（工商管理专业论文）M银行事业部改革管理研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 组织架构科学合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。我国商 业银行在体制、机制方面的改革正在逐步深入，力度不断加大。作为完善公司治 理的重要内容，“事业部制”的经营管理模式正在得到普遍重视和不断实践。监管 部门对于事业部制的发展方向给予了明确的肯定和积极的引导。 国内商业银行事业部改革普遍处于“试点”阶段，m 银行作为国内商业银行 中第一家全面实施事业部改革的银行，尚无可以借鉴的成功先例，实施过程中仍 面临着诸多问题和挑战。本文研究的主要内容包括以下几个方面： l 、从商业银行组织结构基本理论出发，阐述商业银行组织结构理论发展沿革， 分析研究国外商业银行组织结构发展情况，探索国外商业银行事业部改革过程， 从组织架构设置和组织结构变革必备要素等方面总结了国外商业银行组织结构改 革的经验与启示； 2 、以m 银行为案例，分析m 银行事业部改革前组织架构的弊端，运用实证研 究的方法，从m 银行面临的外部市场环境、经营管理战略、业务转型压力、内部 经营条件等四个方面揭示了m 银行实施事业部改革的背景与动因； 3 、结合m 银行事业部改革进程，介绍该行事业部改革现状，从m 银行对改革 的整体适应能力、风险管理体系建设、考核评价体系建设以及i t 信息技术建设等 方面深入分析m 银行事业部改革中存在的问题与难题； 4 、借鉴国外商业银行组织结构变革经验，对照m 银行事业部改革进程中存在 的问题与难题，有针对性的提出m 银行事业部改革管理相应的措施。 本文的研究成果对国内商业银行事业部改革具有定的借鉴作用。 关键词商业银行事业部改革管理 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t w h e t h e rt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei ss c i e n t i f i ca n dr a t i o n a lo rn o ti so n eo fm a i n c o m p o n e n tf a c t o r so f c o m m e r c i a lb a n k s c o r ec o m p e t i t i v e n e s s t h er e f o r mo fs y s t e m a n dm e c h a n i s mo fc o m m e r c i a lb a n k si nc h i n ai sg r a d u a l l yd e e p e n i n ga n de n h a n c i n g a sa l l i m p o r t a n ta s p e c to fc o r p o r a t i o na d m i n i s t r a t i o ni m p r o v e m e n t ，t h es o c a l l e d “m u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r e m o d e lo fo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n ti sb e c o m i n gp o p u l a r i np r a c t i c e w i t l li n c r e a s i n gf o c u s t h ed e v e l o p m e n to ft h i st r e n da l s og e t sp o s i t i v e a p p r a i s a la n da f f i r m a t i v ec h a n n e l i n gf r o mt h eg o v e m m e n t a ls u r v e i l l a n c ed e p a r t m e n t g e n e r a l l ys p e a k i n g ，t h e m u l t i - d i v i s i o n a ls t r u c t u r er e f o r m so fd o m e s t i c c o m m e r c i a lb a n k sa r eo nat r i a ls t a g e a st h ef i r s tt oi m p l e m e n tt h i sk i n do fr e f o r m c o m p r e h e n s i v e l ya m o n go t h e rl o c a lb a n k s ，mb a n kh a sn oa n yp r e v i o u ss u c c e s s f u l c a s et of o l l o w , a n dw i l ld e f i n i t e l ym e e ts om a n yi s s u e sa n dc h a l l e n g e sd u r i n gt h e e x e c u t i o np e r i o d t h em a i nr e s e a r c hc o n t e n t so ft h et h e s i sa