（工商管理专业论文）RD公司D部门营销流程再造.pdf

内容摘要 内容摘要 营销是企业运营中的重要环节，当市场环境日益复杂，市场竞争日趋 激烈，产品的同质性发展使产品自身的竞争优势不再明显时，如何通过营 销工作来加强企业的竞争力，对企业的长远发展非常重要。 本文针对r d 公司d 部门的营销流程进行实例分析，旨在运用现代营 销理论、结合运营管理的知识给出现有营销弊端的解决方案，以提升整个 公司的营销执行力。 文章共分四部分： 第一章对r d 公司和d 部门进行了简要的介绍； 第二章对目标市场进行了前景、渠道和竞争对手分析： 第三章分析了公司目前营销流程的四大弊端：激励制度不够完善；销 售过程管理不足，市场份额对中层销售管理人员高度依赖；没有完善的销 售培训系统；对市场负面消息反应迟缓。 第四章针对第三章中提出的问题给出了解决方案营销流程再造， 通过五个步骤改变公司现有状态：修订现有激励制度，组织结构优化，岗 位职责细化；销售过程管理规范化；建立完善有效的销售培训体系：积极 应对负面信息，通过患者教育活动加强与终端客户的互动；通过营销管理 协同工作平台的实施来固化再造后的营销流程。 关键词：营销流程；流程再造；销售过程管理；营销管理协同工作平台 a b s t r a c t a b s t r a c t m a r k e t i n g i s i m p o r t a n tt o t h ed e v e l o p m e n to fac o r p o r a t i o n w i t h c o m p l i c a t e dm a r k e t i n ge n v i r o n m e n t ，f i e r c ec o m p e t i t i o n ，h o m o g e n e i t yo f p r o d u c t s ，h o wt o e n h a n c e m a r k e t i n gp o w e r t o g a i n m o r e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g ei sv e r yi m p o r t a n tt ol o n g t e r md e v e l o p m e n to fac o r p o r a t i o n t h i sp a p e ri sb a s e do nt h er e a lm a r k e t i n gp r o b l e m so fd d e p a r t m e n ti n l i dc o r p o r a t i o n t h ea u t h o rt r i e dt oa p p l ym o d e mm a r k e t i n gt h e o r i e sa n d o p e r a t i o nm a n a g e m e n t t h e o r i e st os o l v et h ec u r r e n tp r o b l e m s ，t oe n h a n c et h e m a r k e t i n ge x e c u t i o np o w e r t h ep a p e ri n c l u d e sf o u r p a r t s ： p a r to n e ，i n t r o d u c t i o no fr d c o r p o r a t i o na n ddd e p a r t m e n t p a r tt w o ，a n a l y s i so ft h et a r g e tm a r k e t ，i n c l u d i n gt h ef o r e g r o u n d ，t h e c h a n n e lm o d e la n dt h ec o m p e t i t o r s p a r tt h r e e ，t h ef o u rm a i np r o b l e m so fc u r r e n t m a r k e t i n gp r o c e s s ：n o t s u i t a b l ei n c e n t i v es y s t e m ；i n s u f f i c i e n tm a n a g e m e n tt os a l e sp r o c e s s ；l a c ko f s a l e st r a i n i n gs y s t e m ；a n ds l o wf e e d b a c kt on e g a t i v ei n f o r m a t i o n p a r tf o u r , t h e r e e n g i n e e r i n go fm a r k e t i n gp r o c e s s ，w i t ht h ef o l l o w i n g s t e p s ：s e tu pas u i t a b l ei n c e n t i v es y s t e m ，o p t i m i z et