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p 公司质量管理体系的实施研究 中文摘要 i p 公司质量管理体系的实施研究 中文摘要 随着国内对汽车的需求的不停增长，汽车市场的竞争日趋激烈，汽车零部件企业 如何借鉴国内外先进管理模式、 运用 iso/ts16949 标准， 以提高企业的质量管理水平 和企业核心竞争力，已成为管理者关注的问题。而建立质量管理体系是一项复杂而艰 巨的工作，工作开展时总会遇到资源、成本、时间等的冲突问题和运行效果不理想等 问题。为规范化体系建立工作，现代项目管理方法就成为越来越多的企业的选择。 文中通过分析 p 公司的质量体系现状及问题，运用项目管理方法，把 p 公司汽 车质量体系的建立分为启动、策划、实施与控制、评估和验收四个阶段。对整个项目 运作过程实施科学管理和控制，如制定计划、确定里程碑，并按计划开展活动，定期 进行阶段性评价，来控制整个项目进程，确保顺利完成项目目标。 实践证明运用项目管理的方法建立企业的质量管体系是可行的并且是高效的， 对 企事业单位建立实施管理体系（包括质量、环境、健康安全）等有借鉴作用。 关键词：关键词： iso/ts16949 标准、体系建立、项目管理 作作 者：者： 陆玉军 指导教师：指导教师： 张方华 英文摘要 p 公司质量管理体系的实施研究 ii the research of quality management systems implementation in p organization abstract as the fast increase of the consumption of automobile in china, the competition becomes more and more fierce. that how to introduce the worldwide excellent management model and how to better use iso/ts16949 standard to improve the management level, and core competence of their organizations under international situation, had been the focus of top managements attention in the automotive production part organizations. whereas, its a hard and complicated job to establish the quality management system according to iso/ts16949 requirements. there will be much conflict of resource, cost, time and etc, and the final system doesnt work satisfactorily. to specify the system establishing job, the modern project management application becomes a better choice to more and more organizations. through the analysis of the actuality of p organizations quality management system, this thesis tries to introduce the project management method to define the job into four stages： project start, planning, implementation 向顾客提交的产品准时率； 顾客满意度; 向客户提供的每一批产品均为合格产品; 公司全局设备效率（oee）。 5） 目前有三十多份二级程序文件和若干操作指引，文件格式不统一，编码有点 混乱。 6） 未制定定期的内审计划、 管理评审计划， 无有效的审查机制和持续改进机制。 鉴于以上的问题的存在， p公司于2011年9月份提出申请iso/ts16949认证的计划。 首先，成立了项目委员会，亦确定了委员会的职责，参见图3-2。质量部经理兼管 理者代表任组长，各部门的经理为小组成员，另由各职能部门抽调的骨干人员作为内 审员和文件管理人员加入小组，小组的职责是负责体系建立的具体实施，确保在规定 的时间、费用、范围内完成体系的建立。 图图 3-2 p 公司公司 iso/ts16949 体系执行委员会体系执行委员会 第三章 p 公司质量管理体系的现状 p 公司质量管理体系的实施研究 18 其次，建立了任务计划，如下表3-2。 表表 3-2 iso/ts16949 体系推行计划体系推行计划 而在执行过程中，无里程碑（milestone）意识及节点控制，尤其在体系建立维护 工作和项目进度或生产计划冲突时，都是以牺牲前者，导致体系不能按时完成，计划延 期。 