（工商管理专业论文）跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究.pdf

跨国公司在华h 用品营销渠道冲突管理研究 摘要 中国日用品市场是一个渠道冲突十分严重的市场，跨国公司虽然有着丰 富的市场经验，但在中国市场上还得面临多类营销渠道的冲突。不过， 相对于国内日用品生产企业，跨国公司对营销渠道的管理有着相当成熟 的政策，藉此将渠道冲突的危害降到最低点。 本文首先提出了营销渠道冲突的概念，简要分析了中国e l 用品流通市场 的结构，指出近几年流通市场领域的创新手段和跨国公司的营销渠道基 本构成。之后文章结合实际详细分析了跨国公司在华营销渠道冲突的起 因和渠道冲突的种类，以及不同程度的渠道冲突对整个市场发展的利弊 。文章最后归纳研究了跨国公司有效控制营销渠道冲突的政策，并总结 了它们对国内e t 用品生产企业的启示。 关键词：跨国公司营销渠道渠道冲突日用品 野国公可在华h 用品营销渠道冲突管理研究 a b s t r a c t c h a n b e ic o n f i l c ti s e x t r e m e l y h ar di nc h i n af a s t m o v i n g c o n s u m erp r o d u c t ( f m c g ) m ar k e t t h o u g hw i t hr i c he x p er i e n c e i ti s s t i l la no n g o i n gi s s u ef ort h o s em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e so p e r a t i n gi n c h i n am a r k e t a n y w a y c o m p a r e d w i t hs t a t eo w n e df m c g m a n u f a c t u r e r s ，t h e y h a v eai o to fa d v a n c e d p o | i c i e s o nc h a n n e i m a n a g e m e n t t oc o n t r o lt h ec h a n n e lc o n f l i c t f i r s t ，t h ei s s u eo fc o n f l i c t so n m a r k e t i n g c h a n n e l sh a sb e e n m e n t i o n e d ，i s i m p l ya n a l y z et h ef m c gm a r k e ts t r u c t u r e ，i n n o v a t i o no ft h e f m c gm a r k e ti nr e c e n ty e a r sa n dt h es t r u c t u r eo fb a s i cm a r k e t i n gc h a n n e l so f m n ci nc h i n a t h e n i n t e g r a t i n gw i t hp r a c t i c e ，ia n a l y z ei nd e t a i lt h ec a u s e sa n d k i n d so ft h em a r k e t i n gc h a n n e l so fm n ci nc h i n a ，a n dt h eb e n e f i t sa n dc o s t so f m a r k e t i n gc o n f l i c t si nd i f f e r e n td e g r e e so ft h ew h o l em a r k e tt r e n d f i n a l l y ，t h e p o l i c yt om a n a g ee f f e c t i v e m a r k e tc h a n n e l sw a sc o n c l u d e d a n dt h el e s s o n s i e a r n e df o rt h ed o m e s t i c c o m m o d i t yc o r p o r a t i o n sw a s s u m m a r i z e d k e y w o r d s ：m u l t i n a t i o n a lc o m p a n yc h a n n e lc o n f l i c tf m c g 跨国公司在华开用品管销渠道冲突管理研究 喇舀 随着中国经济的发展，中国逐渐成为世界上最大的日用消费品市场。近 十年来，中国日用消费品市场不仅是世界上发展最快的，而且结构也在 迅速变化。世界上著名的日用品生产厂商如宝洁公司( p & g ) 、英荷联合 利华公司( u n i l c v c r ) 、美国强生公司( j o h n s o n & j o h n s o n ) 等公司纷纷在 华建立生产基地和自己的营销系统，参与中国市场竞争。 对于跨国公司来说，了解中国日用消费品市场和销售通路，并相应建立 强大而广泛，低成本而高效率的销售和分销系统，是其在中国市场取得 成功的重要保证。由于中国日用品市场结构的特殊性，营销渠道的复杂 性，企业营销政策制定的不当往往极易引发营销渠道的冲突，造成市场 价格混乱，产品销售受阻，企业丧失市场份额。 