（工商管理专业论文）M公司跨文化冲突案例研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 随着世界经济一体化的进程的加剧，跨国公司在世界经济舞台中扮演着越来越重要 的角色。面对竞争，跨国公司碰到一个共同的难题跨文化管理。所谓跨文化管理， 主要是指跨越国界和民族界限的管理。多元文化共存的背景下，解决文化差异及其引起 的文化冲突对企业人力资源管理的影响和发展起着至关重要的作用。中外合资企业人力 资源的多元化与管理环境的国际化迫使其人力资源管理不得不面对跨文化差异的冲击。 本文主要研究跨国公司内部的跨文化管理问题，在跨国公司母公司与子公司之间以 及子公司内部都在不同程度上存在着文化差异，当这种文化差异发生激化，不能融合时， 就会引发文化冲突。实施有效的跨文化管理，认可文化差异，理解文化差异，可以避免 或减少文化冲突，提高跨国公司内部的综合管理效率。以m 公司为例，在总结中、以、 韩三国文化差异的基础上，并以其特有的“双总经理 管理模式分析该公司内部现阶段 文化差异对人力资源管理影响的情况并提出了对该研究的发展方向的建议及改进措施， 令多国文化能够更好的得以融合，使之更有利的运用于企业的发展，为企业创造更大的 经济效益。文中对跨文化管理的认识以及对跨文化管理中存在的问题所提出的解决方案 的策略，对现代跨国公司具有一定的指导和借鉴作用。 关键词：人力资源管理；文化差异；文化冲突；跨文化管理；文化认知 m 公司跨文化冲突案例研究 ac a s es t u d yo fc r o s s c u l t u r a lc o n f l i c ti nm c o m p a n y a b s t r a c t a st h ew o r l di n t e n s i f i e dt h ep r o c e s so fe c o n o m i ci n t e g r a t i o n , m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e si n t h ew o r l de c o n o m i cs t a g e ，p l a y i n ga l li n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tr o l e f a c i n gc o m p e t i t i o n ， m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n se n c o u n t e rac o m m o np r o b l e m - c r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t t h e s o - c a l l e dc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t , m a i n l yr e f e r st ot r a n s c e n dn a t i o n a lb o u n d a r i e sa n d a c r o s sn a t i o n a lb o u n d a r i e sm a n a g e m e n t 啊1 ec o n t e x to fm u l t i c u l r u r a lc o e x i s t e n c et or e s o l v e c u l t u r a ld i f f e r e n c e sa n dc u l t u r a lc o n f l i c t sa r i s i n gf r o mt h ee n t e r p d s ea n dt h ei m p a c to fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tp l a y sav i t a lr o l ei nt h ed e v e l o p m e n t j o i n tv e n t u r e sa n dm a n a g e m e n to f h u m a nr e s o u r c e si nd i v e r s ee n v i r o n m e n t si n t e r n a t i o n a lf o r c et h e i rh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n th a st of a c et h ei m p a c to fc r o s s c u l t u r a ld i f f e r e n c e s t i l i sp a p e rs t u d i e s t h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sw i t h i nt h ec r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t i s s u e s ，t h ep a r e n tc o m