（工商管理专业论文）跨国企业员工培养方式的研究.pdf

摘要 摘要 2 0 世纪9 0 年代以来，世界经济发生了深刻的历史性变化，集中 表现在信息革命与经济全球化推动了大大小小的企业经营国际化的 领域。随着我国加入w t 0 ，我国企业国际商务活动和跨国经营活动开 始迅速发展。由于国际化存在着不同民族、不同文化背景下的交叉现 象，因而使人力资源管理除了体现传统管理方式的般特征外，还更 具有它自身的特殊性，其中如何搞好跨国企业的员工培养，多方面、 多角度、多层次地培养人才，对企业的国际化人力资源管理，是一项 非常重要也是极具有挑战意义的工作。 近几年来中国的很多企业面临越来越多的国际化员工，为了针对 在不同的文化环境中，能够更有效地培养人才，有必要对跨文化的培 训和员工发展系统进行研究。本人在阅读了大量国内外有关跨文化管 理和国际企业管理方面理论的基础上，结合自己对人员培养工作的一 些看法，以中国优秀企业一一中兴通讯股份有限公司( 简称“中兴通 讯”) 为例，对跨国企业内部具体的员工培养活动做了一些初步研究 和探讨。具体来讲本文除前言外主要分为三个部分： 第一部分介绍跨国企业员工培养和发展的原则，提出员工培养基 础依据； 第二部分介绍跨国企业员工培养系统架构建设初步研究； 第三部分介绍中国的跨国企业在员工培养管理上存在的问题及 分析，提出解决方案和策略。 关键词：跨文化人力资源员工培养 a b s t r a ct _-_-_j_-_-_，-_-_-_一 a b s t r a c t s i n c eg o si n2 0c e n t u r i e s ， t h ew o r l de c o n o m yt o o kp l a c e h i s t o r i cv a r i e t y t h et y p i c a lp h e n o m e n o ni st h a tv a r i o u s e n t e r p r i s e sb e g i nt oc a r r yo ni n t e r n a t i o n a lb u s l n e s sb e c a u s e o ft h ei n f o r m a t i o nr e v o l u t i o na n dt h ee c o n o m i c9 1 0 b a l i z a t i o n a f t e rj 。i n i n gt h e 啊0 ，t h ei n t e r n a t i o n a lb u s i n e s sa c t i v i t yw i l l g e tr a p i dd e v e l o p m e n t t h e r ea r em a n yn a t j o n sa n dc u l t u r e c r o s s e sa l o n gi n t e r n a t i o n a l i z a t i o n h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t o w n sit ss d e c i a l t i e sb e s i d e st r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tc h a r a c t e r s t h e r e f o r eh o wt ot r a i nt h ep e r s o n n e lo ft h ec r o s sc u l t u r e b u si n e s se n t e r p ris e ， h o wt oe d u c a t et ot r a i na c r o s sc ult u r e t a l e n t e dd e r s o n ， a n dh o wt ot r a i ne x c e l l e n tp e o p l ef r o mm a n y a n g l e s ，m a n yl e v e l s ， i sat o u g hc h a l l e n g et oe n t e r p r i s e i n t e r n a t i o n a li z e m a n vc h i n e s ee n t e r d r i s e sh a v em o r ea n dm o r ei n t e 僦i d 瑚i z a t i m e m p l o y e e st h e s ey e a r s t ot r a i np r o f e s s i o n a l si nt h ed i f f e r e n t c u l t u r a le n v i r o n m e n t se f f e c t i v e l y ， t h e r ei sn e c e s s i t yt od o s o m er e s e a r c ht ot h ec r o s s c u l t u r a lt r a i n i n ga n de m p l o y e e d e v e l o p m e n ts y s t e m s a f t e ril