（工商管理专业论文）辽宁中新科技有限公司营销人员绩效考核研究.pdf

中文摘要 本文以辽宁中新科技有限公司为企业背景，首先研究了国内外在绩效和薪 酬方面的先进经验，进而以调查问卷的形式对辽宁中新科技有限公司营销系统 的基本状况、绩效和薪酬状况进行量化分析与评价。其次，在量化分析与评价 的基础上对辽宁中新科技有限公司的营销人员绩效考核指标体系及权重模型 进行设计。再次，确定了企业营销人员绩效考核的内容和方法。最后，基于绩 效考核设计，对企业的薪酬体系进行了研究和设计。 在借鉴国内外的考评理论和行之有效的评价方法基础上，运用理论研究和 企业实际相结合、定量分析与定性分析相结合的方法，对营销人员评价指标体 系的建立进行了系统的分析与研究。按照现代企业制度的要求，针对目前考评 工作中存在考核成本较高、实际操作性较差的问题，提出了营销人员考评办法 并进行了实际应用。通过对各个具体指标的打分与赋权，使评价指标定量化， 做到了评价结果更加客观、公谁、公平。 关键词：中新；营销人员；绩效考核；指标体系；薪酬 a b st r a c t t h i sp a p e rs e t sl n z xa st h eb a c k g r o u n d ，f i r s ts t u d i e dt h ea d v a n c e de x p e r i e n c e o fp e r t b r m a n c ee v a l u a t i o na n dw a g em a n a g e m e n ti nd o m e s t i ca n dd e v e l o p e d c o u n l x i e s f u r t h e r m o r et h i s p a p e r ，u t i l i z i n gt h em e t h o d o fq u a l i t a t i v e a n a l y s i s c o m b i n e dw j mq u a n t i t i e sa n a l y s i s a n a l y z e dt h ec u r r e n ts i t u a t i o na n de v a l u a t e dt h e c u r r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dw a g em a n a g e m e n tb yc h e k i n gl i s t s e c o n dt h i s p a p e rd e s i g n e d t h ee v a l u a t i o ni n d e x s y s t e m o fl n z xb a s i so n q u a n t i t i e s a n a l y s i s t h i r d t h ep a p e rs e ts t a n d a r dc o n t e n tm e t h o do fm a r k e t i n gp e r s o n n e l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n f i n a l l y ，t h ep a p e rs t u d i e da n da n a l y z e dt h ew a g em a n a g e m e n t w h i c hi st a k ea sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n d r a w i n go nt h ee x p e r i e n c e o fd o m e s t i ca n dd e v e l o p e dc o u n t r i e se v a l u a t i o n t h e o r i e sa n de f f e c t i v ee v a l u a t i o nm e t h o d s ，u t i l i z i n gt h em e t h o d so ft h et h e o r e t i c a l r e s e a r c hc o m b i n e d 诚t l le n t e r p r i s ee x i s t i n gs i t u a t i o na n dt h eq u a l i t a t i v ea n a l y s i s c o m b i n e dw i t ht h eq u a n t i t i e sa n a l y s i s ，t h i sp a p e rs y s t e m a t i c a l l ya n a l y z e dm a ds t a a d i e d t h e e v a l u a t i o ni n d e xs y s t e mo ft h em a r k e t i n gp e r s o n n e lw h oh a sa l r e a d ys e t u p a c c o r d i n gt ot h er e q u i r e m e n to fm o d e r nc o r p o r a t es y s t e m ，a i m i n ga tt h ep r o b l e m o f h i 曲e v a l u a t i o