p a n ya n ds u b s i d i a r i e so f t r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s ，a sw e l la s s u b s i d i a r i e si nv a r y i n gd e g r e e sw i t h i nt h a tt h e r ea l ec u l t u r a ld i f f e r e n c e s ，c u l t u r a ld i f f e r e n c e s o c c u rw h e nt h i si n t e n s i f i c a t i o nc a nn o tb ei n t e g r a t e d , t h e yw i l ll e a dt oc u l t u r a lc o n f l i c t t h e i m p l e m e n t a t i o no fe f f e c t i v ec r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t , r e c o g n i t i o no fc u l t u r a ld i f f e r e n c e s a n du n d e r s t a n d sc u l t u r a l d i f f e r e n c e s c u l t u r a lc o n f l i c t sc a nb ea v o i d e do rr e d u c e dt oi m p r o v e t h ee 衔e i e n e yo ft h ei n t e g r a t e dm a n a g e m e n to ft r a n s n a t i o n a lc o m p a n i e s t od i s c u s st h e p r o p o s a lt om 。sc a s e ，i ns u m m a r y 。i s r a e l ，k o r e a no nt h eb a s i so fc u l t u r a ld i f f e r e n c e sa n di t s u n i q u e “c o - g e n e r a lm a n a g e r s m a n a g e m e n tm o d ea n a l y s i so ft h ec u l t u r a ld i f f e r e n c e sw i t h i n t h ec o m p a n ya tt h i ss t a g et h ei m p a c to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dt op u tf o r w a r dt h e d i r e c t i o no ft h ed e v e l o p m e n to fr e s e a r c hp r o p o s a l sa n di m p r o v e m e n t s ，s ot h a tm u l t i n a t i o n a l c u l t u r ec a nb eb e t t e ri n t e g r a t e dt om a k ei tm o r ef a v o r a b l et h ea p p l i c a t i o no fb u s i n e s s d e v e l o p m e n tf o re n t e r p r i s e st oc r e a t eg r e a t e re c o n o m i cb e n e f i t s p a p e ro nc r o s s c u l t u r a l m a n a g e m e n tk n o w l e d g ea sw e l la sc r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n tp r o b l e m si nt h ep r o p o s e d s o l u t i o ns t r a t e g yo ft h em o d e mm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n sh a ss o m eg u i d a n c ea n dr e f e r e n c e k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；c u l t u r ed i f f e r e n c e ；c u t t u r ec o n f l i c t ； c r o s sc u t t u r em a n a g e m e n t ；c u t t u r a ta w a r e n e s s h 一 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目：m 公司跬玄化泣塞塞倒珏究 储张晦卜吼呼恤月4 日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 沦文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 阼者签名： 导师签名： 懒 6 百垮永佩j “ 一 埤寸 辄瓤 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 跨文化冲突是国际经营管理中不同文化相互接触的一种反应，无论是跨国并购之 初，还是在此后的经营决策、日常管理活动中，都可能出现种种不和谐的音符，发生矛 盾，产生摩擦。