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摘要 在现代企业中，人力资本已成为企业发展和经济增长的主要动力和决定性因 素。为了明确和更好的发挥人力资本的作用，本文对人力资本产权进行研究和界 定，并据此制定相应的企业制度和制度安排，以求最大限度地发挥人力资本的作 用。企业要充分挖掘人力资本的价值，就必须建立起完善的激励机制，将对其生 存与发展打下坚实的基础。企业如何做好人的激励，促使员工最大限度的发挥自 身才能，也就是如何进行有效的绩效考核。因此，企业要学会科学运用绩效考核 这一手段，促使员工最大效用发挥自身的人力资本价值，以提高企业的经营效率。 笔者通过对m 公司的实证研究，通过该公司现有的绩效考核制度入手，分析了其 存在的问题和产生的原因，根据企业实践情况，分析其绩效考核的现状和问题分 析，制定相对完整并具有系统性、实用性、适用性的考核体系及制度安排，对于 类似民营金融投资企业甚至中小民营企业具有启示作用，为人力资本及其产权理 论在民营企业中的运用提供实例。 关键词：产权，人力资本产权，管理人员，绩效考核，制度安排 分类号：f 2 7 1 1 1 a b s t r a c t i nm o d e me n t e r p r i s e s ，h u m a nc a p i t a lh a sb e c o m eam a j o rd r i v i n gf o r c ea n dad e c i s i v ef a c t o r o fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n de c o n o m i cg r o w t h i no r d e rt op l a yt h ed e a r e ra n db e t t e rr o l eo f h u m a nc a p i t a l ，t h ep a p e rr e s e a r c h e sa n dd e f i n e st h eh u m a nc a p i t a l sp r o p e r t yr i g h t s ，a n d ， a c c o r d i n g l yf o r m u l a t ec o r r e s p o n d i n ge n t e r p r i s es y s t e ma n di n s t i t u t i o n a la r r a n g e m e n t si no r d e rt o m a x i m i z eh u m a nc a p i t a lr o l e t of u l l yt a pt h ev a l u eo fh u m a nc a p i t a l ，e n t e r p r i s e sm r s te s t a b l i s ha s o u n dm e c h a n i s mo fm o t i v a t i o n ，a n dw i l ll a yas o l i df o u n d a t i o nf o rt h e i rs u r v i v a la n d d e v e l o p m e n t h o wt og i v ei n c e n t i v e st oe m p l o y e e st om a x i m i z et h e i rt a l e n t si sh o wt oc o n d u c t e f f e c t i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s t h e r e f o r e ，e n t e r p r i s e ss h o u l dl e a r nt ou s et h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na sat o o lt om a x i m i z es t a f f sh u m a nc a p i t a lv a l u e ，t oi n c r e a s et h e i ro p e r a t i o n a l e f f i c i e n c y t h r o u g ht h es t u d yo fmc o m p a n y , t h ea u t h o ra n a l y z e st h ec o m p a n y se x i s t i n g p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n dp o i n t so u tt h ep r o b l e m sa n dt h e i rc a u s e s ，a n da c c o r d i n gt o b u s i n e s sp r a c t i c e s ，r e g u l a t e sr e l a t i v e l yc o m p l e t e ，s y s t e m a t i c ，p r a c t i c a l ，a p p l i c a b l ee v a l u a t i o n s y s t e ma n di n s t i t u t i o n a la r r a n g e m e n t s ，w h i c hh a se n l i g h t e n m e n t sf o rs i m i l a rp r i v a t ef m a n c i a l i n v e s t m e n te n t e r p r i s e sa n de v e ns m a l la n dm e d i u