nc o s ta n dw e a k l yo p e r a t i o n a l ，t h i sp a p e rp u tf o r w a r dt h ee v a l u a t i o n m e t h o do f m a r k e t i n gp e r s o n n e l t u r n s t h ee v a l u a t i o ni n d e xi n t ot h ed e f i n i t e q u a n t i t y ，w h i c he n s u r e st h ee v a l u a t i o nr e s u l t so b j e c t i v e 、a u t h e n t i ca n d r e l i a b l e k e yw o r d s ：z h o n g x i mm a r k e t i n gp e r s o n n e l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ：i n d e xs y s t e m w a g e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨注盘鲎或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签签字日期：o 一希年， 月，一j 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫壅盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权垂鲞盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 签名1 耋戋 名：憋 第一章绪论 1 1 本论文研究的意义 第一章绪论 本世纪头2 0 年是我国全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局 面的重要战略机遇期。随着中国加入w t o 市场竞争日益激烈，企业要适应固内 外形势的发展变化，完善现代企业制度，提高企业核心竞争力，牢牢把握加快发 展的主动权，关键在人才。企业所面临的首要课题就是，必须建立起适应市场竞 争要求，又适合自身特点的人力资源管理的整体摸式。只有这样，才能有分一【有 组织地开展现代人力资源管理的各项业务，真正做到“以人为本”，充分发挥人 力资源在创造财富中的作用，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有 效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革 的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，它们也能从一定程度 上改善绩效，但是，如果缺少客观的评价体系那么它们只能达到一个短期激励 的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效，但不能够从根本上改善f = 业的整体绩效。要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建 立一个有效的绩效评价体系，即我们所说的“绩效考核”。本文拟从辽宁中新科 技有限公司目前的营销系统现状入手，通过调查问卷的方式进行量化分析、综合 分析，找出目前绩效考核过程中存在的问题，进而提出优化营销系统绩效考核一 些措施及方法。 1 2目前有关研究的发展概述 绩效考核是企业人力资源管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种 各样的考核。绩效考核在美国被称为“劳续评价”；在日本叫做“人事考评”。 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从片面强调管理的科学性 到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制 度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。 1 2 1 国内当今绩效考核的主要模式与方法 1 关键续效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 考核 第一章绪论 k p i 考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键 指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。k p i 必须是衡量企业战略实施效 果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活 动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 k p 考核的一个重要的管理假殴就是一句管理名言：“你不能度量它，就小 能管理它。”所以，k p i 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化， 而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高 绩效考核的灵活性。