（工商管理专业论文）K集团物流管理系统的功能与实施研究.pdf

中文摘要 中文摘要 本文以k 集团物流管理系统的实施为研究对象，分析在家电行业的竞争环 境下，如何适合企业物流改革的实际需要实施物流管理系统。并从系统的功能、 流程管理和实施方法3 个方面进行了较为系统的分析。 通过对k 集团的行业特点以及战略发展规划的分析，说明k 集团传统的物 流管理模式已经不能适合本企业竞争需要。在k 集团实行组织机构改革、成品 计划与调拨模式等物流改革措施中，由于受到信息系统的制约，不能体现出应有 的改革效果。k 集团及时将物流管理系统的实施纳入物流改革行动中。 本文应用物流、信息系统、流程管理等相关的理论知识，分析k 集团物流管 理系统的目标设计、功能需求，并对系统的功能设计、核心流程的优化展开详细 的讨论。论文的第四章结合a s a p 项目实施方法论和有关的项目管理理论，讨论 了物流管理系统具体的实施工作和实施经验，得出系统实施成功的主要因素：观 念更新、组织变革与信息系统实施同步进行、有效的流程优化管理、项目计划控 制、科学的沟通机制、问题管理以及成功的项目团队建设。最后，本文分析了物 流管理系统的实施效果与不足。先进的信息系统只有辅以适当的管理策略才能真 正发挥效用，对物流系统在k 集团如何深化应用和持续改进提出了几点建议。 本文可以对其他企业物流管理系统的功能设计和对信息系统的实施提供有 益的参考与借鉴。 关键词：企业物流；物流信息化；系统实施 a b s t r a ( 了 a b s t r a c t u s i n gt h el o g i s t i c sm a n a g e m e n ts y s t e mo fkg r o u pa st h er e s e a r c hs u b j e c t ，t h e t h e s i ss y s t e m a t i c a l l ya n a l y z e sh o wt od e s i g na n di m p l e m e n tt h el o g i s t i c sm a n a g e m e n t s y s t e m ，c o r r e s p o n d i n gw i t ha c t u a ln e e d so fl o g i s t i c si m p r o v e m e n ti nh o u s e h o l d e l e c t r i ca p p l i a n c ei n d u s t r y , w h i c hi st h em o s tc o m p e t i t i v ei n d u s t r yi nc h i n a t h et h e s i s s t u d i e st h el o g i s t i c sm a n a g e m e n ts y s t e mo fk g r o u pf r o mt h r e ea s p e c t s ：t h es y s t e m f u n c t i o n ，b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n ta n di m p l e m e n t a t i o n t h e a n a l y s i so fh o u s e h o l de l e c t r i ca p p l i a n c ei n d u s t r ya n dkg r o u pd e v e l o p m e n t s t r a t e g ys h o w st h a t i t st r a d i t i o n a lm o d e lo fl o g i s t i c sm a n a g e m e n td o e sn o tm e e t t o d a y sc h a l l e n g e s as e r i e so fm e a s u r es u c ha sl o g i s t i c ss t r u c t u r a lr e o r g a n i z a t i o n ， d e m a n df o r e c a s ta n dl o g i s t i c sd i s t r i b u t i o nt r a n s f o r m a t i o n ，a r et o o kb yk g r o u p w i t h o u tt h es u p p o r to fl o g i s t i c sm a n a g e m e n t s y s t e m ，i td o s en o ta c h i e v ed e s i r e de f f e c t k g r o u pt a k e sa c t i o n st oi m p l e m e n tl o g i s t i c sm a n a g e m e n ts y s t e mi nt i m e u s i n gt h et h e o r yo fl o g i s t i c sm a n a g e m e n t ，i