h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ， a n dd e f m et h ed e t a i l e df i m c t i o no fe a c hp o s t ；s t a n d a r d i z et h em a n a g e m e n to f s a l e sp r o c e s s ；s e tu pe f f e c t i v es a l e st r a i n i n gs y s t e m ；g i v ei n - t i m ef e e d b a c kt o n e g a t i v ei n f o r m a t i o n , p u s hp a t i e n te d u c a t i o np r o j e c tt oh a v ec o m m u n i c a t i o n w i t h e n d 。c u s t o m e r s ；c o n s o l i d a t et h er e e n g i n e e r i n gb yu s eo fm a r k e t i n g m a n a g e m e n tp l a t f o r m k e yw o r d s ：m a r k e t i n gp r o c e s s ；p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ；m a n a g e m e n to f s a l e sp r o c e s s ；m a r k e t i n gm a n a g e m e n tp l a t f o r m 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的 研究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研 究成果，均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担 由此论文而产生的权利和责任。 声明人( 签名) ： 砂柱彤 归r 年9 月弓日 引言 引言 经济全球化带来市场与竞争的国际化，虽然高科技手段层出不穷， 消费者需求日趋个性化与多样化，但仍然难以避免现有市场的产品趋于同 质化，产品寿命周期逐渐缩短。当市场上唯一不变的就是变化时，企业如 何应对，如何紧跟变化乃至领导变化，关键在于差异化竞争优势的打造。 不可复制的差异化竞争优势笔者认为有三种：高科技研发力量、终 端用户对品牌的忠诚度和高效能的营销团队。新产品研发和品牌的塑造都 是高投入、耗时长的，还带有很大的不确定性。与这两者相比，高效能的 营销团队打造更多是依赖管理这一软性投入来挖掘和重新组合企业内外 部的有效资源，以期提高资产回报率，相对新产品研发和品牌塑造而言投 入较少、不确定性较低，因此成为了众多企业打造竞争力的关键点。 面临市场的严峻考验，企业如何从所在行业的特点出发，结合本企 业的产品特点和营销业务特征，找到一种营销操作实务方法，从众多同质 化产品的竞争中胜出，对企业的生存与持续发展至关重要。在一定意义上 讲，营销能够创造企业发展的主动权。 笔者从2 0 0 4 年8 月开始在r d 公司d 部门北中国区市场部工作，接 触了企业在营销工作中遇到的种种问题。问题的症结究竟在哪里，笔者认 为是缺乏系统化的营销管理体系。因此，尝试运用现代营销理论结合运营 管理知识对企业营销现状进行深入分析，并给出解决现有弊端的方案 营销流程再造。 r d 公司d 部门营销流程再造 第一章l i d 公司d 部门简介 1 1l i d 公司简介 r 集团始创于1 8 9 6 年，是一家以科研为导向的健康事业公司，总部 位于瑞士巴塞尔，下属两大核心业务子公司为r 药品公司和r d 公司，现 有员工6 5 ，0 0 0 多名，业务遍布世界1 5 0 多个国家。2 0 0 3 年，r 集团核心 业务的销售额达到2 4 6 亿美金，并在健康领域成为全球的领先者。其中 r d 公司在全球诊断领域排名第一，r 药品在全球肿瘤领域排名第一，在 生物科技领域排名第二，在移植学和病毒学领域也位居领先行列。 作为r 集团两大核心业务之一的r d 公司，成立于1 9 6 8 年，成立之 后一直维持着超高速发展。1 9 9 4 年，r d 公司的生物医学实验室与美国全 国健康实验室合并，成立了世界上规模最大的临床医学实验室组织；1 9 9 8 年r d 公司兼并了德国宝灵曼公司，在糖尿病管理等多方面丰富了r d 公 司的产品组合；2 0 0 0 年r d 公司兼并了专业生产血气和电介质分析仪的奥 地利a v l 公司的仪器部门；2 0 0 3 年r d 公司成功并购了世界第二大胰岛 素泵生产商瑞士d i s e t r o n i c 公司。自身的高速发展和并购带来的组织拓展 使r d 公司在近1 0 年持续保持2 位数的年销售增长率。截至2 0 0 3 年底， r d 公司全球员工总人数超过1 8 万名，年收入达到5 8 3 8 亿美金。 