k p i 一定要抓住关键而) i ；能片面与空泛。当然，k p i 的关键 并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 2 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 作为一神成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得，德鲁克的目标管理模式 迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式( 参见 图1 1 1 圈卜一1 目标管理的模式 第一章绪论 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严 格，以达成目标管理项目的成功推行和完成：目标管理应该与预算计划、绩效考 核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出 这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系：绩 效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对f 层 管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前 目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。 3 平衡记分卡( t h eb a la n t es c o r e c a r d ，b s c ) 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡鼙绩 效( 参见图1 2 ) 。 图1 2 平衡记分卡 平衡记分法一方面考核企业的产出( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来 成长的潜力( 下期的预测) ：再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的 运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标 转化为一套系统的续效考核指标。 4 3 6 0 度反馈( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 第一章绪论 3 6 0 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户 等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到 提高自己的目的。( 参见图l 一3 ) 由雇员或经理发起雇员和经理就评估人员名单达成一 致：经理或雇员分发表格 经理收集并总结资料数据( 人力资源 部可充当顾问的角色) 经理和雇员讨论结果达成一致( 人力 资源部可充当顾问的角色，意见不一 致时从中协调) 评估人员填表3 0 0 度评估表并把表 交给经理 3 6 0 度评估总结，行动计划 存入雇员档案 行动计划是雇员领导能力发展总努 力的一部分 圈卜一33 8 0 度反馈 5 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等 反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报 告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职 责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本 岗位所发挥作用状况。 6 分级法 所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程序，通过比较，确定每个人的 相对等级或名次的方法。按照分级程序的不同，分级法又可分为以下五种：a 筒 单分级。b 交替分级。c 范例对比法。d 对偶比较法。e 强制分配法。 7 量表绩效考核法 第一苹绪论 量表法是应用得最为广泛的考绩方法。它通常作维度划分等级，并通过设器 量袭来实现量化考评。量表的形式有多种，考核有多种。在实际应用中要设计出 一套可操作的考评表格，设计过程具体包括三个步骤：a 选定考评维度并赋予丰义 重。b 确定考核量表的尺度。c 界定量表等级的意义。 量表法具有较全面、结果量化、可比较性强等优点，但由于维度分解、等级 界定，很难做到准确、明晰、考评结果的主观性仍然较大。 8 关键事件法 此办法需要对每一个被考评的员工保持本“考绩日记”或“业绩记录”， 由进行考评并知道情况的人随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事 也有不好的事，所记载的应是比较突出的、与工作业绩直接相关的事，而不是一 般的、琐碎的生活细节方面的事：所记载的应是具体的事件与行为而f i 是对某 种品质的评判。最后还应指出，关键事件的记录本身不是评语，只是素材的积累， 但有了这些具体事实作根据，经归档、整理便可得出可信的考评结论。记录“q p 绩日记”是费时间的方法，而且要将关键事件数量化或结采化为最终的考评结果， 是需要相当的分析归纳能力的。但这种方法的优点很突出。