e a r n e dag r e a td e a lo ft h e o r i e s i nt h ea s d e c t so fd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lc r o s s c u l t u r a l l y m a n a g e m e n ta n di n t e r n a t i o n a lb u s i n e s se n t e r p r is em a n a g e m e n t ， id i ds o m er e s e a r c ha b o u tt h et r a i n i n ga c t i v i t i e so f i n t e r n a t i o n a l i z a t i o ne m p l o y e e si n s i d ea ne n t e r p r i s e m yr e s 朗r c h c o m b i n e ds o i l l em y s e l fv i e p o i n t so ft h ee m p l o y e et r a i n i n g ， a n d t o o kt h ec h i n e s ee x c e l l e n te n t e r p r i s e ”z t e ，a sa ne x a m p l e t h i s t h e s i sh a st h r e ed a r t si na d d i t i o nt of o r e w o r d ： t h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e st h ep r i n c i p l eo fe 【i l p l o y e e t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n ti nt r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s ，a n dp u t f o r w a r dt h eb a s i cf o u n d a t i o no fe m p l o y e et r a i n i n g ： t h es e c o n dd a r ti n t r o d u c e st h er e s e a r c ho ft h es t r u c t u r e c o n s t r u c t i o no fe i 】p l o y e et r a j n i n gs y s t e mi nt r a n s n a t i o n a l c o r p o r a t i o n s ： t h et h i r dd a r ti n t r o d u c e st h ep r o b l e 【i ia n da n a l y s i sa b o u t t h ee m p l o y e e t r a i n i n gm a n a g e e n ti nc h i n e s et r a n s n a t i o n a l c o r p o r a t i o n s ， a n dp u tf o r w a r dt h er e s o l u t i o na n ds t r a t e g y k e y w o r d ：c r o s s c u l t u r a l ， h u 1 a nr e s o u r c e ， e m p l o y e et r a i n i n g 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的 研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标 注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研 究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何 ： 贡献已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名： 日期：迎年月正日 绪论 1 绪论 1 1 中国企业跨国经营面临的跨文化机遇与挑战 随着全球经济一体化步伐的加快，跨国企业越来越多，进入中国 的外资企业正在迅速增长，据商务部统计，截止0 5 年月1 2 月底，全 国新批准设立外商投资企业约4 4 0 0 1 个，同比增长2 2 3 。同时，对 于我国的企业来说，跨国经营也成为融入全球化的重要战略。然而， 企业跨国经营的成功，很大程度上取决定于如何进行“跨文化管理”。 企业跨国经营需要注重“跨文化管理”，这是因为不同国家、不同民 族的风俗和习惯、道德与传统、生活与环境、风格和需求、物质和精 神追求都不一样。异地文化不仅会对跨国经营产生阻碍，同时文化还 具排他性。消除文化差异，融入本地化管理是跨国经营的重要保证。 企业跨文化管理，就是善于把当地文化理念融汇于经营管理之中。