n f o r m a t i o ns y s t e ma n db u s i n e s s p r o c e s sm a n a g e m e n t ，t h et h e s i sm a i n l ya n a l y z e st h eg o a lp r o g r a m m i n g ，f u n c t i o n d e m a n d so fkg r o u p s l o g i s t i c sm a n a g e m e n ts y s t e m t h ef u n c t i o nd e s i g nf o rt h e s y s t e ma n dl o g i s t i c sp r o c e s so p t i m i z a t i o n ，i sd i s c u s s e di nd e t a i l a c c o r d i n gt ot h e t h e o r yo fa s a pm e t h o d o l o g ya n dp r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h et h e s i sd i s c u s s e st h e e x e c u t i v ea c t i o n so fp r o j e c ti m p l e m e n t a t i o na n dp r o v i d e ss o m ev a l u a b l ee x p e r i e n c e s i nc h a p t e r4 i nt h i sw a y , s e v e r a li m p o r t a n tf a c t o r si ns y s t e mi m p l e m e n t a t i o ns u c c e s s c a nb es u m m a r i z e da s f o l l o w s ：u p g r a d i n g o fm a n a g e m e n t c o n c e p t ，p r o j e c t i m p l e m e n t a t i o ng o i n go ni np a r a l l e lw i t hs t r u c t u r a lt r a n s f o r m a t i o n ，e f f e c t i v ep r o c e s s o p t i m i z a t i o n ，p r o j e c tp l a n n i n ga n dc o n t r o l ，a d v a n c e dc o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n t ， p r o b l e mm a n a g e m e n t ，a n dg o o dp r o j e c tt e a m w o r k f i n a l l y , i ts u mu pt h ee f f e c t sa n d k 集团物流管理系统的功能与实施研究 i n s u f f i c i e n c i e si nk g r o u pl o g i s t i c sm a n a g e m e n ts y s t e mi m p l e m e n t a t i o n ，o n l yw i t h t h ea p p r o p r i a t ea p p l i c a t i o ns t r a t e g y , c a na d v a n c e di n f o r m a t i o ns y s t e mb ew o r t h y a f e ws u g g e s t i o n sw e r e p u t f o r w a r dt ot h ef u r t h e r a p p l i c a t i o n a n ds u s t a i n e d i m p r o v e m e n to fkg r o u p sl o g i s t i c sm a n a g e m e n ts y s t e m t h es t u d yh a sp r a c t i c a lf u n c t i o nf o rl o g i s t i c sm a n a g e m e n ts y s t e md e s i g na n d i m p l e m e n t a t i o no fe n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y k e yw o r d s ：e n t e r p r i s el o g i s t i c s ，l o g i s t i c si n f o r m a t i o nm a n a g e m e n t ，a n d i n f o r m a t i o ns y s t e m i m p l e m e n t a t