当上级向下属的被考 评者反馈考评结果时，不但因有具体事实作为支持而易于被接受，而且具体的事 实可充实那些抽象的评语，便于理解，有利于今后工作的业绩改进和提高。 9 行为锚定评分法 行为锚定评分法实质上是将量表法和关键事件法结合起来，使之兼备两者之 长。它为每一职务的各个考核维度都设计出一个评分表，并有一系列典型的行为 描述旬与量表上的一定刻度想对应和联系，供考评者在为被考评者实际表现评分 时作为参考依据。由于这种典型行为描述的数量毕竟有限，不可能涵盖千变万化 的员工实际工作表现，而且被考评者的实际表现很难与描述旬所描述的完全吻 合。但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者打分时就有了分寸。这些代表 了从最劣到最佳典型业绩的、有具体行为描述的锚定，不但能使被考评者较深刻 而信服地了解自身的现状，还可能找到具体的改进目标。因此行为锚定评分法具 有很强的培训开发功能。 1 0 民主评议法 民主评议法，是指通过会议的形式，组织与被考核者有直接工作关系的人员 对其进行评议，大多数用于对企业中高层管理者的考核。一般做法是：先由被考 评者述职，重点报告考核期内本人履行岗位职责及完成部门各项工作任务中，个 人发挥作用的情况。然后，述职人回避，由考评组主持召开评议会或座谈会。词7 议会由被考核人的上司、同事、下级参加。在充分评议的基础上，采取无记名方 式对被考核人按优秀、称职、基本称职、不称职的等次进行评定。 第一章绪论 1 2 2 国外绩效考核的情况 1 美国的绩效考核 美国企业界和人事工作者认为，业绩鉴定是组织评估员工工作业绩的过程。 当这项鉴定工作做的准确对，雇员、主管人员、人事部门和组织都会从中获益。 人力资源部门使用通过业绩鉴定获取的信息，运用不同的模式对新员工的招募、 选择定向、定位、训练和其他人事活动的过程进行反馈。虽然主管人员采用非难 式的或凭经验的业绩鉴定方法对这项工作在组织内顺利运作是必要的，然而这螳 方法对人力资源部门来说是不够的，人力资源部门必须寻求标准的、系统的业绩 鉴定方法来帮助直线部门的经理做关于定位、提薪、晋升等其他人力资源的决策。 业绩鉴定方法可分为面向过去的鉴定方法和面向未来的鉴定方法。 ( 1 ) 面向过去的鉴定方法如下： 核查表。核查表定级方法要求定级者选用语句或单词来描述雇员的业绩 和特征，定级者往往是直接主管。设计检查表时，人事部门还要根据各项目的重 要性分配权重，形成加权核查表。权重使分级量化，易于确定雇员的总得分。检 查表的长处是经济、便于管理、只需对定级者进行有限的训练、能标准化。4 ；足 之处是不能避免定级者的主观偏见( 特别是光环效应) ，定级者可能用个人标准 代替业绩标准、曲解核查表上的项目，不能给予定级者做相对评分的机会人枣 部门权重分配失衡。 定级尺度。评估仅基于定级者的意见，标准不直接与工作业绩相联系， 下属评定上司或同级者之间的评估及直接主观评估下属时均可采用这种方法。使 用时，对雇员的每一个业绩尺度给予最合适的评分，然后加计所有业绩尺度的评 分，与加薪等人事活动挂钩。这种业绩鉴定方法定级者只需少量时间训练即可完 成，比较经济实用。此方法缺点也很多。定级者的偏见极有可能反应到这种主观 的方法上，运用到各项具体工作时，专业的业绩标准可能被忽略。 强制选择法。强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况 的语句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句。通常一对陈述要么都是积极 肯定，要么都是消极否定的。比如：学习快一工作努力；工作准确可靠一行为是 他人的榜样；多次缺勤一通常迟到。有时定级者必须从四个选择项中作最优选择。 制定表格时，人事专家经常把表格上的项目按预定分类，汇总每一种类下定级者 做出的选择得出每一类的结果，了解雇员哪些方面做的好，哪些方面做得不够， 有待改进。定级者大多时候是主管人员。用强制选择法评估时定级者对每个雇 员必须像他对其他雇员一样做出选择，所以可以减少偏见。这种方法也便于管理， 第一章绪论 广泛适用于不同的工作，且容易标准化。但这种方法与具体工作联系不紧，限制 了它改进雇员表现的作用。更糟的是，雇员在一组中只选择一项，会感到有的方 面被轻视。因为提供不了许多有益的反馈，定级者和被定级者都不太喜欢这种方 法。 实地调查法。只要采用主观业绩衡量方法，就会因定级者感受的不同产 生偏差。为了使评估标准化，一些企业起用综合调查法。在这种方法罩，一名一r 练的人事部门的代表深入实地，帮助主管进行评估。人事专家从直接主管那里收 集关于业绩的具体资料进行评估，然后把评估结果送给主管人复核、修正，并i 司 被评估的雇员展开讨论。由于一位能干的人事专家完成评估，其结果更呵靠、更 具可比性。但对于很多公司或厂家，寻找这样的人才花费甚高或者根本找坷：到。 另一短处是各种主要资料和信息源自主管，偏见依然存在。 较评估法。比较评估法是一组运用不同的方式把一个人的业绩与他的同 事相比较的方法的总称。在决定谁将加薪、谁将晋升、谁该得到奖赏时候，常采 用这类方法。常见的比较评估法有排队法、强制分级法、要点分配法、成对比较 法等。尽管这种方法实用且易于标准化，但主观性很强，只能提供极少的、与工 作相关的反馈。美国佛罗里达州电力和照明公司精心设计出群体评估法是一个很 好的实例。在这个例子里，偏见因大量评估者的意见相综合而减少，管理人疑和 专业人员学会如何就工作中的关键因素同其他人 b 较，产生有益的反馈。