r ea sf o l l o w s ： 1 b a s e do nt h eb a s i ct h e o r yo ft h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo fc o m m e r c i a lb a n k s ，i t d e s c r i b e st h et h e o r yp a t ho fd e v e l o p m e n ta n de v o l u t i o no fc o m m e r c i a lb a n k s o r g a n i z a t i o n a ls n u c n l r e ：a n a l y s e sa n dr e s e a r c h e st h ed e v e l o p m e n ts i t u a t i o no ff o r e i g n c o m m e r c i a lb a n k so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ；e x p l o r et h e p r o c e s s i o n o ff o r e i g n c o m m e r c i a lb a n k s m u l t i - d i v i s i o n a ls t r u c t u r er e f o r m ；a n ds u m m a r i z e st h ee x p e r i e n c e a n de n l i g h t e n m e n to ff o r e i g nc o m m e r c i a lb a n k s m u l t i - d i v i s i o n a ls t r u c t u r er e f o r m f r o mt h e a s p e c t so fo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r eb u i l d u p ，n e c e s s a r ye l e m e n t s o f o r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r i n g 2 a st h ec a s eo fm b a n k ，t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h ed i s a d v a n t a g e so fmb a n k s o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eb e f o r er e f o r m ；u s i n ge m p i r i c a ls t u d ya p p r o a c h ，i tr e v e a l e dt h e b a c k g r o u n da n dm o t i v a t i o no fmb a n k sm u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r er e f o r mf r o mt h e 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i i 页 a s p e c t so fe x t e r n a lm a r k e te n v i r o n m e n t ，b u s i n e s sm a n a g e m e n ts t r a t e g y , b u s i n e s s t r a n s i t i o np r e s s u r e ，i n t e r n a lo p e r a t i o nc o n d i t i o n se t c 3 c o m b i n e d 、析t 1 1t h ep r o c e s so fm u l t i - d i v i s i o n a ls t r u c t u r er e f o r mo fmb a n k t h i s a r t i c l ei n t r o d u c e st h ec u r r e n tr e f o r ms i t u a t i o no fmb a n k sm u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r e r e f o r m f r o mt h ea s p e c t so fc o m p r e h e n s i v ea d a p t a b i l i t y , r i s km a n a g e m e n ts y s t e m c o n s t r u c t i o n ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc o n s t r u c t i o n ，a sw e l la si tc o n s t r u c t i o no f mb a n k ，i t d e e p l ya n a l y s e s t h e p r o b l e m sa n dt h e i r c a u s e