对具体企业来说，跨国并购涉及公司治理结构变化、组织结构变化和利 益格局的变化，优势可能发生突变，从而对企业管理带来新的挑战。人们发现，虽然许 多新观念、新思想、新方式不断为人们所熟悉接受，但是固有的文化惯性和利益格局仍 然使得人们心理上对其他文化团体不断产生怀疑、排斥和打击，并导致相互激烈的碰撞， 从而给人力资源管理带来了难度。 2 0 0 5 年，m 公司作为一个欧美的制造行业，投入了大量的人力、物力、财力在我 国建设了第一家集研发设计、生产制造于一体的经营机构，并在激烈的市场竞争中不断 发展壮大，使其产品的市场占用率日益增大。但是企业中的以色列和韩国文化，再加上 中国的本土文化，使得该企业在经营管理中存在着诸多的问题，其特有的“双总经理 ( c o g e n e r a lm a n a g e r s ) 模式也是当今企业管理中的新兴。本研究通过以几种不同文 化背景下的管理为主体，结合m 公司的实际情况，对合资企业当前工作中存在的问题 进行深入的分析与研究，提出适合公司特点，利于其发展的行之有效的方案。该方案的 提出在一定程度上为企业留住人才及发挥员工的才能、员工福利条件的改善起到了关键 的作用，同时也加大了员工对企业的热爱度及忠诚度，从而转换成外部客户的满意度， 直接的为公司带来了实际的收益。 1 1 研究意义及目的 当企业跨国经营时，所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及在很大程度上由 这种文化差异所决定的跨国经营环境。尽管跨文化的经营与管理并不是一个新事物，在 今天日趋激烈的竞争环境中从事跨国经营活动，跨文化管理问题仍是跨国公司管理的理 论和时间中研究的热点问题之一。 企业文化是企业长期经营实践中所凝结、积淀的一种文化氛围、价值观念、精神力 量、道德规范和行为方式【l 】。企业文化融汇于日常经营管理活动中，内涵十分丰富，尤 其是像m 公司这样的跨国企业中，企业文化的建立与管理成了不容忽视的问题。客户 是企业发展的核心资源，员工又是企业的核心灵魂，优秀的企业文化，能够带动员工树 立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造 一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生鼓励积极创造的工作环境， m 公司跨文化冲突案例研究 也会对企业的绩效产生强大的推动作用，同时将企业与员工的利益相结合，减少其文化 冲突而带来的一些摩擦，以此赢取企业与员工利益的最大化，达到二者的双赢。 1 2 研究思路及方法 文化差异的客观存在，使得跨国公司在异域文化中开展跨国经营时不可避免地遇到 文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的 过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了 在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化差异的存在是产 生文化冲突的根本原因并对跨国公司产生了深刻的影响。 本文将站在跨国企业人力资源的角度，采用案例研究的方法，分析跨国企业的文化 差异及冲突，设计适合企业发展的优异独特的企业文化，将背景不同、性格各异的员工 们凝聚在一起，提高其工作效率，采取适当、有效的措施降低员工的流失率提升员工对 企业的忠诚度。首先对m 公司进行简单的介绍，提出其跨文化冲突存在的特征及存在 的问题，其次是在跨国公司人力资源管理中基于文化价值观带来的冲突和沟通问题，分 析文化冲突的类型和表现方法，并就跨国企业中的跨文化整合问题进行讨论，重点介绍 跨文化整合的方法，在对企业跨文化冲突管理中各种影响因素的总结，依据跨国企业母 公司与东道国及第三国在人力资源管理中存在的各种差异，在理论分析和实践检验的基 础上，确定冲突的主因，最后通过相关分析，提出解决问题的对策和建议。 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 案例正文 2 1公司简介 i s c a r 是国际金属切削集团( m c ) 的龙头企业和第一品牌，也是世界知名的硬质 合金刀具制造商，成立于1 9 5 2 年，总部设在以色列，在全球1 0 0 多个国家和主要地区 设有子公司或办事机构，进入到2 0 世纪8 0 年代，该企业进行了全面变革，以创新理念 贯穿在生产经营的各个领域。变革给该企业带来了前所未有的发展契机，在该企业的产 品中，其中6 0 是新近5 年内开发的，成为企业占领市场的主打产品。