（工商管理专业论文）跨国酒店管理控制设计与评价研究.pdf

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酒店中运用，主要从跨国酒店管理控制设计的原则、管理控制的工具以及酒店管理 控制的业绩指标的设计等方面进行描述；第四章主要介绍如何对管理控制的效果进 行评价；第五章对法国雅高集团管理控制案例作详尽的介绍；最后一章借鉴跨国酒 店管理控制的成功经验，针对我国酒店管理控制的不足提出建议和对策。 本文的创新点主要有两点；一是选题新颖，分行业进行管理控制应用研究的 学者国内目前还不多，本文选择了前人较少涉猎而行业又较传统的跨国酒店业进 行研究，选题比较新颖；二是实用性强，本文以国际化视角详细研究了世界著名 的跨国酒店业的管理控制体系，并利用自己掌握的第一手资料对雅高集团的管理 控制进行了详尽分析，对我国酒店业的管理控制的设计与评价机制具有非常高的 参考价值。 关键词：跨国酒店管理控制绩效评价 4 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h er a p i dg r o w t ho fc h i n ae c o n o m yi nr e c e n ty e a r sf l o u r i s h e dt h eh o s p i t a l i t y i n d u s t r yb o t hi ni n v e s t m e n ta n dc o n s u m p t i o n , e s p e c i a l l yt h ed e v e l o p m e n to fh o t e l i n d u s t r y t h i sn p n do c c u r r e dt h en e wc y c l eo fh o t e li n v e s t m e n t m o r ea n dm o r e m u l t i n a t i o n a lh o t e lg i a n to p t i m i z et h eh o t e ld e v e l o p m e n ti nc h i n a , a n di n v e s tan u m b e r o f m o n e yf o re x p l o r i n gl o c a lm a r k e t a l t h o u g h , m e a n w h i l e ，t h el o c a lh o t e li n d u s t r ys t i l l i l li t ss t a r t i n gs t e p 勰c o m p a r e dt ot h em u l t i n a t i o n a lh o t e l ：o nt h eo n eh a n d t h el o c a l h o t e l sa r ef a c i n gt h ef i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h ee x t e r n a lm a r k e t ；o nt h eo t h e rh a n d ，l l l e y h a v et h ep r o b l e mo ft h er o u g hm a n a g i n gm e t h o d ，l a c k i n gs t a n d a r d ，w e a ks t r a t e g i c a _ c , c o m p l i s h m e n ta n dl o w e re f f i c i e n c yi n i t si n t e r n a l m a n a g e m e n t s o ，t of i n dt h e s o l v i n gw a yb e c o m e si m p o r t a n t t h em a n a g e m e n tc o n t r o li st h ep r o c e s so fo b t a i n i n g a n du s i n gt h er e s o u r c e si nf o c u s i n go nt h ei m p r o v i n go fe f f i c i e n c ya n de f f e c tf o r a c c o m p l i s h i n gt h eo r g a n i z a t i o n so b j e c t i v eb yt h em a n a g e r s , c o n s e q u e n t l y , t h e r ei s g r e a tt h e o r e t i c a la n dr e a l i s t i cm e a n i n gt oc o n s t r u c tt h em a n a g e m e n tc o n t r o lt h e o r e t i c a l