但是更 多的事例表明，这种方法未能给雇员提供多少反馈，管理层害怕引起雇员之间相 互猜忌，往往没有把比较的情况和结果告诉雇员。当然，也有两方面的理由支持 公司采用比较法。第一个是简便，组织可以在任何时候以任何方式进行。无论干千 么时候做人事决策时，个人的业绩都可以相互比较或排次序。第二个便是强有力， 比较法远比非比较法得出的评估结果可靠。这是因为使用比较法时，可靠性是由 评估过程所控制的，不受规则、政策和其他外来因素的影响。如果逐个将某人r j 其他人比较，然后累计其总得分，其他人的评估亦是如此。这种方法能克服中心 影响偏差及过严或过宽的偏差，但是为光环效应和近期效应所影响。 绩测试和考察法。对于有些工作，业绩鉴定必须测试知识和技能。测试呵 以是纸笔形式的，也可以是实际技能演示，但必须实用、可靠。为了使这种方法 与工作紧密联系，观察时的环境条件应尽可能逼真。美国联邦航天管理局和各犬 航空公司都是以主观形式考察飞行员的，用模拟装置测试飞行员的综台能力，根 据飞行员是否按规程和安全规则完成操作做出评价。尽管这样做代价很高，但为 了公众的安全，这种考评必须与实际操作相似。 固定行为分级尺度法。固定行为分级尺度法是指一簇确认和评估与工作相 关的行为的方法，其中最普遍运用的是行为预期尺度法( b e s ) 和行为观察尺度 第一章绪论 法( b o s ) 。 b e s ( b e h a v i o r a le x p e c t a t i o ns c a l e s ) 运用专业名词化的行为水准来协助定级 者评估，意在减少其他业绩鉴定方法中出现的主观性和偏见。操作时，根据在职 者、同级人员、工作分析人员、主管人员及有见识的其他雇员提供的关于： 作表 现好或坏的描述，将工作表现分为几大类型。行为预期尺度被表述成定级者和雇 员都熟悉的术语。定级者，通常是主管，能总览这些固定的行为，并知道雇员做 哪些改进。每一类别里，行为尺度为具体的专业行为所固定，主管人员能更好的 给员工提供专业的反馈。如果定级者能在评估期间收集具体事实，评估将更为准 确，更为合理有据，可能成为更有效的咨询工具。这种方法的一个严重缺陷是定 级者只能看到有限个数的业绩类别，每个类别里只有有限个数的专业行为。 b o s ( b e h a v i o r a lo b s e r v a t i o ns c a l e s ) 运用专业名词化的行为作为水准并要 求定级者报告这些行为发生的经常性。行为尺度的确定与b e s 基本一致。行为 发生的经常性常从“几乎没有”到“几乎总是”分为五档。有两位研究者在家 公司试行b o s 一年后，公司的上层管理人员对这种方法的结果感到满意，他们 相信这种方法能够将人事纠纷减至最少，定级时能给低劣者合理的解释，能勾勒 出容易理解的全貌，能增进定级者和雇员问的沟通。 固定行为分级尺度法难于开发和管理，因为要确定哪些行为可以作为尺度是 非常困难的，为了使这些行为尺度有理有据，需要做大量深入细致的工作。另外， 不同工种的行为尺度干差万别，要给每一个工种规定行为尺度，花费自然很高。 ( 2 ) 面向未来的鉴定方法如下： 目标管理。目标管理的核心就是雇员和主管人员共间建立未来的业绩目 标。这些目标是双方赞同且可以客观的衡量的。如果这些条件都能达到，因雇员 参与建立这些目标，则他们更有动力向目标努力。加之，雇员的进步可以衡最， 他们得以定期调整自己的行为来保证达到目标。当然为了能矫正他们的行为，雇 员必须定期接收到业绩反馈。 当将来的目标确立后，鏖员将得到向专业目标奋斗的动力和努力的方向。曰 标还有助于雇员和主管人员研讨雇员需要哪些方面的开发。只要运用得当，对业 绩的研讨可着眼于工作的目标而不是个体之间的差别。由于目标成绩是可以客观 衡量的，一定程度上偏见会因之削减。 实际操作中，目标管理面临许多困难。目标有时定的过高，将挫伤雇员的自 信心；目标有时定的过低，将忽视工作表现的其他方面。目标可能着眼于定量排 斥定性，回避定性衡量目标的困难，因为定性方面的指标往往需进行主观衡量， 要特别审慎方能克服偏见而不至于歪曲评估结果。 第一罩绪论 自我鉴定。如果评估的目标是为了进一步自我发展，那么雇员进行自我鉴 定是一种有用的评价技术。当雇员评估自己时，需防止的行为将较少发，圭，如果 自我鉴定用来决定哪些领域有待改进，它将能帮助雇员树立将来的个人目标。a 我鉴定能和各种定向过去的鉴定方法联用，其独特之处是要求雇员参与并完成自 我改善的过程。 评估中心。评估中心是借助多种选拔手段以增加作出正确决策的可能性。 这些方法包括面试、心理测试，像角色实习或任务模拟这类的个人或小组实习， 也包括情景模拟、笔纸智力测验、问卷、系列问题、投射测验等。 评估采用个人接受心理测试，应聘者被单独面试的方式。 心理素质鉴定。一些公司( 多为大型公司) 雇用全职心理学家。当起用心 理学家评估时，他们的作用主要是评价雇员个人将来的潜能，而不是过去的业绩。 其鉴定方法一般有深层次的交谈、心理测试、同主管人员讨论和总览其他评价等。 心理学家据此推断一个人的智力、情感、动机和其他与工作相关的个性特征，预 测此人将来的业绩表现。心理学家的评判对_ “个工作缺口的意向人可做具体专业 上的评价，也可以对一个人的将来潜能作全面的评价。通过这些评价，可以做出 职业生涯的定位和开发方面的决策。此方法慢而费时，常为那些组织内被认为具 有潜质的、聪颖的年轻人预设。由于鉴定的质薰取决于心理学家的技能，一些雇 员反对这种评估，有文化差异存在时尤甚。 2 日本的绩效考核 ( 1 ) 人力考核的构成。根据广义能力的构成，日本企业的人事考核由业绩考 核、敬业精神考核和能力考核三部分。