m s i z e dp r i v a t ee n t e r p r i s e s ，a n dp r o v i d e s e x a m p l e sf o rt h ea p p l i c a t i o no fh u m a nc a p i t a lt h e o r ya n dp r o p e r t yr i g h t si np r i v a t ee n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：p r o p e r t yr i g h t s ，h u m a nc a p i t a lo w n e r s h i p ，m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ， c l a s s i f i c a t i o nn u m b e r ：f 2 7 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本 论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。 对本文的研究在做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确 方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：j 嶂日期：一 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同 意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅；本人授权贵州大学可以将本学位论 文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：姆导师签名： 贵州大学工商管理硕士学位论文 1导论 1 1 研究的背景 行为科学的研究表明，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥 出2 0 - 3 0 ，科学有效的激励机制则能够让员工把另外7 0 - 8 0 的潜能也发挥出来。 所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。由此可见， 人力资本已成为企业发展和经济增长的主要动力和决定性因素( 李涛，1 9 9 9 ) 。 事实上，一个人在不同的企业，不同的组织及制度环境下，其人力资本发挥的效 应是不同的，其中的个重要影响因素就是企业对人力资本的激励( 王珏、李 涛，1 9 9 8 ) 。 因此，为了明确和更好的发挥人力资本的作用，就有必要对人力资本及其产 权进行研究和界定，并据此制定相应的企业制度和经济政策，以求最大限度地发 挥人力资本的作用。因此，对人力资本及其激励的研究已成为了目前经济学领域 中的主要课题之一。 2 l 世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源 被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、 用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激 励，促使员工最大限度的发挥自身才能，也就是如何进行有效的绩效考核。 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的 工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的 贡献或价值进行考核和考核。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有 力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业 的目标。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关 人员对员工的工作做系统的考核。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织 的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可 以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合 理地酬赏员工的依据。 在中国的经济发展中，民营企业扮演着越来越重要的角色。据国家工商总局 发布的统计报告，截至2 0 0 1 年末，我国私营企业总数就达2 0 2 8 5 万户，从业人 员2 7 1 3 8 6 万人，注册资本1 8 2 1 2 亿元。而根据专家分析，我国目前非公有制企 m 公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排 业的实际从业人员已有上亿人。各种数据表明，中国的民营经济成为经济社会发 展的重要力量。自1 9 7 0 年代末中国的私营经济重新获德承认以来，私营领域已 被证明是经济发展和社会变革的推动力。在浙江这样市场经济起步较早的省份， 工业经济的竞争领域里，非国有经济的比重已从1 9 7 8 年的3 8 7 上升到了目前 的9 5 以上，贵州省私营企业在2 0 0 5 年以达到1 2 5 9 2 个，占贵州省第二、第三 产业的4 5 7 1 。中国民营企业快速增长，给国民经济发展带来新的活力，促进 了经济的发展，提供了就业。据有关专家预测，从我国经济发展趋势以及世界发 展潮流来看，民营经济将成为2 1 世纪中国经济的主流。随着市场经济体制的完 善，民营企业平等参与市场竞争的机制也日渐完善。