f r a m e w o r kw h i c ha p p r o p r i a t et ot h em u l t i n a t i o n a lh o t e la n dt h em a n a g e m e n tc o n t r o l m o d ew h i c hs u i t a b l et ot h ec h a r a c t e ro fk n o w l e d g ee c o n o m i ce r at o w a r d st ot h e p r o b l e m sr e s o l v i n gc u r r e n t l yc o n f r o n t e db yt h el o c a lh o t e li n d u s t r y u n d e rt h eb a c k g r o u n da b o v em e n t i o n e d , t h i sa r t i c l ec a r r i e do u tt h es y s t e m i cs t u d y a n de x p l o r a t i o no nt h eh o t e lm a n a g e m e n tc o n t r o lf r a m e w o r ks y s t e ma n dt h e 、f i i a n a g e r n e n tc o n t r o lt o o l s i n n o v a t i o nb yw a yo fi n t e g r a t i n gt h er e l e v a n tr e s e a r c h r e s u l t so f s y s t e m s ，c y b e r n e t i c s ，m a n a g e m e n t , o r g a n i z a t i o n a l b e h a v i o re t c i n c o n j u n c t i o nw i t ht h eh o t e lo p e r a t i o nc h a r a c t e ru p o nt h et h e o r e t i c a lb a c k g r o u n do ft h e a c c o u n t i n g ，f i n a n c i a le c o n o m y m e a n w h i l e ，t h e a r t i c l e a n a l y z e d t h ei n t e r n a l m a n a g e m e n tc o n t r o lo fa c t o rg r o u pb ya d o p t i n gt h ec a s es t u d ym e t h o d t h e s e c o n c l u s i o n so ft h e o r ya n dc a s es t u d yr e s e a r c hw i l lb es i g n i f i c a n to nt h ei n s t r u c t i o no f i n t e r n a lm a n a g e m e n tc o n t r o lo fo u rh o t e li n d u s t r y ，h e n c e f o r t h , w h i c hw i l lb ee n h a n c e t h eo p e r a t i o np e r f o r m a n c ea n dt h ec o r ec o m p e t i t i o nf o ro u rh o t e ls t a t u sq u o t h et h e s i si ss e p a r a t e dt os i xc h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e ri n t r o d u c e dt h eg e n e r a l t h e o r yo fm a n a g e m e n tc o n t r o l ，w h i c hb r i n gf o r w a r dt h em a n a g e m e n tc o n t r o lc o n c e p t , t h es t a t u si nc o m p a n y sm a n a g e m e n ta n dt h en e wc h a r a c t e ra tt h ek n o w l e d g ee c o n o m i c 5 山东大学硕十学位论文 e t aa f t e rd i s c u s s e dt h er e l m i o na n dd i s c r i m i n a t i o no ft h ea c c o u n t i n gc o n t r o la n d