在 企业跨国经营的资源整合，人力资源管理、产品创新、品牌创立、市 场营销等诸方面更加切实可行。通过“跨文化管理”达到相互问的沟 通和互融，消除文化障碍。 在这之中，加强人力资源“跨文化管理”是核心，而员工培养工 作是跨文化人力资源工作的关键。所谓员工培养，是指企业在一个人 在整个职业生涯中，提供各种训练、指导和锻炼，从而使员工不断得 以提高、发展和成长的过程。员工培养的对象包括母国员工和东道国 员工( 即本地化员工) 。员工培养是推动一个人积极进取的动力，企 业通过职业管理来塑造个体本身并使其获得发展，以及通过各种方式 改善环境以促进人员的发展，从而实现员工能力的充分发挥和潜力的 最大释放，获得工作满足，最终实现企业与员工共同发展的动态管理 过程。员工培养的目标在于，促使员工个人外显能力的充分发挥和内 在潜能的最大释放，帮助员工完成社会角色和实现自身价值，同时为 企业创造财富，达到投资效益最大化的目的。因此员工培养包括两大 方面：一是如何增加个人能力；二是如何使员工能力得到最大发挥并 创造最大效益，给企业带来利润。 1 2 目前中国的跨国企业员工培养现状 经过2 0 多年的改革开放，中国企业在经营和管理方面取得了巨 大的成就，创造了令世界瞩目的“中国奇迹”。然而不容置疑的是， 中国的大多数企业，还处于经验管理的阶段，存在着诸多弊端，管理 北京交通大学硕士学位论文 的基础工作缺乏科学性和规范性，员工培养等工作相当薄弱，尤其是 跨国企业，面对日益扩张的国际市场和激烈的国际竞争环境，使管理 者无暇顾及人资源管理工作，忽略员工的成长和培养。如何克服这些 弊端，摆脱经验管理的羁绊，成为中国企业经营发展中亟待解决的重 大课题。 研究表明，中国作为最大的发展中国家，其企业要成长为世界性 的跨国公司，全面提升国际核心竞争力，必须经历三个发展阶段：一、 向发达国家跨国公司学习的阶段；二、同发达国家合作发展的阶段； 三、既竞争又合作的阶段。目前，中国的经济体制已逐步与国际经济 接轨，但中国企业对于全球化和在w t o 规则下运作的认识还有待提高， 人力管理更面临诸多严峻而迫切的挑战。在这个以人力资源开发与管 理为导向的科学管理时代，全球性的人才争夺战正愈演愈烈，为企业 发展带来巨大的压力。而面对国外企业的高薪刺激，发展的诱惑，中 国企业正面临着人才流失的巨大威胁，尤其是优秀的本地化员工。同 时，人力资源战略性程度不够，管理理念和手段滞后，人力资源的整 体素质不高，紧缺型人才无法到位，员工无法快速成长，这些现实问 题也已无法再行回避。越来越多的企业家和有识之士认识到，中国企 业要实现国际化和全球化，首先必须全面而系统地学习和研究国际企 业的发展规律和行之有效的管理系统，并逐步融会贯通，为我所用。 目前在中国也已出现了诸如中兴、华为、海尔等优秀企业，它们在跨 国经营中逐渐摸索出一套符合自身发展和国情的科学管理方法。然而 整体提高人力资源管理水平，加速人才的培养和开发，成为众多企业 国际化进程中的当务之急。 2 跨国企业员工培养理论依据 2 1 跨国企业员工培养理论基础和原则 跨国企业员工培养的理论基础是学习理论。学习理论一股分为反 映理论，群体学习理论和认知理论三种。“3 a 反映理论 该理论认为人通过两类行为或反应进行学习。由已知的刺激引起 的行为称为应答性行为，未知的刺激引起的自发反应叫操作性行为， 其中后者尤为重要。通过强化某些需要的反应，可以塑造、操纵或控 制操作性行为，同时让其不需要的行为消退。基本假定是：行为是有 跨国企业员工培养理论依据 规律的和被决定的，一旦发现了能激发人的行为的条件，便有可能预 见、并在某种程度上决定人的行为。早期的刺激一反映理论把人与 环境之间的关系只看成机械的过程，在这个过程中，环境对人的影响 居支配地位。该理论发展到2 0 世纪5 0 年代，设计出了程序教学的方 案。 程序教学的具体操作是：课程被分为一系列很小的步骤，每一步 骤按逻辑顺序衔接，这些步骤代表所学的概念或技能的一部分。这种 设计有利于有效地掌握所学的知识和技能，在学习过程中，不断向学 员提供信息，并要求他们做出反应，对于这些反应要及时给予强化。 经过一系列的强化过程，学员可以充分巩固学习内容。这种学习程式 的特点在于获取知识和技能的过程是渐进的，充分考虑了学习者的接 受程度，既及时强化所学知识又保证了学习者理解正确的反应方式， 即理解刺激一反映的联结方式。该方法也有不足之处：其一是设计 的困难性，设计一个有效的求学程序要付出大量的人力和时间，这对 一个组织来说成本过高；其二是这种程序是线性的，只有在解决了一 个问题之后才有可能接触下一个问题，常使学生感到乏味。为此研究 所者对程序教学进行了改革，2 0 世纪5 0 年代以来出现的程序教学加 上了一些反馈回路，在不同环节的联结点上可以返回、跃进和横向展 开。这种模式更符合人们的学习规律。 b 群体学习理论 随着理论和实践的发展，人们发现对有些知识技能的掌握最好运 用群体学习的形式进行，这就是群体学习理论。这种群体学习理论有 其历史渊源，最初主要应用于临床心理学领域，2 0 世纪6 0 年代人本 主义心理学的兴起把群体学习理论及其实践向前推进了一大步。人本 主义心理学强调行为和学习中人的因素，认为学习过程中的个体并不 是孤立的。在群体的环境中，人们相互学习、相互影响，充分发挥群 体的助长作用，可以极大地提高学习效率。