i o n 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：夕幻允 勿口年夕月宕日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编人有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密() ( 请在以上相应括号内打“、”) 作者签名：罗缸红 导师签名： 日期：勿矽么乡月罗日 日期：年月 日 第一章序言 第一章序言 第一节本文选题的背景和意义 一、物流发展与物流信息技术 2 0 世纪7 0 年代，全球发生石油危机，经营成本的降低成为经营战略的重要 课题，合理组织物流活动、降低物流成本帮助西方企业度过了中东石油危机，物 流受到重视和得到空前发展。随着全球化竞争日益激烈，多品种、快节奏、高质 量和低成本已经成为企业生产经营活动的发展趋势，传统的竞争方式例如价格竞 争、低成本规模扩张、技术优势等，在今天已经不能成为企业独特的竞争优势， 物流将成为本世纪企业竞争优势的来源。物流成为企业的第三利润源是基于2 个 方面：( 1 ) 通过物流合理化、现代化一系列活动降低物流总成本，可以为企业提 供大量直接和间接的利润；( 2 ) 寻求发展综合物流的能力，以最低的物流成本， 为用户提供高水准的服务，进而提高企业的竞争能力。【l 】从相关资料看，我国 企业发展物流起步较晚，从9 0 年代开始，中国企业逐渐认识到物流对企业发展 的重要作用，部分企业成功实施物流改革并取得了相当的业绩，如第三方物流的 广州宝供、连锁配送的上海联华、海尔物流的纵向一体化和联想的供应链。物流 被认为是2 1 世纪中国经济发展中的重要产业和新的经济增长点。 信息是物流管理中进行计划、组织、控制活动的基础，物流信息的最大的特 点之一就是信息量大，现代信息技术是推动物流以及供应链协调运作发展的巨大 动力。信息技术对物流管理的重要作用主要体现在：( 1 ) 信息技术能帮助对物流 资源进行优化配置，降低库存和人员需求，减少物流成本；( 2 ) 信息技术促使物 流流程的重组，使物流管理更加合理化、高效化、现代化，使物流时间、空间范 围更加扩展；( 3 ) 信息技术促使物流的标准化；( 4 ) 信息技术提高物流竞争水平， 通过信息技术把资源整合到一起，来提高整体的运作效率，也就是说，信息处理 和信息管理的能力决定了对市场的反应能力，决定了对顾客提供高效率、高水平 服务的能力。 2 1 1 3 t k 集团物流管理系统的功能与实施研究 二、研究对象和研究内容 k 集团是一家大型国有控股的家电制造企业，公司经过二十多年的发展，其 品牌建设和市场份额在行业中都处于领先地位，并且建立了全国性的营销网络。 k 集团的主要产品业务已经进入成熟期，其物流管理一直采用传统的管理模式， 对公司的竞争和发展都形成严重的制约。从2 0 0 4 年底开始，为了确保公司的长 远发展，提升企业竞争力，挖掘物流潜力，公司开始实行物流改革，从集团层面 重新规划物流战略、业务模式和组织结构。在物流改革过程中，缺少专业的物流 管理系统成为集团推行物流改革的主要障碍，信息系统瓶颈导致物流组织机构改 革、成品计划与调拨模式的改革不能体现出应有的效果。计算机化、信息化、网 络化和智能化的物流管理体系，是现代物流管理中必不可少的部分，因此，物流 管理系统的实施也应该是本企业物流改革的重要内容。 本文研究的主要对象是如何切合企业实际情况和物流改革的业务模式，实施 相应的物流管理系统。研究的主要内容有：怎样根据集团的物流发展战略构建合 适的物流信息化平台，分析物流管理系统的实施方法和流程管理。同时论文也对 k 集团物流改革模式进行了有关讨论。 第二节k 集团概况 一、k 集团背景分析 ( - - ) 公司简介 k 集团成立于1 9 8 0 年5 月，总部位于深圳特区。经过二十六年的快速发展， k 集团已成长为总资产1 0 0 亿元、净资产3 0 亿元、年销售收入1 3 0 多亿元的大 型电子信息产业集团，和境内外上市的公众股份制公司。公司现有总股本6 0 2 亿股，华侨城集团为第一大股东。 k 集团的主导业务涉及多媒体消费电子、移动通信、汽车电子，以及上游元 器件等多个产业领域，包括c r t 电视、l c d 、p d p 电视、机顶盒、汽车电子等 多媒体视听产品、手机等通讯产品以及白色家电( 冰箱、空调、洗衣机) 的研发、 生产制造和销售，目前对销售额贡献最大的仍是彩电业务。k 集团是中国彩电行 业和手机行业骨干龙头企业，曾连续四年位居中国电子百强第4 位，是国家3 0 0 第一章序言 家重点企业和广东省、深圳市重点扶持发展的外向型高科技企业集团。 k 集团先后在国内的东北、西北、华南、华东、西南分别建立了牡丹江生产 基地、陕西生产基地、东莞生产基地、安徽生产基地、重庆生产基地五大彩电生 产基地和深圳总部的手机生产基地，拥有彩电生产线2 0 多条，手机生产线l o 条， 彩电和手机的年生产能力均已超过1 0 0 0 万台套。 k 集团在全国范围划分了7 大销售片区，分别为东北、华北、西北、西南、 华中、华东、华南片区，片区下的销售实体是分公司和隶属于分公司的经营部。 k 集团在全国一共设立了4 3 个彩电分公司和分公司下属的8 0 多个经营部，以及 手机分公司2 0 多家。 ( 二) k 集团发展的s w o t 分析 中国彩电业历经了8 0 年代成长期、9 0 年代的成熟期，9 0 年代末到2 0 0 3 年期 间，几年连续的价格竞争，使得企业间竞争加剧，利润迅速下滑，行业发展延缓， 目前的市场环境对于k 集团来说是机会与威胁并存。 1 优势 首先，k 集团经过二十多年的快速发展，已经形成成熟的家电制造工业体系， 具有规范、高效的管理体系和运行机制。k 集团是我国彩电行业首家通过i s 0 9 0 0 1 质量管理体系、i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系国际国内双重认证的企业。 第二，k 集团具有较高价值的品牌优势。据有关机构评估，其品牌价值7 8 8 7 亿元，居国内品牌第6 位，并被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。 第三，k 集团营销网络发达、先进、科学，销售渠道畅通，售后服务 队伍健全，服务水平和质量较高。 第四，k 集团在长期发展过程中，逐渐在研发、原材料供应、渠道代理、第 三方物流服务等方面与多家企业建立长期合作的战略伙伴关系，为企业发展核心 竞争力、低成本高效率运作提供保障。 2 劣势 第一，包括k 集团以内的大多数家电制造企业没有形成准确的按单生产机 制，而家电行业的现代分销体系仍处于发展过程中，因此对k 集团形成了巨大 的库存压力，制约了企业的发展。 第二，k 集团采用分散的、非专业化的物流管理模式，生产、供应、销售物 k 集团物流管理系统的功能与实施研究 流各自独立运作，且各自分散在其他职能部门下面的附属部门。 3 机会 第一，中国家电制造业具有制造管理体系和产业技术成熟、劳动力资源丰富 低廉且技能熟练等特点，是中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之 一。在w t o 和全球一体化的趋势下，k 集团作为家电行业一线品牌，转向国外 市场发展将获得更多的市场机会和发展空间。 第二，电视技术从模拟技术转向数字技术发展，向高清晰、大屏幕、平面化、 超薄化和多媒体信息终端设备方向发展，k 集团向技术含量高的高端产品发展将 会创造较大的利润空问。 4 威胁 第一，近年来家电国内市场逐渐饱和，市场增长放缓，据国务院发展研究中 心等单位的一份调查报告，中国城市居民家庭的彩电和冰箱的饱和度分别达到 9 9 和8 5 ，而家电行业多年的重复建设，以及进入壁垒低、转换成本高的行业 特点，使市场供需不平衡，产能过剩。 第二，市场饱和，产能过剩，使家电市场竞争十分激烈，全行业的价格水平 持续处于低位，导致企业利润降低，且企业间缺乏有效的竞争方式，竞争战略趋 同，大多依靠降价、低成本运作、广告促销等手段。 综合以上分析，对于k 集团来说，除了保持主业彩电业务稳健发展以外， 发展产品多元化、建立独特的竞争优势势在必行。 ( 三) k 集团发展战略规划 据中怡康2 0 0 5 年市场调查数据显示，2 0 0 5 年k 集团的彩电销售率市场占有 量排名第一，销售收人总额排名则略有下降。目前，国内一线彩电品牌除了k 集团品牌以外，还有长虹、t c l 、创维等品牌。为了增强企业活力、创造独特的 企业竞争优势，k 集团在2 0 0 5 年重新部署未来企业的多元化发展战略方向，规 划了包括6 个版块的业务发展蓝图： ( 1 ) 家用电子多媒体：包括目前的核心业务彩电业务、平板电视、机顶盒等 ( 2 ) 手持数字多媒体：包括手机、智能手机、个人媒体播放器等 ( 3 ) 车载娱乐通信系统 ( 4 ) 面向家用电子多媒体、手持数字多媒体、车载数字多媒体的增值服务平 第一章序言 台。 ( 5 ) 创建制造业的先进服务业，包括物流服务业、分销业务系统、售后服务 ( 6 ) 资源性产业 根据新的业务战略规划，k 集团鼓励和积极尝试产品创新与服务创新的多元 化发展，并针对集团创建制造业先进服务业的战略发展方向和内部物流管理模式 落后的局面，提出物流改革的发展战略。 二、k 集团信息化建设情况 ( - - ) e r p 建设情况 k 集团在家电制造企业中属于较早实施e r p 系统的企业。1 9 9 7 年底，k 集 团引进了德国s a p 公司的e r p 管理软件r 3 系统，聘请西门子公司作为咨询实 施公司，在集团总部和模具厂先后实施了s a p 的n 、c o 、m m 、p p 和s d 模块， k 集团成为中国上市公司中第一家实施企业资源计划系统的企业。在其后的几年 中，k 集团不断推广和深化e r p 系统在集团各组织机构中的实施和应用。在集 团总部实施e r p 系统后，截止在2 0 0 0 年底，再将e r p 系统推广实施到集团下 属的5 个大型生产基地。2 0 0 2 年到2 0 0 3 年，k 集团为当时分布在全国的共8 0 多家彩电和手机销售分公司实施了e r p 系统的s d 、f i 、c o 模块，使销售分公 司的e r p 系统与总部、各生产基地的e r p 系统完全集成起来。2 0 0 4 年到2 0 0 5 年，在集团总部实施h r ( 人力资源) 模块、c s ( 客户服务管理系统) 模块。 