3.3 p 公司质量管理体系的问题分析 p 公司在质量管理体系在实施过程中出现的状况不尽理想，在实施 iso/ts16949 体系时存在的主要问题有： 1） 任务计划不足，过程识别不充分，没有按借助项目管理工具中的建立计划框 架（wbs）将体系建立项目的工作有效分解； 2） 部分活动过程未能事先充分识别，是导致项目进度计划延迟的原因之一,如 p 公司质量管理体系的实施研究 第三章 p 公司质量管理体系的现状 19 培训的增加、文件的检查等； 3） 项目启动会议中未能识别里程碑（milestone），未严格按照时间节点来控制 进度计划； 4） 部分活动可以同步进行，此项改进依赖于对质量管理体系实施项目的专业知 识和经验积累，如在手册的编写和程序文件的编写顺序上，没有严格要求，甚至是同 时进行，互相参考而进行提炼/细化（对手册进行提炼，对程序进行细化）； 5） 任务推行委员会能够体现矩阵式结构组织， 但人员较少， 在公司业务繁忙时， 所能分配给该项目的时间就少，也是导致部分项目延后的一部分原因； 6） 在任务开展过程中，沟通管理就显得尤为重要。p 公司在在体系初始建立阶 段存在的问题： “我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了；以为没有反馈，就是没有意见 了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。有 时候太过主观，认为有些东西不说，对方也是知道自己的想法与立场，每个人想法不 同，不可能完全猜到对方的心思，只有不过及时沟通，才能取得好的成效； 害怕被拒绝：这是人的本性。在项目推进中，项目组成员经常会有一些好的想法 建议， 要么思考很久才敢提出来， 要么得到发生问题时才说出来， 白白延误了好时机， 浪费了项目时间； 没有提前计划沟通好，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需 要几个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长 滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。 鉴于以上问题的存在，p 公司的质量管理体系实施效果： 1） 应用肤浅：随着标准的推广和更多的人对标准理解的加深，质量管理体系的 大部分工具、方法能够得以推广引用，但是在实际执行中，更多的人和精力关注在过 去的、现在的、及时的质量状况，对汽车业质量管理体系强调的预防、预见性应用不 够，风险识别工具流于形式。 2） 公司平均质量管理体系知识积累不足： 正如质量管理体系八项原则的“过 程方法” 、 “管理的系统方法” 、 “基于事实的决策方法”等所描述的需要一定的知识积 累和素养，仅几天的标准学习和培训，不足以让大家都能胜任体系推广工作中分配的 第三章 p 公司质量管理体系的现状 p 公司质量管理体系的实施研究 20 任务。 3） 顾客的特殊要求的应用无有效方法： 在识别顾客特殊的要求方面不够系统 全面，应用时缺乏科学的方法。 4） 管理水平上不去： 在体系推广和应用中，停留在 iso9000 的水平上，apqp （产品质量先期策划程序）应用除比较好的使用项目进度表工具外，其他方式、形式 浮于表面。spc（统计过程控制）的应用缺乏适合公司特色的应用方法。 5） 国内研发能力资源缺乏： 研发能力、资源、计划受限于国外投资方或合资方。 6） 重视度不够：在体系建立和推广过程中，能调动全员参与，但企业领导对体 系建立的重要性、深度和难度没有足够的认识。领导作用发挥不强，尤其在体系建立 维护工作和项目进度或生产计划冲突时，都是以牺牲前者，导致体系不能按时完成，计 划延期。 7） 跨部门沟通合作须加强： 质量管理过程是全面的、系统的、科学的管理方 法，部分过程多部门合作才能完成，在跨部门合作过程中，涉及工作职责和利益关系 时，合作沟通会存在一定难度，进度亦会比较慢。 8） 没有真下功夫建立符合自身特点的质量管理模式。没有对全过程进行必要的 控制：is0/ts16949 标准只规定什么要求，并没有对具体的业务运作流程作规定，若 企业只是生搬硬套标准，建立的质量管理体系通常就会与实际的运作流程兼容性差， 最终质量管理体系会流于形式，没有很好的可执行性。企业应该认识到：要使建立的 质量管理体系的好处充分发挥出来，一定要建立一套既适合于企业运作流程，又满足 is0/ts16949 标准的模式，兼顾控制和效率，兼顾顾客满意和企业利润最大化。 这些问题的存在导致了p公司建立iso/ts16949体系的任务没有达到预期的目 标。 为实现iso/ts16949体系建立的目标， 使iso/ts16949体系建立真正起到应有的作 用，需要对体系建立工作进行规范化管理。 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 21 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 如第2章所描述的项目特征，is0/ts16949质量管理体系建立符合项目的特点： 一次性。体系建立(在一般情况下）也是一个一次性的任务，它具有独特性和唯一性。 随着通过了第三方认证机构的现场审核并取得证书后，体系建立过程通常即宣告结束。 