但是，由于各种历史原因导 致的企业先天不足和在其发展中的各种原因，使得一批又一批的民营企业“昙花 一现，步履维艰 。 因此，我国的中小民营企业要发展壮大，要在竞争中占优势，必然要加强对 人才的争夺，特别是像贵卅i 这样的经济欠发达地区，不仅要想方设法吸引和留住 人才，更要科学合理的使用人才。 1 2 研究意义 如何获得人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企 业如何做好人的激励，促使员工最大限度的发挥自身才能，也就是如何进行有效 的绩效考核。企业要学会科学运用绩效考核这一手段，促使员工最大效用发挥自 身的人力资本价值，以提高企业的经营效率。 本文主要研究对象是民营企业m 公司。m 公司成立于2 0 0 3 年8 月，注册资 金为5 0 0 万元，是贵州省唯一一家专业从事集黄金收购、批发、现货买卖、现货 投资以及黄金金融衍生品投资为一体的民营企业。该公司现货黄金收购主要由下 属5 家分公司完成。2 0 0 3 年1 2 月成为上海黄金交易所会员后，取得从事上海黄 金交易所挂牌业务的资格，公司的战略发展实行“以提供交易服务为主，黄金收 购为辅，以贵阳为中心，辐射全省”的目标。 本文力求通过对贵州省m 公司的实证分析，列举该企业的管理人员绩效考核 现状，并总结和分析问题所在，建立一个切合m 公司发展的管理人员绩效管理体 系，以更好地使用和留住人才，使该民营企业长青长兴。 2 贵州大学工商管理硕士学位论文 1 3 概念界定 管理人员：通过协调其他入的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目 标的目的。管理人员的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督 几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。 中级管理人员：管理一个部门或监督部门员工的工作。在组织结构较复杂的 情况下，介于基层和高级管理人员中间的所有管理人员，管理着基层管理人员。 高级管理人员：主要承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目 标的责任的管理人员。 m 公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排 2 绩效考核理论相关理论研究综述 2 1 产权理论定义 要研究管理人员的绩效考核及其制度安排，首先就要了解产权及其利益分配 的相关理论。 历史上对产权理论的研究起源于西方资本主义国家，它主要是以研究资本主 义制度下产权的界定和交易为中心的经济理论。马克思在他的著作中表述了产权 的重要性，把在一定制度下的产权安排当作影响经济绩效的重要因素；马克思把 产权关系看作是人与人之间的一种经济关系，把利益问题当作产权关系的核心 问题。 产权理论在中国也是一个研究热点，在目前中国的学术界中，对产权的理解 主要分为两大类：一是认为产权不同于所有权，二是认为产权等同于所有权。从 产权的作用来看： 首先，产妊有将外部性内在化的激励功能。只有通过建立产权的制度才能 让人们知道女研欧取资源，以及明确他所拥有的权利，应获的收益和应承担的损 失。 其次，产权界定后，就具有了一种约束的功能。明确的产权规范制约着个人 的行为，它决定了人们能做什么以及不能做什么，如果做了不该做的事，应如何 进行补偿。 再次，产权还具有资源配置的功能。当个体的产权得到明确以后，就具有了 排它性的使用权、让渡权和收益权。在自行承担所有收益和成本的情况下，个体 在决策时就会考虑到所使用的资源的成本以及将来可能获得的收益，以期在最优 的模式下，使资源的使用达到最优配置，成本最小化，收益最大化，提高经济效 益。 最后，产权的基础是财产权，因此，收益权是产权的一项主要内容。产权界 定也是对利益的界定。正是因为利益性的存在，产权的界定和划分才非常重要。 自从科斯提出的交易成本概念后，就为现代企业理论奠定了基础。在此之后， 威廉姆斯、张五常、阿尔钦及斯蒂格利茨等人在交易费用的基础上，建立了委托 代理理论、资产专用性理论等，不断认识到企业知识是企业的一种资源，而 知识的所有权是属于人力资本所有者的，因此隐含的提出了对人力资本及其产权 4 贵州大学工商管理硕士学位论文 的关心。 根据阿尔钦对产权的定义，本文对产权的定义为：“它是一个社会所实施的 选择一种经济品的使用的权利 ( 阿尔钦，1 9 9 9 ) 。 2 2 人力资本及其产权理论特性及应用 2 2 1 人力资本及其产权定义及特性 从舒尔茨提出人力资本概念之后，众多学者展开了对人力资本的研究，并根 据各自的理解和研究目的的不同，对人力资本的概念给出了各种各样的定义。本 文所使用的人力资本概念主要采用张同全的定义。张同全( 2 0 0 3 ) 在企业人力 资本产权论中说到：“人力资本是指产权主体为实现效用最大化，通过有意识 的投资活动而获得的，是凝结在人身上的知识、技术、信息、健康、思想文化、 意志品德、团队协作和社会活动力的总和。 这个定义从产权、资本特征以及人 力特征三个方面论述了人力资本所具有的特性。 人力资本产权理论是中国的学者们在引入西方人力资本理论的基础上，从企 业的角度对人力资本的产权进行的研究。根据产权的定义以及众多学者对人力资 本产权的理解可知，本文中的人力资本产权是指人力资本的所有者在使用其“人 力资本”的过程中受损或受益的权利。也就是说，它是一种权利，包括了对其自 身对人力资本的所有权、使用权、收益权及处置权等。 作为一种资本所必然存在的产权，人力资本产权既具有与物力资本产权相同 的特征，也有其特殊性。一般特性表现为：首先是排它性，排它性指人力资本产 权主体对其所拥有的人力资本具有的排它性权利。人力资本产权排他性使得人力 资本的所有者排除了其他人对其人力资本的拥有和使用，同时，由于人力资本与 其载体的不可分离性，使得人力资本的排他性成本较其他产权的排它性成本较 低；其次，人力资本具有可交易性。