自e r p 系统实施以来，k 集团非常重视系统应用的持续改进和深化用户培 训的工作。体现在： 首先，重视对系统的应用维护和持续改进。k 集团在各生产基地成立e r p 办公室，负责规范生产基地e r p 系统的业务管理、流程改进以及解决系统的日 常业务问题。在总部销售部组建分公司e r p 支持小组，负责管理销售分公司e r p 系统的使用情况。在集团总部r r 部门设立e r p 技术支持小组，组织专门的技术 人员对全集团的e r p 系统问题和业务问题提供技术支持和持续改进。 其次，重视用户培训。k 集团注重在企业内部培养了一批理论和实践经验都 非常丰富的e r p 内部顾问，每年会根据管理需要为不同部门、不同层次的用户 开办e r p 培训课程。某些e r p 系统的关键用户( 例如分公司财务经理、主办会 k 集团物流管理系统的功能与实施研究 计、生产厂信息员等) 必须经过e r p 技能上岗培训，并且在考核合格之后才能 上岗操作。 综上所述，k 集团能够对e r p 系统的应用不断学习和持续改进，技术支持 工作和监督机制比较完善，大多数用户对e r p 系统的理解和掌握程度比较扎实， k 集团具有一个较好的e r p 应用基础。 ( 二) 网络设施状况 k 集团在总部计算中心设置中央交换机，总部各办公楼通过光纤和1 0 0 1 0 m 交换机与计算中心中央交换机相连共同组成总部内部网络。生产基地、分公司通 过v p n 加密与总部连接形成内部网络，保证了内部数据访问的安全性。总部中 央交换机通过2 5 m 电信城域网连接到公网，从而再连接到各个销售3 - ) - & 司，通 过电信的帧中继业务专线与各生产基地连接。由此可见，k 集团具有良好的网络 基础设施，保证了承载e r p 系统和内部邮件系统在全集团范围内快速有效的运 行。 三、k 集团物流管理模式 企业物流主要包括以下几个活动：生产物流、供应物流、销售物流。按照这 个分类方法以及从需求管理、物流信息管理等方面，我们逐一分析k 集团的物 流管理模式。 ( 一) 供应物流 k 公司的采购部统一负责全集团所有产品原料的采购业务，统一管理供应商 的报价竞标和绩效评估。采购部会根据各生产基地的详细生产计划，将e r p 系 统中的原材料采购申请转换成采购订单，并向供应商下单，通知供应商按需求时 间送货到生产基地。按照这样的采购管理方式，供应物流服务直接由供应商提供。 ( 二) 生产物流 生产物流是原料及辅料从企业仓库或企业门口进入到生产线的开端，随生产 加工过程流过各个环节，直到生产加工终结，再流至生产成品仓库的物流管理。 k 集团在全国设立有5 个生产基地。生产物流由每个生产基地各自的储运部门提 供，包括原材料的仓储管理、生产过程中的原材料、半成品和成品的装卸搬运流 转过程以及包装等管理。在仓储管理方面，生产基地采用自有仓库与租赁仓库相 第一章序言 结合的方式，在生产厂内设有原材料、成品、维修机等仓库，再根据淡旺季情况 在厂外租赁一个或多个仓库存放成品。在运输管理方面，生产基地储运部配有自 己的车辆可以解决部分运输配送，部分业务则由运输公司提供服务。 ( 三) 销售物流 销售物流分为一次物流和二次物流。一次物流包括在生产基地的成品仓储管 理、从生产基地发货到销售分公司的运输配送管理过程。一次物流由生产基地各 自的储运部负责组织实施。二次物流指成品在分公司的仓库管理和分公司送货到 经营部、办事处或者到终端客户的配送过程。二次物流由分公司组织实施。在仓 储管理方面，销售分公司一般在当地租用仓库保管货品，有的分公司只租用库房， 自己负责仓储管理，有的分公司则完全将仓储业务外包给第三方物流服务商。在 运输管理方面，销售分公司一般没有送货车辆，由当地一家或者多家第三方运输 公司负责送货到客户。 ( 四) 需求管理 k 集团的需求预测是以分公司为单位进行的，以“要货计划”的形式每个星 期向总部销售管理部申请下一个星期的补货计划，分公司申请的货品就成为自己 的库存，分公司之问的调拨需要经过总部的多道手续，比较麻烦。 ( 五) 物流信息管理 在与物流有关的信息系统应用方面，生产基地和销售分公司的e r p 系统都 没有专业的物流管理功能，仓库没有信息系统终端设备。有些第三方物流服务商 的仓库有自己的信息系统管理仓库，但是数据又不能和k 集团的e r p 系统进行 交换处理。发运过程管理、单据处理、报表统计和仓库管理大部分采用手工作业 方式，效率很低。 第三节同行企业物流模式与物流管理系统的先进经验 一、同行企业的物流先进模式 家电制造企业间的竞争，除了原有的生产成本、营销手段等传统方式外，物 流竞争开始占有重要地位。谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就在竞 争中占有先机。向现代物流这个大方向迈进，进一步整合优化企业物流链条，已 k 集团物流管理系统的功能与实施研究 经成为大部分中国家电企业的共同目标。 企业物流的革新和发展都是紧紧围绕产、销、物紧密结合而展开的，物流战 略的分类主要有即时物流战略、协同或一体化物流战略和高度化物流战略。【4 】 据有关资料介绍，海尔从1 9 9 8 年开始实行物流改革，并进行了大规模的流 程再造，成立物流推进本部。