m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 t h es e c o n da n dt l l i r dc h a p t e r si n t r o d u c e do nh o wt ou s i n gt h e m a n a g e m e n tc o n t r o lt h e o r yi n m u l t i n a t i o n a l h o t e l ，m a i n l yd e s c r i b e dt h ed e s i g n p r i n c i p i l eo fm u l t i n a t i o n a lh o t e l sm a n a g e m e n tc o n t r o l ，m a n a g e m e n tc o n t r o lt o o l s d e s i g na n dt h ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sd e s i g n 。t h ef o r t hc h a p t e ri n t r o d u c e dh o wt o e v a l u a t et h ee f f e c to fm a n a g e m e n tc o n t r 0 1 t h ef i f t h c h a p t e re l a b o r a t e do nt h e m a n a g e m e n tc o n t r o lc a s eo f a c c o rg r o u p t h el a s tc h a p t e rb r o u g h tt h ep r o p o s a l sa n d a p p r o a c h e so fh o t e lm a n a g e m e n tc o n t r o lb yr e f e r r e dt ot h es u c c e s s f u le x p e r i e n c eo f m u l t i n a t i o n a lh o t e lf r o ma i m i n gt ot h es h o r t a g ea n dd e f i c i e n c yo f0 1 1 1 h o t e l s m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 t h ei n n o v a t i v ep o i n t sm a i n l yi n c l u d e ：i no n es i d e ，t h et o p i ci sn o v e l t y ，b e c a u s et o r e s e a r c ht h em a n a g e m e n tc o n t r o la c c o r d i n gt ot h ei n d u s t r yw a sl a c ku pt on o w t h e n o v e l t yi st h a tt h ea u t h o rs e l e c t e dh o t e li n d u s t r ya st h eo b j e c tt om a t c hw i t ht h e m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 i na n o t h e rs i d e , t h es t r o n gp r a c t i c a b i l i t yi ss u i t a b l et oo u rh o 纠 i n d u s t r y t h et h e s i sp r e s e n t e dt h em u l t i n a t i o n a lh o t e lm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e mi n d e t a i li nt h ei n t e m a t i o n a lp o i n to fv i e w ，a n di n t r o d u c e dt h em a n a g e m e n tc o n t r o lo f a c c o rg r o u pb yw a yo f t h ef i r s th a n di n f o r m a t i o n a l lo f t h e s ea r er e f e r e n c e dv a l u ef o r d e s i g n i n ga n de v a l u a t i o no f m a n a g e m e n tc o n t r o lt oo u rh o t e li n d u s t r y 6 k e yw o r d s ：m u l t i n a t i o n a lh o t e lm a n a g e m e n tc o n t r o l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 山东大学硕十学付论文 导论 一、研究背景和意义 当前，我国经济在持续稳步快速地发展，呈现出了大量的商业机会由于全 球经济一体化进程加速趋势明显，自我国加入w t o 以来，外资企业大璧涌入，企 业之间的竞争越来越激烈。