（工商管理专业论文）LS集团总部基于KPI的绩效管理体系设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 随着粮食购销市场和购销价格的全面放开，以及国外资本的渗透，粮食行业竞争日 趋激烈，对企业自身的竞争能力和整体绩效提出了越来越高的要求。l s 集团作为一家 经历了改革大潮的老国企，在向现代企业管理机制转型的同时，正面临新的挑战，战略 调整和经营管理能力的提升势在必行。绩效管理是l s 集团完善现代企业经营机制，实 现持续发展的重要保障。i s 集团迫切需要转变传统绩效管理方法，建立战略导向绩效 管理体系。 本文首先阐述了绩效管理的理论，分析了l s 集团总部绩效管理体系存在的不足， 并针对公司战略发展的需要，提出建立基于k p i 的绩效管理体系。利用平衡记分卡思想 和方法，建立了以部门为核心的关键绩效指标体系，并通过价值树和思维图将战略目标 逐层分解落实到公司内部的各个层面。目标分解结合职位职责分析确定了考核标准，采 用层次分析法( a h p ) 确定了指标的权重，明确了考核重点。为使绩效管理方案更具操 作性，引进平衡预算点理念，对方案实施关键环节中的方法和流程进行了优化设计。最 后，对l s 集团总部绩效管理方案有效实施提出了具体的保障措施和建议。 关键词：绩效管理；k p i ；战略导向 l s 集团总部基于k p i 的绩效管理体系设计 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g no nk p i - b a s e d o f l sg r o u p a b s t r a c t w i t ht h ep u r c h a s ea n ds a l e sm a r k e t so fg r a i no p e n i n gt h a tp r i c e si sf r e e ，a sw e l la st h e p e n e t r a t i o no ff o r e i g nc a p i t a l ，a l li n c r e a s i n g l yc o m p e t i t i v ef o o di n d u s t r y , t h ec o m p e t i t i v e n e s s o fe n t e r p r i s e sa n dt h eo v e r a l lp e r f o r m a n c eo fae v e r i n c r e a s i n gd e m a n d s l sg r o u ph a s e x p e r i e n c e da sat i d eo fr e f o r ma n dt h eo l ds t a t e - 0 w n e de m e r p r i s e sa r ef a c i n gn e wc h a l l e n g e s ， t h es t r a t e g i cr e a d j u s t m e n ta n du p g r a d i n go fm a n a g e m e n tc a p a c i t yi si m p e r a t i v e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti st oi m p r o v et h em o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n tm e c h a n i s m ，t oa c h i e v ea n i m p o r t a n tg u a r a n t e ef o r t h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t l sg r o u p ，t h eu r g e n tn e e dt oc h a n g et h e t r a d i t i o n a lm e t h o d so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ee s t a b l i s h m e n to fas t r a t e g i c - o r i e n t e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h i sp a p e rf i r s td e s c r i b e dt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n a l y s i so ft h el s g r o u p ， b a s e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e f i c i e n c i e s ，a n df o rt h en e e d so ft h e d e v e l o p m e n to fc o r p o r a t es t r a t e g y ，t h ek p i - b a s e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i d e a s a n dm e t h o d st ou s et h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，t h ee s t a b l i s h m e n to fas e c t o ra st h ec o r es y s t e m o fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，a n dt h ev a l u eo ft r e e sa n db r a i n s t o r m i n gs t r a t e g i co b j e c t i v e s w i l lb ei m p l e m e n t e d s t e pb ys t e pb r e a kd o w na ta l ll e v e l so ft h ec o m p a n y j o bd u t i e so ft a r g e t d e c o m p o s i t i o na n a l y s i sc o m b i n e dw i t ht h ee v a l u a t i o nc r i t e r i a ，t h eu s e o fa n a l y t i c a lh i e r a r c h y p r o c e s s ( a h p ) t od e t e r m i n et h ew e i g h to ft h ei n d i c a t o r s ，ac l e a rf o c u so nt h ea s s e s s