寿命周期性。体系建立有具体的时间计划或进度要求，企业不可能让一个体系建 立过程无限制的持续下去。 目标的确定性。 每个项目都有其目标，汽车业质量管理体系建立也具有其明确 的目标。 体系建立的目标不仅仅是通过认证机构的现场审核，最重要的是要通过体系 建立的过程，使组织建立一套即满足顾客要求又适合组织特点的质量管理体系，从而 真正地提高企业的管理水平和产品质量。其中包含成本、质量、进度等具体指标，并 且相互制约和牵制。 可交付成果的独特性。建立和实施iso/ts16949体系的任务是一个具体的项目活 动。它类似其他如iso14000环境管理体系建立的项目活动，同时又区别于此，如目标 不同，项目执行的时间、地点、资源等都会有所不同。 is0/ts16949体系建立项目组织是临时的、开放的，根据项目的进展以及资源的 变化，随时都会有调整，组织没有严格的边界。 资源的整合性。体系建立实施项目同其他项目一样，需要使用各种资源，包括人 力资源、基础设施，工作环境等的合理分派和利用是确保认证顺利完成的前提条件。 在分析了体系建立项目的特征之后， 我们很容易发现这正是成为一个项目所必须具 备的条件，因此p汽车公司质量管理体系实施，可以用项目管理方式来对其进行管理。 为便于从整体上把握其进程，p公司把is0/ts16949体系建立项目（本章节以下简本章节以下简 称为称为“项目项目”） 的生命期分为相互联系的启动、 策划、 实施与控制、 评估验收四个阶段， 采用项目管理方式分阶段管理。通过对项目的启动，制定计划、设定里程碑；按计划 开展活动，按里程碑进行阶段性监控，以及项目评估验收，来有效控制体系建立所需 的资源、成本、时间进度。 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 p 公司质量管理体系的实施研究 22 4.1 项目的启动 所有项目均存在风险，但在项目生命周期的过程中，启动过程给项目带来的风险 是最大的15。项目的启动，即规划阶段所要进行的主要活动包括：项目的需求分析、 目标确定、可行性分析、组建项目小组和项目的启动会议。 1） 体系建立项目的需求分析 p 公司优秀的产品品质吸引了越来越多的客户，以及老客户对新项目的开发需 求，随着市场前景的大好，公司内部迫切需要加强质量管理，优化流程，降低成本， 进一步提升产品质量和服务，因此，p 公司于 2011 年 9 月份计划申请 iso/ts16949 的认证，同时也是满足客户的要求。 最高管理者对公司的业务现状和需求进行分析和评估， 提出认证范围除应用在汽 车天窗中的铝导轨产品，还包括生产铝导轨产品的工装、模具的设计和制造。后者也 是公司核心竞争力所在。 2） 体系建立项目的目标确定 p 公司于 2011 年 9 月份计划申请 iso/ts16949 的认证，计划于 2012 年 10 月份左 右通过第三方审核认证；同时希望通过识别流程，标准化作业，提高公司的管理水平， 吸收借鉴国内外优秀管理模式，从而提供产品质量水平，降低成本，提高顾客满意度。 3） 体系建立项目的可行性分析 检查目前的人力资源（教育背景、专业素养、质量意识）、项目计划和费用支出等 方面分析，可以启动项目，人力资源团队、项目计划等将在本文的 4.2 章节详细说明。 4） 项目的启动会议（kick off meeting） 现场澄清体系建立有关概念的内涵，以确保大家取得理解上的一致。并公开落实 相关人员的角色和责任，提高他们对项目承诺的兑现程度。 会议同时邀请到公司总 经理的参与，并发表群情激昂的动员致词，充分发挥领导作用。同时表达出对整个体 系建立过程的期望，因为领导重视往往带来公司成员积极性的提高，是通往项目成功 的第一步；强调全员参与，鼓励成员积极提问，确保成员对章程有清晰的理解，因为 成员对目标的了解是取得项目成功的关键。 在启动会中主要的活动是确认项目小组成员和进度计划， 包括： 目的； 目标； 所涵盖的产品；分配体系建立项目的启动、计划、实施和控制、收尾过程的任务 及相关责任人：定义阶段里程碑。参见表 4-1。 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 23 表表 4-1 项目任务表项目任务表 plant project sheet 工厂项目表工厂项目表 version no.： 1 项目主题：项目主题： pwg 认证项目认证项目 项目号： 事业部事业部/工厂工厂/部门部门 类型类型： pwg/ 苏州/ 质量 product 产品 process 过程 equipment 设备 other： system 体系 项目组成员项目组成员： * objectives 目标目标： 2013 年 8 月 pwg 取得 iso/ts16949 认证证书 quality requirements 质量要求质量要求： 法律、法规要求 产品安全要求 environmental requirements yes no yes no yes no input 输入输入 - iso/ts 16949 - 客户的要求 - - output 输出输出 - 项目小组成员 - 质量手册、方针、目标 - 二级程序文件 - 三级操作指引 成功标准： 质量管理体系有效运作 取得认证证书 项目禁止/不可以做的： 无 resource request 资源需求： management support and some budget for team activity/dinner. 