企业内外部环境变化剧烈，网络信息瞬息万变，科技 日新月异，企业内部的员工流动率也越来越高，因而企业未来发展的不确定性增 加，风险加大，企业的长期经营能力及可持续发展能力成为首要问题；与此同 时，我国的许多企业在管理方面大部分尚处在任由其自生自灭的传统管理阶段， 缺少管理过程监控及对外界变化的迅速反应能力，更缺少对自身管理水平及企业 运营效率的评估系统与持续改善能力。特别是在管理过程的控制与反馈方面，尚 有较大欠缺。在国外盛行的大量高效管理工具( 如平衡计分卡) 的运用上，在我 国企业中的运用既不普遍也不流行，对企业自身的运行效率与效果上缺乏清醒的 认识。许多企业的发展不是缺少一个好的战略，而是因为缺少与战略相因应的强 有力的执行系统。因此，如何提高企业运行当中战略的执行与监控力已成为企业 日常管理的当务之急。 面对激烈的全球化市场竞争，在战略执行中要有“全球化的思维，本地化的 行动”( t h i n kg l o b a l l yb e f o r ea c t i n gl o c a l l y ) 己越来越成为有眼光企业家 们的一种共识。但我国由于历史的原因，尚缺少真正具有国际竞争力的企业。不 仅在汽车制造业，商业零售企业，而且即使在传统领域第三产业中的酒店业里也 没有真正意义上的国际化经营的企业；相反，近些年来，大量的跨国酒店巨头在 我国收购或托管了一大批国内酒店，国内酒店业的市场份额正被国外的酒店大量 蚕食。一方面，跨国酒店巨头面对中国巨大市场的诱惑而进行的扩张；而另一方 面，国内的许多酒店甚至包括许多几十年的老店却逐渐步入破产或倒闭的边缘。 作为传统产业的酒店业为何会出现这种局面? 当然，这里有体制方面的深层次原 因，但更多的是经营管理不善造成的结果。但在同样的经营环境下，为何我国酒 店与外国经营管理的酒店业绩反差那么强烈? 据统计，在我国跨国酒店集团和外 资酒店其客房数只占我国酒店客房总数的2 0 ，但它们的经营利润却占了我国酒店 业总利润的8 0 妒。从1 9 8 2 年起，全球酒店3 0 0 强中已有1 0 进入中国，跨国酒店管 理公司在中国管理的酒店9 5 以上盈利，2 0 0 5 年，中国宾馆酒店行业持续发展， o 经济观察。经济师，2 0 0 3 年第3 期 7 山东大学硕十学位论文 营业额和就业人数都有所增长，酒店业的经营继续呈现全面回升的态势，客房出 租率和房价同时增长，其经营依旧呈现“星级越高，效益越好”的特点，但是国 内单体酒店的经营模式阻碍了酒店的发展，外资酒店的经营善明显的好于国内的 同类型酒店，国际品牌的领先优势继续扩大，各项经营指标均领先于内资酒店企 监，同时，行业内品牌竞争成为主导，酒店集团化趋势尤为突出。经过分析， 我们不难发现，国内企业的粗放型管理，特别是管理控制系统的薄弱，是导致问 题出现的主要原因。 根据近些年跨国酒店业的发展来看，国外的酒店更注重品牌等无形资产的投 入从而细分顾客市场。又因为网络的发展，他们一般都走国际连锁化经营的道 路，通过建立全球网络预订系统，利用建立的多品牌经营优势，通过资源整合迅 速扩张规模。在管理模式上，外国酒店既注重标准化的过程控制，又善于借助网 络化的信息管理系统及时掌控各分店的经营状况。正是通过这种精细化的，设计 严格、合理、运行高效的管理控制体系。才支撑住了这样一个庞大的企业集团的 战略实施。因此，研究跨国酒店的管理控制设计与评价，不仅有利用丰富企业管 理控制理论，而且可以为国内酒店业的未来发展提供有益的借鉴和启示。因此， 该项研究具有较强的实践意义。 = 、研究方法 本文采用以下研究方法 1 理论分析与案例分析相结合的方法。对管理控制的相关文献进行了梳 理，对跨国酒店管理控制的基本理论和设计、评价原理进行了系统阐述，同时采 用案例分析的方法对雅高集团管理控制进行了细致研究。 2 比较研究的方法。采用比较研究的方法对酒店业与一般行业的管理控制 进行了比较分析。 三、论文框架和主要内容 1 本文首先介绍了管理控制的一般框架内容，即本文的第一章，包括管理 控制概念的理论发展历程、管理控制环境、责任中心及管理设计与评价机制； 2 由一般到特殊，针对跨国酒店的经营特征，界定了跨国酒店管理控制的 框架内容，即本文的第二章； 3 以管理控制理论和跨国酒店的管理控制框架为指导基础，详细介绍跨国 酒店管理控制设计与评价的方式、方法及相关工具，即本文的第三、第四章，这 也是本文的中心； 。“中国市场太诱人外资疯狂扩张”，中翻酒店采购报2 0 0 5 年1 月号，特1 5 期 8 山东大学硕十学位论文 4 为了形象说明跨国酒店管理控制体系，也为了增加其实际可操作性，第 五章给出了当静世界酒店业排名第四的法国雅高集团酒店管理控制体系的详尽介 绍： 5 本文第六章，针对我国酒店业与跨国酒店管理控制环境的不同，同时也 是为了保证管理控制的有效实施，提出了我国在酒店管理控制实施中应当关注的 领域和相关改进建议，以起到拿来、改进、洋为中用且不盲目照搬的抛砖引玉的 作用，这也是本文的初衷和目的所在。 