。 这种考核法则从四个方面对企业的绩效进行考核，分别是顾客方面、学习与发展方 面、内部流程方面以及财务方面。平衡计分卡如图 2-1 所示。我们可以从这四个角度 分别制定相应的行动方法以及达到的目标，使之成为明确的工作目标。我们的企业 管理者可以通过运用这种全面的绩效考核方法缩短全面考核企业的时间。平衡记分 卡方法通过把企业总的战略发展目标进行分解，使其分解成为四个不同方面的明确 的绩效考评指标，除此之外，还采用绩效考评指标与员工报酬相对应的方法，迫使 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 员工采取所有的努力去完成目标。通过这种方法的运用，一方面可以将企业长期性 的战略目标与企业短期性的行动进行有机地结合，另一方面还可以使得企业内部的 各个部门的战略目标与企业的管理体系相匹配。由此，我们可以认为，平衡记分卡 这种方法不单只是一种企业绩效的测评方法，而且还是一种企业战略管理的工具， 通过它可以使我们的企业获得巨大的业绩，并且还可以成为企业战略管理体系的基 础 6。 图 2-1 平衡计分卡示意图 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：一是通过对其他三个方面的内容 的考核，可以有效地避免单一财务考评方式导致的短期行为；二是从企业战略分解 目标，使得企业内部各个部门行动协调；三是通过将企业的战略目标分解为企业内 部各个部门的绩效指标，保证了目标的明确性和具体性；四是加强了企业内部各个 阶层对企业发展战略地图以及各项具体目标的了解；五是通过对学习与发展方面的 指标设定有助于加强企业员工的学习发展与员工核心竞争能力；六是有利于企业长 期的发展目标的完成；七是通过平衡计分卡的实施，提高企业整体管理能力。 平衡计分卡同时也存在以下的缺点：一方面，如果我们的企业没有明确的企业 发展战略，并且企业内部沟通渠道不顺畅的话，不能应用平衡计分卡；另一方面， 应用平衡计分卡时，因为要把目标在四个方面进行分解，工作量大难度大。 内部流程维度学习与发展维度 财务维度 顾客维度 公司愿景 和战略 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 2.4 绩效考核的方法绩效考核的方法 (1)关键事件法 关键事件法是由美国学者福莱诺格和伯恩斯在 1954 年发明的。 这种方法要求主 管把下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）用表 格清单记录下来。它不仅仅是给出了考核员工行为的根据，而且记录的是结构化的 行为，内容更具体明确 7。因为要对员工的具体的工作行为进行记录，上级会一直注 意观察员工在工作工程中的行为，而不是在快要考核的时候或是临时根据员工最近 的工作行为进行评价，有效地防止了上级只根据员工最近的表现而评价员工这一行 为的出现。关键事件法存在以下优点：一是它为管理人员提供了一些关于下属优良 绩效和不良绩效的确切事实，从而便于上级向下级解释，上级对他们的绩效进行考 核的结果的原因。二是它确保上级主管在全年中都会想着下级人员的绩效表现，不 是在快要考核的时候或是临时根据员工最近的工作表现进行评估。三是关键事件的 记录还可以为上级提供一些具体的例子来告诉下级，他们可以通过做些什么来消除 自己的缺陷，可以较容易地帮他们找到努力的方向。四是还可以通过记录一些绩效 考核好的员工的工作范例，为绩效考核不好的员工设定今后的目标时，把这个好的 工作范例当成榜样。该方法的弊端有如下几点：一是上级一定要在考核周期内的全 过程中关注下级的行为，并记录下级的任何关键事件；二是要求上级记录的内容一 定是明确的客观的事件以及行为，难度非常大。 (2)360 度考核法 360 度考核法是一种多方位的绩效考核方法，最早是在美国产生并加以使用的。 这种考核的方法通过从几个不同的方位对员工进行考核，这些方位包括自身、上级、 同事、下级以及外部顾客等。通过从上级、同事、下级以及外部客户等几个方位对 被考核者的绩效的进行评判，可以使被考核者清晰地了解自己的优点和不足，从而 可以有效地提高自身的能力 8。360 度考核法如图 2-2 所示。