r d 公司下设5 个部门：应用科学部、实验室诊断部、床边诊断部、 分子诊断部和d 部门，致力于不断为实验室诊断、病人自我监测以及生 物医学研究领域提供创新、经济、及时和可靠的解决方案。其中应用科学 部是全球研究疾病病因或隐患的试剂和系统的主要生产商，产品主要用于 。数据来自r 集团及胁公司内部资料 2 第一章r d 公司d 部门简介 在基因组、蛋白质组及疾病治疗等方面的科研研究；实验室诊断部致力于 为全球实验室提供综合的解决方案，产品覆盖了临床生化、免疫及尿液分 析等各个领域，拥有世界上最先进、可同时进行生化及免疫项目检测的血 清工作站：床边诊断部为客户提供小型快速诊断产品，兼顾客户在成本和 效益效率上的考虑，用于装备现代化的临床科室和实验室，为医生和病人 开创了临床检验的绿色通道；r d 公司的分子诊断部是全世界分子诊断行 业的领导者，以领先的自动化平台和最新诊断标志为基础，在病毒学、血 样筛查、妇女健康、微生物学、肿瘤学和基因组学等重要领域提供独一无 二的聚合酶链式反应( p c r ) 技术，为传染病的早期诊断及病程监测和疗 效跟踪提供最佳的产品和服务。 以上四个部门的主要产品都属于大仪器及试剂，面向行业客户，与此 不同，d 部门除了面向行业客户外还面向家庭和个人提供用于糖尿病监测 的血糖检测仪及其血糖管理、治疗系列产品。 1 2r d 公司在中国的发展 r 集团早在1 9 2 6 年就曾在上海成立子公司，全面负责中国市场，直 至1 9 5 0 年撤离：1 9 6 1 年，r 集团重返中国，从此与中国在科技和商业方 面的往来不断增加。从1 9 8 8 年起，r 集团相继在北京、上海、广州设立 了办事处，并开始计划在中国国内建立合资企业。1 9 9 4 年，r 集团于上 海成立首家合资企业上海r 制药有限公司。 1 9 9 9 年，r d 公司大中国区总部从香港迁至上海，并相继在北京、广 州、沈阳、西安、成都、武汉设立办事处；2 0 0 0 年r d 公司在上海外高桥 保税区注册了独资公司- r d 公司产品( 上海) 有限公司；2 0 0 2 年公司组 织架构重新调整，将整个中国市场分为北中国区、华东华中区和南中国区。 从1 9 9 9 年至2 0 0 3 年，r d 公司在中国市场的销售以年均4 5 的增幅持续 r d 公司d 部门营销流程再造 高速增长。与r d 公司在全球的平均增长速度相比较，2 0 0 2 至2 0 0 3 年 r d 公司全球增长8 ，其中d 部门增长为1 5 ：在中国，r d 公司同期 增长达到4 2 ，其中d 部门的增长达到4 5 。固 如此超高速增长的同时，公司的管理水平没有同速提高，加上市场竞 争的加剧，公司的营销面临多方面威胁，正逐步陷入窘境。这个问题在d 部门反映尤为明显。 1 3 l i d 公司d 部门介绍 d 部门主要向用户提供用于糖尿病监测的血糖检测仪以及其他糖尿 病检测、治疗、管理系列产品，以使糖尿病人能够成功地对糖尿病进行自 我监测，从而达到有效监控糖尿病、预防并发症，提高患者生活质量的目 的。以下分别对d 部门的组织架构、产品进行简要介绍和分析。 1 3 1d 部门组织架构 r d 公司和其下属d 部门的组织架构分别如下图1 1 和图1 - - 2 所示： 图1 1 ：r d 公司产品( 上海) 公司组织架构图 。数据来自r d 公司内部资料 第一章r d 公司d 部门简介 图1 - - 2 ：d 部门组织架构图 1 3 2d 部门的产品 d 部门主要产品为血糖检测仪、血糖试纸系列和胰岛素泵。 其中胰岛素泵是模拟人体正常胰岛素分泌给使用胰岛素进行治疗的 糖尿病人提供不问断胰岛素供给的输注系统，该产品在2 0 0 3 年刚刚并入 r d 公司旗下，2 0 0 4 年销售额为1 6 0 0 万元人民币，还没有成为d 部门的 主打产品，也不作为本文分析的重点。 血糖检测仪和试纸主要用于糖尿病患者进行血糖检测，原产于德国宝 灵曼，1 9 9 8 年并入r d 公司之前就已经进入中国市场，到2 0 0 4 年销售额 已达2 3 亿元人民币。在1 9 9 8 年，r d 公司的乐康全血糖仪系列全球上市 时，产品的竞争优势非常明显：采血笔的无痛设计、血糖试纸的高稳定性、 智能密码牌校正试纸批间误差。凭借这些当时的独有优势，乐康全血糖仪 上市后几年内拥有了大批忠实的用户。 r d 公司d 部门营销流程再造 但是随着市场竞争的加剧，血糖仪产品逐渐趋于同质化，很多竞争对 手的产品都有了不同程度的改进，而r d 公司血糖仪并没有突出的产品创 新，原有三大优势仅剩了采血笔的无痛设计这一项独有优势。如何在产品 自身优势不再明显的时候寻求其他竞争优势以保证市场份额，市场运作显 得尤为重要。 第二章血糖检测市场分析 第二章血糖检测市场分析 以下分别就血糖检测市场的市场前景、市场渠道模式和市场竞争成员 进行分析。 2 1 市场前景分析 随着生活水平的提高、饮食结构的变化及生活方式的改变，糖尿病的 发病率逐年增加。目前，发达国家糖尿病的患病率已高达5 一1 0 ，我 国的患病率已达3 。依b u s i n e s sc o m m u n i c a t i o n sc o m p a n y 估计，2 0 0 2 年全球糖尿病市场约有1 8 0 亿美元，并预计于2 0 0 7 年成长到2 6 8 亿美元， 平均年成长率为8 3 ，2 0 0 3 年在巴黎召开的国际糖尿病联盟( f ) 大 会上的数据显示，目前全世界有患糖尿病危险的人超过3 亿，糖尿病对某 些国家经济的影响有可能超过a i d s 。 