四、主要创新 1 选题新颖：目前对管理控制的工具以及框架构建等方面的论述较多，但 针对酒店业管理控制的研究还很少。本文选取前人较少涉猎的跨国酒店管理控制 进行研究，选题比较新颖。 2 实用性强：结合跨国酒店业的特性，系统研究了跨国酒店业的管理控制 工具及相关问题，并利用自己掌握的第一手资料对雅高集团的管理控制进行了详 尽分析，对我国酒店业的管理控制的设计与评价机制具有非常高的参考价值。 9 山东大学硕十学臂论文 第一章管理控制概述 第一节管理控制的概念及特点 一、管理控制的概念 ( 一) 内部控制理论的发展 内部控制是企业经济管理发展到一定阶段的产物，是现代企业科学管理的必 然要求。要理解内部控制的概念，首先必须明确控制的内涵。 雷思( r a t h e ) 指出，控制一词的含义多达5 7 种，所以控制对我们而言并不 是一个陌生的概念。“管理的关键在于控制”，这种观点已基本得到人们的认 同，控制不仅是管理的一项重要职能，而且管理成败的关键在于能否实现有效的 控制 。控制论是2 0 世纪4 0 年代末发展起来的一门新兴科学。一个完整的控制系 统一般由以下几部分构成： 图l - l 控制系统的构成 从企业管理领域看，控制包括外部控制和内部控制两个层面 。外部控制包 括法律法规控制和资本市场控制两个方面，是内部控控制机制运行的基础和环 境；与外部控制相对应的是企业内部控制，它指经济组织各层次管理者，为了提 高经营效率、保护企业财产安全和提高会计信息的准确性，实现管理目标，通过 各项制度化的程序和方法，协调组织内业务执行活动和经营管理环节的整体作用 机制。内部控制理论的产生和发展大体上经历了内部牵制、内部控制制度、内部 控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理框架五个阶段。 ( 二) 管理控制的概念定位 从内部控制理论发展演进的历程看，虽然会计控制制度与管理控制制度划分 。( 美) 西蒙斯( s i m o n s ，r ) 著；鲜红霞，郭旭力译：控制，机械工业出版社，2 0 0 4 年3 月p 4 o 杜栋：管理控制，清华大学出版社，2 0 0 2 年，p 7 4 ， 。张先治：控制环境与管理控制系统【j 】会计评论，2 0 0 3 ，( 4 ) 1 0 山东大学硕士学位论文 的“制度两分法”逐步被内部控制结构和内部控制整体框架观念所取代，但是内 部控制按照其内容领域划分为会计控制与管理控制，已经成为理论界及实务届公 认的内部控制基本分类方法之一。 管理控制主要是在1 9 3 0 年以后在美国以各种形式( 如预算控制，成本分析， 盈利性研究等等) 开始出现的。在发展的历史中，出于各种不同的行业协会、企 业组织等不同的研究目的，出现过多种不同的定义，但大多都与内部控制、管理 会计、管理学、甚至企业的战略有着密不可分的联系。 1 9 5 3 年1 0 月，美国审计委员会( c a p ) 发布了审计程序公告第1 9 号( s a p n o 1 9 ) ，对内部控制作了如下划分：广义地说，内部控制按其特点可以划分为 会计控制和管理控制：会计控制由组织计划和所有保护资产、保护会计记录可靠 性或与此有关的方法和程序构成：会计控制包括授权与批准制度：记账、编制财务 报表、保管财务资产等职务的分离：财产的实物控制以及内部审计等控制。管理 控制由组织计划和所有为提高经营效率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯 彻执行或与此直接有关的方法和程序构成。管理控制的方法和程序通常只与财务 记录发生间接的关系，包括统计分析、时动研究、经营报告，雇员培训计划和质 量控制等”。 1 9 7 2 年，美国准则委员会( a s b ) 审计准则公告的制定者，循着证券交 易法的路线进行研究和讨论，在第1 号公告( s a sn o 1 ) 中，对管理控制和会计 控制提出并通过了今天广为人知的定义： 1 内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可 靠性有关的程序和记录构成。会计控制旨在保证：经济业务的执行符合管理部门 的一般授权或特殊授权的要求；经济业务的记录必须有利于按照一般公认会计原 则或其它有关标准编制财务报表，以及落实资产责任；只有在得到管理部门批准 的情况下，才能接触资产；按照适当的间隔期限，将资产的账面记录与实物资产 进行对比，一经发现差异，应采取相应的补救措施。 2 内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办 理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。这种授权活动是管理部门的职责， 它直接与管理部门执行该组织的经营目标有关，是对经济业务进行会计控制的起 点。 