与跨国公司的第一回合较量中，中国的日用品生产企业已经丧失了大部 分市场。在今天的零售终端的货架上，琳琅满目的是一些外资品牌的产 品，从洗涤用品到个人护肤品，几乎都是跨国公司的天下。国内经营了 数十年的老企业，在跨国公司的四面夹击下，或倒闭，或被收购。 国内企业的节节败退主要原因在于其失去了营销渠道的支持。营销政策 的失误和监控不力引发了灾难性的渠道冲突，渠道成员最基本的利润得 不到保证，它们的忠诚度下降，转而经营有利可图的跨国公司产品。 在下文中，我结合自己在数家跨国公司工作的实际经验。分析跨国公司 在避免和控制营销渠道冲突时的一些可供国内日用品生产企业借鉴的政 策和手段。希望国企在我国加入w t o 后，面对更强的竞争时，能够夺回 日用品市场上的应有的份额。 -h，hl，j j j一1 麓； 跨雷公司在华日用品警悄渠道冲突瞥理研究 1 、营销渠道冲突的概念 中国是亚洲除日本之外的最大的零售市场，从九十年代开始，保持 1 0 一3 0 的高速度增长，1 9 9 8 和1 9 9 9 年增长幅度受国内内需不足和出口 下降影响虽然有所下降，但也依然保持6 8 的增长速度，1 9 9 9 年社会消费 品零售额达到3 1 1 3 4 7 亿元( 图1 ) 。 1 9 9 0 1 9 9 9 年社会消费品零售总额( 圈1 ) 亿元 面对这一巨大的日用品市场，世界上著名的日用品生产厂商如宝沽公司 ( p & g ) 、联合利华公司( u n i l e v e r ) 、美嗣强生公司( j o h n s o n j o h n s o n ) 等公 司纷纷在华建立生产基地和自己的营销系统，参与中国市场竞争。以美国强 生公司为例。它在国内以合资或独资方式建立了七家生产企业。其中的强生 ( 中国) 有限公司是其独资企业，一共累计投资超过一亿美金，负责个人护 理产品的生产，它将成为强生公司在亚太地区的隔热护理产品的生产中心。 从1 9 9 3 年在中国开展试销。至今已在中国设立近百个分销商，直接覆盖了 除西藏外的大部份地级行政区域，年销售总额达十数亿元。 在华的跨国公司通过各式各样的分销渠道来销售产品，从弄堂小店到大 型批发市场，从沃尔冯大型超市( w a l - m a r t ) 到万维网( w o r l dw i d ew e b ) ， 可谓应有尽有。中国日用品分销渠道结构比较复杂，由于制造商使用多种分 销渠道销售同一类产品不可避免地发生几种分销渠道将产品销售给同一种 客户群，由此带来的渠道成员为了各自的利益竞相降价或跨区销售，造成市 场价格混乱，渠道成员亏损，生产厂商不能按既定的营销战略销售产品的现 象。当这种情况出现时，我们称之为营销渠道冲突。 为了更好地理解渠j 葚冲突的成因和种类，先来分析日用品营销渠道的 结构。 2 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 2 、营销渠道结构 2 1 营销渠道的定义 美国著名营销学家菲利浦科特勒( p h i l i pk o t l c r ) 认为：“营销渠道是 指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权 或帮助转移其所有权的所有企业和个人的组合”。用通俗的话说，营销渠道 就是产品从制造商仓库传至最终消费者手中所经过的各中间商和个人联结起 来的通道，它们直接或间接参与商品所有权的转移活动。 2 2 营销渠道的功能 2 2 1 商品流通功能 工人生产出的东西要拿出来销售，要销售就必须设点( 店铺) ，销售点的 大而广之，细而化之，纵横交错，便成网络状，只有这样才能达到足够的市 场占据率，进而提高市场占有率。因此营销渠道的商品流通职能是显而易见 的。企业通过自设的或代理商的销售网络，将产品层层传递，最后在零售终 端完成销售，形成往返的资金流和物流，企业也因之不断获得利润和生命活 力。因此，营销渠道是一个实现资金流和物流不断对流从而使企业不断获得 生存和发展动力的“渠道”。 2 2 2 信息采集功能 企业的决策行为不是凭空凭感觉做出的，而是源于对大量信息的收集、 归纳及分析基础上的认识。除重大决策行为需要专业调查公司参与外大量 的决策依然要靠企业的力量去收集信息。渠道的末梢由于最接近于市场，消 费者的意见分销商的态度乃至竞争对手的举措在市场上均有敏感的反映。 企业必须准确掌握这些信息才能有的放矢，做出正确决策指导企业采取相应 的行动，在竞争中获胜。因此渠道内部的信息流通的畅通相当重要。企业必 须加强制度管理和综合培训，大力确保渠道信息流动的快速度和畅通，发挥 渠道在这方面的潜能。 强生公司与其分销商的合作协议书中明确规定分销商有义务每月向公司 提供市场上竞争对手的市场活动资料和其分销区域内的其它渠道成员的变化 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 情况，在公司的新产品试销其间，要及时反馈市场的反应，以便公司调整营 销策略，降低公司的学习成本。 2 2 3 渠道的兼容性 渠道的兼容性，即企业在实现一种产品销售的基础上，能不断适应企业 发展、新品拓展的需要，迅速有效地提高企业其他品类产品的销售力。使其 快速攻人市场并提高市场占有率。当然，渠道在兼容的同时也要注意自身产 品以前的形象定位，尽量削弱对这种定位的负面影响，并达到不同产品之间 在同一渠道内互相映衬的效果，以有效节约企业资源。强生公司在1 9 9 8 年 推出的少女护肤产品“可伶可俐”( c l e a n & c l e a r ) 时，就利用其强大的婴儿 产品营销渠道，在一个月左右的时间内，达到了公司的新产品上市的铺点要 求。