管理层支持及团队活动的部分预算管理层支持及团队活动的部分预算 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 p 公司质量管理体系的实施研究 24 5） 成立项目小组 成立体系建立小组，确定组织机构。一般企业的组织机构多采用职能制，职能制 形式的优点在于它能够充分利用企业的资源，缺点是没有一个项目经理，这种方式难 以获得项目资源对项目取得最终成果的承诺。 而平衡矩阵制形式中有一个明确的项目 经理，他将对项目的结果负担责任。根据体系建立项目的特点，在项目实施过程中其 组织机构可以采用平衡矩阵式组织。质量部经理兼管理者代表任组长(也就是项目经 理），各部门的经理为小组成员，另由各职能部门抽调的骨干人员作为内审员和文件 管理人员加入小组，小组的职责是负责体系建立的具体实施，确保在规定的时间、费 用、范围内完成体系的建立。 在项目小组成员设立阶段，每个职能部门至少增加一名成员，以保证项目人力资 源的充分性，及应对特殊情况，如下图 4-1。 小组成员还包括来自于各职能部门的部分工程师人员。 总经理职责总经理职责 领导 iso/ts16949 在公司的推动工作 对 iso/ts16949 推行过程遇到的重大问题进行决策 为 iso/ts16949 的顺利推行提供必要的资源保障 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 25 审批质量手册/质量方针/质量目标/程序文件等重要管理制度文件 管理者代表职责管理者代表职责 配合顾问师，组织协调委员会工作，确保质量管理系统的建立和维持。 向总经理汇报质量管理系统的运行情况，包括所需的改进。 在公司内进行宣导，以便提升员工的品质意识。 联络 ts 外部相关单位，处理相关事宜。 推进委员职责推进委员职责 起草 iso/ts16949 要求的各种文件和制度。 参加顾问公司的培训，掌握 ts 相关知识； 与顾问密切配合，完成推行过程中的各项工作； 在部门内组织员工学习文件，培训 ts 相关知识，并确保文件得到执行。 参加内、外部审核，确保公司顺利通过认证 编制： xxx 审核： 批准：刘 xx 图图 4-1 p 公司公司 iso/ts16949 体系执行委员会（项目小组）体系执行委员会（项目小组） 4.2 项目的策划 启动阶段结束后，项目就正式进入策划阶段。我们都知道，项目的成功关键是在 迈出第一步就把事情做对、做好。从表面上看，花费相当多的时间、精力和费用去制 定计划，常常被认为是一纸空文，对实际工作没有多少指导意义。事实上，成功的项 目必须有完善的计划。计划并不仅仅代表最终的时间进度，而是更为准确的表示一个 过程：包括范围确定、活动定义、活动顺序、活动预计时间等，最终形成项目计划。 项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据， 项目计划的质量是决定项目成败与优 劣的关键性因素之一16。所谓“良好的开端（计划），是成功的一半”。 首先，颁布任命书，任命项目经理和项目组成员。并按建立iso/ts16949体系要 求，任命管理者代表和顾客代表。 其次，建立项目详细计划。在制定计划过程中要体现“领导作用”、“全员参与”等 质量管理体系几大基本原则精神， 调动全体员工参与进来， 而不是项目经理埋头苦干， 在计划中，分析项目的生命周期是一个关键的因素，一旦生命周期中各个阶段的适当 的工作包被描述出来， 对于计划的制定就有了一个重要的开始17。 计划需经最高管理 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 p 公司质量管理体系的实施研究 26 者审定和批准，以得到高层领导的支持和指导，获取所需资源。 创建项目计划可以参考图 4-218进行。步骤 1 和 2 是定义在什么地方完成活动； 步骤 3 是为这些活动准备网络图；步骤 4 是估计每项活动的持续时间；步骤 5 和 6 是利用这些数据编写项目进度计划，并制作甘特图。 图图4-2 创建项目计划的过程创建项目计划的过程 利用项目工具建立计划框架（wbs），将体系建立项目的工作分解，如下图4-3。 图图4-3 工作分解工作分解wbs 按照如上分析的思路， 并结合 p 汽车公司质量管理体系实施过程中发现的或新增 加的内容，将体系建立项目的进度计划作如下更新完善，如下表 4-2。在更新的项目 进度计划表中，包括： 按实际项目的进展时间更新项目计划表； iso/ts16949 体系建立项目 启动阶段 需求分析 目标确定 可 行 性 分 析 启动会议 项目小组 策划阶段 实 施 与 控 制阶段 收尾阶段 任命书 进度计划 甘特图 团队的培训、 过程识别、 文件的编写、 体系的试运行 等 内部审核 管理评审 外部审核 持续改进 1，建立计 划框架 2，定义活 动 3，编制网 络图 4，估计活 动 持 续 时 间 5， 制定进 度计划 6，制作甘 特图 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 27 强调和更明确 milestone； 增加了“质量管理体系过程的识别”活动； 将“质量方针”和“质量目标”细化作为项目活动在质量手册前制定； 增加 4.6，4.8 培训学习的过程，文件的制定和培训同时进行，培训的过程也是学 习讨论和评审文件的过程； 增加体系的试运行。 