随着糖尿病患者人数的增加，人们对糖尿病的重视程度也在逐渐增 加，2 0 0 3 年3 月，t m c 公司针对中国糖尿病患病率做的市场调研数据显 示，中国的糖尿病患者达到4 0 0 0 万人次，其中已确诊的城市糖尿病患者 约为9 0 0 1 3 0 0 万，预计漏诊率高达7 0 8 0 ，( 见图1 1 ) 。根据1 9 9 8 到2 0 0 2 的统计数字趋势判断，到了2 0 0 8 年，中国将有超过5 0 0 0 万糖尿 病人，预计漏诊率将降低到6 0 6 5 ( 见图1 - - 2 ) 。即在2 0 0 2 到2 0 0 8 这六年间，中国将增加1 0 0 0 万的确诊糖尿病患者。按照每年增加1 6 0 万 糖尿病患者进行估计，以确诊率3 0 来计算，即每年增加4 8 万糖尿病确 诊患者。如果其中2 0 的患者购买血糖仪，每年将会有9 6 万个新增血糖 仪用户，以现在市场上的中档血糖仪的零售价来计算，这些新增患者将带 来5 7 6 0 万元的血糖仪销售，加上这些新患者所带动的每年4 8 0 0 万元的血 糖试纸销售，总计超过1 亿的销售增量。面对如此诱人的市场，众多厂家 r d 公司d 部门营销流程再造 纷纷加大对中国市场的投入，市场由最开始的4 个国际品牌增加到现有 1 0 余个品牌，市场竞争加剧，各公司均在营销方面加大投入，拓展营销 网络，加强品牌建设。 图2 1 ：2 0 0 2 年糖尿病发病率统计 图2 2 ：1 9 9 4 - - 2 0 0 8 年糖尿病发病趋势估计 第二章血糖检测市场分析 2 2 市场渠道模式 现有血糖仪的市场渠道模式如下图所示： 图2 3 ：市场渠道模式 其中医院和药店，作为连接厂家和消费者的中间环节，同时作为专业 人士，在指导消费者消费的过程中起了重要的作用。 在这两个渠道中，医院的消费主要为血糖试纸，用于门诊病人的血糖 检查和住院病人的血糖监测，在医院，血糖检测产品的消费决定权主要在 于医院的医生和护士，有少数糖尿病患者会在出院时通过护士的推荐直接 在经销商处购买血糖仪用于出院后在家中进行血糖监测。 在医院各个科室给患者进行血糖检测的检测仪都是各个厂家无偿提 供的样机，由于各个厂家之间的血糖试纸都不是通用的，医院采用哪个厂 家的样机就会采购同一厂家的血糖试纸进行血糖检测。患者在医院习惯采 用哪种血糖检测仪，在出院后如果会购买血糖仪，有较大可能会选择在医 院应用的品牌。 血糖检测产品中血糖检测仪的销售大部分是通过药店这一渠道实现 的，在药店的销售中，血糖检测仪的消费额要高于血糖试纸的消费额。从 在消费过程来看，消费者在药店消费的主动性较大，较大规模的药店同时 会有3 种以上的血糖检测仪和试纸供消费者选择，药店店员的介绍只作为 消费者购买前收集信息的主要来源之一。 r 瑟公镯蚤罄f l 譬镜凌糕再造 2 3 市场竞争成员分析 蹋内血糖检测市场的竞争成员主要分为进口鼎牌和囡产品牌两大 类，从也糖检测仪的价格来看，进口品牌的价位分不同档次从6 0 0 一1 2 0 0 是左右不等，辫产瑟黪一般郝要低予6 0 0 元。姨试纸瓣徐格来看，避墨晶 牌每片试纸4 6 元钱不等；国产试纸每片鼹低于4 元，甚至有试纸价格 仪在1 6 元，片。 主要的避口品牌产地及价格如下表所示： 表2 1 ：斑糖检测声场生要进曩产藩瞰鹱单位：元 血糖试纸价格 生产厂家名称产地皿糖仪价格 ( 每片) r d 公司爹康全活力垄爱尔兰7 9 95 。1 6 罗康全优越型美豳 1 0 9 9 5 3 8 袋壤全盘虢、疆嗣簿 搬精5 i 6 甘油三脂 德闲 4 8 0 0 苜油三脂1 7 胝 固醇1 5 零康全珏鼗德溪7 9 95 。1 6 乐康全i i i 越德翻 1 3 9 95 1 6 强生隧手测中隧 3 6 5 5 2 0 稳灵，美瀑 4 8 85 3 8 稳豪美豳 9 8 85 1 8 稳步美嗣 1 1 8 85 j 8 京都隶帮i l 登酲本8 9 85 。1 2 雅培雅培( 舒泰)美阐 1 0 5 0 5 5 0 剩舒坦利舒坦v 代美黻 9 6 0 5 。1 8 从全球嫩糖检测市场份额来糟，2 0 0 3 年4 季度，m a r k e ts h a r e t r a c k i n gs u m m a r y 的调研数据显示，r d 公司占全球斑糖监测市场的3 7 ， 领先第二蕴8 ，觅鬻2 4 。 1 0 第二章血糖检测市场分析 图2 - - 4 ：2 0 0 3 年1 3 季度血糖监测市场全球市场份额分布 在中国市场，r d 公司和强生两大品牌占了整个血糖检测市场的将近 8 0 的份额，r d 公司的市场份额略低于强生。 从产品特性方面来看，强生与r d 公司相比，没有什么优势可言，强 生的所有产品都非自主研发，而且强生的采血笔的痛感较高。但是从市场 运作来看，强生的市场优势就显得较为显著，进入中国市场十余年，早于 r d 公司，消费者基础较好；强生集团下大众消费品的品牌推广使其产品 的品牌知名度较高；市场反应速度快，市场操作向快速消费品方向靠拢； 产品国产化后推出的低价位产品，面向低端市场、农村市场，虽然功能少 于其他产品、而且电池用完后机器就要报废，但因市场宣传的策略性好， 价格优势明显，抢占了较大低端市场份额。 