另一方面，在群体学习中， 还可以掌握人际交往的技能、创造性思维技巧等。 c 认知理论 认知理论强调一般能力的发展，认为认知结构是基本的学习策 略。 认知理论家在宏观立场观察学习，把学习事件作为整体进行研 j e 京交通人学硕士学位论文 究，它视学习为演绎过程，始于一般概念，然后分化出具体成分或细 节。认知理论认为学习动机即可由内部力量引起，也可由外力引起。 皮亚杰认为，人有天生的学习愿望，因为他们要认为自己碰到和体验 到的东西有意义，他们需要达到认知上的平衡，这种愿望推动着人们 支学习。从这一意义上说，学习本身就提供了奖励。 认知理论的不足在于，亲身解决问题和直接经验不一定能保证有 意义的发现，讲解知识和原理也不一定导致机械的学习。其实发现法 的要点不在于使教师指导或讲授的时间尽量减少，关键在于尽量扩大 学生参与学习活动的程度，培养发现未知事物的愿望。发现学习意味 着教师操纵情境，引导学员按计划的目标参与学习活动。 2 2 跨国企业培养系统的构建理念 达到协调企业和员工的目标，在员工个人自我实现的基础上带来 企业的业绩增长。可以看到，一个良好的人力资源培养系统所发挥的 作用是十分巨大的。而创建一个优秀的人力资源培养系统，必须首先 具备先进的系统构建理念。 2 2 1 从传统人力资源管理向国际战略人力资源管理转变 的理念 国际战略人力资源管理包含了所有企业实现战略目标的人力资 源管理活动，即企业内的一切人力资源管理作业都必须配合企业国际 竞争战略和形势，进行系统的设计与实施，用以增强企业竞争力并实 现企业整体战略目标。它强调了人力资源活动与企业整体国际目标的 紧密联系。 企业具备国际战略人力资源管理理念，需要完成三项至关重要 的活动：第，把人力资源管理与国际战略制定过程结合起来。人力 资源经理在战略制定过程中具有重要的作用，他们不仅给战略决策的 制定提供人力资源相关信息，而且还能有效地影响决策制定本身。第 二，人力资源管理部门与企业的其它部门建立伙伴关系。作为伙伴， 人力资源部门人员要尽可能地了解公司的业务，更多地了解组织的需 要与方向。同时，人力资源部门经理要与企业内其它部门的经理建立 支持性的协作关系，保证企业业务成功所需的关键人力资源的供给。 第三，把人力资源管理活动与企业国际经营战略和核心价值观联结在 d 跨国企业员丁培养理论依据 一起。同时，把各项人力资源管理活动联结在一起，以使它们相互支 持。 2 2 2 融入文化因素的理念 文化在我们的生活中无处不在，当实施海外经营和进行本地化人 员管理的时候，需要认真地分析文化差异和影响，这包括沟通方式、 宗教与信仰、教育、社会组织、风俗习惯等等，受文化因素的影响， 人力资源管理及员工培养表现出跨文化的特点，不同的文化环境要求 不同的员工培养管理方法。在一种文化中适用的战略、结构和管理风 格，在另一文化里却可能导致失败。当我们跨出国界进行经营和管理 时，正因为会面对种种文化差别，员工的培养方式也会产生一些变化， 这使跨国企业的员工培养有着与单一文化下的培养方式不一样的特 点。 首先跨国企业的员工培养方式的范围更宽。我们要意识到员工培 养活动是在二个或多个不同文化的国家实旖，除了跨国企业总部所在 的母国以外，有关的员工培养活动必须在东道国或第三国实施。比如 员工培训，将会外派人员、本地化员工及第三国员工进行不同的培训 内容及方式。因此员工培养方式是在员工类型和所在国家这二维因素 中互动组合。 其次，跨国企业的员工培养，对外派管理人员及人力资源管理者 有更高的要求，承担更多的职能。相对国内管理人员，国际管理人员 的职能范围增加了许多额外的内容，比如需要分析文化背景不同所运 用的不同培养方式、进行培训的语言要求更高，沟通需更加充分等等。 另外随着跨国企业的规模日益扩大，管理人员还必须重点加强本地化 员工的培训，更多地关心本地化员工的职业生涯发展，以实现管理的 本地化。另外，跨国企业的管理人员，必须具备更广阔的视野及更丰 富的专业知识，深刻了解母国和东道国在文化方面的差异，这些差异 对海外管理人员的工作绩效产生影响，只有对文化差异做到心中有 数，才能顺利高效地进行员工培养活动。 2 2 3 构建学习型组织的理念 人类进入2 l 世纪，知识经济的浪潮冲击着每个企业。一方面， 知识化意味着企业在竞争中的优势是建立在知识的获取、应用及创新 能力上，而获取知识与创新能力的本质，在于持续不断的学习；另一 北京交通大学硕士学位论文 方面，全球化还带来了前所未有的竞争挑战，比对手学得更快的能力 成了唯一持久的竞争优势。从短期来看，企业竞争依靠的是价格、产 品等，而从长期来看，企业真正的竞争优势来自快速开发适销对路的 新产品和灵活把握稍纵即逝的市场机会的核对能力。这些核心能力是 企业学习的结晶。因此可以说，学习已越来越成为企业生存与发展的 前提和基础，这也是提出了构建学习型组织的必要性和紧迫性。 学习型组织没有固定的模式，但是，企业可以通过五项基本修炼， 为求建立一些基本的组织要素，最终促成学习型组织的形成。这主要 有：自我超越，学习不断理清并加深自身的真正愿望，集中精力，培 养耐心，并客观地观察现实，建立共同愿意景，形成组织上下共享的 目标、价值和使命。团体学习，通过愿景、反省与检讨的技术，通过 对话，把可能造成分立的冲突与自卫转化为学习动力，改善心智模式， 对已形成的习惯想法和做法，能严格、理智地审视，并吸取别人的好 做法，系统思考，统揽全局，把握互动因素的影响。 