m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a m st om a k em o r eo p e r a t i o n a la n dt oi n t r o d u c et h ec o n c e p to f ab a l a n c e db u d g e tp o i n t ，t h ek e yt op r o g r a mi m p l e m e n t a t i o nm e t h o d sa n dp r o c e s s e si nt h e o p t i m i z e dd e s i g n f i n a l l y ，t h el sg r o u p ，b a s e do np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o g r a m sa n d e f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o no fs p e c i f i cp r o t e c t i o nm e a s u r e sa n dr e c o m m e n d a t i o n s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ；k p i ；s t r a t e g i co r i e n t a t i o n 一一 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目： 垦墨篡园! 垫壑基王k 里! 数绫兹篁垄签鍪遮让 作者张 哞l 一魄4 年月卑日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 作者签名：鹫垒刍 导师签名： 叠茎毫主：芏 e t 期：上掣乙年上月卫日 日期：4 年上月4 日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1选题背景及意义 在当今市场经济模式下，如何提高国有企业的竞争力成为日趋关注的问题。绩效管 理作为人力资源管理的重要模块之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩、保障企业 执行力方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效管理体系的运行。 随着国企改革的不断深入，许多企业在经营目标、发展理念及管理模式等方面面临 着很大的挑战。其中，绩效管理不可避免地成为各类大型国企所急需解决的问题，尤其 是企业内部对各职能部门中高层管理者的绩效考核，这不仅直接关系到国企管理者自身 能力的提升，而且有助于实现国企的战略目标和可持续发展。在我国大型国企原有的绩 效考核体系中，考核内容基本上参照事业单位的“德、能、勤、绩”分类指标，指标缺 乏具体的考核要素，并且对管理者主要采用相同的定性化的考核指标，因为有较大的主 观性，使得中高层管理者年度绩效考核准确性不高。二一 深入对国有企业的绩效管理的研究，对于向现代企业管理机制转轨的国有企业有着 重要的理论和现实意义。 ， 1 2 研究对象概述 本文通过分析l s 集团的绩效管理现状入手，了解目前绩效管理过程中存在的主要 问题，提出优化公司绩效管理的一些措施及方法。虽然l s 集团在运用绩效管理，但是 有相当一部分人还没有真正理解绩效管理的内涵，绩效管理是对绩效实现过程中各要素 的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过企业战略的建立、 目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，激励员工业绩持续改进 并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。一个优秀企业的绩效管理应该有明确的战 略、有挑战性又可衡量的目标、透明而有效的绩效沟通和绩效评价、迅速的绩效反馈和 绩效评价结果的应用。 本文通过结合l s 集团的实际情况，应用k p i 绩效管理思想，通过对企业战略定位， 利用相应的技术分解，设定部门的指标和个人指标，提高企业战略的执行力，并由此形 成系统的绩效管理方案。 l s 集团总部基于k p i 的绩效管理体系设计 1 3 研究思路和框架 论文从l s 集团面临的竞争环境入手，揭示了企业市场环境的主要特点，并进一步 阐明了人力资源和绩效考评工作对l s 集团的重要性。结合l s 集团人力资源管理和绩 效考评的实际情况提出了选题背景和研究意义，然后简要综述了绩效管理的理论和国内 外常用的绩效考评方法，作为设计l s 集团绩效管理体系的理论支撑。在此基础上，提 出运用k p i 和b s c 相结合的方法对l s 集团绩效管理体系进行设计的思路。 在考评方法选定以后，对l s 集团的背景及组织结构进行了介绍，列举了l s 集团 在人力资源管理和绩效考评方面的主要问题，并对这些问题进行了分析。随后，开始了 l s 集团绩效管理体系的设计，这一部分的研究是论文的核心。在该绩效管理体系中， 包括了建立l s 集团绩效管理体系的指导思想和原则、基本任务和目标，运用价值树和 思维图对l s 集团的战略目标进行分解，最终确定部门的k p i 指标和员工的考核指标， 同时，运用层次分析法确定了考核指标的权重分配。 除此之外，为了保证l s 集团绩效管理体系的顺利实施，还建立了一些相关的配套 措施。强调团队激励和绩效沟通在绩效考评过程中的重要性，它的实施效果直接影响绩 效考评的结果。对于l s 集团实施该绩效管理体系中出现的问题，也提出了相应的对策 建议。最后，对论文所做的主要工作做出总结并得出研究结论，指出了今后研究的方 向。论文的框架结构如图1 1 所示。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 绪论 1p l 图1 1 论文框架 f i g 1 1 t h ef r a m e w o r ko ft h e s i s 3 l s 集团总部基于k p i 的绩效管理体系设计 2 绩效管理的理论综述 2 1 绩效管理的相关理论 绩效管理是人力资源管理的重要内容，企业管理的最终目标是为了提高企业的绩 效【l 】。绩效管理是一个完整的系统，是组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效 率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是一个管理与开发人的过 程。企业实施绩效管理的最终目标，是保证企业绩效的持续发展与员工能力不断增强。 绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈 与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。