表表 4-2 项目进度计划表项目进度计划表 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 p 公司质量管理体系的实施研究 28 4.3 项目的实施与控制 当前面的体系建立项目策划完毕，并输出具体详尽的项目进度计划表后，项目的 相关工作就正式启动起来， 进入项目实施与控制阶段。 项目经理须监控整个项目进度， 并在项目进展的不同阶段进行会议沟通讨论，并将项目进展报告给总经理。当执行情 况未能满足计划要求，或进展进度有延后情况，经小组讨论，适时地采取必要措施， 必要时，由项目经理提出经总经理批准，更新项目计划。 体系建立项目的实施与控制阶段，依据主要活动的不同可划分为：团队的培训、 过程识别、文件的编写、体系的试运行。按照4.2章节的表4-2 项目进度计划表， 严格按照里程碑的日期要求，完成每一阶段要求。 4.3.1 团队的培训 人员的素质决定了项目的成败，起着关键性的作用。所谓“工欲善其事，必先利 其器”。项目经理了解调查项目组人员现状、项目任务，识别培训需求，同人力资源 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 29 部门共同制定培训计划。通常体系建立项目的培训内容有：iso/ts16949标准知识的 学习、质量管理体系文件的编写说明、内审员的培训、针对汽车行业的五大工具的了 解和学习。 培训结束后，按人力资源部门的培训流程进行有效性评价，保留培训记录，列入 员工的培训档案，将作为员工未来的考核升迁等背景调查资料。 整个培训环节在培训讲师的选定上，曾有两个方案。方案一：由项目经理担当培 训讲师；方案二： 培训由顾问公司进行；方案一的优点：熟悉公司的业务流程，人 员的知识背景等，可以因材施教，互动好，学习气氛浓厚，可以有针对性的灌输宣传 更联系实际的知识；缺点是：培训资料的准备会牵扯培训师太多的精力（培训师除培 训策划、准备教材等外，还有其日常的工作要负责）。 方案二的优点：专一的服务， 成熟的案例、教材和讲课技巧，扎实的理论知识；缺点是：培训收费高，理论性强实 用性弱，可能会因内容枯燥乏味而使培训效果打折扣。 综合考虑并经公司总经理批准，最后决定培训环节交由顾问公司完成，其他的体 系建立活动皆由项目经理负责，适当时培训、指导。培训环节公司约有来自各部门的 30名员工参训，并取得iso/ts16949内审员证书。 增加在项目的实施与控制阶段，必要时的随时培训、共同评审、学习，如项目计 划表中的第4.6、4.8条款。 4.3.2 iso/ts16949 质量管理体系的过程识别 此活动在改进前已有执行并有记录，作为新策划的项目活动的重要过程，此处新 增，并补上之前的活动记录。 项目小组以 “过程方法”（质量管理体系八项原则之一）识别公司质量管理体 系运行所需的过程，并尽可能按序排列。p公司乃为德国的p集团在中国建立的公司， 其生产的产品亦应用在德系汽车产业链，因此p公司的“市场开发”、“合同评审”“过程 开发”过程是由德国集团公司负责或远程支持来完成。 p公司是按章鱼图法，以顾客导向识别的过程，如下图4-4。 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 p 公司质量管理体系的实施研究 30 图图4-4 顾客导向过程（顾客导向过程（cop）识别章鱼图）识别章鱼图 按各过程之间的作用/关系的矩阵表，如下表 4-3。 表表4-3 sp、mp对对cop的支持关系矩阵图的支持关系矩阵图 cop/mp/sp关系图 顾客导向过程（cop） cop-01 订单展开 cop-02 过程设计开发 cop-03 产品制造 cop-04 产品交付 cop-05 顾客反馈 管理 过程 （mp） mp-01管理职责 x x x x x mp-02管理评审 x x x x x mp-03过程监测与数据分析 x x x x x mp-04持续改进 x x x x x 支持 过程 （sp） sp-01采购过程 x x sp-02物流过程 x x x x sp-03内部审核 x x x x x sp-04纠正与预防 x x x sp-05人力资源管理 x x x x x sp-06设施设备与it x x x sp-07不合格品控制 x x sp-08产品监视与测量 x x sp-09文件与记录控制 x x x x x sp-10实验室管理 x 注：x 表示 sp 或 mp 与该 cop 之间有支持或管理关系 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 31 依据iso/ts16949标准0.2章节，以过程为基础的质量管理体系模式确定的p公司 的过程间的顺序和相互关系如下图4-5。 图图4-5 过程相互顺序和相互关系图过程相互顺序和相互关系图 4.3.3 文件的编写 编写质量体系文件是将体系分析和策划的结果用书面形式确定下来， 是对质量管 理体系的具体设计阶段，也是质量管理的立法过程。 