人力资本的可交易性，是指人力资本产权在 不同主体之间的让渡。人力资本产权的交易性的基础是人力资本的排它性，只有 排他性的存在才使得人力资本产权的交易成为可能，这种交易性可以提高人力资 本产权的配置效率，获得更大的人力资本收益；再次，人力资本具有可分解性。 人力资本产权在一定条件下，其各项权能可以被分解并分属于不同的主体。从产 权经济学的理论来说，由一个主体完整地行使产权是不经济的，出让部分产权给 他人，让一个主体专门从事特定的权能分工的边际收益要大于让他从事多种权能 m 公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排 分工的边际收益。因而，通过对人力资本产权各项权能的分解，能提高人力资本 的使用效率( 张同全，2 0 0 3 ) 。 人力资本产权的特殊性在人力资本所有权与其载体不可分离性上，学术界有 着很大的争论。本文认为，人力资本所有权与其载体是不可分离的。人力资本所 有权本身就是一个权利束，其所有权与其载体的不可分离性正是人力资本产权最 大的特征。这是因为，人力资本价值的发挥的程度受制于人力资本载体的个人意 志，并且人力资本所有权与其载体的不可分离性，正是对人力资本所有者进行激 励的根本原因所在；同时，在对人力资本进行投资时，人力资本载体与生俱来的 天赋以及其主观的努力程度，决定了投资效果的好坏，而通过投资所产出的人力 资本，也是归其载体所有的。企业组织或其它的投资主体也只能在一定的契约期 间内拥有人力资本的使用权，部分支配权和收益权；其次，人力资本产权具有反 制产权残缺和残缺产权的转移的基本机制。周其仁论述道：“人力资本是主动 资产，天然属于个人，并且只能由其天然的所有人控制着这种资产的启动、开 发和利用。正是因为如此，许多企业的管理者才对自己的员工，特别是具有特殊 技能的核心员工和具有管理才能的管理人员非常看重。 正是因为有特殊性的特点，所以需要对人进行激励，否则组织就很难得到更 多的人力资本。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之 间关系的核心理论。激励理论是业绩考核理论的重要依据，它说明了为什么业绩 考核能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩考核机制才能够促进业绩的提 高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据 什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格 的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论 就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。 需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我 实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励 作用。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过 程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛 姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当 斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。这些关于需要和目标的研究，都成为设 6 贵州火学工商管理硕士学位论文 计业绩考核体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对 于设计有效的业绩考核体系具有指导意义。 2 2 2 人力资本产权在企业中的体现 在经济学文献中，“所有权”既指对某种财产的所有权，也指对企业的所有 权。要明确企业所有权的含义，必须区分财产所有权和企业所有权。所谓财产所 有权是指对给定财产的占有权、使用权、收益权和转让权；而企业所有权首先表 现为剩余索取权。企业剩余的存在是企业的契约具有不完备性的内生特征，即当 不同类型的财产所有者作为参与人组成企业时，每个参与人在什么情况下干什 么、得到什么并没有在契约中明确说明( 张维迎，1 9 9 6 ) 。因为企业契约不是完 备的，所以对剩余索取权和控制权的分配就显得至关重要了。 在现代企业理论中，认为企业是一系列契约的组合，是人力资本所有者与非 人力资本所有者的特别合约。正是因为人力资本所有者的存在，才使得非人力资 本保值、增值和扩张；人力资本所有者的权利一旦受损，产权的主人就会将其人 力资本关闭起来，其资本的经济利用价值就会减少或荡然无存。因此，人力资本 所有者应当分享资本剩余。在现实情况下，物力资本所有者与人力资本所有者分 享剩余索取权的比例，取决于两种资源的稀缺性、专用性、风险偏好、监督成本 及抵押性等。承认人力资本拥有剩余索取权，在企业中，就表现为人力资本所有 者与非人力资本所有者对剩余索取权的分享如何安排，以及如何对人力资本价值 进行计量。 2 3 绩效考核理论定义 为了更好的衡量组织人所做出的贡献并根据其贡献进行科学的激励，就必须 根据组织的状况设计一套合理的绩效考核制度。 2 3 1 定义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员 工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评 定结果反馈给员工的过程。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的 有效性。 