业绩考核是根据职务标准，检查工作的实 际效果。业绩考核的关键是看作为考核期间内的结果。这时，不管工作的经过如 何，只问“已经得出的结果怎样”。敬业精神考核是检查曾以多大的干劲从事本 职工作。敬业考核的关键是看考核期间内的行动，表现出来的事实。这时，不管 结果如何，只问“干劲和工作态度曾经是怎样的”。能力考核是根据职能要求 的必要条件，判断现在的保有能力水平如何。能力考核的关键是考核能力的保有 程度。 由此看来，三种考核是完全不同的。所以，必须明确区分业绩考核、敬业精 神考核和能力考核的。如果把这三种考核混为一谈，那就既不能有效的和“发掘 能力”结合起来，也不能有效的和“给予公正的待遇”结合起来，然而这两条却 是人事考核的主要目的所在。而且，由于不明确该考核什么，考评者容易凭主观 进行考核和凭印象进行考核。考核结果也会因考核人员的变换而大不相同，因此， 就无法得到被考核人员的理解。这样一来，人事考核就会加深上司与部下之间的 不信任。 第一章绪论 在日本6 0 年代及以前的人事考核中，几乎没有采纳能力考核的概念，原闪 是：过去认为，在学历、性别和：【龄项目中，已对能力进行过评定。因此对能力 考核不热心，从一开始就不愿意搞能力考核，所以日本旧式的人事考核只是成绩 考核和情意考核。即使是成绩考核也很少向部下提出职务标准，也不易正确评 定业绩。就是说也未能正确进行业绩考核。这样一来，就只剩下敬业精神考核。 实际上，日本旧式的人事考核是以敬业精神为中心进行的，就是说，考核问题： “工作态度如何”、“工作是否认真”、“对公司是否忠诚”、“是否不迟到、 不缺勤”等。 人事考核的重点应该放在“能力考核”上。特别是对于处在低速增长时代的 企业来说，能力考核越来越重要。从这里，可以折射出日本管理思想的演变。对 于日本很多想发掘和利用雇员能力的企业来说，能力评定是必不可缺的最重要之 点。在严峻的经营环境中，企业能否生存下去，取决于能否恰如其分的对这种能 力进行评定。 ( 2 ) 能力构成与发挥。一般的能力包括知识、技能和体力三个方面，被称作 “基本能力”。 思想成熟度。积累经验，在实践中提高熟悉程度的能力，包括判断能力、 筹划能力、谈判能力和领导能力等，称为思想成熟度。如果单纯考虑思想成熟度， 应包括思维能力和人事工作能力。而思维又分为逻辑性思维和创造性思维，人事 工作能力也分为对部下的领导能力和对其他人的交际能力。 敬业精神。一个人无论基本能力和思想成熟度如何，如果没有干劲，缺少 积极向上的敬业精神，干好工作是不可能的。就是说，劳动者的热情或态度足非 常重要的，称之为“敬业”，在人事考核中，进行“敬业考核”是必不可少的。 敬业应包括纪律性、协调性、主动性、积极性和奉献精神。 业绩。业绩考核一般可以从工作的质量和工作的数量两个方面进行。 能力的保有与发挥。从广义上理解能力，它是由上述的“成绩”、“情意”、“纂 本能力”和“精神熟悉能力”构成的。日本人常把“成绩”和“情意”叫做发挥能 力，把“基本能力”和“精神熟悉能力”叫做保有能力。保有能力，可以说是人 们本身原有的、潜在的能力，可以通过技能水平和熟悉程度的形式来掌握，是人 们的脑细胞中实际保有的能力。 究竟何谓发挥能力呢? 人们必须利用保有能力来对待现实工作。现实是复杂 的，是变动的。现实并不会都符合我们的心意，我们必须用现有的能力推动现状， 要有效的取得成果。就是说，发挥能力是指在接触现实中，同现实相互关联而发 挥出来的能力。 第一章绪论 1 2 3 评估误差的种类 1 晕轮效应 我们晕轮效应是指被评估者的某项特质做评价时，常受到被评估者整体印象 的影响。可能会因为对被评估者整体印象良好而给予较高的评价，也可能因为印 象较差而给予偏低的评价。为了避免晕轮效应，可增加评估的次数或做巧：定期的 评估。 2 刻板印象 刻板印象是指被评估者的评价常受到被评估者所属社会团体性质的影响。如 某员工信仰某种宗教，则评估者将以该宗教的特性推断员工同样具有这种特性。 这种现象乃是因评估者对事物或现象予以过分简单分类所形成豹偏误，可采用交 叉评估或同僚互评来减少。 3 类似偏误 类似偏误，即“同我者必佳”，是指评估者在评估员工的时候，常给予和自 己有相同的特性、专长者以较高的评价。如评估者认为自己是敢于冒风险的，他 可能以此评估他人，这样对其他敢冒风险的人有利，回避风险的人不利。这种偏 误的评估标准，其信度很低。为了纠正这种偏误，可利用交叉互评或委员会评估 的方式。 4 中庸和极端倾向 中庸倾向是评估者不愿或无法确实区分被评估者之间的实质差异，而采取集 中于中等评估的现象。这种集中趋势无法分出员工的优劣，很难达到“赏罚分明” 的效果。可实施员工比较法和强制分配法避免这种偏差。 与中庸倾向相反的极端倾向，即评估者将绩效评估定在一极端等级的倾向， 不是施之太宽，就是评定太严。评估过宽称为宽大偏差，由此评估分数过高，琏i 称正向偏差；评估过严者称为严苛偏差，评估分数偏低，也称为负向偏差。 如果是由同一评估者对所有员工进行评估，极端偏差不会产生太大的问题，但若 不同的员工由不同的评估者进行评估，将出现从事相同工作又有相同工作表现的 员工，得到不同的评估分数，而造成偏差。在这种情况下，可采用强制评分泫， 或以平均分数、标准分数来予以调整。 5 膨胀压力 膨胀压力是指随着时间的推移，评估者对被评估者的评估分数，有逐步提丹 的趋势。这种趋势容易形成压力，事实上可能意味着评估者的评估标准降低，而 不是被评估者的绩效水平越来越高。对这种现象，评估者可通过中间休息、调整 自身情绪等方式来减少。 