物流推进本部负责集团所有产品线的采购、成品分 拨配送、仓储、运输等业务，统一管理了采购、生产制造、销售等从前端到后端 所有环节的物流业务，其内部的物流管理战略属于纵向一体化物流战略。海尔物 流负责管理其在全国8 个生产基地、分布全国4 2 个d c ( 配送中心) 1 0 0 多个仓 库的全部物流业务，自己拥有3 0 0 多台运输车辆，并使用其他运输公司的车辆作 为补充。仓库方面，生产基地及海尔营运一体化的基地使用自己建立的仓库，其 他使用租用仓库。海尔物流不但提供对海尔内部各子公司的物流支持，也在第三 方物流市场上有较高占有率，实现了企业物流向第三方物流企业的转变。 1 6 】 t c l 目前的物流改革模式是企业物流。t c l 以彩电产品作为试点改革对象， 在全国2 7 个分公司建立了2 7 个区域配送中心，结合分公司销售量的分布，又建 立了2 3 个二级区域配送中心，来支持销售公司的渠道分销。并且利用互联网技 术建立了全国计算机联网的物流管理信息系统。t c l 的物流改革是对营销物流 的改革，是对企业传统物流管理的改造和优化，代表企业在局部流程改造中的物 流优化。 科龙、小天鹅、中远联手成立的安泰达物流公司，其经营思路着眼于对厂家 整条物流供应链的整合以缩减隐含成本。小天鹅和科龙作为参股方，将全部物流 业务委托给安泰达。安泰达的业务全部来自科龙和小天鹅，所以还不是一家标准 的第三方物流公司。这种方式代表了一种稳妥的企业物流向物流企业转变的改革 办法，既达到了降低物流成本的目的，又避免了大的震荡。随着公司的发展和成 熟，安泰达将逐步接受其他公司的业务，向第三方物流公司转变。 以上3 种模式是当前家电制造企业较具代表性的物流发展模式。随着市场经 济的发展，专业化分工越来越细，企业传统物流向现代物流转变，但并不是要统 一物流模式。企业物流发展模式必须根据具体企业、行业特色来决定，拿出适合 企业的量体裁衣的物流解决方案。 第一章序言 三、海尔物流管理系统的应用 海尔高效、迅速的现代物流系统的建立是其物流改革不可缺少的部分，使海 尔顺利从企业物流向物流企业转变。 海尔采用了s a p 公司的e r p 、b b p ( 原材料网上采购系统) 系统和l e s ( 物 流执行系统) 系统，组建自己的供应链管理系统。海尔物流的e r p 系统包括五 大模块m m ( 物料管理) 、p p ( 制造与计划) 、s d ( 销售点定单管理) 、f i c o ( 财 务管理与成本管理) ，e r p 系统的实施提高了海尔内部供应链管理信息的实时性 与准确性，加快了对供应链的响应速度。b b p 系统则为海尔建立了与供应商之 间基于因特网的业务和信息协同平台。 为了建设内外结合的大物流系统，海尔从s a p 引入了l e s t p v s ( 物流执 行系统运输计划和车辆调度计划) 系统，分为2 个阶段实施。第一阶段的实施 包括l e s t m s ( 运输管理系统) 、l e s w m s ( 仓库管理系统) 、s a pb w ( 数据 仓库) 、以及s d 、m m 、f i 模块与物流信息系统相关的部分。这一阶段的业务核 心流程包括运输执行、运输成本及开票、仓库管理、无线设备使用和信息跟踪及 追溯。第二阶段的实施内容包括s a p 的a p o f f p v s ( 高级计划优化系统，运输计 划和车辆调度计划) 、w o r k p l a c es e r v e r ，业务核心流程是物流网络设计及优化、 运输计划、车辆排程、与客户和承运商协同流程。 l e s 系统的应用完成了海尔内部物流运作和第三方物流运作管理系统架构 的建设，实现了包括定单管理、运输管理、仓储管理和成本管理在内的业务流程 系统管理，为内部物流管理提供了强大的系统平台支撑，为海尔供应链的管理提 供了支持，为其扩展销售业务提供了良好的物流后勤平台。 海尔的物流管理系统，结合e r p 系统和b b p 系统，构建和捌颐了企业内外 部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益。【5 】【6 】【7 】 第四节k 集团物流管理问题的对比分析 从以上行业竞争特点、k 集团物流模式与海尔等企业物流模式的对比中可以 得出，在家电制造业竞争激烈的市场环境下，k 集团采用传统的物流管理方法， 已经不能适合公司的竞争需要，主要表现在以下3 个方面： k 集团物流管理系统的功能与实施研究 一、物流的组织结构问题 物流组织的发展分为分离的职能结构、职能集合和过程整合3 大阶段。其中， 按照物流职能整合的程度，职能集合又可以分为3 个阶段。 8 1 目前国内企业的物 流组织改革大多处于职能整合阶段。海尔成立物流推进本部，整合了供应、采购 和分销物流，属于物流职能整合的第3 阶段。 k 集团的物流组织方式属于分离的职能结构，物流的组织职能被分散到了整 个公司，物流组织分散且冗余。在销售物流的管理中，一次、二次物流分散管理， 一次物流由5 个生产基地各自的储运部负责，二次物流由分公司各自负责，物流 成为每一个层次机构的自有附属部门。这种分割局面使得在执行物流各方面的工 作时缺乏职能部门之间的协调，物流作为附属部门得不到应有的重视，从业人员 普遍学历较低，物流机构重复、浪费，导致物流效率低下，服务质量也参差不齐。 二、需求预测问题 需求管理也是物流管理中要考虑的重要问题。