2 3 文化差异对员工培养的影响 文化差异如何影响组织的行为既而影响员工培养方式? 为了描 述差异，帮助管理者更好地了解民族文化差异，荷兰学者霍夫斯泰德 提出了权力距离、不确定性的避免、男性化女性化、长期导向性和短 期导向性五个维度( 表2 1 ) ，可以分析文化对组织行为的影响。1 表2 1 霍夫斯泰德关于文化对组织影响的五个维度 维度定义 权力距离 权力在社会或组织中不平等分配的程度 不确定性的避免一个社会考虑自身受到不确定性事件和情况威胁的程 度，并试图避免或通过正式的方式去控制 个人主义与集体主义社会是关注个人利益还是关注集体的利益 男性化与女性化社会是对男性特征例如进攻、武断的赞赏，还是对其 它特征欣赏，以及对男性及女性职能的界定 长期与短期导向关注未来接受缓慢的过程还是重视眼前利益 权力距离指社会决定的权力在组织结构中不平等分配的范围，即 员工与管理者之间的差异化加以制度化、合法化、积极加以保护，组 织里的下级倾向于强调对上级领导的依赖性；相反，在权力距离小的 跨国企业员工培养理论依据 文化中，一个社会尽可能消除社会成员之间的财富、权力分配与占有 方面的不平衡，组织实行民主管理，下级参与、影响决策的制定。 不确定性避免，指试图保障较大的职业安全，建立更正式的规划， 不容忍超出常规的观点和行为。在不确定性避免程度高的文化中，一 般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，以对付环境 中可能存在的不确定性；而不确定性避免程度低的文化中，人们更喜 欢灵活的和不确定的结构，这样可留给他们更多自由发挥和协商的余 地。 个人与集体主义是两种相反取向的意识。在集体主义倾向的文化 中，人们受紧密的社会框架的约束，对组织有心理承诺和忠诚感，注 重共同利益；在个人主义倾向的文化中，人们根据个人利益得失来处 理与企业的关系，并相信自己掌握命运，拥有独立生活、隐私、感情 独立等价值观。 男性化与女性化倾向也是两种相反趋向的思想意识。男性化倾向 的文化中，社会主导价值观是鼓励激烈的竞争，获得成功和金钱，性 别角色明显；在女性化倾向的文化中，社会主导价值观是中庸和睦， 重视人与人之间的合作，重视保护环境，关心他人，注重生活质量。 短期与长期取向主要反映人们对将来与现在利益进行权衡时考 虑长远利益的相对程度。长远取向表现的是一种实用主义的注重将来 的倾向，并不注重短期利益；而短期取向的人总是期望能快速得到结 果，注重短期利益。 由此不同的文化维度，员工培养方式也不尽一样： 在高权力程度的国家，员工培养侧重在同一或服从，培训强调服 从和可依赖；在低权力程度的国家，针对自主能力的方式比较灵活。 例如在西方人看来，中国是高权力化程度国家，学生从小就被教导要 尊重和顺从老师，因此中国员工在培训中习惯将自己作为一个知识的 被动接受者，中国员工在培训中很少向老师提问或对老师的陈述提出 异议。因此在国外开展业务的中国企业发现，在中国经常采用的那种 学员高度服从的培训方式在国外不适用。在这种情况下人力资源经理 就需要发展出适应当地文化特点的培训技术。 在高不确定性避免文化中，员工培养的重点在于提高专业化程度 以避免竞争，寻求安全感，在低不确定性避免文化中，则更强调适应 北京交通大学硕士学位论文 培训，鼓励员工的创新意汉。 在高度个人主义程度的文化中，员工培养集中于个人成就所需要 的一段技能，职业生涯规划依然是个人的责任，而这些个人目标可能 与完成当前的组织任命或参与的管理开发小相一致。在低个人主义文 化中，员工培养着重于公司所需要的技能，员工被动地接受组织安排 的培训。 在高男性主义社会，工作是人们牛活的核心，工作上得到认司被 认为是主要的激励因素，因此员工培养内容与个人的职业生涯取向有 关，员工很重视个人的发展，在低男性主义社会，由于工作并不构成 人们生活的核心，人们愿意享受更多的闲暇，并注重生活质量，因此 员工培养的内容、形式均由工作单位决定，与企业有关。 在长期导向的文化中，员工培养主要集中于长期就业所需的技 能；在短期导向的文化中，员丁培养内容由局限于公司目前的需要。 例如，曰本是一个低个人主义国家，在日本新加入的银行职员会 被指派些为别人服务的任务，为整个工作群体服务或者进行一种禅 宗的训练教会他们谦卑，这种加入仪式和忍耐力的考验的目的是让群 体成员身份显得更加可贵。一旦通过了这些测试你就是其中一员了。 借此他们增强了位于个人之上的群体意识。而在美国对新员工有可能 培训强化一种高度的个人主义、攻击性和强烈竞争的企业文化气氛。 例如，在所罗门兄弟投资银行，为员工强化的基本假设是：个人成就、 超载自然的控制( 对金融市场、管理者和客户) 、男子汉气魄和出色 完成任务，而不是搞关系。 3 跨国企业员工培养系统架构建设初探 跨国企业员工培养系统主要是分四个方面：跨国企业员工培训i 、 跨国企业员工晋升、跨国企业员工职业生涯发展、跨国企业员工流动。 通过这四个方面的长远规划和有效管理，并结合不同国家的文化，使 跨国企业构建一个计员工持续成长和发展的环境和机制，让所有员工 能不断地提高自身能力，同时带给企业利润。这里的员工包括母国员 工和东道固员工。图3i 表示跨国企业员工培养系统的模型： 工和东道国员工。