6 不当替代 第一章绪论 不当替代是指评依者在傲绩效评估时，不选择实际绩效的客观标准，而以其 他不当的标准来替代。例如，评估者以年资、热心程度，积极态度和整洁等个人 直观观点做评估标准，致使标准结果失去精确性。此外，评估者是以直观态度去 收集一些客观资讯，以支持其决策，亦是一种不当替代。因为直观态度已失去客 观标准，必将产生偏差。 由以上分析可知，绩效评估的结果常因各种情况的不同面有极大的差异。有 的来自评估者不可避免的错误和偏见；有些则因被评估者所属单位、职务、工作 难易等而受影响。评估者因被评估者所属单位、职务、工作难易等而受影响。评 估者常犯的错误，概括的讲有：以偏概全( 一叶障目) ，宽宏大量( 打分偏高) ， 刻薄待人( 打分偏严) ，中庸之道( 都给中等分数) ，偏处一角( 所有的人都偏 向某一分数段) ，先入为主、坐失良机( 平时不纪录) ，草率从事( 重视不够) ， 公私不分( 借评估报私仇) ，大权在握( 不公正对待被评估者) ，避重就轻( 轻 重不分) ，小题大傲( 抓住一小点，大做文章) ，等等。评估者应尽量克服卜述 错误，公正、客观的做好评估。 1 3 本论文研究的主要内容 本文以现代管理学、系统科学、维织行为学等学科理论为依据，应硐理论研 究和企业营销工作实际相结合，定量分析与定性分析相结合，对辽宁中新科技有 限公司营销人员绩效考核及薪酬体系的建立进行了系统的分析与研究。 第一章绪论。介绍了本文研究的背景及意义，有关研究和发展概述，研究 的主要内容。 第二章辽宁中新科技有限公司营销系统调查及分析。通过对辽宁中新科技 有限公司营销系统现状的量化分析及综合分析，提出了绩效考核与薪酬管理的变 革的思路。 第三章辽宁中新科技有限公司营销人员绩效考核指标及权重模型。根据设 计绩销考核体系的原则，对营销绩效考核的指标体系进行了选择与设计确定了绩 效考核指标权重模型。 第四章辽宁中新科技有限公司营销人员绩效考核体系变革与设计。阐述了 营销人员考核的过程，绩效指标的形式与内容，以及辽宁中新科技有限公司绩效 考核方法。 第五章辽宁中新科技有限公司营销人员薪酬管理体系变革与设计。基于营 销人员绩效考核对辽宁中新科技有限公司营销人员的薪酬管理进行了研究和设 计。 第二章辽 2 中新科技有限公司营销系统调查及分析 第二章辽宁中新科技有限公司营销系统调查及分析 2 1 企业概况 辽宁中新集团公司坐落于鞍山高新区东区，前身是辽宁中新自动控制有限公 司。公司创建于1 9 9 0 年，是集科研、开发、生产、营销于一体的中外合资企业。 公司法定代表人王龙先生是中国民营科技实业家协会的常务理事，曾被鞍山市委 和市政府授予“鞍山市劳动模范”，“鞍山市外商投资企业先进个人”。他带 领全体员工勇于开拓和创新，将最初注册资金4 2 万元人民币、5 名员： 的小企 业，发展到拥有资产总额5 0 0 0 多万元人民币、年产值1 4 5 0 0 万元人民币的在同 行业具有较大规模的企业。公司资产雄厚，业绩显著，于2 0 0 1 年通过了i s 0 9 0 0 1 ： 2 0 0 0 质量管理体系认证，曾被评为“鞍山市先进集体”、“鞍山市外商投资企 业先进单位”、“辽宁省用户服务满意单位”、“辽宁省高新技术企业”、“中 国优秀民营科技企业”，是全国民营企业2 0 0 强之一。业务范围包括承揽冶金、 石化、电力、矿山等行业的自动化系统集成控制工程，计算机网络工程，计算机 管理系统软件开发，设备协力与维修，开关电源生产制造，电控柜制造等：德国 西门子公司低压电气、自动优和标准传动产品，瑞典a b b 公司低压电气及标准 传动产品，韩国l g 公司低压电气产品，法国施耐德公司电气产品，美国g e 公 司p l c 产品等国外进口产品代理；国有大中裂企业进口备品备件、机械传动设 备、润滑设备、电气仪表设备、工业阀门、减速机、液压配套件、压力容器钢板、 耐磨钢板、重轨及焊材、焊剂产品的代理经营；自然美、诗丽雅、r e de a r t h 等国 内步t - 矢n 名化妆品品牌代理，已经在辽宁省形成了有1 7 0 多个销售网点的销售网络 体系。 辽宁中新集团公司下设4 个子公司( 鞍山中新科技有限公司、鞍山中新自动 化有限公司、鞍山中新英联发展有限公司、鞍山中新嘉合电气设备有限公司) ， 4 个职能部门( 人力资源部、财务部、行政管理部和商务部) ，一条开关电源生产 线，一条电控柜成套组装线。集团公司现有员工1 9 8 人，大部分技术骨干来自鞍 钢等冶金行业，并主要从事工业控制系统集成，尤其是在冶金领域做出了一些在 国内外颇有影响的项目。其中高级工程师2 9 人，工程师8 2 入，大学本科毕业以 上人员占7 0 。公司依托大连理工大学、东北大学、j b 京科技大学等著名高校， 吸纳了博士、硕士等一批高学历、高素质、高能力的人才，并积极与国外著名的 跨国公司开展合作。 第二章辽宁中新科技有限公司营销系统调查及分丰斤 鞍山中新科技有限公司是集科研、开发、生产、营销于一体的高新技术公司， 专门从事自动化控制工程、计算机网络工程、计算机软件开发、机械备品备件经 销、电控柜制造等业务，是鞍山地区同行业最大和最优秀的新兴高科技企业。 公司现有职工5 5 人，其中高级工程师8 人，副教授1 人，研究生6 人，奉 科生3 8 人。公司下设市场拓展中心、技术研发中心，市场拓展中心下设系统： 程一部、系统工程二部、系统工程三部、工程技术部，技术开发中心下设系统纽、 成套组、项目管理组、装配车间、软件工程部。公司成立三年来，共承揽了3 0 多项自动控制方面的工程项目。