从公司总部所在的上海到千里之外的乌鲁木齐，从大型的百货公司到专 业的化妆品专卖店，都能买到该产品。这充分体现了营销渠道的兼容性。 2 2 4 提供服务 在日趋激烈的市场条件中，为消费者、客户提供温情、周到、细致而又 快捷的服务已成为众多生产厂商共识的竞争优势。一个覆盖广泛的营销渠道 使得这一优势得以实现。 强生公司的一条基本的公司经营理念是要对使用其产品的消费者负责， 在实际的操作过程中，公司规定，无论在何时、何地、以何种方式( 电话、 书面、或当面) ，如有消费者对强生公司的产品提出投诉，受理者( 销售人 员、商店促销人员、分销商有关人员等) 应立即记下投诉者的联系方式，并 马上通知公司受理消费者投诉的部门，让专业人员处理消费者投诉。投诉人 将在2 4 小时内得到回音，投诉事宜将在4 8 小时内得到妥善解决( 换产品、 退货、送鲜花慰问、或赔偿等) 。由于地域的限制，这些处理方法都要依靠 分销商和渠道其他成员的合作。 2 2 5 吸纳人才 庞大的营销渠道像庞大的根须，它的触角伸展到哪里，都会极大地树立 企业在当地的形象，像吸纳水分一样吸纳当地的人才。这是“人才本土化”管 理原则的要求，也是渠道得以在当地扎根、不断发展和繁荣的根本所在。这 就要求各区域渠道的负责人不仅要全力以赴销售产品，更要注重渠道成员在 当地的内部管理及形象建设，提高渠道的精神张力，大力吸纳高素质的人才 精英。强化其对企业的忠诚度，提高整个营销渠道运作的绩效和水平。 4 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 2 3 中国传统的日用品流通市场结构 2 3 1 计划经济体制下日用品流通市场结构 在计划经济时期，商品流通处于统购包销阶段。企业生产的产品全部 由国家批发企业统一分销，代理批发，由国营商店作为零售终端销售。那时 有三个全国性一级批发站分布在天津、上海和广州，在其他各省会城市设立 二级批发站，在地级市和各县设立三级批发公司，再通过供销社向农村销 售。形成一个如2 3 1 图例的渠道结构。在这样的单一的营销渠道中，渠道 成员没有采购和定价的自主权，也就避免了渠道冲突的产生。如农民老丁在 公社供销社以全国统一的价格一毛七分购买一支中华牌牙膏，我们可以肯定 这支牙膏经历了如图所示的流通过程。 计划经济体制下日用品流通渠道结构图2 3 1 2 3 2 市场经济体制下日用品流通市场结构 1 9 7 8 年开始，中国对传统的计划经济体制进行了改革，在改革开放总 方针的指引下，积极推进了消费品流通体制的改革，逐步改变了计划生产、 计划分配、计划供应的流通体制，发展了集体、个体、私营、股份制、中外 合资合作等多种经济成份，形成了多种经济成份、多种经营形式、多条流通 渠道并存和少环节的“三多一少”的流通格局。从流通领域的所有制结构来 看，1 9 7 8 年，在中国社会商品零售总额中，国有流通企业销售额占9 0 7 跨国公司在华e l 用品营销渠道冲突管理研究 ，集体流通企业占7 2 ，个体流通企业仅占2 1 。市场经济体制的实 行使原有的商品流通体制发生了巨大的变化。从流通环节来看，全国性一 级批发站已经不存在，但计划经济体制下日用品渠道中的国营批发企业继续 存在，并在商品流通领域中继续起着主流通渠道的作用：同时，一些以个体 经济为主的批发市场得到了迅猛发展。另一方面，从零售终端来看，原有的 由国营百货商场和供销社一统天下的格局被打破，更多的商业模式参与了市 场竞争。在以下谈到的一些创新的营销渠道没被介绍入市场前，其渠道的结 构如图2 3 2 所示。这时，我们再来分析农民老丁买牙膏这一购买行为。老 丁这次是在镇上批发市场多如牛毛的牙膏品牌中用两元五角的价格购买了一 支中华牌牙膏，价格比村口小店便宜两角，比镇上新开的超市便宜五分，而 县城的批发价格只有两元三角。至于这支牙膏是通过怎样的流通过程到达老 丁的手中，目前变得十分复杂。 市场经济体制下日用品渠道结构图2 3 2 2 4 近几年营销渠道的创新 2 4 1 零售终端的创新 2 4 1 1 连锁业的迅速发展 一百多年来连锁店的产生和发展给世界现代零售业带来了一场深刻的革 命性的变化，它既包含着企业组织形式的变革，也包含着企业经营方式的变 6 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 革。这场变革正在中国大陆悄然兴起，预示着我国零售业一个新时代的到 来。 我国第一家现代意义上的连锁店是开办于1 9 9 2 年1 月的名为“北京 希福连锁店”。由开办之初的6 家店铺发展到1 9 9 4 年的3 0 多家店铺，总营 业面积3 1 万平方米，总经营品种近4 0 0 0 个，职工8 0 0 人，年销售额l2 5 亿元。自此，连锁经营在我国大城市兴起。上海是目前我国连锁企业发展最 快的城市，1 9 9 9 年，中国最大的超市上海联华超市的门店数目达到6 0 家， 营业额已经超过7 3 亿元人民币。 由于我国历史上的商业业态形式过于单一，以大商场为代表的单一业 态模式己不能满足消费者日新月异的购物需求，这为连锁企业的发展提供了 机遇。由于经济发展的不平衡，沿海与内地存在很大的差异，从全国来看， 1 9 9 9 年连锁企业的营业额只占全国零售总额的2 左右。据中国内贸部估 计，到2 0 0 0 年这一数字将达到5 。与国际水平相比仍然有很大差距，规 模小、管理手段不高，技术水平落后。