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提 高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外， 7 m 公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排 绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一 到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制 员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效 果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到 损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。 绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指 标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据 和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。 2 3 2 绩效考核理论原则和方法 ( 1 ) 绩效考核原则 实施绩效考核时要掌握以下原则： 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核 的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行考核与考核，避免主观臆断和个人情感因素 的影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问 题与不足。 差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。 及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 ( 2 ) 绩效考核方法 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 考核k p i 考核是通过对 工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基 础进行绩效考核的模式。k p i 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的 是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的 核心竞争力和持续地取得高效益。k p i 考核的一个重要的管理假设就是一句管理 名言：“你不能度量它，就不能管理它。所以，k p i 一定要抓住那些能有效量 贵州大学工商管理硕士学位论文 化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么，应抓 住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。k p i 一定要抓住关键而不能片 面与空泛。当然，k p i 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 作为一种成熟的绩效考核模 式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今 也广泛应用于各个行业。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标 的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该 与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效 与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频 繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力 程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计 划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参 数输入预算之中。 平衡记分卡( t h eb a l a n c es c o r e - c a r d ，b s c ) 平衡记分卡是从财务、顾客、 内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的 产出( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来成长的潜力( 下期的预测) ；再从顾客 角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略 与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 3 6 0 度反馈( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 3 6 0 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上 级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清 楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 ( 3 ) 绩效考核主体 合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考 核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公 正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用3 6 0 度全方位考核方式，考核者选 用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。 ( 4 ) 绩效考核的信度与效度 信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工 在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。影响考绩信度的因素有考 9 m 公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排 核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素， 如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核 维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考 绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程 序等尽量标准化。 效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到 的是否是真正想测评的东西。为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的 维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设 定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不 要流于泛泛的一般性考核。 绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩 效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰， 全面、客观、公正地对被考评者的工作进行考核，同时要进行必要的培训，以减 小偏差，使考核的有效性最大化。 综上所述，绩效考核是员工的工资调整、职务变更提供依据。通过绩效考 核还可以让员工明白企业对自己的考核，自己的优势、不足和努力方向，这对员 工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考核还可以为管理者和员工之间建立 起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。 1 0 贵州大学工商管理硬士学位论文 3 _ 公司管理人员绩效考核分析 随着国内黄金市场的开放，特别是黄金投资市场的形成，机构和个人都可以 进行黄金及其金融衍生物的交易和投资。2 0 0 6 年1 2 月，m 公司在公司架构上增 设了交易部和市场部，为机构投资者和个人投资者提供黄金买卖和投资的交易平 台，随着市场的成熟和市场开发的力度加大，该公司的业务量和效益保持着稳定 的发展。 3 1 _ 公司情况简介 ( 1 ) m 公司组织结构 m 公司组织结构主要为4 层，前3 层为管理人员，第4 层为一般员工。( 见图1 ) ( 2 ) 公司管理人员构成 m 公司管理人员共计1 2 名，主要构成为( 见表1 ) ：高级管理人员3 名( 总 经理1 名，副总经理2 名) 中级管理人员9 名( 交易部经理1 名、行政部经理 1 名、市场部经理1 名、财务部经理1 名、分公司经理5 名) 。 副总经理 写 副总经理 凹圈圈凹宦 嘲 - ! m 惘嘲恫 出纳| ji j目i 业务员9c m 公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排 表1m 公司管理人员结构图 项目比较内容人数所占比例 性别男 1 l9 1 6 女 18 4 3 0 岁以下 21 6 7 年龄结构 3 0 一3 5 岁 5 4 2 6 3 5 4 5 岁 32 5 4 5 岁以上21 6 7 大专18 4 教育程度 本科 86 6 6 研究生 32 5 5 年以下 32 5 参加工作时间 5 年到l o 年 54 2 6 1 0 年到2 0 年 21 6 7 2 0 年以上21 6 7 从表1 中，我们可以看到，m 公司管理人员男性比例比较高占9 1 6 ；年龄 结构趋于年轻化3 5 岁以下占7 5 ；知识结构比较高，大专以上文化程度达9 6 ， 工作经验丰富，参加工作时间5 年以上达到7 5 。可以看出，该公司管理人员总 体趋向于年轻化、知识化，均符合该公司所处行业对管理人员要求。 3 2 m 公司管理人员绩效考核现状 目前，m 公司管理人员的绩效考核主要以定性和相对考核为主，考核也主要 在市场部、交易部和分公司进行，考核主体是部门管理人员的直接上级。目前， m 公司的管理人员的绩效考核活动主要有以下几种形式： ( 1 ) 对业务类部门经理进行指标考核，实行业绩与绩效相挂钩的原则 对市场部经理主要以客户开发数量、客户流失率等指标进行考核。 