s d u r i n gmb a n k s m u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r er e f o r m 4 t h r o u g hc o m p a r i n gt h er e f o r me x p e r i e n c eo ff o r e i g nc o m m e r c i a lb a n k si n o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r er e f o r ma n dt h ep r o b l e m sd u r i n gt h ep r o c e s so fm u l t i - d i v i s i o n a l s t r u c t u r er e f o r mo fmb a n k ，t h i sa r t i c l ep r o v i d e ss o m ep e r t i n e n tm e a s u r e sf o rt h e r e f o r mm a n a g e m e n to fmb a n k sm u l t i - d i v i s i o n a ls t r u c t u r er e f o r m t h er e s e a r c ha c h i e v e m e n t si n t h i s a r t i c l eh a v es o m er e f e r e n c es i g n i f i c a n c ef o r c h i n ad o m e s t i cb a n k i n gr e f o r mo fm u l t i - d i v i s i o n a ls t r u c t u r e k e y w o r d s ：c o m m e r c i a lb a n k i n g ，m u l t i - d i v i s i o n a ls t r u c t u r er e f o r m ，m a n a g e m e n t 西南交通大学囱南父遗大罕 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密 2 不保 年解密后适用本授权书； 用本授权书。 ( 请在以上方框内打“”) 指导老师签名： 日期：o s , 5 - 呼 瓠贡嘶荫 签r 西南交通大学学位论文创新性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成 果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位敝储虢奔影防 日期：们lf 、谚 ， 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 1 1问题的提出 第1 章绪论 随着利率市场化改革的不断深化，资本市场的逐步成熟，国内商业银行面临 的内外部环境发生着深刻的变化，金融脱媒化趋势日益明显，同业竞争日益激烈， 商业银行面临着前所未有的转型压力。大力尝试和推进内部组织结构变革，实现 战略转型是提高国内商业银行核心竞争力的必然选择。正是基于这样的背景，近 年来，国内商业银行针对内部组织结构变革的步伐不断加快，大力推进实施事业 部改革成为这一时期国内商业银行进行的最重要尝试。目前，国内多家银行都不 同程度的启动了事业部制改革，但在推行事业部制的具体模式上，各家银行做法 各不相同。其中建设银行设立了批发业务部、零售业务部和投资理财部三大业务 条线，推行类事业部制管理，事业部改革从信用卡开始，对公业务也在筹建事业 部制之中；交行着力于零售银行业务改革，把零售银行部拆分为四个相互独立的 部门，分别负责零售业务的规划、产品、风控和营销；兴业银行事业部改革主要 针对零售业务，由分行自行试点，在广州、泉州等分行实行零售银行事业部试点， 在架构设置方面实行总监制( 如零售银行总监) ，总行及分行对总监形成矩阵式 管理等等。 m 银行是我国全国性股份制商业银行之一，成立于1 9 9 6 年，同时又是严格按 照公司法和商业银行法建立的规范的股份制金融企业。2 0 0 0 年，m 银行 在上海证券交易所挂牌上市。自成立以来，m 银行业务不断地拓展，规模不断地 扩大，效益逐年递增，并保持了良好的资产质量。截至2 0 0 8 年6 月3 0 日，m 银 行总资产规模达1 0 6 2 2 亿元，实现净利润6 0 4 6 亿元，存款总额7 6 0 4 0 4 亿元， 贷款总额( 含贴现) 6 1 2 0 5 1 亿元，不良贷款率1 2 1 ，保持国内商业银行领先水 平。目前下辖2 4 家分行，1 家直属支行，机构总数量达到3 4 6 家。m 银行自成立 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 以来，按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法； 讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进 行了有益探索，先后推出了“大集中科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工 程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度 创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭 新的商业银行形象。