世界上第一大连锁商业集团美国沃尔 玛公司1 9 9 9 年度销售总额为1 6 6 8 亿美元，合人民币13 8 4 4 亿元，在财 富“全球5 0 0 大”中排名第四；法国家乐福与法国普美德斯合并后已经成 为世界第二大连锁零售集团，年销售额达5 4 0 亿美元，合人民币4 4 7 0 亿元 人民币，业务遍及全球2 6 个国家和地区，拥有8 8 0 0 多家商店。( 表2 411 ) 7 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 目前我国连锁店的发展还是处于初期的探索阶段，仍然存在不少困难 和问题，表现在： 1 体制制约，连锁经营跨区难，统一难。由于旧的计划经济体制形成的部 门分割和地方封锁，限制连锁店的自由选址和自由加盟，影响向大规模 和合理布点发展。 2 管理水平跟不上，缺乏规范，人才不足 3 资金紧缺，导致网点少，规模小，用连锁的方式管理，收不到连锁的规 模效益。 4 现代化水平低，我国零售店电子化程度低，通讯设施不发达，运输手段 落后，条形码末能普通实行。这些都在一定程度上影响着连锁经营的统 一运作。 5 法规不健全，虽然反不正当竞争法、价格法等规范市场秩序的 法律法规逐步出台，但无序竞争给诸多正在起步阶段的连锁店造成很大 困扰。 尽管存在种种困难，连锁企业在中国商品流通领域的作用越来越大，由 此对渠道的影响也不可避免。 2 4 1 2 国际大卖场的出现 国务院批准的中外合资合作零售商业试点企业直接进口。从1 9 9 2 年7 月开始，国务院同意先在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和 深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区各试办一至两家中外合资或合 作的商业零售企业。项目由地方政府报国务院审批。中外合资合作的零售商 业企业试点的经营范围是百货零售、进出口商品，不得进行商业批发和代理 进出口业务。进口商品只限于在本企业零售的百货类商品，年度进口商品总 量不超过本企业当年零售总额的3 0 。国家鼓励合资企业出口中国的产 品，出口额大于进口额，外汇由合资企业自行平衡。目前国务院正式批准的 中外合资合作的商业零售企业试点已达15 家、与台商合资的商业零售企业 1 家，协议总投资达1 2 亿美元。1 9 9 5 年1 0 月，国务院还批准在北京试办两 家中外合资合作的连锁商业企业。各项政策比照中外合资合作的商业零售企 业外，还规定必须由中方控股5 1 以上，经营年限不超过3 0 年等。 国际经营经验表明，在人均收入达到6 0 0 8 5 0 美元时，大规模的国际 化连锁业就有了初步的发展环境。我国在1 9 9 6 年城镇居民人均年收入已达 到5 2 7 美元，国际上的零售业巨头开始进入中国。尽管国家目前对商业领域 8 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 的开放还有所限制，但名列全球5 0 0 大之列的零售业巨头大部分都己通过各 种途径取得入围资格。像美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、德国 的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂等著名跨国零售企业不但已 抢滩成功，并且取得了很大的发展。 沃尔玛自1 9 9 6 年首次进入中国市场以来，已在全国成功开办了7 家购 物广场和1 家会员店，总投资达9 0 5 亿元人民币；德国麦德龙( m e t r o ) 以上 海为中心，向长江三角洲拓展，在华店铺也已达7 家。麦德龙福州店从立项 到开业仅用半年多时间；世界零售业巨头法国家乐福集团作出“壮士断臂” 的重大战略调整。将其设在香港的四家分店全部关闭，退出市场饱和、土地 资源有限的香港市场。同时，倾力发展扩张迅猛的内地业务，已在中国l5 个城市开办了2 8 家连锁店，仅在上海和北京就有九家。据称，1 9 9 9 年家乐 福在中国内地的销售额已近6 0 亿元人民币，超过了所有的中外零售商，其 在北京一个店的年销售额就超过6 亿元人民币。 随着中国加入世界贸易组织( w t o ) ，中国的零售业将进一步对外资开 放，国际化连锁业还将在中国市场上有更大的作为。 国际零售资本如此垂涎中国零售市场，其原因是什么呢? 正如原全球零 售业排名第三的麦德龙所认为的：“全世界最好的市场就是中国”。一方 面，整个中国市场尚处在成长期，发展潜力巨大，增长惊人。中国市场比其 他地方的钱好赚。1 9 9 9 年，我国已成为全亚洲仅次于日本的第二大零售市 场，而目前外资零售企业的销售额仅占全国商品零售总额3 万亿人民币的 1 2 。 这话还有另一层意思，就是目前国内的零售商放着钱不赚。国内零售企 业实力普遍弱小，缺少现代经营理念和手法。单靠这些本土企业既做不大市 场，也守不住市场。国际零售巨头进攻中国市场。除考虑到中国市场是块 “唐僧肉”外，还有一个重要的原因，就是相对于国内零售商有优势，进入 中国零售市场的外国零售企业，有两个最有利的条件：一是经营技术、管理 技术优于国内企业；二是具有雄厚的经济实力，多是有备而来。比如沃尔玛 1 9 9 8 年的销售额就相当于我国1 9 9 9 年全国消费品零售总额的1 3 。 外资进入中国零售批发领域，对国内商业来说同样是个机遇。除了在一 定程度上解决了资金不足的问题外，更重要的是外资的进入不仅带来了先进 的营销方式、技术与管理，同时把更多的中国产品纳入其全球采购系统，从 而带动中国产品走向世界。