图3 一l 表示跨国企业员工培养系统的模型： 跨国企业员工培养系统架构建设初探 员工 员丁 员工 员工 员工类型 图3 1 跨国企业员_ 丁培养系统的模型 3 1 跨国企业员工培训 按照培训对象的不同，跨国公司的员工培训分为两种：一是针对 母企业派往国外子企业的人员组织的培训；二是为在东道国当地招聘 的人员提供的培训。前一种培训通常是文化敏感性培训，目的是使母 企业的人员了解他们将赴任国家的文化环境，增强对东道国工作和生 活环境的适应能力。后一种培训主要是管理方法、管理技能、技术和 有关企业文化的培训，目的是使东道国当地人员的管理和技术水平能 达到企业要求的标准。 3 1 1 跨国企业员工培训内容 a 对外派人员的培训 跨国公司对外派员工的培训可以分为标准化培训和针对性培训 两大类。标准化培训具有全球普遍适用性，主要包括使外派人员掌握 如何进行沟通、激励或领导的培训以及有关国际经营业务知识的培 训，以提高外派人员的管理能力、技术能力和业务知识等。有针对性 培训也就是我们经常所说的跨文化培训，它与外派国家的具体文化背 景密切相连。外派人员的培训内容包括：语言培训、文化意识培训和 日常生活培训。 ( 1 ) 语言培训 语言培训是跨文化培训的重要内容。所在国的语言培训主要是加 强口语和听力的训l 练，这种训练可能请大学的教师或所在国语言专家 北京交通大学硕士学位论文 对跨国企业人员进行培训，使他们能够在短期内强化语言教育，提高 口语和听力的水平。然而，需要注意的是就语言能力来讲，有三个互 相联系的方面：第一，英语的世界商务语言功能。英语作为世界商务 语言的作用已在世界范围内被广泛接受。但是，中国的一些跨国企业， 认为英语可以在当地环境中训练出来，而在选择外派过程中不考虑语 言能力，也不强调语言培训是出发前培训的一个组成部分，外语技能 很少被包括在跨文化培训中，而且人们普遍认为语言问题是机械的并 且是可以很容易被解决的问题。这种态度会降低语言能力的重要性。 第二，东道国语言的适应。外派人员如果具备讲一门外语的能力，便 可以提高他们的工作效率和谈判能力，而且具备所在国语言的能力也 可使经理们了解所在国的经济、政治和市场信息。当然，对所在国语 言掌握的熟练程度要根据外派人员在国外经营中所处岗位的层次和 性质，以及与政府官员、客户和所在国国民等外部利益人相互接触的 多少而定。第三，对企业语言的精通。跨国企业总是在跨文化沟通的 情况下才会考虑到员工的语言技能及熟练程度。而最近马歇恩和韦尔 奇强调了一个似乎在某种程度上已被忽视的问题，即在跨国企业内共 同的企业语言对人力资源活动的影响。在国际化进程中的某一阶段， 跨国企业面临着控制和协调的问题，这些问题会迫使企业国际化进程 和步骤发生变化。马歇恩等人提出，在对非英语国家的跨国企业而言， 信息和报告系统的标准化倾向于用母国语言处理，但等到跨国企业在 世界各地扩张后就出现了语言问题。跨国企业通常采用一种共同的企 业语言来促进报告的标准化和其它控制机构的标准化。 ( 2 ) 文化意识培训 文化意识是员工个性的基本特征，而且是一种比较持久的信念。 人们的文化价值观可以确定个人、群体或社会选择什么样的生存形 态、行为模式或交往准则，以及借以判断是非、好坏、美丑和爱憎等 等，因此它很容易引起文化冲突，如种族优越感、不适当的管理习惯、 不同的感性认识、沟通误会以及文化态度等各种问题。一般来说，一 个人对新文化环境的适应过程大致可以分为五个阶段，可以有w 型图 3 2 表示： 跨国企业员工培养系统架构建设初探 蜜厂式夕 文化冲突期心理孤独期 图3 2 对新文化的适应过程 接受跨文化培训是防止和解决跨文化冲突的有效途径。接受文化 意识的知识培训，学习所在国的语言，熟悉所在国人民的风俗习惯和 行为举止，与所在国的本地人交朋友；和祖国的至爱亲朋保持密切的 联系，经常与侨居国外的同胞和自己的家庭成员交流文化冲突的经 历，从实践中学习文化意识的知识等等，都可以帮助外派人员在日常 生活和工作中防止和减轻文化冲突。 外派人员必须适应所在国的环境并且没有孤独感，只有这样他们 的工作才会有效率。设计精良的文化意识培训项目大有裨益，它可以 培训外派人员并使其欣赏东道国的文化，从而遵循东道国的文化行 为，或者至少可以找出适当的适应方法。例如，在中东，人们十分注 重人与人之间的关系、信任以及对生意的尊重。与之相关的是对宗教 的极度重视，并且已以渗透到了生活的方方面面。在这种情况下，如 果不理解( 或至少是不接受) 东道国的文化，外派人员在跨国任职时 很可能会面临困境。 如何提高跨文化交际能力是每一个跨文化企业管理者都必须面 对的。加拿大两位教授威廉豪威尔和斯特拉廷图米发明了一种跨 文化交际能力的五个阶段模型“3 。如图3 3 所示。 北京交通大学硕士学位论文 图3 3 跨文化交际的五阶段发展模型 无意识无能力是指人们既没有跨文化管理的意识，也没有跨文化 管理的能力，通常无心地或无意识地得罪了另一文化背景的人；有意 识无能力指人们已经具备了跨文化管理的意识，知道这样做是错的， 却不知如何做才正确。有意识有能力指人们知道怎样做是错误的，也 知道了在具有其它文化背景的人们面前怎样做才正确的；无意识有能 力指人们能应付自如的与其它文化背景的人交际，以致这成为他们的 第二天性，真正做到了“双文化”或“多文化”，无意识超能力则是 “多文化”的绝佳表现，并非所有的人在任何时候都能达到这个水平。 文化意识的培训目的在于让受训者的跨文化交际能力达到第三个阶 段或以上水平。 ( 3 ) 日常生活培训 日常生活培训的目的是帮助外派人员及其家庭学会应付东道国 的日常生活，主要包括对东道国地理、气候、住房、学校、交通、饮 食与购物等日常生活方面信息的介绍。“中兴通讯”从9 8 年开始迈向 国际市场，经过几年对国际化培训的摸索，固化了外派人员跨文化培 训的必修课程，如表3 1 1 2 跨国企业员工培养系统架构建设初探 表3 一l 中兴通讯外派人员跨文化培训必修课程 序号课程名称 】 跨文化沟通 2 东道国国情、文化及民俗介绍 3 海外工作心理调试与咨询 4国际商务礼仪 5海外安全知识 6国际财务知识 7 海外制度( 人事、行政、固定资产) 8 英语培训及出国认证考试 g 跨文化知识模拟训练 b 对本地化员工的管理和技术培训 随着跨国经营规模的扩大，以及对高素质人力资源需求的增加， 越来越多的跨国企业开始重视对东道国当地人员的培训，以使他们在 生产经营各个环节的管理上达到母企业要求的标准。例如，美国宝洁 企业在中国广州的子企业把对当地员工的培训作为人力资源开发的 重要内容。除了在国内设置各种培训计划外，每年还要派一百多名员 工到母企业或其他国家的子企业学习。 管理方式是与本地化员工培训密切相关的问题。例如，如果当地 的合作伙伴认为合资企业需要重新安排那些可能不具备所需技能的 过剩的人员，那么建立合资企业就会导致难以预料的培训成本。跨国 企业必须投入巨资对合资企业本地化人员进行培训，以实现其国外市 场的战略目标，从而导致市场进入决策中可能会忽视成本这一因素。 然而，这些成本可能会被其他一些无形的因素所抵消。这样，向本地 化人员提供培训可能有利于留住那些有能力的本地化人员，从而弥补 跨国企业所投入的培训成本。跨国企业应该将本地化员工培训委托给 当地的子企业。培训项目的某种程度上是本地化的。但是，有很多跨 国企业是由企业总部设计和执行激励培训方案，而国外的子企业只是 复制而已。那些以培训员工的某些技能或工作实践作为重要战略而进 行技术培训的跨国企业的做法大体如此。日本的跨国企业如尼桑和 北京交通大学硕士学位论文 本田就相当成功地对他们在美国、英国以及欧洲的子企业的人员进行 大量的培训。另外，在一些大型的跨国公司中，培训与管理人员的晋 升联系在一起。不同等级的管理人员接受不同类型的培训l 。所以，管 理人员晋升到新的岗位时，往往在通过新的培训计划增长所需要的技 能。此在，在培训东道国管理人员时，需考虑到由于他们自小接受的 教育、经历和文化熏陶，在管理活动上容易偏向民族利益。因此，必 须加强对他们的忠诚培训，力图使他们站在较公正的立场上考虑与决 策公司事务，使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目标。 但是，有些跨国企业可能会低估或忽略子企业本地化人员的能 力。跨国企业有这样的误区，即“我有一班人马来管理，因此对方管 理人员的素质不重要”，结果导致本地化的管理人员素质与母企业管 理人员差距较大，从而在信念等方面产生干扰和误导。因此从实际经 验来看，合作对象的素质比合作企业的经营状况重要得多，应该成为 选择合作对象的首要因素。 3 1 2 跨国企业员工培训方式 按照地点划分，跨国企业的人员培训可以分为以下三种： a 外部培训。外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是 由独立的培训机构针对跨国企业的某一类管理人员而设计的，培训的 地点不在自己企业内，而是委托社会训练机构办理或选送员工到企业 外接受培训。它不是为特定的组织安排的，其目的是用来扩大经理的 眼界，例如，工商管理学院开设的有关跨国公司转移价格的讲座，专 业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训。在对外派人员的 培训上，许多跨国公司喜欢把管理人员送到东道国去培训，这样可以 使管理人员在承受工作压力之前，亲身经历了文化的差异的影响。 一些全球性公司，像安德森咨询公司和花旗银行那样，在管理人 员担当他们的职责前，具有一年期的新手培训计划。在这个计划进行 期间，他们要到他们要去工作的国家或地区游历。他们培训的部分内 容涉及到商业和文化差异。一位墨西哥管理人员说，他的公司一般提 前几个星期，将雇员派往他们将去工作的国家去接受培训，以帮助他 们适应新的文化环境。 根据一项报道，有6 1 的公司向委派到海外的员工提供至少一天 的跨文化培训。在这些公司中，有3 5 向整个家庭提供培训，2 3 向员 1 4 跨国企业员工培养系统架构建设初探 工及其助手提供培训，还有3 的公司只对雇员提供培训i 。然而，在接 受培训的雇员中，对培训感到满意的还不到三分之一。大多数人对他 们培训的下述方面感到灰心：文化自我意识、适应过程、在这种文化 中开展工作、日常生存提示以及理解背景问题。文化适应困难，是被 海外人员最频繁提及的问题，这也是跨国委派中最令他们头疼的地 方。 通常，公司在员工赴任前的几个星期中，对他们进行为期一周的 培训，其它培训选择到任后的文化课程和语言课程，这种培训一般要 持续一到三个月。有些公司提供远程学习，或到别的国家培训中心学 习。在课程设计上许多公司先是通过意向调查或电话调查，对特定 家庭在特定文化和海外生活方面的经验进行评价。然后，培训者根据 该家庭的背景知识制定培训课程。