首先制定文件编写计划。质量管理体系文件编写的顺序，一般按文件的层次自上 而下进行，它是从整体到局部，由概略到详细的设计过程，在这逐步细化的设计过程 中，往往会发现上一层次文件的不足，此时要作自下而上的修改，在编写过程中出现 的反复现象也合乎情理的。在编写质量手册的过程中，由于对体系的总体概念尚不清 晰而无从下手时，可先写程序文件，然后采用将程序文件内容加以提炼和概括的方法 编写手册。 p公司的文件编写顺序为：制定质量方针、确定质量目标、编写质量手册、编制 程序文件、完成操作指引及表单。 1） 质量方针的制定 质量方针 quality policy 由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 p 公司质量管理体系的实施研究 32 方向。 质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的指导思想和承 诺。 企业最高管理者应确定质量方针并形成文件。质量方针的基本要求应包括供方的 组织目标和顾客的期望和需求， 也是供方质量行为的准则。 一般包括： 产品设计质量、 同供应厂商关系、质量活动的要求、售后服务、制造质量、经济效益和质量检验的要 求、关于质量管理教育培训等。19 根据 p 公司经营宗旨，依据 p 公司的长远发展设想、顾客的要求等颁布了本公 司的质量方针，公司最高管理者通过培训方式宣贯，使质量方针在全体员工中得到沟 通与理解，通过质量目标管理和质量管理体系的运作使其实施，借助管理评审保持其 持续适宜性和实施的有效性。质量方针如下： 以服务顾客，向顾客提供优质的产品和服务为宗旨；永远追求持续改进，使顾客 时刻得到满意。 质量方针内涵：质量方针内涵： 以服务顾客，向顾客提供优质的产品和服务为宗旨的内涵是： 生产经营运作的输入必须充分理解顾客的需求，满足顾客的期望； 生产经营活动的输出必须满足顾客的需求和期望； 对顾客的任何不满必须采取有效的措施加以改进。 永远追求持续改进，使顾客时刻得到满意的含义是： 确保持续满足顾客不断上升的需求和期望； 持续地改善产品质量和服务； 持续改进质量管理体系，实现过程优化。 2） 质量目标的确定 质量目标的定义是：“在质量方面所追求的目的”。从质量管理学的理论来说，质量 目标的理论依据是行为科学和系统理论。质量目标就是以行为科学中的“激励理论”为基 础而产生的，但它又借助系统理论向前发展。按照系统论的观点，一个企业是一个目的 性系统，它又包括若干个带有目的性的子系统，子系统又包括若干个带有目的性的子子 系统，子子孙孙系统无穷尽也。以系统论思想作为指导，从实现企业总的质量目标为出 发，去协调企业各个部门乃至每个人的活动，这就是质量目标的核心思想。 20 p公司最高管理者根据已设定的质量方针，提出了质量目标的概念，目标处于方针 的柜架内并通过集体讨论，形成具体的、可考核的、与总体质量方针一致的质量目标。 根据smart原则，p公司将质量目标的分解参见表4-4 过程绩效指标，共有 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 33 21条kpi,另外有12条部门级kpi。 表表4-4 过程绩效指标过程绩效指标 3） 质量手册的编写 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 p 公司质量管理体系的实施研究 34 通常企事业单位将质量管理体系文件按金字塔分级，p公司亦将质量管理体系文 件为四等级，如下图3-6。 图图4-6 质量管理体系文件分级质量管理体系文件分级 质量手册是纲领性的文件，根据体系分析策划的结果，根据公司识别的过程编制 质量手册。通常手册的编制有两种方法，一种是手册包含程序文件，这种类型适用于 小型、简单的组织。另一种是，手册不包含程序文件，只是对质量管理体系各个过程 的控制进行简要的描述，这种类型适用于规模较大、比较复杂的组织，亦能体现管理 标准化的成熟程度。p公司采取的后一种方法，手册共54页，以过程的方法表述而成。 4） 程序文件的编写 有些人认为，质量手册是纲领性的文件，应当先写质量手册。而山东大学孙洪涛 先生认为，编制质量管理体系文件的顺序最好是：质量方针和目标程序文件(包 括作业指导文件和记录）质量手册：质量记录随程序文件一起产生。这样做的优 点是，质量管理体系的实施主要是依据程序文件，而不是质量手册。有了各项程序文 件(岗位职责已经确定），质量管理体系就可以开始运行，从而缩短建立质量管理体 系的周期。另外，在程序文件已经确定的基础上再编写质量手册就更加容易，可缩短 编写的时间，有利于使质量手册与程序文件相协调。14 笔者认为，质量手册是纲领性文件，应该先写，至少有了框架或初稿，然后在制 定详细的程序文件。或者利用项目管理中的同步工程方法，同时进行，在程序文件亦 完成后再行进一步提炼质量手册。手册与程序文件的侧重点不同，手册通常说明“途 径和职责”，而程序文件会告诉我们呢“谁，去做什么，何时做”，同样三级指引性 文件则“回答如何做”。 