如沃尔玛进入中国后，从中国出口的商品远远多 9 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 于向中国出口的商品：现有合资企业的货源有七至八成是中国本地生产的商 品，并朱带来洋货的冲击。 国家内贸易局局长杨树德在2 0 0 0 年1 月2 1 日的全国商品流通工作会议 上已经指出：“加入世贸组织后，我国承诺在三到五年的时间内。逐步取消 外商从事商品流通经营的一切限制，除了极个别商品外，外商可以从事各种 商品的零售、批发、代理和特许经营，可以合资合作，也可以独资经营，对 外商商业企业的地域和数量限制也将逐步取消。” 中国流通业对外开放趋势不可逆转。零售业是中国今后流通领域对外开 放的重点，而且特别鼓励国际上有实力、技术先进的著名商业集团进入中 国，从中国零售业最薄弱的环节入手，如商业的物流领域特别是仓储、现代 化配送中心、商品加工包装等环节，与国内有实力的企业合资合作。 经过8 年的开放，中国政府和业者已经意识到，外资进入中国的流通业 利大于弊，竞争并非你死我活，完全可以通过做大“蛋糕”，实现共同荣。 国际化的连锁企业由于其在资金和管理上的优势，对中国传统的零售业 渠道造成了很大的冲击。由此引起的渠道冲突将在后面章节中详述。 2 4 2 分销商合作制度的创新 分销商是生产厂商的产品走向市场的第一个流通环节，在跨国公司进入 中国市场的初期，其与分销商的合作是一种比较简单的基于契约的买卖关 系。根据双方签订的合约，生产厂商以约定的价格向分销商供货，对分销商 没有产品覆盖、价格控制和市场信息反馈的要求。传统的渠道关系是“我” 和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体。以追求个体 利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。 随着市场的发展和竞争的加剧，分销商和厂商之间的关系越来越紧密。 厂商对分销商在建立更深的分销体系、价格控制、分销区域控制和市场信 息反馈上有了严格的要求；同时在对分销商的市场支持也不局限于普通的广 告和促销，另外还对分销商提供员工费用、员工培训、设备投入( 如电脑、 运输工具) 和提供账期。在另一方面，分销商也向生产厂商要求区域的独家 经销权和定期的广告和促销支持。此时的销售渠道中，厂家与分销商由 “你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂 家与分销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的分销商形成 一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢( 或 多赢) 。 1 0 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 在这种紧密型的伙伴关系中，厂家与分销商共同致力于提高销售网络的 运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系( 如 帮助分销商制定销售计划) ，渠道成员责任共担( 如建立零库存管理体 制) ，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当分销商的顾问( 而不 仅是获取订单) ，为分销商提供高水平的服务。厂家为分销商提供人力、物 力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保分销商与厂家共同进步、共同 成长。 在实践中，有以下几种方式来组合厂家与分销商的关系： 1 合同式体系。在厂家与分销商之间，分销商与分销商之间，以一定的 合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形 成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许 权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体 系。 2 管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力 量，为分销商提供人力、财力和管理上的支持，成为整体流通渠道的主导成 员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。 3 所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，宝洁公司在一些 销售量较大的地区与分销商共同入股组成销售分公司。所有权经营体系的整 合水平最高，厂家与分销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独 立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经 营能力也大大提高。 在现今的日用品营销渠道中，管理式体系最为盛行。所有权式体系由于 其投入的人力和财力庞大，只有在一些销量特大的区域试行。 以美国强生公司在浙江绍兴的分销商为例，强生公司为它的三名业务员 和四位促销员提供大约每月7 0 0 0 元的奖金。而这七入的工作关系隶属于分 销商，管理和考核权则属于负责该区域的强生公司销售主管。并不定期对这 些业务员和促销员进行产品知识和销售技巧的培训。