但从管理人员( 和其它有关第三方) 的角度来看，会计控制和管理控制之间的 区别并不大，甚至根本没有区别。特别是那些置身于企业经营活动的人们，他们 很难接受这种区分。1 9 8 0 年3 月在4 内部审计师协会”代表大会的发言中，凯罗鲁 山东大学硕十学位论文 斯先生把美国注册会计师协会在1 9 5 8 年将1 9 4 9 年的内部控制定义区分为会计控制 和管理控制的行为描绘为”将美玉击成了碎片。 1 9 8 1 年财务经理人协会( f i n a n c i a le x e c u t i v ei n s t i t u t e ，简称f e i ) 希望 从企业的观点来看内部控制，着手研究提出了管理控制( m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 ) 的定义，并区分内部控制为内部会计控制与管理控制，他们认为控制是激励及帮 助组织内部管理阶层及员工达成组织目标及遵循组织政策的方法，因此认为管理 控制应具有三个基本特性：( 1 ) 管理控制是管理阶层的责任；( 2 ) 管理控制较 会计控制范围广，包括用以降低错误和舞弊的方法，以及引导达成组织目标的所 有的积极活动；( 3 ) 管理控制的目的在于促成组织成员在组织政策及限制下达 成组织目标。 美国哈佛商学院将“管理控制”作为m b a 的第一门课程，足见其重要性。其 学院的管理控制专业教授罗伯特n 安东尼( r o b e r tn a n t h o n y ) 将管理控制定 义为：为执行组织战略，管理者向组织内的其他成员旌加影响回。 罗伯特西蒙斯将研究重点放在了信息方面，认为管理控制系统就是管理人 员为保持或改变组织内部活动模式而采用的正式的、基于信息的例行程序和步 骤。 从总体上看，西方理论界对于管理控制概念的界定大体上分为两种类型。一 种是广义的管理控制( a d m i n i s t r a t i v ec o n t r 0 1 ) ，即管理控制是组织采取的引导 员工实现组织目标的所有方法和手段，这种控制是通过组织结构、组织文化和人 力资源政策实施的，此观点强调管理控制就是管理的控制职能。另一种可以称为 狭义的管理控制( m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 ) ，这种观点以控制论为理论基础研究管 理控制问题，认为管理控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的信息反馈 回路。 本文认为所谓管理控制是管理者为了实现组织目标，富于效率和效果地获取 和使用资源的过程，是为组织信息的寻找、收集、传输、处理和反馈而设计的系 统，目的在于确保组织适应内外环境的变化，并使员工的工作行为根据一系列经 营目标( 符合组织整体目标) 加以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正。 二、管理控制在管理学和企业管理中的地位 管理作为一个工作过程，管理者在其中要开展的一系列活动构成了管理的职 能。在当代已普遍形成的共识是将管理的基本活动内容分为四类职能：计划、组 织、领导、控制。控制是管理当中的一项重要职能，是为了保证组织各部门、各 。( 美) 安东尼( r o b e r tn a n t h o n y ) ，( 美) 戈文达拉扬( v 日a yg o v i n d a r a j a n ) 著；赵玉涛等译：管理控制系 统( 原书第1 1 版) ( m a n a g e m e n t c o n t r o ls y s t e m s ) 。机械工业出版社，2 0 0 4 年1 月 1 2 山东大学硕士学位论文 环节能按既定的计划开展工作从而实现组织目标的一项管理活动。具体地说，控 制就是通过监督和检查组织活动的进展情况、实际成效是否与原定的目标、计划 相符合，及时发现偏差，找出原因，采取措施，加以纠正，以保证目标、计划的 实现 。控制工作与管理的计划职能和组织职能联系紧密，共同发挥其功能机 制。由此可见，管理是一项活动，管理控制是一个过程。管理是为有效地实现某 个目标的一种活动，管理控制则是为保证这种活动及目标实现的程。 管理中的控制职能决定了管理控制在管理学中的重要地位。但管理控制较之 于管理的控制职能范围更广，方式方法更综合，与管理学中控制工作以对业绩进 行评估与矫正略有不同的是管理控制更注重对经济绩效进行改善。 在企业管理中，从企业全局的高度看，管理控制处于战略形成和任务执行的 中间。战略形成集中于企业的长期活动，任务执行集中于短期活动，管理控制集 中于长短期之间；战略形成的系统性程度最低，任务执行的系统性最高；管理控 制介于两者之间。下图显示了这些系统的相互关系： 企业活动最终结果的性质 目标，战略、方针 战略执行 个人任务执行的效率和效果 图1 - 2 管理控制在企业活动中的层次 来源 ( 美) 安东尼( r o b e r tn a n t h o n y ) ，( 美) 戈文达拉扬( v i j a yg o v i n d a r a j a n ) 著； 赵玉涛等译：管理控制系统( 原书第1 1 版) 2 0 0 4 三、现代管理控制的特点 在企业管理中，人们对控制这个词总存在着一些误解，尤其对于被控制者而 言，总存在着这样那样的心理障碍，因为被控制着进行工作总不是一件舒服的 事。