到目前为止，i m c 集团在全球多个国家和地区拥有2 0 余家生产型企业、5 0 余家销售机构。i m c 集团多年 来一直致力于在全世界建立尽可能多的分支机构，以便提供更加优质、快捷的服务。管 理方式则采用了扁平化的模式，决策层人员的大门随时向所有员工敞开，充分听取每个 人的意见，使企业的决策更接近实际、反应迅速。 ： 随着中国市场需求的不断扩大，i m c 集团开始把战略目光聚焦到中国，秉承着“要 在全球建立众多的分公司，而不是代理商或销售点，从而真正使客户享受最好的产品和 服务 的经营理念，i m c 集团经过多方考察、调研，选择了环境好、经济发达、金融中 心、拥有良好地域和优势的d l 城市作为开辟中国市场的“桥头堡 。2 0 0 5 年，i m c 集 团投资3 0 0 0 万美元在我国建设了第一家集研发设计、生产制造于一体的经营机构m 公司。它将为航空、汽车、模具、机械加工等行业提供高品质的切削刀具，预计年产量 2 0 0 万件，年产值约3 亿元人民币，将成为i m c 集团在亚洲最大的宇航及汽车工业专用 刀具生产基地。如今i m c 集团在以色列、韩国、美国、德国、巴西等多个国家和地区 设立的2 0 余家生产型企业中，m 公司的生产能力居于第五位。随着i m c 集团经营业务 的不断扩大，其对m 公司的期望值也越来越大。由于i m c 集团大部分原材料都来自中 国，扩大集团在中国的生产将会使产品成本大幅度降低，这会使集团在激烈的刀具市场 竞争中占有绝对的成本优势并抢得先机。为此，i m c 集团要在今后的数年内将很大一部 分生产能力转移到中国，同时把一些技术含量高的产品拿到m 公司生产。由于m 公司 采用的是集团化的管理模式，为了帮助m 公司尽快投入生产，使其管理步入正轨，i m c 集团分别派出了海外分公司的多名技术专家对m 公司给与专业技术方面的指导，同时 聘请以色列总部的i s c a r 公司和韩国的t a e g u t e c 公司的高级管理人员对m 公司进 行系统化的管理。为了使员工能熟练操作价值上百万美元的设备，保证公司生产出技术 含量更高的产品，m 公司近年来先后派出数十名技术人员前往集团在海外的分公司以色 m 公司跨文化冲突案例研究 列的i s c a r 、韩国的t a e g u t e c 学习、深造。预计，m 公司从今年开始每年的生产能 力都将增加2 3 倍，3 年内达到设计生产能力，其产品将有9 0 出口。 2 2 行业背景 i s c a r 作为国际金属切削集团( i m c ) 旗下的最大一家刀具生产商，可全方位地为 客户提供高质量、高精度的刀具产品，从而大大地降低了金属加工行业的成本。自1 9 5 2 年成立以来，一直担任着世界金属切削刀具及切削技术的创新者和领跑者，2 0 0 6 年5 月，并购于伯克希尔哈撒韦公司。i s c a r 公司也是世界上最大的金属切削刀具生产厂家 之一，产品具体包括切槽、车、铣、镗、钻、铰、刀柄系统等。全系列刀具在为模具、 汽车、航空、汽轮机、机床配刀提供全套解决方案上具有丰富经验。在i s c a r 销售的 产品中，在3 年以内研发的新产品占3 5 ，在5 年以内研发的新产品占6 0 ，i s c a r 总是以自己独创的产品跻身于世界先进刀具产品市场，为金属加工行业降低成本提供有 利的条件。另外，在刀具材料包括涂层技术的发展方面，i s c a r 一直在不断地创新与发 展。 以i s c a r 为首的i m c 集团现有多家各具特色的公司加盟，在专业领域能提供更好 的服务集团成员包括：i n g e r s o l l ( 德国& 美国，长于重工业，特别是汽车领域的铣 削，镗削) ；w e r t e c ( 意大利，长于汽车领域的非标，高精度刀具的制作) ；m e t a l d u r ( 瑞士，长于车削、切槽刀的非标，标准制作) ；o u t i l t e c ( 法国，长于钻头、铰刀、 成型刀具，特别是枪钻的非标制作) ：m i c r ot o o l s ( 以色列，长于小的，高精度的 刀具) ；i t t e d i ( 意大利，长于制作高精度的铝加工刀具，主要应用于汽车发动机的 加工) ；m e t a o r ( 以色列，长于采用注射模方式，制造小公差范围，高表面光洁度的 复杂金属制件) ；u o p ( 意大利，长于整体硬质合金及高速钢刀具，成型铣刀) 。 t a e g u t e c 是韩国最大的综合刀具制造商，也是世界著名的i m c 集团旗下最重要 的成员之一，早在1 9 1 6 年，t a e g u t e c 就已经成立并且逐渐成为国际性的钨化硬质合 金刀具供应商。 t a e g u t e c 在硬质合金领域，依靠实力强劲的技术队伍，生产出一代又一代高质 量的产品，并籍此得到了世界的肯定，成为世界级的优秀产品。 t a e g u t e c 产品包括车床刀具和铣床刀具，以及铣刀盘、刀片、合金钻头、立铣 刀、模具加工刀具、刀柄系统等。近年来，t a e g u t e c 将重点放在开发新的t c a p 、铣 刀和t 型钻的领域上。同时，基于在涂层及超微粒硬质合金母材领域取得的成就， t a e g u t e c 还将继续发展和革新一些刀具和工业产品，以适应各个工业领域的需求。 基于研发与制造的实力，t a e g u t e c 计划成为世界同领域公司的领头羊。 