分销商则需要按照强生 公司的销售策略，配合业务员和促销员的工作，定期向强生公司反馈销售状 况和库存机构，同时也要积极向公司反馈市场信息。 在这一模式的基础上，生产厂商对一些销售量很大的分销商采取了一种 叫作“经营单体”的合作方式。此时的分销商需要在其经营的资金中拨出一 定金额，专款专用，只用于合作厂商的单一品牌的经营。生产厂商在为其配 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 备了必要的办公设备如电脑、电话及传真机后，不再提供业务员和促销员的 奖金，但依然提供人员培训和市场支持。在分销商严格执行强生公司销售政 策的基础上，对分销商投入的资金实行承诺回报率，不足部分实行强生公司 补贴的政策。 由于这些合作方式都涉及到生产厂商对分销商的利益补贴，再加上实际 操作过程中的管理上的漏洞和一些人为因素，为营销渠道的冲突留下了隐 患。 2 4 3 网络营销的出现 美国著名营销学家菲利浦科特勒( p h i l i pk o t l e r ) 认为，在未来市场中， 在家购物的人数迅速增长；现代生活节拍的加快，导致了外出购物时间减 少：拥挤的交通、日趋迷宫化的店面导致快捷便利购物方式的呼声日高，银 发族的扩大导致服务范围和质量需求的增长。这为网络营销提供了市场基 础。 同时，由于网络营销无需巨大的商厦和销售空间，其运营成本相对较 低，从而在价格上具有竞争力：顾客可以不受时空限制，大大增加了顾客的 选择范围和自由度。加上物流配送体系的完善和银行结算体系的改革，使得 网上营销变得越来越现实。 1 9 9 9 年，美国的b 2 c 网上交易额为2 0 0 亿美元。著名的咨询机构 f o r r e s t e r 预测这类交易在2 0 0 4 年可望达到1 8 4 0 亿美元。高盛公司预测到 2 0 1 0 年电子购物将占零售总额的1 5 一2 0 。雅虎公司总裁杨致远预言网上 零售将象电子邮件一样呈爆炸性增长。 面对这一全新的营销方式，我国的目前日用品营销渠道还没能真正感受 到其巨大的冲击力，本文将在之后章节主要以国外案例来分析其带来的冲 突，以警示我国的日用品营销渠道。 2 5 跨国公司日用品营销渠道基本构成 跨国公司在国际上已有几十年乃至上百年的经营历史，它们在进入中国 这一消费量发展迅速、流通结构变化迅速的市场后，如果照搬其在国外市场 上的营销策略是行不通的，联合利华中国公司对此已有教训。在印度市场， 联合利华公司的销售总额超过其全球主要的竞争对手宝洁公司，在1 9 9 8 年 下半年，总公司将印度的成功分销经验原封不动引入中国市场，开始其宏大 1 2 跨田公司在华日用品营悄鬃道冲突管曩研究 的反击宝洁公司的计划，其结果是遭到分销商的抵制，销售人员的积极性散 失，市场份额反而下降。不得已，它又调整策略，其间浪费了大量的财力、 物力。反而给竞争对手一些机会。 因此，跨国公司进入中国后的首要任务是在了解日用品的销售通路的基 础上，建立适合中国市场的强大而广泛、低成本而高效的营销渠道。在实际 的营销渠道建立过程中，跨国公司往往不会追求一蹴而就。或保持一成不 变。其渠道的建立是一个动态的发展的过程。它要随着市场的成熟、产品知 名度的扩大、竞争对手的策略、渠道本身结构的调整而变化。 - ( ，一面际大卖场、 7 、二一一 【 r 豳圈函圜圈圜圄一圈圜圈圜图圈 丽厢翮- 陌函翮 、， 上1 l 、r 1r 1| 强生公司浙江分销榘道基本结构圈2 5 在这里，我用强生公司在浙江市场上的营销渠道为例，分析产品比较成 熟的跨国公司的营销渠道组成。如图2 5 所示，强生公司在浙江一共设立了 九个分销商，分布在杭州、宁波、温州、金华、绍兴、嘉兴、湖州、舟山和 台州，通过与这九个分销商的合作。建立二、三缀分销商。实现其产品在浙 江市场上的销售工作。这九个分销商中，强生公司与杭州的分销商的合作模 式属于前面提到的“经营单体”模式，其他的八个分销商则同样属于紧密式 合作。 跨国公司在华日用品营销槊道冲突管理研究 强生公司为了建立这样一条比较成熟完善的营销渠道一共花了四年的时 间。在其1 9 9 5 年刚进入浙江市场时，当时只选择了杭州一家分销商覆盖整 个浙江省，随着市场的逐步成熟，在1 9 9 6 年又开发了宁波和温州两个市场 容量较大的地区。9 7 年下半年开始，强生公司展开在浙江市场的大规模的 销售工作，其营销渠道也逐步完善。 不同的生产厂商根据自己的产品和市场成熟程度，或增或减分销商的数 量和范围，实现自身的销售，但其营销渠道的本质结构没有改变。 1 4 跨置公司在华日用品曹悄粜道冲突管理研究 3 、营销渠道冲突的成因 对营销渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有冲突的存在，最基 本的原因就是渠道中各成员的利益总不可能一致。渠道引起营销渠道冲突的 因素主要来自两个方面，其一是营销渠道内部成员，包括分销商、各级批发 商和各类零售终端，而生产厂商真正能控制的只有分销商这一环节，本节主 要分析来自分销商的因素；其二是生产厂商的相关政策。为了论述的方便， 在此我称前者为营销渠道冲突的内因，后者为营销渠道冲突的外因。 3 1 营销渠道冲突的内因 3 1 1 利益驱动 早在二千年前，司马迁在史记，货殖列传里描绘了商人对利益的追 祟，”芸芸众生，皆为利来；熙熙攘攘，皆为利往。” 在阐述利益驱动前。先来分析分销商的主要利润来源。随着信息的透明 化和竞争的加剧，流通领域的毛利率是越来越低。一个市场成熟的日用品如 联合利华公司产品的分销商的基本毛利率已从几年前的两位数下降到目前的 3 4 左右。