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 图 2-2 360 度考核示意图 360 度考核是通过一系列的流程实现的。首先，是要求上级、同事、下级以及外 部客户对被考核者进行匿名的考核评价。然后，被考核者自身也对自己进行评价。 最后，考核的组织者收集整理对被考核者评价的所有的资料，并与被考核者自己的 评价进行比较，从而得出被考核者的评价结果，并将考核的结果反馈给被考核者， 以达到帮其发现自身不足，提升自己能力的目的。 360 度考核法的优点在于：一是改革了以往的上级对下级的考核方法，避免了以 往的考核方法中因为“晕轮效应”、“像我效应”、“宽厚性误差”、“膨胀压力”等一系列 误区导致的考核偏差。二是由于一个人的影响力是有限的，不可能所有的人对一个 人的表现感受是一样的，因此从 360 度多方位对人员进行考核，可以保持考核结果 的正确性。三是通过 360 度多方位对人员的考核，有利于了解不同人员对被考核者 的感受。四是从多方位对被考核者进行考核，可以了解被考核者的真实表现，避免 有时候被考核为了追求经济采取的一些不合规矩的行为。五是从多方面了解员工的 表现，可以从更多的方面了解员工的能力，有利于员工从更多地方面了解自身的不 足，促进自身能力的提高。六是所有的员工不仅是考核者同时也是被考核者，这样 可以使所有的员工都参与绩效管理的过程，增强员工参与绩效管理的积极性，增强 员工自身的主人翁感。 360 度考核法同时也存在如下的的不足：一是一个员工要对多人进行考核，同时 上级 同事 外部客户 下级 被考核者对 自身考评 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 多人也要对一个人进行考核，工作量非常的大，由此带来的无论是时间成本的增加 还是经济成本增加可想而知。与此同时，从外部客户方来收集对员工的考核结果困 难也非常大。二是有些人别有用心，可能成为某些人报仇的好管道。有的时候，可 能因为这样或那样的原因，有些员工对领导有意见，或是与同事有矛盾，将工作上 的矛盾演变成个人的矛盾，正好可以利用考核来报仇。三是所有的员工都参与考核 和被考核，培训的工作量很大，同时，因为还存在外部客户对员工的评价，对外部 客户的培训更是难以进行。 (3)强制分布法 强制分布法是指我们必须要将员工绩效考核的结果按照正态分布的规律进行分 配。通过对国内外的企业的调查研究结果表明，正常的企业的员工表现都是会按照 正常的曲线分布。企业的表现优秀的员工会占 5%，表现中等的员工占 90%，表现不 佳的员工也占 5%，维持一个正态分布的状态 9。 通过将员工的考核结果进行正态分布，可以有效地避免宽厚性误差和趋中效应， 但是也可能存在这样的一种情况，所有的员工都很优秀，如果还采用强制正态分布， 可能会出现很大的问题。 (4)行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效 加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。该方法 是通过五个环节来实现的。首先，是获取岗位关键事件的步骤，记录从事该岗位的 一些好的或是坏的关键行为；二是将这些关键行为进行合并同类项，从中找出同类 别的要素，并对这些要素进行定义，排序；三是根据这些要素的排序，放入之前记 录的相应的关键事件，四是考量放入的关键事件，看看它们能否有效地表示要素； 五根据要素和关键事件确定绩效考核体系。 我们通过以下的例子来说明行为锚定等级评价法的使用，我们用研发人员处理 问题的能力来举例说明，如表 2-1 所示。如果我们企业的研发人员处理问题的时候， 如果能恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法，那么他就可以得到 4 分；如果另一个研发人员，不能准确而周密地考虑事物发 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断，那 么他就得 1 分。通过这个方法，我们的员工可以知道什么行为是绩效表现好的行为， 不用自己再去寻找什么是好的绩效行为，为他们提高了改进工作绩效的方向。