m 银行近年来的高速发展在国内受到公众和业界的高度关注 和认同。 2 0 0 7 年，m 银行董事会审议通过了五年发展纲要。发展纲要的出台是m 银行经过1 0 多年快速发展后，重新进行市场定位和战略转型的重要标志，第一次 系统、全面地规划未来3 到5 年的发展愿景、业务指标和实施方式。 战略转型的紧迫性要求m 银行加大内部组织结构变革以适应内外部形势发展 的需要。为此，m 银行于2 0 0 7 年开始尝试完善公司金融事业部改革。主要措施 包括推动公司业务在转型中平稳增长；推进零售银行改革；建立分行特色业务盈 利模式，实现事业部制改革后分行有效发展；稳步推进流程银行建设，加快核心 银行系统建设；建立全面的风险管控体系，主动经营风险；加快产品创新，积极 推进多元化、国际化，构建先进的组织经营模式；稳步推进机构建设，优化支行 网点配置；完善人力资源战略支持功能，加大培训力度等八大方面。 然而，由于事业部制对国内商业银行尚属于一个新生事物，同时国内商业银 行面临的经营环境与经营管理能力和国外仍存在较大的差异，无论从金融市场环 境、商业银行内部管理能力、风险管理体系建设等方面国内商业银行与西方商业 银行均存在明显差距，这就为国内商业银行实施事业部改革带来了一定的困难与 挑战。如何结合国内商业银行经营环境，充分利用自身有利条件，化解一切不利 因素，积极探索适应自身业务经营要求的组织结构模式，是摆在包括m 银行在内 的所有国内商业银行面前的重要课题。 1 2 研究的背景与意义 西方商业银行推进事业部建设已近3 0 余年，积累了丰富的经验。然而由于国 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 内金融市场发育尚未成熟，金融市场化程度不高，针对事业部改革的步伐相对迟 缓。目前国内商业银行事业部改革仍较多的局限于局部改造，尚处于“试点”阶 段，m 银行是国内商业银行正式全面推行事业部改革的第一家银行，该行自2 0 0 7 年9 月份全面启动事业部改革，至今已一年有余。从一年来的运行情况看，有喜 有忧，总体效果是良好的，实施事业部改造后的m 银行实现了“专业化营销、专 业化管理、专业化服务”的预定目标，公司业绩已呈现出大幅度的增长。然而， 在肯定成绩的同时，我们也必须清醒地看到，事业部改革不可能一撮而就，应该 是一个循序渐近的过程，需要认真处理好各方面的矛盾和冲突、化解改革出现的 各类风险，需要各方面配套软硬件的跟进，特别是与组织改革相配套的内部管理 体系的完善，唯有如此，方能真正实现事业部改革后公司内部发生积极的“化学 反应”。毕竟，组织的物理改造只是事业部改革的初级阶段，妥善处理和化解事业 部改革进程中出现的各方面的问题，努力构建适合国内商业银行内部管理需要的 组织结构与经营模式，是全面提升国内商业银行核心竞争力的关键因素。 因此，本文通过对m 银行事业部改革进行全方位扫描，在客观评价m 银行事 业部改革效果的基础上，深入分析了m 银行事业部改革管理中存在的问题与难题， 同时结合m 银行事业部改革实际情况，有针对性地提出了该行事业部改革管理的 具体应对措施。通过对m 银行事业部改革个案的分析研究，本文希望能够做到“以 点带面 ，为下一阶段国内商业银行事业部改革提供积极有益的借鉴意义。 1 3 本文的研究内容与方法 1 、本文的研究内容 本文研究的内容包括五大部分，共分五章。 第1 章绪论。 其中简要介绍m 银行基本情况，从商业银行事业部改革出发，阐述国内商业 银行实施事业部改革的背景及趋势，分析国内商业银行实施事业部改革的现状， 逐步引出国内商业银行事业部改革中面临的管理问题。 第2 章商业银行组织结构基本理论。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 本章首先从商业银行组织结构基础理论出发，简要介绍商业银行组织结构的 内涵、相关理论发展沿革、商业银行组织结构发展等内容，对商业银行组织结构 基本类型进行对比分析；其次，最后针对国外商业银行事业部改革的案例进行了 剖析，以期从中汲取部分值得借鉴的启示。 第3 章m 银行事业部改革的背景与动因。 本章首先结合m 银行事业部改革前组织架构现状，分析了m 银行改革前组织 架构的弊端；其次是结合组织结构权变理论的思想，在对m 银行面临的内外部经 营环境和自身条件分析的基础上，揭示m 银行事业部改革的背景和动因。 第4 章m 银行事业部改革现状及存在问题。 本章结合m 银行事业部改革进程，从组织架构设置、部门职能定位、风险管 理情况及考核评价等方面分析了m 银行事业部改革现状，客观评价了改革取得的 成效及改革管理中存在的问题与难题。 第5 章m 银行事业部改革管理的应对措施。 本章结合m 银行事业部改革管理中存在的问题，借鉴国外商业银行事业部改 革管理经验，有针对性地提出m 银行事业部改革管理的应对措施。 2 、本文的研究方法及创新点 本文在研究方法上坚持采用理论与实践相结合的方法，重点采用实证研究的 方法，以案例形式对m 银行事业部改革的动因，事业部改革现状及存在的管理问 题进行深入探讨，有利于深入浅出地展示文章需要揭示的内容。同时在研究内容 上采取以点带面的方式，既从全视角出发同时又重点有针对性的从某些侧面进行 具体分析，以便于更好地揭示问题。 