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 0 0 0 年t a e g u t e c 正式进入中国市场以来，已经分别在上海、北京、沈阳成立了 办事机构，销售额增长呈现出可观效益。 随着越来越多的工业企业，尤其是机加工行业不断涌入国内，m 公司也面临着各方 面的压力。排名居同行业前列的s a n d v i k 公司及k e n n a 公司对其在产品的创新、技 术的改进、人才的吸纳等各方面形成了一定程度的威胁。m 公司要想在同行业中立于不 败之地，就必须解决好企业管理中的跨文化冲突问题。 2 3 m 公司的组织架构及人力资源现状 广一一一- 一一一一一一- - 1 ： 总公司： 总经理 总经理 副总经理 生产经理 人财 采 i 制刀 棒刀 质 生 设 维 力务购 t 粉 片 料 柄 量 产 计 修 资部 部 部 部 部 部 部 部 计部 部 源 划 部 图2 1m 公司组织架构图 f i g 2 1o r g a n i z a t i o n a lc h a r to fc o m p a n ym 从图2 1 不难看出，m 公司在管理模式上有别于其他合资企业，采用“双总经理” 的管理模式，即负责日常行政事务的总经理( 以色列人) 和负责生产技术的总经理( 韩 国人) 同时对企业进行治理，同时还有协助总经理的副总经理( 中国人) 。由于文化差 异，这三种不同的文化融合在一起，又是韩、以双方的总经理同时进行管理，这样势必 m 公司跨文化冲突案例研究 会产生一些管理上的冲突。在人力资源实践中主要体现在以下五个方面的影响：人员配 置、薪酬福利、培训和发展、绩效评估，以及晋升制度。 人员配置。由于西方国家在不确定性回避这一文化纬度上明显低于中国，西方国家 的企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束，因此市场机 制在人员配置中发挥着基础作用。以色列人崇尚个人主义，认为能在市场流动、竞争中 找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。员工的合理流动使得企业具有组 织上的开放性。企业的以方合作者在利润最大化的原则下，追求最优的员工规模和最佳 的员工配置，而传统的中国企业在人员配置上，以内部培训为主，人才市场为辅。企业 的培训工作通常是与人力资源部门分离的，仅限于岗位培训。企业为维护社会稳定和照 顾各种关系，因人设岗，忽视效率原则，造成人员冗余的情况很普遍。而高级人才的招 聘成为m 公司雇佣管理的最大挑战。在招聘方面，韩国总经理从生产技术的角度出发， 比较注重招聘有潜质的应届毕业生( 大专、中专及技校生) ，不惜重金将其送至国外进 行专业技术方面的培训，使其能够熟练操作设备，从而使员工能够长期就职于企业。而 以色列的总经理则从企业的日常经营以及节约成本的角度出发，更加着眼于招聘熟练技 工、高学历的专业人才和技术人才、高素质的综合管理人才。两种文化下的管理在人员 配置上存在显著差异。而中方的管理人员通常在人才的选拔时把能力放在第一位，注重 德才兼备以及人的政治素质、个人历史和人际关系，强调员工在上级面前须谦虚谨慎， 与同事之间关系和谐融洽，然而在这种标准下选出来的干部并不一定具备组织和管理才 能。 薪酬和福利。韩国文化下的管理，在工资制度方面，主要是根据员工在本企业任职 时间的长短来决定。在保险福利方面，除由社会、企业和职工个人三方付费之外，企业 承担了大部分的福利。以色列文化下的管理，在薪酬方面，员工的福利待遇与岗位紧密 相结合，以岗定薪，而且其技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起的，侧重于综 合的考虑员工的个人能力与对企业做出的贡献等因素，比较强调员工薪资变化的平稳 性，反对大起大落。而中国文化下的管理则偏重于考虑员工的资历和学历，即工资对人 不对职，但平均主义思想较严重。 据2 0 0 8 年市场薪酬调研报告显示，m 公司的薪酬标准( 如图2 2 ) 明显低于市场价 位( 如图2 3 ) ，这就势必造成员工心理的极大不平衡。 一6 一 大连理工大学专业学何硕士学 i j = 论文 图22m 公司部分职位的薪酬情况 f i g2 2c o m p e n s a t i o n i n f o r m a t i o n o f c o m p a n y m 图2 3 市场同岗位的薪酬情况 f i g2 3m a r k e t c o m p e r 嘲i o n i n f o r m a t i o n f o r s 锄e p o s i t i o n m 公司跨文化冲突案例研究 从图2 2 和图2 3 可以明显看出，m 公司的同岗位和市场同岗位的分位值相比要低 于市场值，这样就会造成员工认为在薪酬方面该公司没有任何竞争力。 培训和发展。两种文化的管理在对员工的培训方面并不存在明显的差异，都有比较 好的培训机制。在人力资源的发展过程中，韩国人非常重视对员工的培训过程，以色列 人则更加注重对员工的培训效果。培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。 两种文化的管理制度下，员工对该公司在培训方面的评价是比较认可的。