特别是在一些公司文化根深蒂固，人脉关系复杂的公司更是如此。但自从美 国安然事件以后，人们将更多的注意力转移到公司的管理控制方面，而不仅仅局 。( 美) 礼茨( h a r o l d k o o n t z ) ，( 美) 韦里克( h e i i l z w c i h r i c h ) 著；张晓君等译：管理学( 第1 0 版i 经济科学出 版牡，1 9 9 8 年7 月 1 3 山东大学硕+ 学位论文 限于财务报表。在我国同样有许多这样的例子，如某某公司公开的财务报表显示 业绩不错，但背后往往隐藏了些许财务丑闻。所以透过一个公司日常的管理控制 系统，往往更能发现比单纯的财务数字更能说明问题的东西。基于管理活动及运 用的需要，现代管理控制在其发展过程中逐渐形成了自身的许多特点： 1 管理控制的系统性；即将管理控制作为一个系统性的工程来设计与实 施，注重整体的节奏性、协调性。 2 以战略执行为导向的管理控制；即管理控制作为执行组织战略的工具， 帮助管理者推动组织朝着它的战略目标前进。 3 多重目标管理；管理控制的设计与运行尽可能按照组织目标与个人目标 一致的原则，并在实施中采取激励性控制与惩罚性控制相结合的措施。 4 大量管理控制技术工具的应用；如预算、平衡计分卡、经济增加值、六 西格玛质量管理等最新管理工具的广泛采用，大大提高了企业管理控制功能的效 率与效果。 5 及时控制，以注重过程控制为主的事前事中控制。 6 注重人的作用，以人为本的管理控制设计思想，在系统设计时要充分考 虑人性的特点，例如设计控制机制时要关注人的态度，更多地运用激励机制加以 控制，而且要科学地对员工进行培训，提高相关人员的参与程度，实施控制时特 别要注意得到他们的配合，而不是仅仅对他们进行约束。 7 专门从事管理控制工作的人员，如大企业专设的控制职能部门经理人 员，管理事务所的顾问，会计专家，职业行业协会专家等等大量出现。 8 信息与网络的广泛及大量应用，使集权与分权式控制得到有效实施。 第二节影响管理控制的环境因素 环境是指周围的境况，如自然环境，社会环境。环境具有区域性和相对性。 从系统论的观点看，所谓环境，就是指被研究系统之外的、对被研究系统有影响 作用的一切系统的总和。美国c o s o 报告中关于内部控制环境的分类主要包括：诚 信原则和道德价值观；执行与技能；董事会与监事会；管理哲学与经营风格；组 织结构；责任分配与授权；人力资源政策与实旌。美国哈佛商学院教授安东尼将 管理控制环境分类为：理解战略；组织结构；责任中心；企业文化；人力资源。 我国一些学者对控制环境问题也有探讨，如东北财经大学张先治教授认为将管理 控制环境分为管理控制的企业外部环境和管理控制的企业内部环境两大部分，并 1 4 山东大学硕十学位论文 强调由于外部环境的相同性，内部环境显得更加重要。本文以为影响管理控制的 环境因素当然有很多，但从对管理控制的影响的广度和深度来看，有些因素是具 有关键性的，基于本文的出发点是以管理控制的应用为主，故只选取三个主要因 素进行论述。 一、企业战略与管理控制 战略( s t r a t e g i e s ) 是企业实现长期目标的途径，是企业大且重要的计划。 它们从总体上阐述了高层管理者所决定的组织发展方向。上文已经提到，管理控 制作为战略实施的工具，是战略执行机制的重要组成部分。战略主要从两个方面 影响管理控制：( 1 ) 战略目标与管理控制总目标的一致性；( 2 ) 战略层次的不 同决定管理控制重点与方式的不同。 企业战略通常包括两个层次：企业整体战略和企业内部单位战略，而企业的 多个内部单位形成了不同的责任中心，而管理控制的设计与运行正是以各个责任 中心为主要对象来展开的。下图反映了各战略层次的战略事项、战略选择和组织 层次： 表l - 1企业战略层次 战略层次关键战略事项一般战略选择涉及主要组织层次 公司是否处于合适的行单一行业 公司层次业组合? 相关多样化 公司部门 什么行业是正确选择?不相关多样化 单位的使命是什么? 建设( 扩大) 公司部门和单位经 持续收获理 企业单位 剥离或放弃 单位如何完成使命?低成本单位经理 差异产品 来源：张先治：内部管理控制论【m 】北京：中国财政经济出版社，2 0 0 4 不同的战略层次决定其管理控制重点与方式不同。企业各层次管理者应该根 据本层次战略事项与战略选择采取相应的管理控制方式、确定管理控制重点。 企业战略与管理控制的关系可以用一句话来总结：企业战略将决定管理控制 所采用的方式、方法，反之，管理控制将保证战略得以被有效执行，二者相辅相 承，缺一不可。 二、组织结构与管理控制 组织结构是指企业内部管理层次，部门构成以及相互之间的责任关系。企业 组织结构与企业管理控制方式及控制内容紧密相关。首先，组织结构的类型影响 1 5 山东大学硕七学位论文 着组织的管理控制系统设计，当前公认的最流行的三种组织结构如职能型、事业 部型、矩阵型，在进行管理控制的设计时要分别按其特点确定不同的责任中心， 设计不同的管理控制方式与考核指标；其次，组织结构层级间的信息沟通渠道是 否通畅，也将直接影响着管理控制在实施中的有效性。 