如：河北石家庄钢铁公司4 2 0 立方米无料钟高炉 自动化系统改造大包、宁波建龙4 3 0 立方米烧结机和高炉自动化系统大包及计算 机管理软件的开发应用等项目，年产值达4 0 0 0 万元。 鞍山中新自动化有限公司是承揽冶金行业的电气、仪表施工安装及系统集成 工程的实力较强的公司，并代理销售各国有独特技术、应用广泛的电气、仪表、 机械产品及冶金工矿企业生产应用电气、仪表、机械方面的备品备件。 公司拥有一支专业而力量强大的施工队伍，其中高级工程师5 人，工程师9 人，电气专业安装调试高级技术工人1 3 人，仪表专业安装调试高级技术工人1 0 人，能够承揽投资在亿元人民币的电气、仪表的施工、安装和调试。多年来，承 揽了南京钢铁公司炼铁高炉电气、仪表及计算机控制系统的安装调试、山东淄博 宏达钢厂炼铁高炉p l c 自动控制系统、山东青岛钢铁公司烧结厂、炼铁厂、焦 化厂电气、仪表和计算机自动控制系统等工程项目。年产值达3 0 0 0 万元。 鞍山中新英联发展有限公司是代理进口机电产品、进口焊材焊剂和国内外化 妆品的公司，拥有一支由业务推进、技术服务、商务支持等3 0 余专业人士组成 的销售和技术团队。 中新英联公司长期从事进口机械、电气仪表、液压配套件的产品销售和系统 集成，主要客户为冶金、机械加工、石化、电力、矿山等设计院所及成套设备加 工企业，年销售额达5 0 0 0 万元。 鞍山中新嘉合电气有限公司是主要从事开关电源的研发、生产与销售及国外 知名品牌低压电气和传动产品的代理销售业务的公司。目前生产的开关电源产品 有f 大系列近三百个规格，功率从l w - - - 6 0 0 0 w ，产品性能优越，使用可靠，丰 要应用于电子安防，电子医疗，工业计算机及控制，商用收款机，p o s 机，网络 通信，光纤传输，l e d 显示，l c d 显示，电子检测仪器等。 公司拥有一支技术力量强大的设计研制队伍。其中高级工程师6 人，+ i ：程师 1 3 人，市场营销人员1 1 人，开关电源生产线的生产技术工人3 1 人。公司f 设 产品研发部、物检部、电气代理部、销售部和开关电源生产车间。开关电源产品 和进口低压电气产品代理的销售已在东北地区形成网络，年销售额达2 5 0 0 万元。 第二章辽宁中新科技有限公司营销系统调查及分析 圈2 1 鞍山嘉合电器设备有限公司组织结构 第二章辽宁中新科技有限公司营销系统调查及分析 图2 2 鞍山中新自动化有隈公司组织结构图 第二章辽宁中新科技有限公司营销系统调奄及分析 图2 3 鞍山中新科技有限公司组织结构豳 第二章辽宁中新科技有限公司营销系统调查及分析 图2 4 鞍山中新英联发展有限公司组织结构闰 2 2 营销系统员工调查闻卷设计 1 问卷调查的概念 所谓问卷调查，就是根据调查目的，制定调查问卷，由被调查者按调查问卷 所提的问题和给定的选择答案进行回答的一种专项调查形式。问卷调奁是一种常 用的专项调查手段，是国际通行的一种专项调查形式，也是我国近年来进行专项 调查的一种主要形式。 2 问卷调查的特点 1 8 第二章辽j 坤新科技有限公司营销系统调查及分析 ( 1 ) 通俗易懂，实施方便。采用问卷形式进行专项调查，由于将调查的问题 和可供选择的答案均提供给被调查者，由其从中选择。因此，容易被调查者所接 受。 ( 2 ) 适用范围广。问卷调套既适用于对社会政治经济现象进行专项调查，也 适用于对社会广大群众关心的问题进行专项调查，还适用于对其它关心的问题进 行专项调查。 ( 3 ) 节省调查时间，提高调查效率。由于在调查问卷中已将调查目的、内容 和问题及可供选择的答案均列出，因此，除特殊情况外，无需再详细说明，只需 由调查者进行选择回答即可。从而，1 声省了时间，加快了调查进度。 3 调查问卷设计要点 ( 1 ) 问卷的一般结构。企业实态调查问卷的机构通常包括六个部分，即前言、 调查内容、结束语、样本特征资料、电脑编号、作业证明记载。 前言。前言或称说明词，它是对调查项目的目的、意义及有关事项的说明。 其主要作用是引起被调查者的重视和兴趣，争取它们的积极支持和合作。具体调 查的内容包括： a 、调查人自我介绍。包括对调查人员所代表的研究或调查公司的介绍及本 人的职务和姓名。 b 、说明本项调查的目的、意义。 c 、说明酬谢方式。 书面的前言部分，文字应该简洁、准确，语气要谦虚、诚恳、平易近人。重 要的是要有吸引力和可读性。 调轰内容。调查内容是调查问卷的主要部分，其篇幅也最大，它是整个问 卷调查目的之所在。调查内容的设计优良与否，直接关系到整个调查过程的成败。 调查内容主要包括： a 、根据调查目的而提出的各种问题； b 、各种不同问句的回答方式； c 、对回答方式的指导和说明。 结束语。结束语是在调查内容完成之后，简短的向被调查者表示谢意，或 征询被调查者对本问卷的看法和感受。 样本特征资料。样本特征资料也是问卷所要搜集的基本资料，它纪录样本 的各种特征，如个人、家庭、企业；或对消费者而言，如他的性别、年龄、婚姻、 受教育程度、职业、收入等。对企业而言，如其营业面积、企业类型、职员收入 等。 电脑编号。电脑编号是为了对问卷调查结果资料进行电脑统计处理和分析 第二章辽宁中新科技有限公司营销系统调查及分析 面对问卷的有关项目预先做好的电脑编码。 工作记录。它是用来证明访问工作的执行、完成、访问人的责任等情况， 并便于检查、整理、修正等使用。工作记录的内容包括： a 、受访者姓名或名称、电话； b 、访问的地点； c 、访问的时间。 ( 2 ) 问旬的设计 问句即问卷的内容，是问卷的核心。在进行问卷设计时，问卷的形式、用词、次 序等必须仔细考虑，否则整个问卷都会产生很