绩效考核在绩 效管理过程中扮演着核心的角色，进行绩效管理系统设计，必须了解绩效考核与绩效管 理的概念。 2 1 1绩效管理的涵义 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于 目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的 管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一 个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要的角色，通过强化有利于组织目标达成的行 为，来达到组织所期望的利益和产出乜1 。 2 1 2 绩效管理的目的和作用 纵观绩效管理的有关理论，其目的和作用无非是以下几方面。 ( 1 ) 实现企业战略就是绩效管理的最终目的。企业战略是对企业各种战略的统称， 其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才 开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战 略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体 性、长期性、基本性问题的计谋。绩效管理是实现公司战略目标重要条件之一。一方面， 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准，提供一条纽带，把部门工作职责和 岗位职责和企业的目标相连接。用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，为有 根据的决策提供支持信息。另一方面，可以帮助企业及时发现问题，鼓励持改进对达不 到预期目标的实际绩效表现分析原因，知晓企业的关键能力和需要改进的地方，支持组 织的持续发展。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 2 ) 绩效管理有利于员工的职业生涯发展。所谓职业生涯，根据美国组织行为专家 道格拉斯霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业 生涯管理，是指企业帮助员工制定职业生涯计划和帮助员工实现职业发展的一系列活 动。通过绩效管理可以了解企业员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效， 在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人愿望， 与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展规划，从而实现员工职业生涯的发展。 ( 3 ) 绩效管理有利于企业竞争优势的获得。当今企业竞争优势的获得主要是依靠企 业的核心竞争力。盖瑞哈默尔认为：企业核心能力是企业众多能力当中的核心部分， 是实现经营战略制胜的关键。企业核心能力的培养是一个自下而上，再从上到下及从过 去到未来的反复循环的过程，在有效整合各种资源的基础上才能逐步形成核心能力，因 此核心能力的培养要从基础工作做起。这就要求企业在做绩效管理计划时需要全面整体 的考虑，不仅要对企业经营管理者制定评估标准，还要对一般员工制定评估标准，使核 心能力的培养成为全体员工的共同行动和意愿口3 。同时，对绩效考核结果的分析反馈， 可以使被评估企业清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而确定竞争策略。 2 1 3 绩效管理的流程 绩效管理是系统管理的过程，它是对绩效全过程、全方位的管理h 1 。在当今人力资 源管理学界的研究论著当中，一般把绩效管理分为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考 核、绩效结果应用和绩效反馈过程。本文设计认为，绩效管理流程主要可以分为绩效计 划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈四大流程。 通常，绩效管理体系的发展分为三个阶段：以控制为导向的、以发展为导向的和以 经营为导向的。目前，这三种导向的绩效管理都普遍存在于各种各样的公司之中。 控制导向的绩效管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理，将评估结果仅仅当做发 放工资、晋升调职的一个依据，与员工和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。而发 展导向和经营导向的绩效管理就直接与员工、企业的目标、战略相关联，是真正意义上 的绩效管理。其流程设计基本上都是相同的，只不过后者借助了k p i 、平衡记分卡等方 法来突出重点、分解战略。 绩效管理的过程通常可以看做是一个循环，下文将做进一步介绍： ( 1 ) 绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。首先将战略目标分 解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应位分析、工作 l s 集团总部基于k p i 的绩效管理体系设计 分析、人员资格条件分析。完成这些步骤后，经理人员应同员工一起根据本岗位的工作 目标和工作职责来讨论，讨论在绩效计划内员工应该做什么工作，做到何种程度，为什 么要做，何时完成，以及员工权力大小和决策权限等等。在这个阶段，管理者和员工的 共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务，员工单纯接受要 求，就变成传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不符实。通常绩效 计划都是做一年期的，在年中可以修订。 ( 2 ) 绩效实施 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理 者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际 情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和 反馈，即进行持的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍 以及得到双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时 处理出现的问题，修订工作职责，同时增进上下级之间的了解，从而保证员工的工作能 正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。 ( 3 ) 绩效考核 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。 绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期 内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标 准，对每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周 期内表现出来的行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明 被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的 证据。 ( 4 ) 绩效反馈与面谈 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工 进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目 标中遇到的困难，请求上级的指导。 ( 5 ) 绩效改进和导入 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对工作业 绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管 理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才一是其根本目 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效结果过程是否发挥效用的关键。绩效导入 就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和 知识后，企业应有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短处。 ( 6 ) 绩效结果应用 当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应 的其他管理环节相链接。主要有以下几个管理接口： 薪酬与奖金分配。根据按劳分配的付酬原则，论功行赏必须以绩效考核结果为 依据。所以，绩效考核是薪酬管理的重要配套支撑工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工 的重要方法，科学合理的薪酬制度和与之相配套的健全的绩效管理体系，能普遍提高员 工的公平感，从而增强其工作满意度1 。 职务调整。绩效考核结果能评估员工对现任职位的胜任程度以及发展潜力，如 经过多次考核仍显示无法胜任该职位，管理者则会考虑为其调整工作岗位甚至将其解 雇，这种职位的调迁、升降以及淘汰在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。作为一 个评价体系，绩效管理可以帮助企业逐步确立有效的研究、评价标准，使得企业能够更 加客观、合理地对员工工作做出评价。 通过沟通改进工作。绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作 成效，发现自己工作过程中的短处所在，真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动 的改进工作。同时还可促进上下级的沟通。 组织管理。公司除了应该具备技术能力之外，还应该具备贮存信息的能力。企 业通过创建数据库来贮存每个员工的发展过程，是公司长远规划的一个有力的工具，能 够从内部为公司提供改进业绩的机会。 培训与再教育。绩效管理作为一个自我反馈和完善的系统，能够给员工和企业 的发展提供强有力的支持。对于难以靠自学或规范自身态度行为就能改进绩效的员工来 说，可能的确在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此，企业必须认识到员工这 方面的需求，组织员工参加培训或接受再教育。而这已经成为吸引优秀员工加盟企业的 一项为员工提供的福利之一。 2 2 绩效管理与绩效考核关系 通常许多企业在进行绩效管理时都会进入一个误区，常常把绩效考核等同于绩效管 理，因而导致绩效管理的失败m 1 。m i c h e lj l e b a s 认为，绩效评估是绩效管理的一个 中心环节，绩效评估的结果表明了组织选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管 l s 集团总部基于k p i 的绩效管理体系设计 理手段。而绩效管理是一种由绩效评估手段支持的管理理念，它为绩效评估提供了评估 和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和改进，绩效管理先于绩效评估并且紧随绩效 评估之后。 绩效考核与绩效管理的主要区别： ( 1 ) 绩效考核是绩效管理一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效 管理的改善提供基础，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮 助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，使企业获得理想的绩效水平。 ( 2 ) 绩效管理是从战略的角度对绩效进行管理，而绩效考核是对个人或部门的考核； 绩效管理是着眼于组织发展和长效机制，而绩效考核则是着眼于个人和部门的发展；绩 效管理是一个完整的系统的管理过程，而绩效考核则是它的一个重要手段；绩效管理侧 重于信息沟通和绩效的提高，而绩效考核则是侧重于判断和评估；绩效管理围绕着管理 活动的全过程，而绩效考核则又可能出现局部管理。如果把二者割裂开了或者相混淆， 则对于绩效管理，甚至对整个企业管理活动都是不利的。 ( 3 ) 绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效管理并不等于绩效考核，其工作 的重点应该从全过程的角度去运作，它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环 过程，既重视结果，亦重视行为，包括绩效目标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、 指导辅导、绩效改善计划等一系列环节。 2 3 常用的考核方法 绩效考核的方法很多，但每一种方法往往只能达到某一种特定的目的。为了提高绩 效考核的有效性，一般综合运用几种考核方法。考核方法选用取决于企业的类型、文化、 战略、工作性质、考核对象的特点以及考评目的等口】。以下将对常用方法简述： 汇总起来，绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。 ( 1 ) 人格特质类考核方法：人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有 某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新 精神、领导力等【7 j 。