市场部每月客户应开发数量为：部门员工总数2 位 每月客户流失率计算方法为：本月客户销户数上月原有客户数 客户流失率：以8 为基数 1 2 贵州大学工商管理硕士学位论文 考核办法为：客户开发系数= 新增客户数每月客户应开发数量 客户流失率系数= 1 + ( 8 - 客户流失率) 考核系数= 0 4 客户开发系数+ 0 6 客户流失率系数 以2 0 0 7 年6 月- 1 2 月为例： 表2m 公司市场部2 0 0 7 年6 月一1 2 月考核情况表 月份员工人数新增客户数客户流失率( )考核系数结果 6 1 0 2 081 71 l2 070 9 7 81 22 2 6 o 9 8 91 01 960 9 9 1 091 88l 1 181 771 0 4 1 271 591 0 2 从表2 中可以看到，m 公司市场部在2 0 0 7 年6 月到1 2 月中，该部门经理的 考核结果为6 、1 0 、1l 、1 2 月合格，7 、8 、9 月不合格。 对交易部经理主要以交易量、客户资金盈亏率、系统维护达标率等指标 进行考核。 交易量：是指上月底所有客户在本月的总交易量。 量 交易量考核指标计算方法：( 本月交易量一月初计划交易量) 月初计划交易 盈亏率：是指上月底所有客户在本月底资金总额减去上月底资金总额除以上 月底资金总额乘以1 0 0 。 计算方法为： ( 本月底资金总额一上月底资金总额) 上月底资金总额 1 0 0 系统维护达标率：( 出错天数2 2 ) 1 0 0 。 考核办法：考核系数= o 5 ( 1 + 交易量考核指标) + 0 4 ( 1 + 盈亏率) + o 1 系统维护达标率 以2 0 0 7 年6 月- 1 2 月为例： m 公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排 表3m 公司交易部2 0 0 7 年6 月- 1 2 月考核情况表 月份交易量盈亏率系统维护达标率考核系数 计划交易量实际交易量 66 0 06 0 05 9 5 1 0 6 76 0 07 0 0l o 9 0 1 1 1 87 0 08 0 08 1 0 0 9 61 1 97 0 09 0 09 1 0 0 1 1 8 1 07 0 09 5 01 0 l o o 1 2 2 1 18 0 0 1 0 0 0 5 1 0 0 1 1 1 1 28 0 09 5 01 0 1 0 0 1 0 5 从表3 中可以看到，m 公司交易部在2 0 0 7 年6 月到1 2 月中，该部门经理的 考核结果为6 、7 、8 、9 、1 0 、1 1 、1 2 月均合格。 对分公司经理主要以黄金收购量、分公司效益等指标进行考核。 收购量考核指标计算方法为：( 本月收购量一月初计划收购量) 月初计划收 购量 分公司效益考核指标计算方法为：( 本月净利润一月初计划净利润) 月初计 划净利润 考核办法：考核系数= 0 5 收购量考核指标+ 0 5 分公司效益考核指标 以2 0 0 7 年6 月- 1 2 月为例： 1 4 贵州大学工商管理硕士学位论文 表4m 公司分公司2 0 0 7 年6 月一1 2 月考核情况表 第一分公司第二分公司第三分公司第四分公司第五公司 收效考收效考收效考收效考收效考 月 购益核购益核购 益核 购益核购盆核 份 量指系量指系 量指系 量指 系 量指系 指 标数 指 标数指标数指标数 指 标数 标标标标标 61 01 21 1 o 8 1 0o 91 - 01 21 11 31 11 21 41 21 3 7 1 5 1 1 1 31 o o 6o 81 21 01 1 1 21 2 1 21 3 1 1 1 2 81 41 41 4o 9 0 7 o 8 1 11 31 2 1 41 o 1 21 41 01 2 91 31 11 21 10 91 o1 30 91 11 21 o1 11 21 21 2 1 01 11 31 2o 7o 7o 71 21 o1 11 31 11 21 51 11 3 1 11 3o 91 1o 8o 6o 7o 81 21 o1 11 11 11 41 21 3 1 21 o0 8o 91 0o 80 91 o0 8o 91 11 31 21 31 11 2 ( 2 ) 考核结果的运用 奖金发放的参考 对于完成和未完成月初目标的部门管理人员的奖金发放数量的参考因素。 奖金的发放比例为：基本底薪考核指标； 未完成指标的，即考核指标小于1 的，不予奖金的发放。 优秀管理人员评比 对完成每月月初制定目标的部门和分公司给予相应的精神和物质奖励。该 类考核每月一次，下月初进行。 部门奖励为：1 0 0 0 元考核指标 未完成指标的，即考核指标小于1 的，不予奖金的发放。 优秀部门评比 由各部门及公司高级级领导对各个部门进行打分，对分数进行汇总。在各部 门中各选出一个分数最高的部门，评为优秀部门。并给予部门和经理相应的精神 和物质奖励。该类考核每年一次，年终进行。 在2 0 0 7 年，优秀部门分别授予交易部和第五分公司。 1 5 m 公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排 3 3 m 公司管理人员绩效考核存在的问题 绩效考核方法简单化。m 公司的绩效考核方法使用关键指标法，仅对市场部、 交易部和分公司经理进行考核，主要还是以业务有关的指标作为考核条件，如交 易量、客户资金盈亏率、黄金收购量、分公司效益、客户开发数量、客户流失率 为主。在突出主要指标的同时，忽略了其他指标的考核，如工作计划、办事效率、 工作创新、责任心、纪律性、协调性、指导沟通能力等。把绩效考核的目标和用 途简单化，考核成为这样的方法：考核= 奖金，通过绩效考核对管理人员确定月 奖、年终奖。 管理人员考核缺乏系统性，没有制度化。对于考核者来说绩效考核仅仅被视 为一项独立的管理行为，并未与企业战略相链接，公司的战略目标是成为覆盖贵 州省的黄金交易代理商和西南地区最大的黄金收购商，被考核的管理人员最关心 的就是每月能否完成考核指标；考核指标不能准确反映对组织战略目标的分解， 考核者关注的是整个公司的目标分步骤的完成，例如在2 0 0 7 年，公司原定交易 量为1 5 吨、收购量为1 0 吨，管理人员更关心的是本月考核目标是否超过上月， 在年初交易部的实际完成量为6 0 0 公斤，该部门就以6 0 0 公斤月为基准，每月 完成6 0 0 公斤就达目标，虽然每月都超额完成任务，但到年末的时候也才在年末 的时候交易量也才1 5 0 0 公斤，全年共计1 2 吨，月均1 0 0 0 公斤。