然而，我们同 样也要注意到，外方管理人员对提高生产效率则是更加感兴趣，因此他们其实相对而言 比较注重的是对中方员工进行技术方面和生产技能方面的培训，而管理技能的培训却不 是很多。 绩效评估。韩、以文化在绩效评估方面存在着显著的差异。韩国文化下的管理在考 核与晋升制度上，主要是成绩考核，情意考核和潜能考核，并将态度作为考核的重要标 准。以色列文化下的管理，员工的考核通常强调上下级的“双向 沟通，喜欢通过交流 的方式来共同找出问题的所在，并不单纯地定义为考核，员工的考核结果与员工的薪资 等方面的联系并不太多，而更多的是用于员工个人的职业发展。中国文化下的管理在员 工的绩效考核方面，多采用单向式，被考核者几乎没有任何机会提出意见，并且其人情 成分过重，考核的结果也有较严重的趋中性，可信度并不是太高。 晋升制度。韩国管理下的员工晋升一般都是按学历和工龄进行缓慢的逐级晋升提 拔。以色列的管理则比较重视对员工的职业生涯管理，人力资源管理者会利用各种管理 工具比较理性的为员工设计职业发展路线，强调按照既定的路线调整职位，但这种方式 有时会显得比较呆板，员工个性化发展的机会显得就不是很多。中国管理下的员工晋升 制度则是晋升前经常用组织考核、集体讨论通过等模式，更加强调其资历与经验，因此 员工晋升的机会不多。中方的员工都认为，人际关系对员工晋升影响较多，“裙带关系 相对严重。这也是我国企业在人员晋升的管理方面普遍存在的问题。 2 4 管理问题描述 2 4 1m 公司的艰难处境 m 公司在成立初期，拥有员工仅3 9 人，岗位设置不全，职能划分不清，一人多岗， 工作环境也不是很好，连办公室都是租的，但是由于公司系属合资外企，且在同行业中 拥有一定的知名度，特别是公司配备了外籍管理人员及优秀的外籍专家给予相关的指 导，在一定程度上也吸引了部分本地专业技术人才的加入。目前公司已由3 年前的3 9 人发展至2 0 0 多人。据2 0 0 8 年行业的薪酬调研结果显示，经过多次调整过的公司的薪 资水平已经由原来的同行业的中等偏下上升至中等偏上，且公司的主营业务也有了很大 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 的拓展，人员发展速度较快，人力资源管理由原来的粗犷化管理转向精细化管理，对员 工的培训费用及相关福利费用的投入也逐年加大力度。但是随着行业的迅速发展，人力 资源部感觉高级技术人才的招聘难度不断加大，同时由于受当前经济形势的影响，公司 又出于节约成本考虑的减少工时、裁员等手段，再加上公司存在的异国文化差异管理下 的冲突，员工的流动率有了一定幅度的上涨，尤其是一些高级技术人才的跳槽，公司生 产订单的减少及产量的降低、多“头儿 管理产生的矛盾而造成员工工作间产生的不必 要的摩擦、由于薪资延付等问题引起员工的抱怨，致使员工消极怠工，不服从主管人员 的工作安排，导致产品质量的下降，造成客户的投诉。诸多的问题在很大程度上都对公 司造成了一定的经济方面的损失。 2 4 2 裁员风波 2 0 0 8 年1 0 月8 日，刚刚度过了一个愉快假期的生产部磨削车间工程师叶超兴致勃 勃地来到了自己每天工作的办公室，看看节前没有完成的工作，正在计划着如何安排下 一步的生产任务时，办公桌上的电话响了，是h r 经理a m y 打来的，说是请他到人力 资源部去一下。叶超一路上想着是不是自己的合同快到期了，人事经理找他可能是为了 劳动合同续签的问题，他还寻思着怎么和公司谈谈条件，能够给自己的工资待遇调整调 整呢。 来到了人力资源部，a m y 给叶超倒了杯水并招呼其坐下，桌面上摆着他的劳动合同， 还有一张看不太清楚的表格。a m y 的举动令叶超有点受宠若惊，同时也有点惴惴不安的 感觉，因为以往由于工作的繁忙，基本上人力资源经理不太会有这样的时间会坐下来和 员工进行沟通，所以今天a m y 的过度热情也令叶超预感到了将要发生的事情。a m y 终 于开腔了：“叶超，我知道你一向工作很努力，无论是你的学识，还是你的工作能力， 应该都是无可挑剔的，作为人事经理，我也为公司能够拥有你这样的员工感到骄傲和自 豪。但是你也清楚，鉴于当前的这种严峻的经济形势，公司订单急剧减少，生产任务上 不来，自然就谈不到效益，公司的利益得不到保障，老板就会考虑到实际的成本问题。 这次找你谈话就是关于你的劳动合同续签事宜，你的合同于下月1 0 号到期，公司将不 再与你续签合同，但是绝对严格遵照劳动合同法的相关赔偿规定，给予你合理的经济补 偿金，希望你可以理解并支持公司的决定。话音一落，a m y 递过来一份自愿离职协议 书。叶超惊诧地看着这份协议书，对于公司的这种做法，他甚至都没有充分的思想准备。 对这份所谓的“自愿离职协议书 更是无法理解，因为这并不是他的本意。叶超问道 a m y “为什么要让我签自愿离职协议书呢，我并不想离开公司啊? 一其实a m y 早 就想到了叶超会提出这样的疑问，凭借她多年的人力资源工作经验，她也早就想好了对 m 公司跨文化冲突案例研究 于这样的尴尬局面将如何应付。a m y 说：“我知道你会感到不解，想必你也很了解公司 的特殊情况，我们的管理本身就是多国文化的管理，作为韩方呢，当然是希望留住你们 这些技术人才，当初公司也投入了大量的人力、财力给你们送到国外去培训，何况你们 都是经过外方专家培训出来的人员，但是作为以方的总经理，他要考虑到公司的成本， 尤其是人工成本这一大块儿，否则他没有办法向集团汇报。