从以下简单的毛利公式中可见。各成员为了获取更大的利润， 只有加快产品的周转，增加产品销量。 毛利一毛利率。销售量 再进一步来看这3 4 的利润构成。一个分销商的利润来源一般由三个 方面。其一是向区域内的零售终端提供产品及服务，通常的有相对较高的 分销商利润来源图3 1 1 1 5 跨国公司在华b 用品营销渠道冲突管理研究 毛利率在6 左右，但其交易条件比较苛刻，往往要向零售终端提供一段时 间( 如一个月或更长) 的交易信用期；其二是向批发市场的批发商供货，通常 是现金交易，但其毛利大约在1 左右，有时为了达到生产厂商的销售指 标，甚至以低于出厂价的价格销售；最后一部分利润来自生产厂商的l 3 的销售返利。从其利润来源( 图3 1 1 ) 的组成分析，分销商最愿意的交易 在有利可图的批发市场。现金交易避免了坏账的风险，而批发市场大金额的 交易量又大大缩短了其产品的周转周期，增加了销售量。 利益驱动是渠道冲突的主要内因。当一个区域的分销商在该区域的营业 利润没能达到自己的期望值时，他就会有向其他分销商区域的批发商和零售 终端以较低的价格提供产品的动机。 在另一方面，有些分销商特别是一些国营分销商由于企业的业绩与自己 的个人利益相关不大，而从生产厂商那里得到的一些灰色收入却与产品的销 售量密切相关。此时的分销商负责人会舍弃一些本企业的利益，低价甚至亏 本向区域外销售销售，以增加销量，使个人的利益最大化。 渠道冲突的利益驱动也可能来自区域的销售人员，销售人员的收入始终 是与销售业绩挂勾的。然而，一些企业的营销员或是企业派驻在分销商那里 的市场代表，有时为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，鼓动分销商违 规操作，向其他地区发货。有的业务员因妒嫉企业中其他人奖金比自己高， 擅自活动，让分销商向这些地区冲货，以达到破坏该地区正常销售秩序、引 起分销商抱怨及销售积极性减退、销量下降的目的。有的业务员操守不正， 已经决定跳槽了，临走跟分销商达成默契，以种种理由求得厂里支持，然后 向其他地区抛售，引起区域冲突等。类似这些职业道德低下、行为不正的做 法所引发的越区销售现象是比较典型的，危害也是很大的。对此类特殊现 象，惟有厂方加大经销管理力度，行销管理方式方法到位才能发现个中隐 秘。 3 1 2 名驱动 在生产厂商的眼中，销售量是一个区分分销商在公司的地位的主要指 标。尽管大部分厂商在制定价格时对每一个分销商提供相同的支持和服务， 但在实际操作中，一些销售量大的分销商在市场促销和广告上得到特别的关 注，同时也可得到如去与生产厂商高层管理人员沟通等机会。而区域管理的 概念使得一些先天市场潜力不足的分销商为了争取较高的地位和更大的市场 1 6 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 支持而不得不走出本区域，向其他区域的批发商和零售终端提供产品和服 务。 在另一方面，有些分销商出于个人或企业的历史恩怨，以非市场手段向 其它市场低价抛售产品，扰乱市场。 3 2 营销渠道冲突的外因 有些企业的营销渠道冲突的罪魁祸首却却是企业本身。一些不合理的营 销政策的制定和实旆，造成了渠道的冲突。在此，我主要分析厂商价格政 策、分销渠道设计、分销区域管理及销量指标和返利政策对渠道冲突的影 响。 3 2 1 生产厂商的价格政策 价格是影响厂家、分销商、顾客和产品市场前途的重要因素，因此，制定 正确的价格政策，是维护厂家利益、调动分销商积极性、吸引顾客购买、战 胜竞争对手、开发和巩固市场的关键。 企业销售价格结构体系设计的首要任务是决定差别化价格结构。 差别化的价格结构体系包括两个方面： 一是依据销售渠道成员所在阶层确定价格折扣。企业必须设计好销售通 路各环节的价格体系，即处理好出厂价、一批价、二批价、三批价、零售价 之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从 而影响中间商的积极性，决定着产品在市场上的前途，因此，企业必须重视。 二是按照客户的重要程度来确定价格。按照现有客户实绩或潜在实力而 将客户分为a 、b 、c 三个等级，分别确定不同的价格折扣率。如a 级大客 户价格折扣率是x ，b 级客户价格折扣率是y ，c 级客户( 小量进货者) 依订 价出货。销售价格体系设计解决的是渠道利润如何分配。渠道利润就是出厂 价和最终零售价之间的差额。谁将得到这一差额以及每一位成员得多少，就 是价格体系设计所要解决的问题。 3 2 1 1 渠道利润 生产厂商在设计企业的价格政策是要通盘考虑营销渠道中各成员的利 益，销售实现的过程从本质上看是一个产品渠道利润在渠道成员之间分配的 过程。如果定义产品从生产厂商卖给分销商的价格为p 1 ，消费者从零售终 1 7 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 端购买该产品的价格为p 2 ，那么该产品的渠道利润为m = ( p 2 p 1 ) 。m 是渠 道该成员可分配利润的总和。只有合理的分配，才能让渠道各成员保持正当 经营的积极性。 在渠道冲突的内因分析中，我谈到分销商的利益没有达到其预期时，渠 道冲突就有可能发生。同样，渠道中的其他成员如批发商和零售终端也会在 自己的利益没有达到期望收益时，发生渠道冲突。因此，厂商在价格政策制 定时，一定要将一碗水端平，让渠道中的每一个成员都有利可图，渠道中各 成员才能友好合作。该合作产生的渠道整体利润将高于各自为政的各个渠道 成员的利润总和。 而在有渠道冲突存在的情况下，企业的产品渠道利润就会下降。