定位 等级评价法的优点如下：一是有具体明确的标准，能够很好地给员工以指导，二是 标准明确，考核的准确度高。定位等级评价法的不足是收集整理资料，设定评价的 等级的工作复杂，难度大。 表 2-1 行为锚定等级评价法实例：研发人员处理问题的能力 行 为 等 级 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的 解决问题的方法。 4 分 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事 物之间的联系。 3 分 将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据 经验和常识迅速发 现问题的实质。 2 分 不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经 验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1 分 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 3 jxhe 公司项目部绩效管理考核现状分析公司项目部绩效管理考核现状分析 3.1 jxhe 公司基本概况公司基本概况 jxhe 公司成立于 1965 年，是大型国有电力施工企业，隶属于江西省电力公司， 自成立以来为江西的电力建设发展做出了自己的突出贡献。jxhe 公司，现有职工 2839 人，企业总资产 10.7 亿元，年施工能力 25 亿元，是具有水利水电施工总承包 一级、电力工程施工总承包一级、送变电工程专业承包一级、房屋建筑工程施工总 承包二级、土石方工程专业承包一级、钢结构工程专业承包二级等资质的大型电力 施工企业，被中国施工企业协会评为 2006 年度全国优秀施工企业，荣获 2006 年度 江西省优秀企业称号，再次晋级江西企业 100 强，名列第 43 位。jxhe 公司组织结 构如下图 3-1 所示，公司由 13 个职能部门，3 个控股公司，以及各个工程项目部门 组成。项目部是企业的利润中心，项目的盈利能力是企业发展的关键所在。 图 3-1 jxhe 公司组织结构图 审 计 部 jxhe 公司 办 公 室 党 委 工 作 部 法 律 事 务 部 门 人 力 资 源 部 财 务 部 市 场 开 发 部 成 本 管 理 部 工 程 项 目 管 理 部 安 全 部 材 料 设 备 管 理 部 监 察 部 董 事 监 事 部 项 目 部 1 项 目 部 2 项 目 部 3 项 目 部 4 控 股 公 司 1 控 股 公 司 2 控 股 公 司 3 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 3.2 jxhe 公司项目管理部的绩效管理现状公司项目管理部的绩效管理现状 近几年，电力体制改革，厂网分离，jxhe 公司在江西省电力公司的庇护下成长 已经成为历史，电力施工企业也逐渐走向市场化。随着北京奥运会、2010 年上海世 博会等一系列国际盛事的举办，中国经济处于新一轮增长周期，将促使中国经济在 未来较长时期保持平稳较快的增长态势，电力、交通、能源建设仍然摆在重要位置； 节能减排政策的实施，将在全国范围内新建一批“上大压小”、更加符合环保要求的 火电电源点工程。江西省计划到 2012 年五年期间内，争取启动彭泽核电站、峡江水 利枢纽工程建设前期工作，全省统调电力装机达到 1500 万千瓦。国家电网公司、南 方电网公司都把建设特高压电网作为今后电网发展的重点。所有的这些都为 jxhe 公司提供了广阔的发展契机。但是建筑施工企业尤其土建施工进入门槛较低，电力 建设项目僧多粥少，业主低价高标准要求，所有的种种都告诉我们市场竞争日益激 烈。为了应对激烈的市场竞争，jxhe 公司根据自身特点，为更好地配合以项目管理 为核心的生产管理模式， 在创造效益最重要的项目部门改革了原有传统人事考核(德、 能、勤、绩、廉式考核)，实行以量化打分为基础的项目部门绩效考核管理制度。新 的绩效考核体系于 2005 年 6 月开始在项目部门运行，但是效果非常不理想。项目部 组织结构如图 3-2 所示。 