分公司目标年 初收购量为4 0 0 公斤，年末达到8 0 0 公斤，全年收购量为7 2 吨，月均6 0 0 公斤。 各部门间的相互关系及部门间的职能差异未能体现，对绩效考核满意度不 高，根据2 0 0 7 年底，行政部对9 名部门管理人员和分公司经理的满意度调查， 满意的为1 名，一般满意的为2 名，不满意的为6 名，其中满意和一般满意的经 理都是在2 0 0 7 年度考核指标完成比较好的。 管理人员不明晰公司的意图，造成绩效考核在执行过程中的非连续性。受市 场因素影响，在交易、收购旺季的时候，各部门经理都非常希望和接受考核，在 淡季的时候，各项指标比较难完成，各管理人员就会有反正都完成不了，公司所 定目标是空想出来的，就显现出抵触情绪。同时，公司为留住管理人员，也就放 弃了绩效的考核，在2 0 0 7 年度，2 、3 、4 月就曾经未实行绩效考核。 考核主体不全面，中级管理人员和员工未能够参与进来。考核的主体上的“单 一化 ，每次考核都由总经理根据财务部提供的交易量、收购量和人员数量、分 1 6 贵州大学工商管理硕士学位论文 公司效益等指标进行考核，考核过程中存在“一言堂的现象，每月的奖金数量 都有总经理自己定。同时，在考核的过程中，非业务部门参与性不强，行政部和 财务部经理只起到提供和核对考核数据的作用，并不影响到奖金的数额。业务部 f - j s n 分公司在考核的过程中，总是处于被考核状态，对待绩效考核产生消极的态 度。而行政部和财务部因没有考核项目，对自己工作得不到考核，也会产生干好 干坏一个样的想法，部门之间的交流和合作逐渐减弱和孤立，部门之间的关系也 未得到改善。 对高级管理人员未进行考核。m 公司在绩效考核中，对高层人员的管理工作 无法量化，高级管理人员除每月固定收入外，每月和年终的奖金数额由总经理一 个人决定。分管业务和分公司的副总经理的与奖金分管行政部和财务部的副总经 理奖金数额基本一样，两位副总都颇有微词。 绩效考核缺乏激励机制，未能调动管理人员的工作积极性和热情。业务部门 的提成和奖励只与其业务完成量来定，超额完成的部分未得到更多的奖励，未完 成的也不会受到相应的罚款，每月只要有营业收入，就会有提成和奖金，对业务 的努力程度完全由自身思想觉悟决定；非业务部门由于没有可量化的指标，工资 和奖金都基本固定，完全失去激励的作用。所有管理人员都有干多干少一个样的 感觉。 绩效考核过程缺乏沟通，结果缺乏反馈。m 公司在考核的过程中，总经理只 需要拿到考核结果就可以，没有与各管理人员就考核内容进行沟通，管理人员也 把考核当成应付差事，造成考核的作用大打折扣；在考核结束后，总经理根据考 核结果制定奖金就结束，使管理人员不知道考核的效果，以及考核结果的使用是 否得当，自己的奖金数额只能纵向比较，不能横向比较，管理人员的不满也得不 到释放，使考核慢慢失去意义。 管理人员流失未能得到根本改善。在考核方案执行后，管理人员的流失状况 未能得到根本改善，形成不断招聘，不断流失的恶性循环。在2 0 0 7 年，m 公司 针对管理人员的招聘进行5 次，共计试用了1 0 人，在2 0 0 7 年末，部门和分公司 经理有4 人是2 0 0 6 年度留下来的，5 人是2 0 0 7 年度招聘的，5 人中工作时间最 长的为6 个月，最短的为3 个月。 1 7 m 公司管理人员绩效考核的方案设计及制度安排 3 4 m 公司管理人员绩效考核存在问题的成因 没有完善的绩效考核制度是目标简单化的重要原因。m 公司由于其规模小、 管理人员少的情况下，没有建立专门的人力资源部门，在绩效考核目标选择上， 就会选择容易量化的指标和管理岗位，在加上没有健全的管理人员绩效考核制 度，在实施绩效考核的时候，就会照造成目标简单、方法单一问题。公司的目标 固然是扩大业务、控制成本，企业以业务部门为重无可非议，业务量为考核目标 的方式固然重要，但同时忽略了管理人员的特殊性和绩效考核的多重目标性，考 核的结果更要广泛的应用与管理人员的培训和发展、晋升等方面，通过绩效考核， 发现适合公司各管理岗位的人才，通过绩效考核，发现管理人员的知识、技能和 实现公司战略发展需要的知识、技能的差距，通过绩效考核，不仅需要用财务方 式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式如晋升、培训，对绩优人员进行奖励。 对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位其工作性质、工作方式有很大差别， 所以对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，制定相应的 考评项目，选择适当的考评方法。 没有全面的绩效考核制度是造成管理人员不公平感的主要原因。由于m 公司 没有系统、全面的绩效考核制度，造成被考核者在考核过程中不理解、不配合， 没有明确的制度，被考核者总觉得公司考核的目的就是简单的扣钱和惩罚，由于 没有全面的考核制度，业务部门的管理者总觉得自己始终是被考核的焦点，有一 定的心理压力，看到非业务部门的管理人员没有明确的考核指标，心理便会产生 不公平感；非业务部门的管理人员也觉得，业务部门的管理人员在考核后，得到 的奖金高于自己的，而自己工作再辛苦也没得到领导的认可，因此也会产生不公 平感，进而影响到部门之间的合作。对于被考核者来说，只要完成任务就万事大 吉，忽略了其他方面的发展，对于非业务部门的管理人员来说，由于自己的工作 不容易量化，在考核中没有积极性，同时照成干好干坏一个样的想法。 对绩效重视程序不够是绩效考核没有开成系统化和制度化的原因。m 公司总 经理对绩效考核认识不足，对绩效管理的必要性和重要作用缺乏理解，造成