本文的创新之处在于对国内商业银行事业部改革方面的研究上选取了与众不 同的角度，区别于国内从宏观层面对商业银行组织结构改革的文献与资料，重点 从微观层面入手，结合m 银行事业部改革的过程，揭示商业银行事业部改革进程 中存在的问题，逐步探索对m 银行事业部改革管理具体应对措施。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 第2 章商业银行组织结构基本理论 组织结构是为了保证组织目标有效实现而建立起来的组织内部各要素有机系 统，是一个组织经营风格和战略思想的具体体现，是保证组织有效管理的基础和 前提。商业银行的成功首先要归功于拥有一个高效率的组织结构。本章需要阐述 的是商业银行组织结构的内涵、组织结构理论的发展、组织结构的类型，剖析西 方商业银行组织结构变革案例及启示。 2 1商业银行组织结构的内涵 现代管理学认为，组织结构是由工作任务、工作流程、汇报关系和交流渠道 所组成的一个系统。这个系统将组织中不同个人或群体的工作有机结合起来，所 有业务运行和管理实施都通过这个系统来完成。根据组织结构的内涵，一般认为， 商业银行组织结构是指表现商业银行各部分( 包括一切机构和部门) 排列顺序、 空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 商业银行组织结构可以从内外两个角度来划分，即商业银行的外部组织结构 ( 或称为外围组织结构、外部组织结构) 和商业银行的内部组织结构( 或称为核 心组织结构、内部组织结构) 。商业银行外部组织结构指组成一家银行集团的主体 银行以外的其他金融机构或企业及其相互之间的组织构成，是构成银企一体化或 发展全能银行的重要模式，或称为银行外部组织结构。 美国银行家詹姆斯b 贝克斯莱认为，银行组织是为了实现商业银行的目标所 必须的要素。商业银行组织是银行各种构成要素的载体，其主要任务是： 1 、从组织上划分和确定银行的管理层次、管理部门、管理职位及体系结构， 以便为各种要素安排一个最佳的空间位置； 2 、明确各层次、各部门、各职位的职责、任务、权力、利益及其相互关系， 从而在各种要素之间建立起合理的关系网络； 3 、按一定的规则或模式协调、平衡、规范各层次、各部门、各职位的行为方 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 式和相互关系，使各种要素都能最好的发挥功能与潜能，保证组织目标有计划、 有节奏、按程序实现； 4 、合理地配置银行的各类资源，充分发挥每种资源的作用并使其整合而成的 整体功能最大化，以利于银行实行全面比例管理、全面质量管理、全面创新管理、 全面风险管理； 5 、对环境变化、市场动态和顾客需求做出积极反应，正确处理银行组织与环 境、市场、顾客的各种关系，特别是“银行与银行”( b & b ) ，“银行与顾客”( b & c ) “银行与市场”( b & m ) 的关系； 6 、由于银行( 尤其是大银行) 只通过账户上的数字、财务报表、金融工具来认 识顾客，使顾客成了失去人格的个体，又由于银行各部门负责人与其下属也很少 面对面地进行私人接触，基层职员在高级职员眼里也失去了个性，使银行应有的 组织特性难以发挥。因此，处理好银行与顾客、高级职员( 尤其是高层主管) 与下 属职员之间的关系，是组织科学化的重要内容。 具体来说，商业银行组织结构的主要内容包括：总行部门的设置及其功能和权 限，部门之间的相互关系、分支机构的功能、权限和部门设置，全行业务运作的 组织框架模式，总行对分支机构实施管理的模式等。 因此，通过上述分析本文认为，商业银行组织结构的涵义宽泛，商业银行组 织结构改革实质上以组织架构重组为出发点的针对商业银行内部业务流程、管理 模式等方面的一次全方位改造，涉及面广，也是商业银行实施战略转型的前提。 2 2 商业银行组织结构理论发展沿革 银行组织理论是伴随着银行经营与市场竞争的加剧而不断发展的。2 0 世纪6 0 年代之前，在组织结构理论领域中，占支配地位的是古典组织结构理论，代表人 物为泰勒、法约尔和韦伯等古典管理理论大师。古典组织结构理论认为所有组织 都共同拥有一种最好的结构模式，就是通过一种层级制的高度正式安排，组织活 动统一由计划和制度支配。其中法约尔提出了直线职能式的组织结构，设计了一 种为解决下级之间跨越统一指挥链而直接联系的组织形式，概括了包括组织职能 在内的1 4 条一般管理原则。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 2 0 世纪3 0 年代至4 0 年代出现了人际关系理论，对古典管理理论支配地位提 出了挑战。主要代表人物是伊尔顿梅奥和切斯特巴纳德等人。他们主张采 取一种个人中心的观点，通过沟通和共同影响来促进普通员工参与组织的管 理，其组织结构理论可以称为人际关系组织结构理论。人际关系组织结构理论 尽管对古典组织结构理论提出了尖锐的批判，但并未从根本上动摇古典组织结构 理论的地位。 2 0 世纪5 0 年代到6 0 年年代，组织结构理论作为管理理论的一个分支，与整 个管理理论一样，是一个“列强纷争”理论争论时代。既有秉承古典组织结构理 论传统的科学管理学派和管理过程学派的组织结构理论，也有沿着人际关系学派 开创的理论轨迹继续前进的行为科学学派和社会系统学派的组织结构理论，还有 独辟路径的权变管理学派和经验管理学派的组织结构理论。 2 0 世纪6 0 年代起，结构权变理论开始出现，并在6 0 年代后期正式形成，它 把管理者作为理论的中心，对古典组织结构理论和行为科学的组织结构理论进行 综合，成为组织结构理论的集大成者。到了2 0 世纪6 0 年代后期，结构权变理论 成为主流的组织结构理论。