在k 集团的需求管理中，每 周补货计划由销售分公司完成，主要采用定性法预测，由于对市场分析不够，凭 人工经验判断的主观随意性比较强。另外，分公司总经理不但要管销售，还要为 自己的库存负责，分公司之间的横向调拨困难，因此分公司为了减少库存积压损 失，常常在上报要货计划时有所顾虑，打击了分公司的销售积极性。 造成需求管理不准确的原因主要有：预测流程不合理，分公司市场预测人员 缺乏科学的预测技术，物流组织机构不合理导致制度上的不合理。 三、物流管理信息系统的问题 海尔的e r p 系统、b b p 网上采购系统和l e s 物流执行系统的集成应用，为 海尔的物流纵向一体化战略运作提供了一个整合的信息平台，其中，l e s 系统 使海尔物流8 个生产基地、4 2 个d c ( 配送中心) 的信息点连成了信息网，b w 的数据库能够每天监控配送中心的k p i 指标，并能够对运输的全过程进行跟踪。 k 集团具有较好的e r p 应用基础，集团总部、生产基地和销售分公司之间 的e r p 系统集成运行，在整个集团范围内管理采购、生产制造、财务和成本控 制、销售以及物料管理方面的业务，但是在物流管理方面缺乏专业的管理信息系 第一章序言 统，为k 集团的物流发展和物流改革造成了很大的障碍，本文将在2 。3 节详细 分析k 集团物流管理系统的问题。 从满足k 集团保持并提升品牌竞争优势、实现长远发展战略的需要考虑，k 集团必须建立长远的物流管理架构及科学的管理流程，在引入现代物流管理理念 的基础上找寻适合自己企业发展的物流模式，提升预测与需求管理，降低物流成 本，提高物流效率和服务水平，使物流成为企业的第三利润源泉。 k 集团物流管理系统的功能与实施研究 第二章k 集团的物流改革 第一节k 集团物流改革战略规划 为了解决与其他具有先进物流管理模式的同行企业的物流差距问题，提高本 企业的物流能力，最终将物流服务形成本企业持续的竞争优势，k 集团根据企业 发展战略规划了物流发展战略，分为3 个阶段进行： 1 基本战略：改革目前分散的物流组织架构，成立物流部，组织实施集团 多媒体产品的营销物流，整合一次和二次物流管理。实行物流业务外包，选择合 适的3 p l 合作伙伴，建立完善3 p l 的k p i 考核体系。统一物流标准，实现包括 运输管理、仓库管理、调拨管理、绩效评估在内的标准物流业务流程。 2 提升战略：逐步实现物流业务的独立核算，支持多种产品门类的物流服 务，由销售物流向生产物流、采购物流领域纵向延伸，在集团内部打造统一的物 流平台，使物流业务成为k 集团的一个利润中心。 3 创新战略：实现对外服务、全程服务和物流咨询，建立谋求发展、以利 润驱动的独立的第三方物流公司。 第一阶段的改革实施着重解决k 集团内物流方面较为迫切的基础管理问题， 是公司局部流程改造中的物流优化。物流部的运营模式是专业管理+ g b 包：统一 招标和管理考核第三方物流公司，整合一次物流和二次物流，统一管理干线运输 和支线运输，从物流分销优化的角度出发，选择分公司建立区域调拨中心，撤掉 多余的经营部，减少重复运输、库存量过大的现象。 第二节k 集团物流改革措施 根据前文对k 集团物流管理问题的分析，以及围绕第一个阶段物流发展战 略，k 集团首先对以下方面实行了物流改革措施： 一、物流组织机构改革 k 集团在多媒体营销事业部下设立物流部，统一管理集团多媒体产品的营销 1 2 第二章k 集团的物流改革 物流。在每个生产基地设立物流分部，管理一次物流。k 集团在全国范围划分了 7 大销售片区，对应销售片区的划分方式，一个销售片区设立为一个物流片区。 用合适的物流选址方法，在每个物流区域中选择合适的分公司所在地，设置物流 分部和区域配送中心( r d c ) 。物流分部统一管理该区域所有分公司的二次物流。 分公司为独立核算的销售机构，设立分仓( l d c ) 。经营部不独立核算，除了较 大的经营部之外，大多数经营部不设仓库。改革前后的物流组织机构如下2 图所 示： 图1 ：物流改革前的组织机构图 负责生产基地仓 储、干线配送 负责生产基地仓 储、干线配送 k 集团物流管理系统的功能与实施研究 图2 ：物流改革后的组织机构图 多媒体营销事业部 销售管理部物流业务部销售分公司 4 l i i 计划管理部 ：_ 战略发展部i 营运管理部i li 区域物流分部 负责生产基地成品库 ( r l b u ) 存管理份公司库存管 i1 理，干线、支线运输及 日r d c 调拨管理 。_ 一l d c 一次物流调拨管理方面，对普通机型的一次物流发运是直接从生产基地发货 运输到l d c ( 分公司或者规模较大的经营部) ，对高端机的一次物流发运是从生 产基地发运到r d c ，再向物流区域内其他分公司和经营部进行区域调拨。运输 管理方面，所有的运输方式均采用公路货运，逐步淘汰自有车队运输，全部采用 第三方物流服务商的运输服务。在3 p l 管理方面，由物流部统一确定外包需求、 目标和要求，确定统一的3 p l 选择标准和清晰的3 p l 绩效考评指标。在人员管 理方面，在关键岗位例如物流部管理人员、物流分部区域经理、财务经理等聘用 学历较高、具有物流实践经验的人员组建物流团队，同时制定合理的管理操作流 程，加强对物流基层操作人员各种层次的培训。 