在一般 的冲突影响下，产品的零售价往往会下降，在生产厂商的出厂价保持不变的 条件下，渠道利润就比正常状态小，渠道成员之间的分配的平衡性就被打 破。下面以强生公司的价格政策设计为例( 图3 2 1 1 a ) 来分析实际问题。 在这个价格构成中，扣除价格折扣等因素，在实际市场分销商的边际利 润率为中，分销商、批发商和零售商的毛利率大约在4 5 、l 2 和 2 0 - 3 0 。 9 5 - 1 0 0 强生公司基本价格体系图32 1 1 强生公司以8 8 元的出厂价向分销商提供某种商品，它制定的指导零售 价为1 1 8 元。产品的渠道利润为3 0 元。从图中可以看出，在这3 0 元渠道利 跨国公司在华日用届营销集邋冲突管理研究 润中，零售商分得大头，约在2 5 左右，分销商可得4 元左右，批发商在1 元左右( 图3 2 1 1 b ) 。 槊道利润分配图3 2 1 1 b 3 2 1 2 产品出厂价的制定 生产厂商在制定产品的出厂价格是可采取成本加利润的定价方法，也可 根据市场同类产品的价格来制定。 从价格表现形式看，企业通常所运用的价格政策有以下几种： 1 可变价格政策。即价格是根据交易双方的谈判结果来决定的，往往跟 进货量、付款方式和是否送货上门有很大的关系。 这种政策多在不同牌子竞争激烈而卖方又难以渗入市场的情况下使用。 在这种情况下，买方处于有利地位并能够迫使卖方给予较优惠的价格。 2 非可变价格政策。采取这种价格政策，那就没有谈判的余地了。价格的 差异是固定的。这是一种不变通的价格政策。定价不顾及购买数量、不论什 么分销商购买、也不管货物送到什么地方，价格都是相同的。唯一可变通的 条件在于付款方式上。现金付款和长短不同的信用期限与高低不等的返利政 策相关联，间接地影响产品的实际价格。 在华的大部分生产日用品的跨国公司都采取非可变价格政策。如强生公 司对其全国的分销商都实行统一的出厂价格，对现金付款的客户会在下次订 货时返回上次订货金额的3 作为让利；对在十五天内付款的客户返利为 1 9 跨国公司在华日用品营销菜道冲突管理研究 2 ；三十天内付款的客户返利为1 ；超过三十天付款的客户则没有返利， 按出厂价格结算。 3 2 1 3 产品零售价格 生产厂商在制定产品德零售价时，不但要考虑产品在市场上的同类产品 的价格竞争力，还要考虑产品的渠道利润。 目前在中国经营的跨国日用品企业一般采取指导零售价的政策，即在出 厂价的基础上，加上合理的渠道利润率来制定零售价格。对一些特殊的促销 产品，企业会采取统一零售价政策。如果制造商制定了零售商出售产品给消 费者时必须执行的最终价格，而且零售商不得以高于或低于该价格出售，即 叫统一零售价。这种价格通常印在价格单上或包装上。制造商对该产品在市 场上的价格严加控制，除制造商外，不允许有人使价格出现任何波动。 为了规避零售终端之间的渠道冲突，企业会要求区域的销售人员和该区 域的分销商控制产品在不同的零售终端之间的价格。避免急剧的价格差异。 控制产品零售价格的水平有以下几个好处： 1 如果没有稳定的零售价格，分销商不会积极地进货，其经销范围也不 会开阔，最终使制造商和消费者都受到损失。 2 同一种产品在同一市场上有多种价格，会损害产品的声誉，消费者会 怀疑以较低价格出售的产品是否是真货。 3 多种零售价格增加了零售商之间冲突的可能性，那些不能以低价出售 产品的零售商与能够这样做的零售商会发生争吵，最终产品的经销系统会受 到严重的破坏。 4 如果价格订得有利于消费者和制造商双方，那么统一的零售价f 即零售 商不得以低于此价销售) ，将对大家有利。 3 2 1 4 价格体系混乱的原因 销售过程中价格体系混乱，这是目前我国企业普遍存在的一个问题，也 是跨国公司在市场上最难处理的问题。价格作为营销组合的一个重要因紊， 是竞争的重要手段。如果价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响产 品的市场竞争力。 造成企业价格体系混乱的原因有的来自企业，有的来自分销商。由企业 造成的价格混乱的原因在于： 1 企业在不同的目标市场上采取了不同的价格政策。不少企业在制定价 格政策时。考虑到不同目标市场消费者购买力的差异、竞争程度的差异、企 跨国公司在华日用品营销渠道冲突管理研究 业投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异，因而在不同的目标市场 上采取不同的价格策略。这种价格策略如果得当，就会增强产品在各个目标 市场上的竞争能力，但如果使用不当，则可能对市场秩序产生重大影响。有 些分销商可能利用这些不同地区的价格差，将产品从低价格地区转移到高价 格地区销售，进行“窜货”。并且，当存在多种价格时，分销商和消费者可能提 出要求平等享受最低价格的权利，对这项要求，厂家很难提出强有力的理由 加以拒绝。 针对不同的目标市场制定不同的价格是必要的，但必须要掌握的一个原 则是，不同地区的价格差异不足以对市场价格体系造成混乱。价格差异的幅 度应该控制在不能让分销商利用这种价格差在不同地区市场上窜货的范围 内。 2 企业对不同分销商的价格政策混乱。一个完善的价格体系应包括对不 同的分销商如代理商、批发商、零售商，制定不同价格政策，使每一个分销 商都愿意经营本企业的产品。对任何一个分销商的差别对待，都可能引起其 它分销商的不满。 3 企业对分销商的奖励政策。现在许多企业不是以利润来调动分销商的 积极性，而是对分销商施以重奖和年终返利。厂家这样做的目的是鼓励分销 商多销售其产品。由于桨励和返利多少是根据销售量多少而定，因此分销