r d 公司的产品在专业市场即医院的市场份额较大，产品的专业性得 到比较高的认可，但是从市场运作的角度来看，没有太多的章法可循，产 品换代期中价产品断档，市场促销活动实施被动且执行拖沓。因此虽然与 强生相比，产品比较有优势，但在市场占有率上并没有优势。只有分析现 有营销系统中的弊端，有针对性进行革新，才能提高市场运作的有效性， 创造竞争优势。 r d 公司d 部门营销流程再造 第三章现有营销流程弊端分析 r d 公司d 部门的营销系统从1 9 9 9 年开始建立，从最初全国只有上 海、北京和广州三个办事处，大多数省份都只有一个销售人员，到现在全 国八个办事处，2 0 0 多营销人员，经历了快速的发展。但是销售额快速增 长，销售队伍高速膨胀的同时，并没有伴随营销管理水平的同步提升，现 有营销流程的种种弊端逐步显露出来，成为影响营销运作效率的绊脚石。 这些营销流程中的弊端可以总结为以下几点： 3 1 考核激励制度不合理 考核激励制度的作用在于通过绩效考核对员工行为中好的方面予以 肯定，鼓励其继续；对不足的地方经过分析指出努力的方向，以形成整个 团队中良好的气氛。因此好的考核激励制度能积极地推动团队的建设，而 不合理的考核激励制度则会影响员工的工作积极性。 r d 公司对下属的5 个部门采用统一的年终考核制，销售人员的薪酬 结构均为高底薪，低奖金；薪酬考核除了销售指标定量考核较为明确外， 对销售过程的行为定性考核仅按照准确性、计划性、主动性等模糊指标进 行评分，综合后得出总分为5 分的考核分。1 5 分分别如下定义：5 分为 表现超过公司要求：4 分为完全达到公司要求；3 分为大部分达到公司要 求；2 分为部分达到公司要求；1 分为大部分达不到公司要求。 现有的行为考核标准模糊导致了考核过程形式化，无法起到应有的 激励作用，因为每年晋升的机会寥寥，大多数员工并不对此抱有希望，只 1 2 第三章现有营销流程弊端分析 是等待得到平均幅度的加薪，这使年度考核成为了一个过场，大多数员工 对此并不看重。 而且在r d 公司现有的五个部门中，销售模式并不一样，d 部门的主 要产品血糖仪及试纸的销售，每单销售金额小，销售周期相对较短，面对 的客户群庞大，销售次数多；而其他四个部门销售的都属于大型仪器及耗 材，每单的销售金额很大，有的部门每年只要完成几单销售就可以完成全 年的任务，而每单的销售周期相对很长要数月甚至半年的跟进才有结果。 对销售模式截然不同的两个团队采用同样的考核激励方案显然不合 理。对于除d 部门外的其他部门，由于其销售周期长，采用年度考核的 方式比较合理；但是对于d 部门这种注重销售细节的固化，注重团队的 积极氛围，注重内部竞争意识的销售模式，现有考核周期过长，行为考核 标准模糊的绩效考核方法显然无法适应d 部门销售团队的整体发展要求。 3 2 销售活动过程管理不足 正如前面所提到的，d 部门的销售模式决定了对于销售的管理应该 是注重销售细节的固化的。但是现有的营销体系中并没有细节化的制度管 理，销售活动申请流程繁琐，没有投入产出考核，市场掌控在少数地区经 理手中。这主要是由以下几点造成的： 3 2 1 销售活动及费用申请流程不合理 r d 公司大多数销售活动的申请都是走统一的审批流程： 鼢公司d 部门营销流狡褥遗 圈3 1 ：销甾活动审谘撼稷 公蠲只麓定了夫送经璎淡主级粼戆事懿投羧，帮便是咒委嚣豹鏊鬻销 售活动或费用的申请都要走上述繁琐的审批流糕。高度的集权式臀理使大 批量的镦大项目申请单堆积猩丈区经理处等待审批，审批时间也比较长。 因为没有宠罄的客户管理历史数据支持，大区经理仪能凭销售报表中了解 翡数字胬砖客户豹褶怼圭瓣瓣掌撵骰蠢事拯决怒。窜孰之簧煞溪动没有入 受责执行鹪躐迸和投入产爨瓣考核，无法兔弱麓瓣客户管瑷摄供依据，瞧 无法对销售人员的销售行为有效性进行考核。尤旗对于占整个中翻销售份 额5 0 熟j | ：中国区，因翦饺大区经理转徽市场部经理弱没有合邋代替入 选，该职像在2 0 0 4 年缺位期长达9 个莠，缺德期由当时i 芝中嚣酝营销戆 监兼任，因菸间时负责j 中黼区其他西个部门静管壤工作，管理宽艘过宽， 对d 部门只能采用较为松散斡管理。 3 2 。2 样晶审批制度不合理 与一般骜黯镑售不藏，窳糖纹戆镑售过程审镪黉投天懿 瑟大一瑷楚巍 糖伎祥撬的投放，因梵绘嚣院科室应磊静巍糖仪都是各大厂家光偿提供 1 4 第三章现有营销流程弊端分析 的，因此样机的投入不可避免。开发新客户需要样机投放，抢占竞争对手 的市场需要样机投放，原有市场被竞争对手抢走后，再重新争取回来后要 样机的再次投放。在2 0 0 4 年，样机的投放占了整个d 部门投入的4 0 。 血糖仪和试纸的样品投放，因为没有计入总的销售费用，而且也没有 进行单地区单客户的投放统计，审批相对比较宽松，只要通过地区主管签 字的基本都会得到最终审批。样品审批流程为：销售代表填写样品申请单 当地主管审批 地区经理审批 大区经理审批 大区助理凭审批 后的样品申请单发放样品 销售代表收到样机后填写样品回执单。 