物流组织机构的改革作为试点项目，首先在5 个生产基地和东北物流片区展 开，取得了显著的效果：( 1 ) 通过整合营销物流，使物流管理规范化，提高效率， 降低成本；( 2 ) 统一采用物流外包战略，统一管理3 p l ，保证物流服务质量的稳 定，还避免了某些暗箱操作；( 3 ) 将物流管理职能从生产基地和销售分公司分离 出来，组建r d c ，合理统筹物流区域内和区域间调拨，使生产基地专注于发展 第二章k 集团的物流改革 生产制造能力，销售分公司更为合理的安排销售活动和进行销售预测；( 4 ) 采用 各种方法提高物流从业人员素质，使物流组织、计划、控制活动更专业化。 二、物流成品计划与调拨模式的改革 物流成品调拨模式的改革主要从预测技术和管理制度2 方面进行。 预测可使用的方法很多，主要分类有：定性预测、时间序列分析、因果联系 和模拟。 9 】k 集团按照a b c 产品分类办法进行产品预测。对于a 类机的预测管 理，即上市时间超过3 个月、在销售分公司1 2 个月内的累计销量超过5 0 0 台、 并且最近3 个月的销量稳定的机型，引进科学的预测模型计算预测数量。根据本 企业销售物流的预测环节和产品特点，k 集团选用了适用于短期预测的时间序列 分析模型，根据同期历史销售情况、当前客户订单、时问序列的趋势和产品季节 性等因素计算产品补货周期内的重定货点。对于b c 类机型，主要采用定性法预 测。例如新机型的市场预测，因为没有完整的历史数据，且产品市场不成熟，不 能用预测模型进行预测，这种情况下采用销售人员综合预测法， 1 0 l 借助营销人 员的经验和公司的销售策略进行预测。 除了采用先进的预测技术、作好准确的需求预测以外，还需要制定科学的预 测制度和调拨管理流程。从预测制度上讲，改变以前以分公司为主的预测管理， 集团总部销售管理部不能只统计收集预测数据。采用双管齐下的方式，总部和分 公司同时对各地市场进行需求预测，以总部的预测数据为主，参考各分公司市场 人员的客户信息。此外要将预测结果的准确性作为绩效考核的指标。从调拨管理 改革上讲，增加物流区域内和跨区域的横向调拨流程，区域物流分部具有横向调 拨的建议和执行权，总部销售管理部在总体上控制和审批，物流部根据运输配车 计划可以灵活处理区域调拨，这样做的好处是既节省成本，又可以降低整体成品 库存。成品调拨的模式可以用下图来说明： k 集团物流管理系统的功能与实施研究 图3 ：成品调拨模式 一次物i 物流片区 第三节物流管理系统存在的问题分析 k 集团围绕物流战略，首先在5 个生产基地和东北物流片区展开一系列物流 改革措施，在组织机构、成品计划与调拨模式等调整过程中，缺乏专业的物流管 理系统造成的管理瓶颈问题在多方面突现出来，主要有： 1 物流组织机构改革使原来的组织功能方式发生转换和调整，规章制度、 工作流程都需要进行相应调整。没有有效的利用信息技术，缺乏信息共享机制， 物流的管理流程就难以横向整合，不同部门的成员就不能彼此协同合作，仍从各 自为政的心理角度处理工作，使物流组织机构改革的成果没有凸现出来。 2 没有专业的物流系统管理物流执行过程，各种物流操作需要手工处理大 量纸质单据，所有的费用i t , l l 、费用统计和支付管理也都手工进行，效率低下， 物流服务响应及时性低，管理成本也比较高。 3 生产基地的物流服务商统一由总部物流部选择和签定合同，物流片区的 物流服务商由物流分部选择和管理。由于没有信息系统管理物流服务商的信息、 合同价格和考核记分，信息不透明，总部物流部不能有效的统一控制和监管第三 第二章k 集团的物流改革 方物流服务商的选择和绩效考核工作。 4 目前由e r p 系统管理着部分物流功能，但是e r p 系统数据滞后且缺少大 部分物流功能，无法满足物流管理需要。例如：生产基地的成品仓库没有安装系 统终端，有些仓库又离生产基地的办公地点很远。仓储业务( 如收发货统计) 基 本采用手工统计，工作量很大，仓管员在第二天才将库存交易数据送交物流部的 办公地点，录入e r p 系统，造成系统业务数据至少滞后1 - 2 天，系统数与实际 数帐物不符。而总部销售管理部成品调拨管理需要根据生产基地成品库存的准确 数量分配货源给分公司，因此每天生产基地物流分部先通过e x c e l 软件整理存 货数量，用电子邮件发送到总部，然后再录入前一天的仓库交易数。在分公司的 仓储管理也大多存在类似的情况，由于仓库没有系统终端，导致分公司在e r p 系统中不能及时做收发货，系统中的库存数滞后。这种情况使成品调拨管理流程 不能高效率的组织和执行，导致重复工作、浪费和效率低下。 5 ，在成品调拨模式的改革中，e r p 系统可以根据历史库存水平、当前库存 等因素辅助计算销售分公司的成品需求，但是由于系统数据相对滞后，还需要人 工检查或者调整，并且不能在系统中实现自动补货计划与分配。而利用信息技术 实现准确、自动化的需求计划和分配也是现代物流管理的特点。 6 在成品调拨管理过程中，k 集团物流部与第三方物流服务商只能通过电 子邮件、电话、传真进行沟通，缺少有效即时的电子沟通方式传递信息，服务商 不能及时得到调拨信息以便提前调度车辆，物流部也不能对服务商的运输过程进 行实时监控。缺少电子沟通方式、缺少系统的管理影响了k 集团与第三方物流 服务商协同高效的物流运作。 总之，信息系统瓶颈对快速有效的组织和提供物流服务、降