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。 图尺度评价法。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法。也称为图解 式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。评价者一次只要考虑一位 考核对象，然后从中圈出一个与被考核者具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。 图尺度评价法用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效考核结果，但信 度常常受到质疑。 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 混合标准尺度法。混合标准尺度法是为了解决图尺度评价法所出现的一些问题 应运而生的。混合标准尺度法要求首先对绩效维度进行界定，然后分别对每一个维度代 表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明 混合在一起。混合标准尺度法要求对每项考核维度内容做出确切的定义，评价者按照统 一的评价尺度，根据考核的具体要求对被考核者的绩效或行为表现打分，然后将每一项 得分乘以权重，最后加总得到被考核者的总体绩效分数。这种方法的问题是当参与考核 人数较多时，统计分析工作量较大，花费成本较高。 ( 2 ) 行为类考核方法：行为类考核法是一种依据员工行为事实来界定绩效的考核方 法。这种方法首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于雇员在多 大程度上显示出了这种行为做出考核。行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表 现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。 这其中常用的方法有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法等。 交替排序法，是根据绩效考核要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序， 最后根据序列值来计算得分的一种考核方法。通常来说，从员工中挑选出最好的和最差 的要比绝对地对他们的绩效进行考核要容易得多，因此交替排序法是一种运用非常普遍 的工作绩效考核方法。 配对比较法，又称为“两两比较法，是指管理者按某一种考核标准，将工作 群体中的每一个成员与所有其他雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇 员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到相应的分值。在全部的配对比较 都完成之后，由管理者统计每一位雇员获得较好评价的次数，便是雇员的绩效考核分数。 配对比较法的特点是并不强调考核排序或分值的绝对精确，只关注群体成员在具体考核 项目中的相对位置。 强制正态分布法，也称为“强制分布法 、“硬性分配法 ，该方法是根据正 态分布原理，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者 绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。强制正态分布法会迫使管理者根据分布规则的 要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类，会对组织成员的心理和相互关系造 成很大冲击陋1 。这一方法的采用有助于避免考核者过分严厉或宽容的考核偏差，克服平 均主义；等级清晰、操作简便，刺激性强。具体实践中，在控制企业总体比例的情况下， 具体到各部门比例可有所浮动。这一方法被广泛运用于大企业的年终考核。缺点是如果 员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考核者的设想对员工进行硬性 l s 集团总部基于k p i 的绩效管理体系设计 区别容易引起员工不满。只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也 不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 关键事件法是由美国学者福莱诺格和伯恩斯在1 9 5 4 年共同创立的，它是由上 级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。 在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相 关事件，为测评提供要求。但是许多管理者拒绝每天或每周对其下属的行为进行记录。 并且，要对不同雇员进行比较通常是很困难的，因为每一个事件对于每一位雇员来说都 是特定的。 行为锚定等级评价法是由美国学者史密斯和德尔于六十年代提出。行为锚定等 级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定 评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考核办法。行为锚定等 级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。它是关键事件 法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。通过一张行为等 级评价表，可以将在同一个绩效维度中存在的一系列的行为对应一种特定绩效水平，并 将绩效水平按等级量化。可以使考核的结果更有效，更公平。 行为观察考核法是美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价 法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，于1 9 8 1 年提出了行为观察考核 法。行为观察考核法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行 为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出 现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分首先，行为观察考核 法并不是要评价哪一种行为最好地反映了雇员的绩效，而是要求管理者对雇员在考核期 内表现出来的每一种行为的频率进行考核。最后再将所得的考核结果进行平均之后得出 总体的绩效考核等级。 ( 3 ) 结果类考核法 伯纳丁( b e m a d i n ) 等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活 动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和( 或平均 值) ，这是绩效为结果的典型观点阳1 。