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 35 p公司质量管理体系文件目录及任务分配如下表4-5，p公司编写的二级程序文件 共有31份，包含iso/ts16949必含的7份程序。 表表4-5 质量管理体系文件目录及任务质量管理体系文件目录及任务 分 类 编 号 过程名称 部 门 ts 条款 程序文件 文件编号 责任人 cop 顾 客 导 向 过 程 c 1 订单展开 m d 5.2、7.2 合同评审程序 nrx-cop01-qp01 kiki c 2 过程设计开 发 e d 7.1、7.3 产品质量先期策划程序 nrx-cop02-qp02 loup e d 生产件批准程序 nrx-cop02-qp03 loup e d 潜在失效模式与后果分 析程序 nrx-cop02-qp04 loup e d 工程变更控制程序 nrx-cop02-qp05 loup c 3 产品制造 p d 6.4、7.5 生产计划程序 nrx-cop03-qp06 baihua p d 生产过程控制程序 nrx-cop03-qp07 baihua e d 产品标识和追溯性程序 nrx-cop03-qp08 loup c 4 产品交付 p l 7.5 产品交付程序 nrx-cop04-qp09 ray q a 应急计划程序 nrx-cop04-qp10 luk c 5 顾客反馈 q a 5.2、8.2 客诉与退货处理程序 nrx-cop05-qp11 luk m d 顾客满意度管理程序 nrx-cop05-qp12 kiki mop 管理过程 m 1 管理职责 g m 4.1、5.1、 5.2、5.3、 5.4、5.5、 6.1 管理职责程序 nrx-mop01-qp13 luk m 2 管理评审 g m 5.6 管理评审程序 nrx-mop02-qp14 luk m 3 过程监视与 测量 m r 8.1、8.2、 8.4 数据分析与过程监 测程序 nrx-mop03-qp15 luk m r 统计过程控制程序 nrx-mop03-qp16 luk m 4 持续改进 m r 8.5 持续改进管理程序 nrx-mop04-qp17 luk sop 支 持 过 程 s 1 采购管理过 程 p l 7.4、8.2 采购控制程序 nrx-sop01-qp18 ray p l 供应商管理程序 nrx-sop01-qp31 ray s 2 物流过程 p l 7.5 产品防护程序 nrx-sop02-qp19 ray s 3 内部审核 m r 8.2 内部审核程序 nrx-sop03-qp20 luk s 4 纠正和预防 q a 8.5 纠正和预防措施程序 nrx-sop04-qp21 luk 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 p 公司质量管理体系的实施研究 36 措施 s 5 人力资源管 理 a d 6.2 人力资源管理程序 nrx-sop05-qp22 candy s 6 设施设备与 it p d 6.3、7.5 设施设备管理程序 nrx-sop06-qp23 glory m d 顾客财产管理程序 nrx-sop06-qp24 kiki s 7 不合格品控 制 q a 8.3 不合格品控制程序 nrx-sop07-qp25 luk s 8 产品监视与 测量 q a 7.4、8.1、 8.2 产品监视与测量程序 nrx-sop08-qp26 luk s 9 文件管理 a d 4.2 文件控制程序 nrx-sop09-qp27 candy s 10 实验室管理 q a 7.6 实验室管理程序 nrx-sop10-qp28 luk q a 测量系统分析程序 nrx-sop10-qp29 luk q a 监视与测量装置控制程 序 nrx-sop10-qp30 luk p公司规定了文件的一致格式： 公司logo、文件编号、文件名称、版次、字体大 小等。程序文件须包含“目的、范围、定义、职责、作业流程、相关文件、使用记录/ 表单、版本变更记录、制定审批人”等要素。文件的标识通常有文件类别的代号、编 号和文件名称三部分组成，以确保文件易于整理、检索和识别。 通过p公司的体系建立项目的实施，笔者认为程序文件中的文件控制程序应首先 制定。 5） 操作指引及表单的编写 如前所述，操作指引是“回答如何做”，是指为某项活动的具体操作提供指导信息 的文件，它比程序文件更详细，是对程序文件的补充。作业指导类的文件编写应由具 体操作人员在相关领导的指导下编写，经相关领导审核、批准后发放使用。 三级指引类文件编写注意事项： 熟悉与本部门有关的一级、二级文件章节和内容。 了解本部门的主要过程和相关过程，以及本部门所担负的具体职能和内部。 明确本部门所需实现过程的目标、方法、责任者和步骤等。 策划所必需的三级文件名称，参考必要信息、资料，着手编写。 程序书编写一般格式如下；特殊的按特殊格式或顾客要求格式编写。内容尽可能 简洁易懂，必要时可有插图、流程图或举例。 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 37 文件编写完后，组织部门人员或相关人员进行讨论、修订和完善，并由其部门最 高管理者初稿审核。 