图 3-2 项目部组织结构图 为了有效的对 jxhe 公司项目部门的绩效管理现状进行了解、分析，针对性的 设计了问卷，对公司各项目部员工进行不记名问卷调查。问卷调查表见附录 1。共发 项目经理 施 工 部 物 资 部 预 算 部 行 政 部 安 全 部 财 务 部 技 术 部 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 放问卷 80 份，回收 72 份，回收率达到 90%。与此同时，也分批对员工代表进行了 访谈。 根据问卷调查结果和访谈的结果，以及对 jxhe 公司项目部门绩效管理体系的 分析，将公司绩效管理体系的现状总结如下： (1)绩效指标的设计与企业传略脱节 指标设计没有围绕战略，仅仅从利润、安全、质量几个角度进行考核，没有突 出企业经营的重点。 (2)考核没有过程控制 有的时候工作很忙，上级忘记考核的事情，经常临时突击填写考核表。上级平 时没有注意观察员工的表现，根据印象填写草草了事，随意性非常明显，甚至有些 分数没有任何根据，没有起到考核的真正目的。 (3)指标太多，且难以量化 考核的指标分成 10 个大项目， 每个大项目有分成若干小项目， 考核的指标太多， 很难量化，也无法体现关键绩效指标。 (4)缺乏绩效考核前中后的沟通 在考核的前期，上级与下级没有进行沟通，没有一起共同商量讨论确定考评指 标，只是上级自己确定考核指标，没有下级的参与；考核过程中，也只是上级根据 自己的想法填写考核表，同样没有和下级沟通，没有帮下级在过程中及时改进工作； 考核后，也只是把考核结果告诉员工，从不把下级绩效好的方面和不好的方面与下 级进行反馈。这样缺乏沟通，无法帮助员工真正改进工作，只是为了考核而考核。 (5)考核结果无应用 考核的结果只是例行公事，仅是奖金发放和职称评定的依据，没有与职务提升、 薪酬调整、培训结合，使得绩效考核工作缺失应用的意义。根据期望理论模型的原 理，员工希望我们的组织在考核完他们的绩效后，根据他们的考核结果给予他们， 他们期望的奖励。如果我们考核完了，不给员工他们期望的奖励，肯定我们的考核 对员工没有任何的激励作用。 (6)没有进行绩效考核的相关培训 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 在从原有传统人事考核(德、能、勤、绩、廉式考核)，到实行以量化打分为基础 的项目部门绩效考核管理制度的过程中，没有对员工进行相关的培训。导致员工对 绩效考核不理解，甚至出现抵制情绪。员工对绩效考核不理解，不明白流程，考核 过程也不明白应该避免晕轮效应、趋中趋势、宽厚性误差与严厉性误差等一系列的 问题。 (7)考核结果因为各种原因的存在，出现大锅饭现象 因为各种原因的存在，考核的结果是大家都是一样的，出现大锅饭的现象，背 离绩效考核的初衷。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 4 jxhe 公司绩效考核体系设计公司绩效考核体系设计 4.1 绩效考核设计的指导思想及原则绩效考核设计的指导思想及原则 根据项目部门绩效管理的现状，采用 kpi 的考核方法进行考核设计，在设计考 核体系的时候紧紧围绕着以下原则： (1)绩效考核与战略紧密相连原则。绩效考核体系设定的目的最终是要为企业的 发展战略服务的。所以绩效考核设计应该与公司战略相匹配，与战略紧密相连。一 方面要关注企业的战略需求，通过绩效考核指标的设定体现企业的战略，另一方面 要求把公司战略转变为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对 员工的激励，并体现在公司的绩效考核设计中 10。 (2)smart 原则。s 代表英文单词 specific，指的是要求绩效考核的指标是明确 的，能够清楚表达出来的。m 代表英文单词 measurable，指的是要求绩效考核的指 标是可以量化的。a 代表英文单词 attainable ，指的是要求绩效考核的指标是通过 努力可以实现的。r 代表英文单词 realistic, 指的是要求绩效考核的指标是实际存在 的，不是虚构的。t 代表英文单词 time-bound，指的是要求绩效考核的指标是要在 一定的时间内完成。 (3)考核指标设定的原则。一是可操作性，可操作性是指所负责的具体单位或个 人的努力是否会影响关键业绩指标，关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关 键业务流程的业绩，业绩是否可以轻易地造假或歪曲；二可衡量性，可衡量性是指 数据能否得到并可以量化地或客观地表达出来，标准是否可以衡量，定义和计算方 法是否明确、统一；三是重大影响性，重大影响性是指考核指标项不宜过多，要选 取映了业务的最重要的价值驱动因素的关键指标，指标不宜过多，一般为 5-6 个，在 不同的考核阶段注重于不同的考核指标；四是平衡性，平衡性要求不可以强调业绩 的单个方面，而忽略了整体的平衡，不可以追求短期的结果，而忽略长期的发展， 要保持各个部门的目标一致性。 (4)公开化原则。绩效考核的制度、内容、标准要明确，考核的过程结果要公开。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 19 最重要的是在考核前要把考核的方法和流程向员工公开，使其了解考核的方法和流 程，不会产生抵触和不信任感，以实现员工的真正参与。 (5)定性考核和定量考核相结合。对于员工的考核一般包括对工作结果的考核和 对工作行为的考核，对结果的考核一般用可以量化的指标来表示，而对于行为的考 核一般使用文字来表述工作的态度和工作的能力 11。 (6)pdca 的原则。pdca 指的是四个英文单词 plan、 do 、check、 action，意思 是我们在绩效考核的过程中，要做好绩效的反馈，以便于绩效工作的改进。 4.2 绩效考核体系流程设计绩效考核体系流程设计 绩效考核体系的设计流程是通过制定相应的绩效计划，绩效过程的实施，绩效 考核，绩效反馈这四个流程来实现的，四个流程遵循 pdca 的循环，在过程中通过 绩效前中后的沟通、定期的书面报告以及上级与下级的定期会面来对绩效考核全过 程进行监控。具体流程如图 4-1 所示。 图 4-1 绩效系统循环运作流程图 设定绩效计 划过程 绩效计划实 施过程 绩效考核过 程 绩效考核后 的反馈过程 绩效控制过程 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 20 4.3 项目部绩效考核目标的确定项目部绩效考核目标的确定 项目部作为 jxhe 公司的利润中心，项目部 kpi 的确定是 jxhe 公司实现战略 目标的保证，所以项目部 kpi 的设定是绩效考核体系成功与否的关键。如何设定项 目部 kpi 指标、项目部各部门 kpi 指标、各个岗位的 kpi 指标，指标权重是多少， 怎样考核都是需要我们去解决的。 本文采用关键绩效指标 （kpi） 和对绩效进行考核。 项目部、项目部各部门、各个岗位的 kpi 的寻找过程是通过如下方法实现的。首先， 通过头脑风暴法和鱼骨图的分析法找出项目部的业务重点，即项目部价值评估的关 键成功领域。对这些关键业务领域做更深层次的分析，从这些关键业务领域找出关 键业绩指标（kpi） ，并对各要素进行相关的定义，从而确定项目部的 kpi。根据项 目部各个部门的职责，以及工作流程和工作产出，找出各部门关键绩效目标。再从 每个关键绩效目标里面，归纳关键绩效指标，并且依据重要性、可以衡量性和可控 性的规则来寻找每个部门的 kpi。 依照每个岗位职责以及各个岗位的工作产出， 找出 各个岗位的关键绩效目标，同样按照可控制、重要性和可衡量性找出各个岗位的关 键绩效指标。对于各个指标的权重大小则按照 ahp 层次分析的方法取得。 4.3.1 项目部项目部 kpi jxhe 公司的战略目标是“价值领先，质量创优，兼顾安全”。 当前，建筑市场 已进入客户为中心的顾客时代，而客户对承建商的要求是工程报价与质量、品牌兼 备，jxhe 公司要获得持续发展，必须顺应这一时代新特征和客户新要求，紧紧抓住 价值创造这一核心，始终不渝地实施“价值领先，质量创优，兼顾安全”发展战略， 为业主创造可比较的领先价值。 围绕着企业战略，运用鱼骨图的方法，找出企业的关键成功因素。鱼骨图是由 日本管理大师石川馨发明的，原本用于质量管理，又名石川图。 鱼骨图有七