由于当前信息科技的不断发展，使企业上下层级之间、同层级之间沟通效率 大为提高，大多数企业都在追求组织结构的扁平化，这就对管理控制提出了更高 的要求，即如何在这种组织结构扁平化的过程中保证管理控制的效率不降低? 这 就要求管理控制在设计与实施中要更加注重主动的沟通和持续不断的检查评估， 并通过持续的变革，保持控制的弹性，也即控制的适应性。 三、企业文化与管理控制 管理控制在实施的过程中，一方面借助于正式的组织结构、制度，考核奖励 办法等来推动；但另一方面，组织中的许多软因素正对管理控制的实施产生越来 越大的影响，如非正式组织，企业文化，企业新老员工的论资排辈等等。而企业 文化正通过一种无形的力量深刻影响着管理控制的实施。 所谓的企业文化就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表 现为企业成员的整体精神，共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、职 业的习惯、一定的道德规范与文化素质。企业文化具有导向、凝聚、激励、规 范协调、辐射等功能。企业文化同时又受国家、民族、地域、时代、甚至行业等 等的不同而不同 。所以管理控制在设计、实施和评估中要充分考虑企业文化因 素的作用，并合理有效地加以利用。如以人为本地导入管理控制理念，从而使控 制机制在企业文化中扎根，形成全员参与控制，互相监督的局面；再如对控制结 果的分析运用上，要充分利用控制结果的导向性，以更明确地指明控制目标，通 过群体约束力量来协调员工的行为，发挥企业文化的规范协调功能。 对于跨国酒店集团而言，在管理实践中面对的首要问题就是多文化背景下的 文化差异与文化冲突。因为跨国企业管理者所采取的一切行动都受到东道国的文 化环境的影响，在外聘的雇员常常发现文化差异会影响他们在企业中的能力的发 挥，本地的员工又可能会对企业原先的文化有不同的理解，所以管理控制的相关 政策的实施效果会受到极大束缚。总结文化冲突对跨国企业的主要制约方面可以 从以下几方面着手： 1 沟通方式和语言导致的文化冲突 。方建中，荚莺敏、刘春敏、耿弘等著：现代企业管理前沿问题研究，人民出版社，2 0 0 3 年1 2 月，p1 3 2 p 4 2 2 。郭成纲：西方管理思想史- 2 航经济管理出版社，2 0 0 2 年。p 4 1 5 1 6 山东大学硕十学位论文 由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因 而易产生文化冲突。语言障碍提高了跨国经营的成本，如子公司向母公司汇报各 种计划、报告和财务报表等都须翻译成母国语言。 2 宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突 宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，凝聚着一个民族的历史和文化。 不周的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值 观念。 面对这些冲突，可以采取相应的对策，如多元文化整合，可以从几个方面来 解决：第一，界定企业跨文化管理的战略目标；第二，选择合适的整合方式如采取 协同方式，使文化达到相互的补充和协调；第三，建立沟通机制及跨文化培训 。 第三节管理控制的责任中心 在设计与考核管理控制系统时，一般都是以各责任中心为对象进行展开的。 但由于各责任中心之间往往业务往来频繁，所以为了考察各责任中心的业绩又要 常常用到转移价格。以下作一下简要介绍： 一、管理控制责任中心含义与种类 责任中心( r e s p o n s i b i l i t yc e n t e r ) 是指在分散经营的方式下，由专人( 部 门经理人员) 承担一定的经济责任，并拥有相应的管理权限的企业内部经营部 门、单位或工作团队圆。责任中心的设计与组织结构密切相关，二者的相互协调 匹配将极大促进管理控制系统的实施与运行。责任中心主要分为以下几种： 成本中心是指那些只对成本或费用发生状况承担责任的责任中心，具体来说 就是部门经理只对本部门发生的成本或费用负有责任，而不对收入经营活动负 责。在企业中，生产制造部门、研发部门、管理部门、财务部门等都是成本中 心。 收入中心是其成员控制收入的中心，但它并不控制生产成本、所销售的产品 及服务的成本以及责任中心做出的投资水平。 利润中心是部门经理和其他员工们控制收入和他们所提供的产品的成本的责 任中心。利润中心就像一个独立的公司。连锁经营的大部分的单位，无论他们是 饭店、汽车旅馆还商店都可以被看作是责任中心。但一个公司所有的快餐饭店单 位，诸如b u r g e rk i n g 或是一个公司所有的酒店如h o l i d a yi n n 是否符合利润中心 。席酉民：跨国企业集团管理，机械工业出版社，2 0 0 2 年8 月，p 1 4 9 , p 1 9 7 。贺颖奇，陈佳俊：管理会计，上海财经大学出版社，2 0 0