当然面对这样的情况，我们 中方的无论是副总经理，还是人力资源部经理，都比较为难，毕竟我们要选择的是放弃 中方员工的利益嘛。另外一点最重要的是，今年年初颁布的劳动合同法，对于所有 的企业来讲，都无非是一个重大的变革，同时也在某种程度上加大了用工成本，另外也 考虑到本企业在同行业以及所有外企中的影响，每家企业都对离职的员工进行非常谨慎 的处理，希望你可以理解公司的难处。 听完了a m y 的话，叶超也不知道何去何从了，走吧，对于自己来讲，确实很不公 平，毕竟自己 对工作尽职尽责，可公司却在危机时刻选择放弃了他，对于自己这么多年 的努力及付出没有得到一个合理的回报。不走呢，确实公司已经做出了明确的决定，几 乎没有回转的余地了。其实他还有另外一个考虑，就是如果自愿离开的话，他可以拿到 一笔“丰厚的 补偿金，对于他现在一个需要赚钱养活全家的人来讲也可以说是一件好 事。何况再另外找一份工作对于他这样手里有技术的人来讲并不是一件难事。离开人力 资源办公室，叶超回到自己的办公桌前，对着电脑半天没有想到自己究竟该如何是好， 甚至不知道自己该干些什么，正巧陈健来找他询问生产原料的事情，看到叶超的闷闷不 乐，已经猜到了几分，就告诉叶超“你已经不是h r 找谈话的第一个人了，其它车间包 括办公室的部分人员也都遭此厄运了，大家现在都在为此事烦恼呢，有的人甚至扬 言要和公司对抗到底呢。你一定要坚持自己的立场，我个人意见倒是觉得如果公司可以 给一大笔钱的话，干嘛不走啊，签什么都无所谓，反正这样的公司干下去也没什么劲。 一切来得似乎早有征兆，却又出乎所有人预料。m 公司是全球知名的刀具制造行业， 公司的金字招牌曾经是维系过去全部荣光的所在。公司都没有对外界公布任何有关经营 不善或裁员动向的信息。看来，“任何冠冕堂皇的裁员借口都不足以掩盖公司的这种意 图 。而更让员工们感到激愤的是，公司在裁员过程中的“锱铢必较和不留余地”，与 m 公司一贯的社会形象和对员工的承诺形成了鲜明反差。而且公司裁员的相关流程与中 国劳动合同法并无悖离之处。有员工指出，公司正在经历如此大幅度的裁员，却仍 对外界矢口否认有裁员之实。 裁员“潜规则”? 大连理t 大学专业学位硕十学位论文 一些已经离职的员工证实了一点：在h r 挨个找谈话以后，一份自愿离职的协议就 摆上了他们的案头，这份自愿离职的协议只存有一份，需要被公司收回。而此协议却是 劳资双方解除劳动关系的唯一凭据。 谈话根据每个人的进度次数会有不同。据一位离职员工透露，对于一些“钉子户 ， h r 和大小各个级别主管会反复找谈话，以此来施压。 遇到决意不签协议的员工，公司方面会为他们指出另一条路径，就是转岗。转去的 岗位多是一些低技术含量的部门，薪水可能只及之前的一个零头。关于转岗，到目前为 止，公司仅口头通知，而不给任何官方盖章的书面通知。 在此次裁员风波之前，公司就提出了“无薪 休假和“低薪 休假的方案。春节过 后，一部分人在离职协议上签了字。他们“妥协”的理由是，与其在休假中成天担惊受 怕，还不如拿一笔“丰厚 的补偿金走人。 被放大的“裁员效应 。 就在m 公司的劳资纠纷陷于胶着状态时，一种值得注意的激进情绪开始蔓延，许 多拒绝在协议上签字的员工声称，要坚持5 个月、6 个月或者更久，直到公司给出合理 补偿。 而在更宽广的外围行业，外企裁员已不再停留于一个中性词，即使是零星的裁员事 件，也似乎比以往更容易刺激公众的神经。以至于许多外企，也开始小心翼翼地调整自 己的措辞。 全球知名广告公司智威汤逊也是一家正经历裁员的大型外企，其中国区人力资源总 监曹旭在接受记者采访时，谈到公司最近的人事调整，一直避免用“裁员 这个词。他 反复强调这是一种结构性调整，当然，他又补充，“这种调整是基于经营业务的考虑。 一份来自外企服务集团( f e s c o ) 在2 月中旬对来自各行业3 5 6 名客户公司进行的 调查显示，中国已有2 7 的跨国公司开始裁员。而据记者了解，在事关裁员的问题上， 作为全球业务重组行动的一部分，许多在华外企仍主要听从其海外总部的指示。 外企大考。 事实上，外企在表明自己不裁员的理由时，往往是“响应政府号召、“维护社会 稳定 这类响亮的口号，但在美世咨询公司顾问总监孙贺影看来，对外企而言，裁不裁 员，首先应该是一个经济问题。 处于全球经济链条上的外企所面临的经营风险，在一定程度上可能更甚于国内企 业，但另一方面，孙贺影指出，一旦经济开始复苏，任何通过裁员所实现的所谓劳动力 成本节约，都将被重新雇用和重新培训的成本所抵消，这是外企必须考虑的两端。 m 公司跨文化冲突案例研究 而在当前席卷而至的裁员潮中，与国内企业相比，外企的劳资关系也越来越多的接 受着社会影响、道德法律的多重考验。在企业做出的众多决策中，裁员可能是最具道德 压力的一项。都说裁员对员工是一项劳资大考，对企业来说又何尝不是。 而对于那些深陷“裁员门 的外企来说，他们需要担心的裁员后果，将可能是损害 其在人力资源市场的金字招牌。来自智联招聘的一份用户调查显示，大规模裁员确实削 弱了在华跨国公司的就业吸引力。鉴于全球性金融危机短期内没有结束迹象，求职者已 经不再愿意将一些知名外企作为他们的就业首选。尤其是像m 公司这样的多国文化管 理下的公司，几方管理者为究竟要不要裁员而争得面红耳赤的时候，员工已经在考虑要 不要继续留在这样的企业里效力了。 