代表人物有钱德勒、卡斯特与罗森茨韦克等人。结构 权变理论的理论基础是把整个组织系统看成是一个开放动态的系统。因此，管理 者必须根据情况的变化不断对组织结构进行调整，不存在一个一成不变的、普遍 适用的、“最好的 的组织结构设计，系统方法和权变方法是权变结构理论的基本 方法。 2 0 世纪7 0 年代中期以来，组织结构理论有了新的长足发展，结构权变理论 受新的组织理论的冲击，逐渐失去了支配地位。这一时期出现了四个与结构权变 理论分庭抗礼的新范式，它们是制度组织理论、总体生态理论、资源依赖理论和 组织经济学。其中2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代，经济学对组织理论的影响不断扩大， 组织经济学开拓了组织理论新的发展空间。其中具有代表性的理论主要有以下三 种：信息经济学理论、规模、效率理论和市场、企业理论等。 2 2 1信息经济学理论与组织结构 信息经济学认为所有的市场都存在信息不对称现象，要获得完整市场信息， 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 各个市场主体必须支付一定的信息成本。在信息获取手段不是十分畅达的条件下， 取得外部市场的生产和加工信息所要花费的成本十分高昂。反映到组织架构上， 要降低信息成本，分散化组织形式的分配效率高于等级组织形式，原因主要在于 信息交流渠道的改变。一方面信息技术使信息在市场中的分布更加对称，由此降 低了信息成本，具有较少等级的企业组织更具竞争力；另一方面，由于信息搜 寻成本的降低，促进了分散化组织的发展，同时由于分散化组织可以将有限的、 固定的信息渠道替换成多的弹性的纵横向信息交流渠道，促进了信息的传播，提 高了信息的传输速度，降低了组织内部信息流动时发生损耗和扭曲的概率，使组 织内部信息分布更加均衡，从而降低了信息成本，分散化组织的分配效率高于等 级组织。 2 2 2 规模、效率理论与组织结构 现代企业理论认为，企业在经营过程中存在一个生产可能性边界，在边界范 围之内，企业的平均收益大于平均成本，企业可以通过规模的扩张实现利润最大 化，但如果超出边界之外，企业组织生产就是低效率的。在国内相关领域的研究 中，于良春和鞠源( 1 9 9 9 ) 运用经营效率指标和成本费用指标对中国商业银行 进行比较研究后发现，新兴商业银行的获利能力和经营绩效明显高于四大国有银 行。从成本费用指标上看，中国银行业没有明显的效率差别，四大国有商业银行 没有因为存在规模优势而使成本费用降低。于良春和高波( 2 0 0 3 ) 运用指标、“生 存竞争法”以及t r a n s l o g 成本函数对中国银行业进行了实证考察。结果表明，规 模经济在中国银行业中的确存在，但“最大”并不是“最好”，四大国有商业银 行呈现一种规模不经济的状态，赵旭( 2 0 0 0 ) 运用数据包络分析法( d e a ) 对我国 国有商业银行1 9 9 3 1 9 9 8 年的数据进行了实证分析，指出国有银行相对于外国银 行而言，其绝对规模并不算大，而就其现有的经营、服务与管理技术条件，其有 效的经济规模又比实际规模要小。以上学者的研究说明国有商业银行存在规模不 经济，而规模不经济的原因并不是其规模超过了生产可能性边界，而是因经营、 服务等内部原因造成的有效规模不足。因此中国的商业银行目前发展阶段，仍然 处于经营规模的扩张时期，符合实行事业部制的战略目标条件。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 2 。2 3 市场、企业理论与组织结构 企业与市场之间的关系是理论界长期讨论的一个课题。科斯把企业和市场看 作两种可替代的资源配置方式，把交易费用看作是选择资源配置方式的原则， 提出企业为节约交易费用对市场机制替代的观点。近年来，有人提出企业与市场 之间是互补关系，而不是相互替代关系的观点。也有人认为，企业对市场的替代 实质上是高级市场对低级市场的替代，即企业本质上就是市场自身的升级演进 这实际上提供了一种分析工具和分析方法，即把交易成本和企业内部的管理成本 进行比较，来说明企业的性质和企业的边界。 科斯强调企业与市场相互替代的可能性，并不意味着否定它们之间的互补性。 市场替代企业与企业替代市场这两种现实中并存的、看似相反的趋势，具有内在 逻辑的一致性。企业与企业之间形成的这种市场交易行为，是一种在新经济条件 下，基于分工的细化形成的一种紧密的、互相协调的关系，节约了在市场交易的 成本和其它相关的费用，所以市场机制替代企业后在生产上是有效率的。主要表 现为：首先是现代信息技术使交易中由于信息不对称引起的相关费用大大降低如 企业之间分工的细化需要企业之间加强交流与协作，而交易各方由于持有的信息 不对称以及由此导致的彼此不信任现象，在过去往往是借助于法律来规范双方行 为，但这在很大程度上增加了交易的难度和潜在的费用。现代信息技术的兴起和 推广应用在很大程度上方便了通信联络，同行业或相关行业的经营者通过互联网 可以便捷地实现信息交流，增加沟通来了解对方，企业之间在信息持有上的差异 缩短了，不同企业文化之间的冲突摩擦减少了，各自责任明确，这就弥补了正式 契约的不完备性，从而实现了一种企业之间的隐含契约。其次，现代信息管理技 术减少了交易时的考核困难和相关测度费用。企业与企业之间的市场交易存在一 个判断合作方劳动贡献的问题，即如何确定其劳动产品或服务质量及其相关定价 的“测度问题”。此外，现代信息管理技术所提供的技术手段使监督控制成本远 远低于科层组织的监督控制成本，组织本身也依靠先进技术的运用，发育成更为 成熟、完善的市场主体。