各部门推进委员/责任者将初稿交质量部体系负责人复审，质量部体系负责人将 复审意见反馈给各部门推进委员/责任者后，由各部门推进委员/责任者组织部门人员 或相关人员再次完善定稿。 p公司操作指引截止2013.3.1，有约130份文件。随着新项目的增加，三级文件的 数量会不断的增加。 表单的制定因程序和指引的需要而制定，目前表单约有180个。 上述质量管理体系所需的文件编写完后， 体系建立小组将草稿文件分发给相关的 职能部门进行意见收集，按计划组织会议进行讨论和修改。取得一致意见后，按文件 管理的职责分工进行文件的审核、会签和批准，以确保文件的符合性、适宜性、充分 性和可操作性。 文件编写结束后，小组组织了针对全体员工的体系文件培训，讲解程序文件的内 容，指导质量记录的填写，确保员工理解文件并按其实施。培训结束后，召开了质量 管理体系文件发布大会，正式宣布公司已按is09001标准建立了文件化的质量管理体 系，明确要求公司全体员工必须按照质量管理体系文件的规定规范公司的业务活动。 文件的编写过程，穿插着即时的沟通、评审或学习培训。目标的确定随着文件的 进一步的完善而不断的更新。质量手册随着程序文件的编写而不断的提炼，这些都是 同步工程。 另外，在项目管理沟通问题上有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通 就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。在将来的项目沟通管理中要做到此两 个原则，并在沟通中积极肯定和感谢团队的努力外，亦正视团队工作中存在的问题。 增加定期（每周）检查项目的进度任务，了解项目小组成员的任务执行情况并听取项 目小组人员的工作意见， 充分沟通， 及时调整更新项目计划。 常感谢团队成员的付出， 并对团队的工作给出积极的肯定，同时给出不足意见和需要的帮助。 4.3.4 体系的试运行 体系文件建立后，意味着标准化工作初步完成，但也许其存在诸多缺陷、矛盾或 不足的地方。因此试运行，是通过实践检验体系建立项目质量的最好的方法。 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 p 公司质量管理体系的实施研究 38 试运行期间要求，所有的运作须按照程序及文件的规定执行，按要求填写表单形 成记录，定期统计kpi等等。试运行一定期间，项目组本着随时发现问题，随时更新 改进的原则，进一步完善质量管理体系文件。当然文件的更新须按照公司颁布的文 件控制程序执行。通常一两个月后，项目组共同讨论存在的问题及解决问题。 4.4 项目的评估与验收 体系建立项目经过一段时间的试运行，找出问题，如文件的不适宜、矛盾、流程 的重复繁杂、不可操作、不合理、规定不全面等，项目小组就问题分析改进后，项目 的运行就进入下一阶段，评估与验收，评价质量管理体系建立项目的实施效果、进度 及完成质量等，评估验收包括：内部审核（含产品审核、过程审核、体系审核）、管 理评审和最后的外部审核认证。 4.4.1 项目的评估-内部审核 内部审核按照iso/ts16949标准的要求，包括产品审核、过程审核、体系审核。 审核的目的是验证已建立的iso/ts16949质量管理体系符合性、有效性、充分性。依 据pdca模式，开展内部审核活动。 1）首先制定年度审核计划。产品审核按项目每个产品至少每季度一次，过程审 核的频次规定为同系列产品的过程审核至少年度一次， 体系审核的频次亦为至少每年 一次。 2）内审团队建立。建立团队，适当的标准培训及审核知识和技巧培训，学习产 品知识、标准条款。 3）审核前准备。建立审核清单，产品审核清单、过程审核清单、体系审核清单， 及评分机制。 4）首次会议。审核前会议沟通审核具体计划、安排、要求和人员协调。 5）审核的实施。按计划，按审核清单、标准进行审核活动。 6）末次会议。审核发现的沟通确认及整改的要求。 p公司于2012年11月陆续开展了一些内部审核活动。2012年11月针对现有公司生 产的3个产品进行了产品审核，质量特征值质量特征值qkz分别为分别为97, 100, 98。 2012年12月按vda6.3随机选取了一个产品的生产线进行了过程审核，审核结果 p 公司质量管理体系的实施研究 第四章 基于项目管理的 p 公司质量管理体系的实施 39 为工序符合率96.2%，总符合率为98.7%，共11条不符合项，无重大不符合项，详见 下表4-6。 表表4-6 过程审核整改措施表过程审核整改措施表 no. problem description 问题描述问题描述 countermeasures 对策措施对策措施 owner 责任人责任人 due date 完成日期完成日期 status 状态状态 操作员对设备点检位置不清楚，指引图 片与实物不一致（点检指引 nrx-qp23-wi16-a 2009.2.1 发布）。例 如审核当日陪审员工对点检表内容与 实际设备点检位置不清晰，部分判定方 法如油位判断不明确。 更新点检指引,点检指引中明 确点检位置.操作员按照点检 指引点检设备. xxx 2012.12.25 closed 紧急停止点检指引规定点检频次为每 月，实际现场无对应点检表，操作员亦 不知晓此点检表。 点检表中增加急停按钮点检. xxx 2012.12.25 closed 刀具存放柜中标识与实物不一致，且部 分刀具无标签