因血糖仪与药品的需求弹性不同，药品的需求弹性较小，人们不会因 为药品打折降价无病买药，而血糖仪属于健康类医疗器械，与血压计类似， 可以用于馈赠，福利较好的单位甚至当作年终福利发给老干部。对血糖仪 及试纸的样品发放审批宽松使少数有渠道消化这些样品的销售人员过度 申请，利用公司的资源谋求私人的利益，这不仅仅对公司样品资源造成浪 费，导致销售成本急剧增高，还给同地区的o t c 销售造成相当大的冲击。 3 2 3 销量统计方法不合理 d 部门对销售人员的销量考核并不是市场上实际发生的销量 ( i n - m a r k e t s a l e s ) ，而是二级商的进货量( t o - m a r k e t - s a l e s ) 。这种考核方式 使销售人员为在年终考核前完成任务，大批量向二级商压货，而二级商为 了完成年终销售任务获得销售折让，也不惜占用大量的现金。 为完成销量在季度末或年末压货的现象在医药行业较多发生，但在 其他制药公司，都有商务部管理和协调经销商与客户、经销商与销售人员 之间的关系。而非销售人员直接与经销商联系，商务部人员负责在经销商 处打印明细的销售流向单，此流向单经过销售人员确认后，作为考核销售 人员销量的标准。但是r d 公司在2 0 0 5 年之前没有专门的商务部负责经 r d 公司d 部门营销流程再造 销商管理工作，销售经理直接从经销商处打印经销商进货单，且除了一级 商以外的所有销售流向只需分出医院( h c p ) 、药店( o t c ) 、直销三类， 不用明细到具体客户，这样下来得到的销量不能准确反映实际市场情况， 以这种可操作的销量来考核和奖励销售人员，准确性可想而知。 销量统计的不准确性同时还导致促销活动等各种市场活动缺乏衡量 标准，资源投入无法保证合理性和应有的产出，也无法为下一步的活动方 案制定做出参考。 3 2 4 销售费用预算和报销制度执行不当 财务每个月申请款项及付款工作流程如下： 各地区经理大区市场部向大区助理申报下个月预算 一 大区助理汇总 申报大区财务i 申报总部财务 按照整体预算调整- 划帐至大区财务 大区财务按照已签批的费用报销单付款申请进行付款 这其中各地区经理都按照下个月拟进行的市场销售活动进行预算， 而财务付款则按照已经签批的费用报销单付款申请单进行付款；这两者 之间有一定的时间差，财务如果还没有到月底就将预算流动款花完，其余 待付款项就自动挪至下月付，且不另行通知待报销人员，这些款项应再加 入下个月的现金流预算，而各地区经理并不知或不确切知道当月有多少应 付款转至下个月。这样销售的预算和财务的预算就有了一定的误差，而且 这些误差每个月会累计到下个月，各地销售人员垫付的待报销款项越来越 多。 除上海总部外，北中国区和南中国区都只有一个财务人员，一人兼 任会计、出纳和审计三项职能，要负责整个大区的e l 常办公、采购帐务， 还有5 个部门1 3 个省的销售人员报销。d 部门销售人员众多，财务人员 第三章现有营销流程弊端分析 在分身乏术的情况下，每月一次将销售费用报销款按省发放到当地经理一 人手中；且没有明细到账通知单，更不用说面向每个销售人员的单笔款项 到账通知了。因财务人员的工作超负荷，在审计出某个销售人员报销项目 有疑问又没有得到合理解释及其上级经理的通知的情况下，这位销售人员 的销售费用报销可能会搁置几个月。 3 2 5 市场份额对地区级销售经理的高度依赖 上述这些因素，使掌控客户资源和地区报销款项的地区级经理虽然没 有明文规定的审批权限，在无投入产出考核、销售过程管理控制严重不足 的前提下，对公司资源享有非常大的实际操作空间。由于地区经理决定了 当地销售资源的投入，也就决定了对市场份额的维护力度，因此从某种程 度上来讲市场份额对地区经理有较高的依赖度。 还有少数地区经理利用公司资源维系自己与大客户主要决策者的私 人关系，将血糖仪和血糖试纸样品低价卖出，扰乱了当地市场的秩序，更 使销售团队的氛围处在亚健康状态。而市场份额对地区经理的高度依赖使 公司即便知道某位经理有道德风险，在没有真正凭据的情况下也只能做宏 观上的有限控制。 只有公司健全销售过程的管理控制制度，完善客户关系管理系统，将 维系客户关系的方式从人对人的交易转化为公司对整体客户的支持，才能 降低市场对地区经理的依赖性。 3 3 没有完善的销售培训系统 公司市场部没有专人负责系统化的培训，人力资源部也只是每年进行 一次集中的常规培训。公司除了正式的销售代表外，还有很多兼职代表和 促销员。所有这些销售人员中只有少部分正式代表接受过大区市场部进行 鞠公司d 部门营锖流裰露遗 的关于公闭和产品知识的入职培训。而作为培训者的大区市场部人员也并 寒接受过入驳培调，没有绘耩员工培调尾的檬猴流程积标准培谢教材。缺 乏栽蕊铯麓链售缓诩，无法绦谨镑售人虽戆纛客户疆蔻蒸确憨陈述产鑫卖 点，燹不用说个人的缀节化行为有可能对销售产生的不蓬影响了。 2 0 0 4 年，公司销售网络大幅拓展，新掇升5 位销售经理。这些经趣 在升职聪也没有得到应有的销售管理培训，备经理按照自已的销侮惯式对 当建枣缓滋露管瑾。不楚经溪管理零平不藏薅羧备嚣酞整嚣镶整缝秀差趱 琵大，褥这黧差距鹜惹鬟l l 是镑过翡帘场撬会，曩簿靛枣缓份额翻游都员工 的忠诚媵降低。 