因而组织之间能够发展起有效率的市场交易关系，以代 替科层组织内部关系。 西南交通大学硕士研究生学位论文第l o 页 2 3 商业银行组织结构的基本类型 国外商业银行组织结构的发展主要经历了单一银行制和总分行制两个阶段。 单一银行制曾在美国广泛存在过，但自从1 9 2 7 年2 月，麦克法登法( m c f a d d e n a c t ) 在国会通过之后，单一银行制便被总分行制所取代了。图2 1 列示了美国 花旗银行组织结构发展趋势。 单一银行制下，银行没有分支机构；按照职能分工设置部门。职能部制现在 仍然存在于银行管理结构之内，例如农业银行香港分行的部门设置为营业部，人 事部，信贷部，市场部，财会部，资讯部，资金部和稽核部。 总分行制度下商业银行组织结构经历了三个阶段。第一个阶段即为一般意义 上的总分行制度，也是我国商业银行目前普遍采用的制度；第二个阶段为客户 产品事业部制阶段；第三阶段为矩阵式。 第一阶段：总行内部按职能分工设置不同的部门，各分行内部也同样根据职 能分工设置不同部门，各级分支行内部职能部门只对直属上级负责。各个分行按 地理分布设置，形成许多分级管理，业务和核算独立的利润中心。 第二阶段：客户事业部制和产品事业部制阶段。总行内部采用职能部与事业 部相结合的组织方式，既有职能部门如人力资源，i t ；又有客户事业部如公司业 务部，个人业务部；产品事业部如贸易融资部。该阶段事业部不再依照地理范围 进行划分，而是按照客户( 公司业务) 或产品( 个人业务) 来进行划分。事业部 根据公司规模的扩张而进行细分，目前由两到三个层级构成。第一个层级分为公 司客户和个人客户，第二个层级在公司客户下根据公司规模又细分为中小企业客 户，公司客户和机构客户；在个人客户下分为信用卡，按揭贷款和投资服务等。 第三个层级主要在公司客户下按照客户所属不同行业分为冶金，能源，房地产等 行业。 第三阶段：伴随银行跨国经营的发展，单一业务( 客户) 事业部制下管理半 径被拉得很长，总行事业部无法及时对各地市场变化作出反应，各地事业部也无 法完全贯彻总行事业部的经营策略，产生了组织效率的缺失。为弥补这一缺陷， 矩阵式结构应运而生。 l 单银行制 总分行制 1 9 2 7 麦克法登法 一茎一 图2 1 ：花旗银 丁组织结构的发展趋势图 资料来源：国金证券研究部 2 3 1 职能式组织结构 职能式组织结构的基本特点是把银行按照不同职能划分成若干职能部门，总 行只能对下级行进行业务上的指导，而不能直接下达命令。该种组织结构( 如图 2 2 所示) 目前仍被广大国内商业银行特别是国有商业银行沿用。商业银行在成 立之初，规模一般较小，基本上采用职能式组织结构。这种结构将商业银行需要 从事的主要活动或需要执行的主要功能分成不同的部门，如可根据其业务本身的 需要，将部门划分为财务管理部、风险管理部、资金营运部、市场营销部等。在 这种组织结构中，部门间的协调、信息的交流可由组织的最高层( 行长) 出面负责。 行长之下，可根据职能部门的设置，设立部门总经理，由其负责每个职能部门的 日常经营管理，但决策权依然集中在行长手中，各个职能部门实行由上至下的垂 直式统一指挥。该模式的优点是权力集中于高层，专业分工明确。主要缺点在于 部门职责时有交叉，容易造成管理混乱、部门之间沟通协调困难。特别是当银行 西南交通大学硕士研究生学位论文 r 一 第1 2 页 发展到一定规模，大机构官僚病就会越发严重，进而导致整个银行体制僵化，缺 乏活力。对于规模较大的银行而言，这种高度集权式的组织结构显然不适用。 图2 - 2 职能式组织结构简图 2 3 2 事业部制组织结构 美国的通用汽车公司在2 0 世纪2 0 年代初购并了许多小公司，企业规模急剧 扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公 司常务副总经理的阿尔弗雷德p 斯隆于1 9 2 4 年完成了对原有组织的事业部制改 造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理 的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。事业部制是一种高度( 层) 集权下的 分权管理体制。就是按照企业所经营的事业，即按照区域产品客户等类别划 分设立若干事业部，各事业部在企业宏观领导下，独立核算、自负盈亏，既是 受公司控制利润中心，具有利润主导下，各事业部拥有完全的经营自主权， 实行独立经营产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位， 对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。这种组织结构形式最突 出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营，这一组 织结构一般适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，国外较大的联合 公司大多采用了这一组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也在尝试推 行事业部制。事业部组织结构简图如图2 3 所示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 图2 - 3 事业部组织结构简图 与其他组织形式相比较，事业部制的优点比较明显： ( 1 ) 有利于提高公司最高管理层的决策效率。