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果 的差异是绩效管理的一个好办法。 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) 的概念是管理专家彼得德鲁克( p e t e r d r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先提出的。一般来说，m b o 是一个设置和 评价目标的过程，在这个过程中要制定组织、部门、部门经理和员工个人的目标。目标 大连理工大学专业学位硕士学位论文 管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程， 它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和 个人贡献的标准。在这一目标制定系统中企业目标、部门目标、员工个人目标被先后确 定，企业的总目标层层分解为部门目标、个人目标，通过个人目标的实现来保证部门目 标的实现，最终保证总目标的实现。这种方法的最大特点为上下级共同协商确定，具体 完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。上级起指导帮助作用，在期限终了时，上 下级一起进行工作考核，总结成败原因，并商讨下一期的目标。体现了现代管理的哲学 思想，是领导者和下属之间双向互动的过程，有利于提高员工积极性。其优点是：有利 于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准；促进沟通和人际关系的改善； 有助于改进组织结构的职责分工；对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 缺点：组织内的许多目标难以定量化、具体化；要投入大量时间和精力来设定目标，对 目标进展情况进行考核以及提供反馈，增加管理成本；目标管理的哲学假设不一定都存 在。y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，许多情况下，目标管理所要求的承诺、 自觉、自治气氛难以形成n 引。 3 6 0 度考核法是对组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来 自组织外部的顾客的全方位的考核。是指从多重角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人 际关系、领导能力、行政能力这种考核方法不是把上级的评价作为职工的绩效考核 的唯一来源，而是将在组织内、外部与职工有关的主体信息作为绩效考核的信息来源， 被评者同时也进行自我评估。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上 司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自 己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 该考核系统有以下几项优点：综合性强，受评者可以获得来自多层面的人员对自己 的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息；信息质量可靠，多角度的评 估减少了由于偏见等原因而对考核结果产生影响；通过强调团队和内部、外部顾客，推 动了全面质量管理；来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，更容易得到受评 者的认可，可以增强其自我发展意识；有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提 高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。而缺点是：这种方法对组织环境有 较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高；若目的是 服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客 观公正；而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性。 l s 集团总部基于k p i 的绩效管理体系设计 关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础n 。 它从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图 将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提 升。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标，使业绩考核建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，关键绩 效指标体系所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，是对组织战略目标的进一步 细化和发展，并随组织战略目标的发展演变而调整。 k p i 一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。运用k p i 方法进行公司关 键量化指标的设立和分解，要遵循s m a r t 原则：首先，要明确企业的战略目标，在对 公司价值链进行分析的基础上，根据公司使命和愿景找出企业业务的重点，也就是企业 价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) ， 即企业级k p i ：接下来，各部门的主管依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门 的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ，确定实 现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ；然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一 起再将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指 标就是员工考核的要素和依据。 