大部分课程包括：文化剖析、本国 和东道国文化的比较、文化适应、文化冲击曲线理论、文化冲击的症 状以及如何处理这样的问题，商业和社会社节，在这个国家生活的习 惯信息，新的环境中，对管理人员工作条件和家庭角色的细致检验， 预期可能出现的问题，并把新文化意识应用到这种情况中去。 b 内部培训。在企业的人力资源或其它部门的统一安排下，利 用企业内专设的培训地点，在工作时间或以外利用企业的生产设备仪 器所进行的培训活动称为企业内部培训。 这些培训手段包括专题座谈会、课程、语言培训、书籍、网址、 讨论、角色扮演以及模拟。人力资源部门还可以通过短期旅行、特殊 课程、录像、见闻广博的小册子以及企业内部网络等方式，提供各种 形式的培训。一些跨国公司鼓励管理人员，扮演与来自另一种文化的 客户不期而遇的情景，以预期可能出现的争议和误解。公司鼓励雇员 通过文化差异和工作方式讨论，畅谈他们自己的文化，努力实现不同 文化的相互教育。这种非正式的方式可以非常有效实现的员工培训员 工的战略，在跨国企业中拥有相当多的支持者。 内部培训计划是跨国公司根据自己的需要而制定的。一般来说， 这种培训的培训更为明显和直接，因为它可以将来自不同民族和文化 背景的培训人员组织在一起，用同一种语言讲述同一个问题，由于参 与培训的学员可对问题进行有针对性的讨论，在讨论过程中相互了解 各自的观点，并最终达成共识，就可能预防公司在工作上出现的问题。 北京交通大学硕士学位论文 在内部培训中，通常学员都能积极参与，并抱有一定的责任感，因为 培训l 的课题与他们工作和组织内出现的问题有较大的联系。 c 在职培训。通常是为了满足个别经理的要求和他们的特殊工 作而设计的，其特点在于培训员工不离开工作岗位，可以让目前担任 的工作为载体接受训练，“中兴通讯”将这种培训命名为“以师带徒” 培训。企业各部门负责人在新员工入职后即开始为每位新员工指定指 导老师，在工作技能、资源分享、文化融入等方面为新员工提供辅导。 在职培训强调实践性，由更有经验的上级监督、指导受训练者在实际 工作中的表现。由于在职培训可以在工作中同时进行，时间约束性小， 更适合文化差异的调节。 d 员工自学。这里指的是员工在接受企业各类培训的同时，个 人自觉自愿地进行更深入学习和研究。这种形为的产生，一方面依靠 个人的自觉行为，另一方面，需要企业建立一个学习型组织，着重塑 造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。企业开展经常 性的学习，以提高企业整体的学习积极性。员工在这个环境和氛围下， 能够自动自发地学习有关的技能知识，从而打破企业培训中，员工被 动接受的局面，以及弥补企业培训中没有覆盖到的知识内容。 3 1 3 跨国企业员工培训强度 这里的培训强度是指要求受训者为海外任职工作准备的努力程 度，是针对外派人员的。培训强度的大小与外派任命的特征有关，任 命时间越长，文化差异性越大，工作责任越大，与当地人交流的需要 越大，则培训强度越大。培训时间随强度大小变化，从几小时到几百 小时不等。此外培训强度与培训方式、培训目标也有很高的关联度。 下表3 一l 是“中兴通讯”经多年实践总结了外派人员培训强度的要 求： 6 跨国企业员工培养系统架构建设初探 表3 2 中兴通讯外派人员培训强度要求 培训强度任命特征培训人员岗位培训方式培训目标 高强度长期任命( 半区域总经理、去东道国旅与东道国文 ( 兰6 0 小时)年以上)区域或国家行，与具有东化、葡业文化 相异文化 h r 经理、国家 道国经验的管和社会制度融 工作责任大 首席代表等理人员会谈， 洽相处 需与当地人员与东道国人员 深入交流 会谈，集中语 言、文化培训 中强度( 2 0 6 0介于二者之间海外营销人文化问的学习培训有关东道 小时) 员，k 期技术练习：角色扮国文化的一般 支持人员、培演、案例研究、 知识和具体知 训、产品宣传生存、语言培识，减少民族 人员等 训 中心主义 低强度( 4 2 0短期任命( 一短期支持人授课，录像、提供有关东道 小时)个月以内) 员、售后支援阅读背景材料国商业、国家 相似文化人员等文化的信息， 工作责任不大 公司经营的基 与当地人交流本信息。 需要不大 3 1 4 跨国企业员工培训成本 跨国企业员工的培训直接成本，主要包括培训费用，包括学费、 按课费、文具费、教材费，场租费，课件制作费，课程开发费，集中 培训期间学员的统一就餐费和交通费，讲师及培训组织者的交通，食 宿费和其他相关费用等等。这需要企业首先要结合公司的年度预算， 规划海外员工的培训费用和预算，并细化到各个国家或地区。各个国 家或地区再根据预算和年度培训计划，合理使用培训费用。 跨国企业的培训成本，还要考虑各地区培训资源的整合，以节省 不必要的培训l 开支。如“中兴通讯”在全球各地区建立一个海外平台， 通过这个平台，使培训资源如培训老师、培训场地、培训课程进行了 有效整合和共享，使培训做到了本地化，节约了很多培训费用。比如 北京交通大学硕士学位论文 培训可在当地或附近国家举办，节省了大批本地化员工回国内的交通 费等等。 对于跨国企业的培训成本，既要做好培训的年度规划，合理使用 培训费用，最大程度地产生效益，同时还应充分考虑全球培训资源的 最大程度地利用和共享。 3 2 跨国企业员工晋升 晋升是指工作人员由原来的职位调任到另一个较高的、承担更大 责任的职位。般来说，被晋升到较高职位的人，在其责任增大的同