由于事业部制使总部高层管理 者摆脱日常行政事务，集中精力考虑企业长期战略性问题，提高决策效率；同时 通过对各事业部进行授权，调动了各事业部进行生产经营活动的积极性和主动性。 ( 2 ) 具有高度的明确性、经济性、稳定性和适应性。各事业部实行独立核算， 具有较大的经营管理自主权，有利于组织专业化生产和加强企业内部协作，能灵 活适应市场出现的新情况。 ( 3 ) 有利于根据业绩进行战略调整。由于各事业部作为一个利润中心实行独 立核算，自负盈亏，所以根据各事业部的经营业绩能够进行产品的利弊分析，便 于调整生产方向和生产要素，更好地适应社会生产和需求结构的变化。 ( 4 ) 由于在企业内部引进了竞争机制，使各事业部之间有比较、有竞争，促 进企业运营效率的提高，同时事业部内部供、产、销之间协调容易，调整灵活。 ( 5 ) 有利于高级管理人才培养。各事业部的管理层从整体观念出发组织部门 的各项管理业务，能使自己得到全面培训，提升全面管理能力，对企业或公司来 说，就能得到更多的全面人才。 事业部制的缺点主要有以下几个方面： ( 1 ) 各事业部作为利润中心较易产生本位主义，忽视公司长远的整体利益， 加大各事业部之间的协作成本，不利于总部有效利用公司全部资源。 ( 2 ) 事业部制下，各事业部相对独立，管理部门重叠设置，管理费用增加。 ( 3 ) 公司总部与事业部之间管理权限分配的度较难把握，一旦权责不清或权 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 力分配不合理，必将削弱整个组织的协调一致，影响事业部制运作效果。 2 3 3 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是把银行按照职能部门和按照工作性质划分的小组结合起 来，空间上好比一个矩形的方阵，在阵中某一点上的人员既同原职能部门保持组 织上、业务上的联系，又参与完成某一小组的任务。在矩阵组织中，既包括纵向 的职能系统，可以进行专业化的职能管理；又包括横向的目标系统，按照项目划 分成小组进行专项管理。 图2 - 4 矩阵式组织结构简图 矩阵式组织结构( 如图2 - 4 所示) 兼顾了职能式和事业部式组织结构的特点。 矩阵式组织结构是企业在适应复杂、动态环境的过程中对组织结构进行创新的结 果。在复杂、动态环境中工作的管理人员在进行决策时会面临许多不确定因素， 常常发现自己所处的环境充满变化，对这些变化无法简单地回答，往往有一些新 的、变化着的问题需要迅速处理，这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。 矩阵式组织结构显然可以帮助管理人员应付这类环境。由此可以看出，矩阵式结 构比较能够适合复杂、动态的经营环境，商业银行在组织结构设计中尽可能减少 管理层次，加强业务部门之间的联动反应和业务处理能力成为至关重要的因素。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 然而，矩阵式结构也有其先天的缺陷：在这种结构中，员工受到来自职能部门和业 务部门的双重领导，这需要不同部门之间的信息和权利共享，对部门间协调要求 较高，同时对员工的要求也较高：在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事 关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性。这些缺点如果不能加以有效控制、 适当防范的话，对银行的破坏力也不容忽视。 2 3 4 组织结构模式的比较与选择 在现代经济社会，上述三种组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由 和依据，同样，这些组织结构模式被商业银行的管理者分别采用，说明每一种组 织结构模式的存在和发展都有其经济合理性。商业银行由于组织结构模式不同， 管理权的分配、管理层次的划分、管理半径的大小、组织内部不同部门之间的关 系均有所不同。不同的组织结构模式适用于不同商业银行。准确在把握和认识商 业银行组织结构理论，对于正处于战略转型期的国内商业银行来说是必不可少的。 下面针对上述三种组织模式进行简单对比( 如表2 - 1 ) ： 表2 1三种组织结构优缺点比较表 优点缺点适用商业银行类型 l 、决策权高度集中； 1 、部门职责容易交叉；1 、适用于成立初期 职能式组织结构2 、分工明确； 2 、高度集权，易发官僚的银行： 病，影响下级积极性：2 、适用于规模较小 3 、有利于风险控制 3 、信息沟通困难的银行 l 、独立经营，独立核 算；1 、权限过大，不利于总 1 、适合于整体协调 2 、拥有高度自主经营部的整体控制： 管理水平较高的银 事业部制组织结权； 2 、机构重复，增加银行 行； 构3 、确保最大限度地贴管理成本； 2 、适合于中型规模 近客户： 3 、过分分权，缺乏规模 以上的银行； 4 、有助于内部激励机经济效应 3 、适合转型期的银 行 制的建立 1 、便于沟通信息； 1 、适合于管理水平 2 、利于协调配合； 1 、组织的稳定性较差；和管理能力高的银 3 、灵活性及工作效率 矩阵式组织结构2 、双重领导存在，容易行； 高： 产生责任不清2 、适合于中小型活 4 、市场适应和反应能 组织结构简单的银行 力强。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 从上面对三种组织结