这一考核方法的优点在于：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标， 将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上；通过监测与 业绩目标有关的运作过程能及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应 部f - j ；形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬 挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。 缺点在于：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把 企业带到错误的方向。比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个 部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 平衡计分卡由美国罗伯特s 卡普兰和大卫p 诺顿创建的一套企业业绩评价体 系。平衡计分卡在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理 过程和员工的学习成长。反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目 大连理工大学专业学位硕士学位论文 标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等 多个方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期 发展。平衡计分卡方法突破了把财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡， 与传统评价体系比较，具有如下优点：克服财务评估方法的短期行为；能有效地将组织 的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和 理解；利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；通过实施b s c ，提高组织整体管 理水平；平衡计分卡可以使组织信息负担降到最少。 2 4 绩效管理体系的设计流程 绩效管理体系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在一定的组织制度和模式的 基础上进行的；同时，绩效管理体系本身又是组织制度和模式的一部分。绩效管理体系 的设计一般尤为注重以下几个关键环节。 2 4 1 明确关键作用者 设计绩效管理系统是一项复杂任务。开始这一任务的第一步是明确哪些人是参 与该任务的关键人员。做事的人明确了，才可能议论怎样做事。 高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的 关键人员。他们在绩效管理系统中分别承担不同的角色、起着不同的作用。 高层管理者是企业管理的决策人，在设计绩效管理系统中，更多从决策和总体 层面调控绩效管理系统、酬劳绩效管理者的绩效、规范绩效管理的基本行为和过程。 人力资源管理专业人员是作为绩效管理系统设计的具体组织者和设计者，更多 的承担开发和设计绩效管理的具体程序和方法，为直线管理人员和员工提供绩效管 理的咨询、指导和支持，组织和督促绩效管理活动的有序、有效进行，并进行总结 和提高。 一般管理者，通常指直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。他们直接 面对员工和部门的绩效，对员工和部门的绩效状况最了解。为什么评估员工进行， 怎样评估员工的绩效，评估员工什么绩效，以及如何通过绩效评估回报和发展员工， 直线管理者一般具有基本发言权。因此，设计绩效管理系统，直线管理者的作用不 可忽视。 员工，传统上被认为是绩效评估中的被考评者。在绩效管理中，员工既是被考 评者，也是考评者。绩效管理强调未来导向，它不仅仅要了解员工过去工作做得怎 l s 集团总部基于k p i 的绩效管理体系设计 么样，更重要的是通过绩效考评，促使员工以后工作做得更好。因此，通过绩效评 估活动，让员工自我评估和自我反思，不论是正式还是非正式，都会对员工起不同 程度的促进作用。在设计绩效管理系统时，就让考评对象参与进来，让考评对象知 道员工为什么评估员工绩效、如何评估和评估什么等问题，并听取员工的意见，将 有力推进绩效管理的实施。 图2 1绩效管理体系流程设计 f i g 2 1 t h ep r o c e s s e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n 2 4 2 组织环境的分析 在绩效管理系统的总体思路中就强调对组织目标和文化等因素进行分析和判断n 射。 同样在绩效管理设计过程中必须将这一点落到实处，具体分析和评估所在企业的主要背 大连理工大学专业学位硕士学位论文 景因素。这些主要因素包括：组织战略和目标、组织文化、组织管理制度和政策、现有 的绩效管理活动与人力资源管理政策的匹配情况和报酬制度等。 2 4 3 绩效管理目标的建立 在充分的组织背景分析和评价的基础上，建立合适于企业实际需要的具体环境的绩 效管理系统。为此，首先需要明确提出绩效管理系统的目标，不同企业、企业不同的发 展阶段、不同的经营战略目标都可能具有不同的绩效管理的目标。而一个绩效管理系统 可以服务于一个或多个目标，如改进员工绩效、激励员工、为培训和开发员工、奖惩员 工提供依据。 绩效管理的主要目标： ( 1 ) 服务于员工薪酬管理； ( 2 ) 服务于员工晋升、调动和辞退制定； ( 3 ) 服务于员工的培训计划； ( 4 ) 服务于奖惩的有效实施； ( 5 ) 服务于帮助和促进员工成长与发展。 l s 集团总部基于k p i 的绩效管理体系设计 3 l s 集团总部的绩效管理现状及主要问题 3 1 l s 集团总部概况 3 1 1背景资料 l s 集团是深圳市属国有独资的大型粮食企业，总资产2 6 亿元，年营业额超过2 5 亿元。l s 集团拥有深圳市规模最大的粮食储存设施，集粮食流通、加工、储存、贸易 以及相关产业经营为一体，拥有一支熟悉粮食经营的专业人才队伍，具有涵盖国内外广 泛的经营网络，所经营的产品被中国粮食行业协会授予“放心粮油”称号，具有较大的 经营规模和较强的经济实力，2 0 0 1 年被国家统计信息部门认定为全国最大5 0 0 家企业集 团之一；被国家外经贸部列为全国进出口额最大的5 0 0 家企业之一。 组织架构图见附录一。 3 1 2 经营管理状况 l s 集团既有政策性的业务又有自主经营的业务，作为自负盈亏的经济实体，既要参 与市场竞争，又要接受国家行政部门的合理调控。 l s 集团目前经营的业务可分为四大板块： ( 1 ) 粮食储备及军粮供应； ( 2 ) 物业管理； ( 3 ) 粮食加工和饲料业； ( 4 ) 粮油贸易。 近年来，随着市场竞争的激烈化，以及国家对粮油市场的政策调控，l s 集团从解决 内部需求到适应外部环境变化，经历了不同程度的改革，一直围绕发展摸索前进。 l s 集团总资产超过2 6 亿元，其中流动资产约1 5 亿元，固定资产约8 亿元，是深圳 地区资产规模最大的粮食经营企业。作