3 4 对带场嶷葱消息反应遮缓 赫牌的成长需要精耕编作，r d 血糖彼避入中国盼几年阊裔很多忠实 的顾客，这些是企业的宝贵财富，如何保护好这些财富，诖r d 鹪品牌逐 渐壮大是件日 常不容易的事，这需要对市场负面消息的及时反应，对消费 者魏不满获瓣解决，毽是疆蕊r d 对泰场受瑟臻惠戆反应帮毒# 鬻遴缓，雩l 莛了缓多麓户戆不满。 3 4 1 采m 越璇量投诉处联方法不当 2 0 0 4 举爹康全活力型擞糖仪上市，价格被定雀最畅销静中份经7 9 9 元。薪产麓焦瑟青老产鑫鹣饶势，准确、快遮、采瘦无癌、可惑穷整，各 项性禽指标在血糖仪同类产鼎中都算最优的，上市就反响不错。但不瓢 半年时间，就出现了客户关于采血笔和电溅方麟的投诉。 客户服务部将有质鼹问题的采血笔发阐蹋外生产厂，厂方承认是工艺 装弱怒，健没毒霾复键嚣霹瑷孵决，虽没鸯给予辖偿承诺。照本虞笔是 r d 产熬猿露滔大优势巾最霪要翡个，魂在帮戏了绘客户添寐矮戆一个。 第三章现有营销流程弊端分析 而负责产品质量的客户服务部仅按照可能出现质量问题的采血笔数量备 足更换用采血笔，没有继续跟进，给出问题的根本解决方法。 3 4 2 产品包装更改引起患者和渠道成员的不满 2 0 0 4 年1 0 月，上海市药检局稽查大队指出r d 公司外高桥仓库在产品 包装上加贴封口的行为属于加工行为，不符合国家有关法规。依据是根据 国家食品药品监督管理局的规定，“进口医疗器械的经营企业，无权在国 内进行任何加工和生产行为”，被查之日起，r d 公司向药监局保证不对 任何产品包装加贴封口。 然而血糖试纸和采血针头都是接触血液的产品，在以往的产品中文标 签说明中曾特别提醒患者“如果包装封口破损，请不要购买和使用”，不 贴封口的做法引起了很多患者和渠道成员的疑问和不满，甚至怀疑购买的 产品是否是假货和水货。对此问题，市场部负责质量问题的人员没有进行 深究，只是被动地进行包装改变，对提出质疑的患者和渠道成员提供药监 局的通知作为解释，很多消费者对此做法非常不满。 3 4 3 老血糖仪退出市场活动处理不当 2 0 0 4 年3 月开始，r d 公司的老款血糖仪爱康全退出市场，其配套应 用的血糖试纸也逐渐不在主要渠道供应，r d 公司先后进行了三轮大规模 的“爱康全回娘家活动”，活动规定爱康全老用户购买新的罗康全血糖试 纸2 筒，即可获赠乐康全2 型血糖仪或者罗康全活力型血糖仪。因为爱康 全已经上市5 年以上，当时公司没有用户数据库，无法直接通知爱康全用 户，只是在药店和医院进行了换机活动宣传。很多用户直到买不到试纸， 打r d 公司的8 0 0 电话时，才知道这一活动。此时市场上已经没有爱康全 试纸供应，且很多用户认为在买不到爱康全血糖试纸的情况下要求患者购 买两筒乐康全试纸才能给予换机的活动条款属于“霸王条款”，投诉到工 1 9 r d 公司d 部门营销流程再造 商、媒体，虽然此事最终没有在媒体上曝光，但患者之间的沟通宣传给 r d 公司的声誉也造成了极大的负面影响。 3 4 4 面对竞争产品上市，被动打折促销，没有长期竞争策略出台 2 0 0 5 年3 月，r d 公司最主要的竞争对手强生公司推出了一款针对 o t c 市场的新款糖仪“随手测”( h o r i z o n ) ，定价3 6 5 元，虽然其内置 电池为不可更换的，没有操作提示音，没有记忆系统，电量耗完血糖仪就 只能丢弃，但对于中国而言，低收入的患者比重比较大，城市市场和高收 入人群已经被开发得相对成熟。强生推出这一款低端产品，且为这一新品 大规模招募人员，瞄准了低收入人群和农村市场，宣传为“不用更换电池 的血糖仪”，在各地广开上市会，且嚣张地打出了“打倒r d 公司”的口 号。 在“价格就是硬道理”的情况下，r d 公司被迫将2 0 0 4 年刚刚上市的 罗康全血糖仪以限量特惠的名义降价至4 6 0 元，降幅超过4 0 ，希望短 期利润的亏损能避免潜力用户选择竞争品牌。原本不属于同档次的产 品，因竞争压力被迫降价，让消费者对企业产品价值和原利润空间持怀疑 态度，而且随降价而来的给经销商和药店的渠道内原有机器差价补偿也使 公司蒙受了相当大的损失。 产品降价后，r d 公司的主打血糖仪呈现4 6 0 元的低端产品和1 0 9 9 元的高端产品两级分化，中价位出现空档，销售人员完成销量指标信心极 度不足，而市场部将两款已经完成进口注册手续，可以随时上市的产品， 放在冗长的上市策划准各期。 3 4 5 对竞争对手的新闻攻击超低调处理 2 0 0 4 年4 月1 9 日，香港东方日报登载竞争对手负面报道：“强生 4 月1 2 日召开新闻发布会，全球范围内召回有质量问题的两款血糖仪稳豪 第三章现有营销流程弊端分析 ( o n et o u c hu l t r a ) 和稳步( s u r es t e p ) ”。这一负面新闻未在大陆任何 媒体出现，强生也没有在大陆发表声明召回有质量问题的产品。 而仅仅两天后，i i p 2 0 0 4 年4 月2 1 日，国内的新浪网、人民网纷纷出现 了攻击r d 公司血糖仪的枪手文章，题为“国内行业标准缺失，仪器误差 允许到1 5 ；r d 公司血糖仪可能误导患者”。报道称有一患者用r d 公司 血糖仪得到的测量值与大生化仪测量值存在偏差，同时提到患者用强生血 糖仪测量的测量值与大生化仪器相差无几。文章长达2 0 0 0 字，讲的都是看 似非常专业的问题，虽然在业内人士看来这片报道是典型的恶意攻击，而 在普通老百姓眼中，这片报道的影响就很难估计了。 