世界经济金融危机爆发后，从星巴克到摩托罗拉，从摩根大通到英国电信，大规模 降薪裁员正在逼近越来越多人，一夜之间失去收入来源和稳定生活的人正在加速增加。 继美国第二大银行花旗集团2 0 0 8 年1 1 月1 7 日宣布全球裁员5 2 0 0 0 人之后，全球最大 规模的公开交易投资管理公司之一的贝莱德昨日称自己“未能幸免危机 ，也公布了裁 员计划。高盛集团首席执行官劳埃德布兰克费恩及其另外6 名高管则宣布将放弃2 0 0 8 年年终奖金。 ： 美国次贷危机爆发以来，已经从对金融的打击，扩展到了全球性的经济衰退，汽车 行业尤其如此。因此以汽车行业为主要销售客户的m 公司势必也受到了严重的影响， 订单的减少，导致产量急剧下滑，企业若想在这样严峻的经济环境下生存就得考虑降低 成本，而外方的老板首先考虑的就是如何降低人工成本。m 公司采取了以下几种方式缩 减人工成本： 招聘方面：自金融危机以来，m 公司停止了部分招聘活动，尽量采用“一人多岗” 制。同时劳动合同到期的员工也不予进行续签了，在很大程度上为公司节省了必要的人 力开支。 薪酬方面：m 公司采取了缩减工时的政策，每周的工作时间由5 天改为3 天，员工 给予6 0 的薪资报酬，2 0 0 8 年的年终奖金以及2 0 0 9 年预定调整的涨薪也随之付诸东流 了。 培训方面：公司取消了一切外部培训。在订单急剧减少、产量不断下滑的情况下利 用一定的时间进行技能及企业文化等方面的培训。 m 公司采取的变相裁员的方式，令一些在公司工作多年的员工对公司失去信心，随 之而来的员工选择跳槽，m 公司的离职率也不断上升。据2 0 0 8 年m 公司月度员工变动 情况数据显示，虽然公司的人员队伍不断壮大( 如图2 4 ) ，但是也有越来越多的技术 九连理l 大学专业学位硕士学f = 7 _ 论文 骨干带着对公司管理的失望陆续离开公司，离职率的上涨( 如图2 5 ) 在某种程度上对 m 公司造成了一定的经济损失。 年月度人数变动 m o n t h l y h m c h a q i n g t m 挪 匝 簟- - _ - _ 幽242 0 0 8 年爿度员工变动情况 f i g2 4m o n t h l y h e a d c o u n tc h a n g i n g o n2 0 0 8 月度离职率变动圉 m o i n t h l y t u r n o v e r r b t 8 c h m 刀趄目硪猫率疑r 图252 0 0 8 年月度员工离叭率变动表 f i g2 5m o n t h l y t u m o v e r r a t e c h a r t f o r y e a r 2 0 0 8 人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行 跨文化管理是企业经营成败的关键因素。近年来，m 公司在管理方面出现了越来越多的 问题。作为东道国的中方员工此时也面临着随时拔裁员的严峻考验。 蛐ml柚 。旧 0 0 0 o 0 0 o o 0； m 公司跨文化冲突案例研究 2 4 3 人力资源经理的困惑 星期一的早上，人力资源部经理a m y 早早地来到办公室，专心的看着桌上的材料， 认真准备每周一上午9 ：o o 部门经理办公例会的文件。这段时间，为了公司裁员的事情， 她已经感到身心疲惫了，尤其是上次找叶超谈话时候，叶超提到的一些问题令a m y 久 久无法平静。 其实叶超考虑离开公司一个最主要的原因就是因为公司的管理确实令他头痛。身为 工程师，本来应该工作起来没有那么复杂，只要按照图纸去生产产品就可以了，但是偏 偏他却要夹在以色列和韩国的跨国文化管理的冲突之中。记得去年一次生产新产品的过 程中，他就遇到了这样的尴尬局面。以色列专家要求叶超按照图纸生产，可是当后期韩 国的技术专家来了之后偏偏要修改图纸，认为韩国工厂之前的产品就是按照修改后的图 纸生产的，并指出以色列的产品在生产过程中出现过一系列的问题。叶超真的是左右为 难了，两边都是老板，双方都是专家，究竟应该听从哪一方面，他也无法做出一个明确 的判断，他只知道如果到期完不成任务的话，他就无法拿到奖金。 a m y 又何尝不知道这其中的难处呢，自己的工作不也是在这样的环境下开展的嘛。 9 ：0 0 到了，a m y 迈着沉重的步伐走进了会议室，因为她知道今天会议要讨论的议题， 她也正为此事而烦恼呢。负责生产的韩方总经理d r l e e 对于刚刚从以色列总部接到的 订单布置了一系列的生产任务，要求工人加班加点一个月必须完成任务，哪怕是再招一 批人，要不惜一切代价按期完成任务。a m y 提出了自己的顾虑“0 8 年新劳动合同法 颁布以来，各家企业都会严格依照法律，尤其关于员工加班费的支付问题。一直以来， 我们公司对于工程师以上的管理人员，不予支付加班费，已经造成了很大的影响。工人 每个月加班也不得超过3 6 小时，可是我们的加班都已经超了( 如图2 6 所示) ，又不能 按时的支付加班费，这样的话，生产主管安排加班就不会很顺利，对于延付加班费我们 公司也要承担一定程度的风险，加上m r e y t a n 先生( 以色列总经理) 又主张降低用工 成本，可是我们公司光是在o t 这一项上就已经是很大的支出了( 如图2 7 所示) 。这 样一来，确实人力资源管理工作就很不容易开展了。 其他部门经理听到了a m y