竞争对手利用新闻与公关，避免了自己负面新闻散布的同时，打击了 r d 公司辛苦建立起来的声誉，而r d 公司禀承决不采用不正当竞争手法的 原则，并未对此事作出积极的应对。 血糖检测本身就是为了控制病程进展，患者对“准”与“不准”的问 题非常敏感，这牵扯到患者对自身病情的控制需求的变化，如若消费者真 的相信了竞争对手的报道，定会有极大的不安全感和被欺骗感，这样一来， r d 公司长期努力培养起来的用户忠诚度必会受到严重的影响。 在今天，大多数公司都在努力实现顾客预想和实际效果相一致，以追 求全面的客户满意，提高客户忠诚度。而r d 公司对已经收到的合理的顾 客不满信息消极处理，对可能引起消费者误解的新闻攻击反应迟缓；这些 都对公司的客户资产造成了极大的威胁。在大家都高喊细节决定成败的今 天，对一些看似琐碎的小问题的敷衍消极处理虽然可以掩盖掉眼前的问 题：但失去的是客户对公司的信任。只有真正将客户当作上帝，从客户的 切身利益着想，并让客户和潜在客户看到、了解到公司对客户的重视，才 能重新找回客户对公司的信任，使已有老客户成为公司的资产，使潜在客 户由犹豫选择转为主动购买。 r d 公司d 部门营销流程再造 第四章营销流程再造 要打造有竞争优势的营销力量，必须对r d 公司d 部门的现有营销 流程进行再造，以彻底改变现有的弊端，笔者认为要做到以下几点： 第一，修订现有激励制度，岗位职责细化； 第二，销售过程管理规范化； 第三，建立完善有效的销售培训体系； 第四，建立信息快速反应体系，推行患者教育活动，加强与终端客 户的互动； 第五，通过营销管理协同工作平台来固化再造后的营销流程，从单 纯通过人员管理转变为制度管理与人员管理相结合，打造积极向上的销售 团队，从而保证再造后新营销流程的执行力。 4 1 修订现有考核激励制度，细化岗位职责 建立好的营销流程，首先要从考核激励制度抓起，有了合适的考核 激励制度，细化了每个岗位的职责，就有了一个好的开端。 4 1 1 建立符合d 部门发展所需的考核激励制度 d 部门的销售模式特点决定了其所需要的激励模式，客户数量众多， 销售过程相对简单，销售周期较短，每单销售金额相对不高，而销售单数 较高，这种重复性较高的销售决定了细节化管理和内部竞争及激励的重要 性。 要达到这一目的，就必须取消原有的年度考核激励办法，缩短考核周 期，向制药企业靠拢，变年度考核为季度考核，将年度指标按照淡旺季分 配至每个季度；而且每一季度对销售人员进行排名，考核指标从单纯按照 第四章营销流程再造 销售达成率考核变为考核销售达成率、销售增长率和投入产出率三项综合 指标，这些指标的考核作为季度奖金的发放标准，同时细化行为考核标准， 变原有的考核计划性、准确性这些模糊的项目为具体的销售过程中的行为 任务，这就需要细化每个岗位的具体职责，做到职责分明。 4 1 2 细化岗位职责，职责分明 d 部门的销售团队主要包含大区营销经理、地区销售经理主管、销 售代表和大区市场人员、大区客服人员、商务人员等。以往，r d 公司对 这些职位并没有明确的岗位职责说明书，每个员工对岗位职责的了解仅限 于应聘时的粗略了解和工作后的自己体会，没有标准化的岗位职责，因此 造成了有时职责不分的情况。 职责明确是保证团队执行力的前提条件。因此以下以大区为单位， 对各部门人员的工作职责和目标管理方案进行探讨。 图4 1 ：大区组织架构筒化图 4 1 2 1 销售部工作职责 ( 1 ) 销售代表 r d 公司d 部门营销流程再造 销售代表的工作分为销售工作、客户管理工作和市场活动执行这三 个部分，其中销售工作又包括日常销售活动、重大销售事宜和销量统计工 作。负责零售市场的销售代表( 以下简称o t c 代表) 除了这些工作外还 有促销员的培训考核工作，图4 2 显示了销售代表的细化工作职责。 图4 2 ：销售代表职责描述 销售代表需向上级主管，经理就以下内容进行上报： 月末上报下月销售详细计划，必须包含销售指标细分；销售投入 预算；对不同级客户的拜访时间预算；预期达到的目的；完成指标可能遇 到的问题：需要主管市场人员客户服务人员的支持。 2 4 第四章营销流程再造 每周一上报上周计划内工作执行进度报告，实际发生费用报告， 发现的问题及拟处理方案，竞争产品在a b 级客户处的动态：对于o t c 代 表，还要上报有促销员或有终端形象投入的药店的周销量及竞争产品销量。 每月例会前，每位销售人员提供一例成功或失败的拜访经验分享， 对o t c 代表还要提供一例促销员的成功或失败推荐分析。 月底上报月计划执行总结，必须包括占销量8 0 的重要客户的实 际销量及发生费用明细：预期重大拜访目的未实现情况分析，计划外重大 事项总结，客户信息变更等。 ( 2 ) 地区经理，主管 地区经理，主管负责区域内的销售团队管理、销售活动管理、经销商管 理、客户信息管理和市场活动执行管理，具体的各项职责见图4 3 所示。 图4 - - 3 ：地区经理主管职能描述 鞠公司d 部门营销瀛獠秀遍 销售缀理主管需向大睡经理上报： 月寒上报下胃销售详纲诗划，必须包含销售指标缨分：镪售投入 预算；烹黉时阉安撵；羹大锬售瀵凌计划；爨患客户篷访诗划；完成箨挺 可能遇猁的闯题：需要大区经理市场人员，密月臣人员的支持；圈队建设或