（工商管理专业论文）LC公司的供应商管理研究.pdf

，。0 jji一 原创性声明 i i i iii i r lli i l lii l li ii 17 9 0 316 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明 的法律责任由本人承担。 论文作者签名：堑塑蕴 日期：竺! ! ：! 一7 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：堑21 务师签名：论文作者签名：竺e 三：! 绣师签名： 日期：刎扎 么、哭玖 1一f一。7 供骤类) 、。 图3 4 l c 公司供应商管理体系 表3 4l c 公司供应链方面的s w o t 分析 内部能力 优势( s )劣势( w ) 十多年国内s e r v e r 第一品牌优势； 高端技术形象；重点实验室：国家亿 多年规模瓶颈，销售整体规 元专项资金支持高端产品开发 模有限 超过二十年系统级整合能力的积 一产品品种趋多种，小量多样 累( 整合经验、研发体系、软硬 化，运营成本趋高 件队伍、完善的供应链环境) 高端产品研发薄弱 较完善的供应商管理相关规范和 供应量向上游垂直整合的 成本控制能力 能力不足 企业战略层对供应链的重视 供应链从业人员年轻、经验和 外部因素 企业长期积累下来的优质信誉积累不足 ( 付款、承诺) 机会( o )s o ( 增长性) 战略w o ( 扭转型) 战略 一贯彻“战略采购”，营造健康 -集中有限采购份额，提高 供应链环境，满足供货需求；提高和 在供应商合作中的份量 核心供应商的战略伙伴关系 贯彻“务实高效”，设立 国家拉动内需 _ 贯彻。对内标准化，对外多样 技术型企业标杆，有规划的 化”，增强价值分析、价值工程、主 大力拓展研发深度，必要下 _ 高端服务器市场前景好。用生意换技术”，为“种 导设计的能力，降低采购成本和采购 运作成本 子产业”做技术储备 全力支持高端产品研发，培植 加强对上游的垂直整合 能力，开发合适的外包供应 。种子产业” 商 2 l 山东大学硕士学位论文 威胁( t )s t ( 多种经营) 战略w t ( 防御型) 战略 核心供应商寡头垄断地位日趋 把a 和b 供应商作为最重要战略 严重，供应链的谈判地位下降 资源来维护和发展，以p c j e 务隐性成本数据化，设立止亏 _ 受金融危机影响，行业不景气： 器的竞争资源红线，有所不为 破产、减产、转产等，供应商的 强力维持优质付款信誉 - 贯彻“t c o 总拥有成本”， 供应和品质能力呈下降趋势 贯彻。供应商分级分别管理”，向管理、运作和通用化、集 主要部件供应环境向寡头垄断 尝试增加和核心供应商战略结盟中化寻求成本降低 集中，成本优势供应资源减少，增 一加强供应环境异常监控，提高和提高供应链部分的人员工 大了议价和成本控制的难度 关键供应商的沟通，做好供应风作效率 竞争对手看好中国市场，加大 险评估和预案一加强员工供应链及采购技 发展“种子产业”的长期战略：能培训，提炼内功 市场争夺血拼的力度 增加高端附加值和培训种子产业 3 4 1l c 公司的供应商分类管理 供应商分类是供应商管理的基础，对供应商的合理分类和分级，可以有侧重 点的管理供应商，提高整个供应链的绩效。供应商分类的前提是对物料进行分类， 物料分类是制定供应商管理策略、进行供应商管理的必备条件。业内一般供应商 分类有如下几种分类： ( 1 ) 帕累托法则分类 也称作8 0 2 0 分类，以采购物料的金额为分类对象，有2 0 采购数量的物品占 了8 0 的金额，而另# 1 - 8 0 的数量，采购金额只有2 0 。通过分析2 0 和8 0 物料的供 应商，分为主要供应商和次要供应商，相应进行采购的资源投入配置，将8 0 的资 源放在2 0 的供应商上，重点对主要供应商进行管理。 ( 2 ) a b c 分类法 a b c 分类法是帕累托法则分类的一个发展和衍生，其仍然以采购金额为分类对 象，对于分类更加细化，管理的重点是占8 0 金额的1 0 数量的供应商( 表3 - 5 ) 。 表3 5a b c 分类法采购额和数量比率 类别占采购金额的比率占采购数量的比率 a8 0 1 0 b 1 5 2 0 c5 7 0 ( 3 ) 基于采购申请大类的分类 山东大学硕士学位论文 一般来讲，采购部门承担着公司所有物料和服务的采购。判断生产型物料的标准 是以是否进b o m 为准，进入b o m 的物料则为生产型物料；不进b o m 的为非生产物料。 m r o ，是英文m a i n t e n a n c e 、r e p a i ra n do p e r a t i o n s 三个词的缩写，指工厂或企业对 其生产和工作设施、设备进行保养、维修，保证其运行所需要的非生产性物料，这些 物料部分是用于设备保养、维修的备品备件，部分是保证企业正常运行的相关设备， 耗材等物资；另外采购部门也承担着物流服务或其他服务类的采购。 ( 4 ) 基于供应商特点的分类 一般根据供应商是否是原始生产商为标准，原始生产厂商是指具有产品开发设 计能力，系统整机生产能力、售后服务支持及维修能力等。一般分为直接供应商 和间接供应商。间接供应商一般指代理，只能承接后端商务服务及售后等。在供 应商开发时，选择直接供应商还是间接供应商则有不同的优劣势。 ( 5 ) 物料供应市场的风险程度 根据物料供应市场的风险程度，影响采购绩效的外部因素。它决定了采购物料 是否充分供应以及不同物料之间的转换成本高低，风险程度大，则加大了采购管理 的难度，使得采购方的谈判力和支配权下降，物料种类之间的转换成本相应加大 这种分类模式称作卡拉杰克模型( 图3 - 5 ) ) 或卡拉杰克矩阵( k r a l i j i cm a t r i x ) ， 最早在1 9 8 3 年出现在其在哈弗商业评论上发表的采购必须纳入供应商管理， 作为采购组合和分类的一种工具，被广泛应用。 普通型代表低风险、低成本的物料。该类物料属于常规的项目、商品、或服 务。其成本一般比较低，而且供应市场风险较小。许多m r o ( 保修、维修、操作) 物料、办公用品等都属于“普通型”的物料。 杠杆型代表的是低风险、高成本的物料。这类物料属于一些基本采购，需要 支出较多的资金，但给公司带来的风险并不高。一些易采购且年耗用额高的原材 料，备品、备件，辅助材料都属于此类物料。 瓶颈型代表的是高风险、特殊性的物料。该类物料在企业经营中的普遍使用 并不高，但是制约企业关键部位的重要部件，供应市场比较复杂，供应很不可靠， 从而成为企业的瓶颈性物料。因为该类产品或服务受企业使用的广泛度较低，进 而形成供应商成本较高，进入潜在市场有困难，因而导致风险较高。容易造成供 应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因，造成企业的停产等待和采购费用 超支等损失。 正音 眠 供应风险 同 图3 5 卡拉杰克矩阵【8 】 战略型代表的是高风险、高成本的物料。这类物料对于采购企业来说非常重 要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对 于企业来说具有战略性意义。战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保 证。这种物料既会给公司带来风险，又需要花费高额成本。这类物料的价值不仅 是自身价值因素所在，同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础 上的，而非完全能用采购价格来衡量其现实价值的。 l c 公司的供应商分类如图3 - 6 所示：首先基于物料的采购价值，进行a b c 分类； 其次通过分析物料的供应市场及获取难度，进行卡拉杰克矩阵分类。分为普通型 物料、杠杆型、瓶颈型和战略型四大类。 普通型为日常的一些低值物料，如包装、手册等，主要的策略是保障供应， 减少管理成本；其次针对一些低风险、高成本的物料，定位为杠杆型，如：显示 器、内存和电源等，供应市场相对竞争，获取的难度相对容易：再次瓶颈型，为 高风险、特殊性的物料，如：特殊卡类，软件等，该类物料的成本很高，供应商 相对强势，获取的难度较大；最后为风险高、成本高的物料，战略性物料，该类 物料如c p u 、主板等，市场竞争不激烈，替换的成本较高。通过供应商的分类，l c 把主要的精力放在杠杆型、瓶颈型和战略型物料的供应商管理方面，通过管理这 些能给公司带来高收益的合作伙伴，来提高供应链的竞争优势。 0 山东大学硕士学位论文 r id r 高 收 益 影 响 低 供应风险 向 3 4 2l c 公司供应商的引入 图3 6l c 公司物料分类矩阵 ( 1 ) l c 公司的供应商引入流程 l c 公司供应商引入有一套控制流程， 供应商引入流程图如图3 7 所示。 1 ) 供应商引入需求 一般可以分为研发需求、品质需求、 是从技术发展的角度，产品开发和升级， 从需求申请开始，到最终引入。l c 公司 商务需求或其他需求。研发需求，一般 涉及新供应商的引入需求，需要引入新 供应商，新供应商的引入随着新产品的进度而进行，引入进度纳入到新产品的开 发流程中。品质需求，一般指由品质部门提出的供应商引入需求，部分物料出现 重大品质问题时，品质部门会建议提出引入品质优异的供应商的需求，对原来高 品不高的供应商进行替代。商务需求，一般是采购部门从采购商务角度提出，如 成本、交货等原因，大部分的新供应商的引入是由于成本和交货问题而触发的供 应商引入。其他需求，比如公司级策略合作需求等，一般由需求部分做需求分析， 分析引入的必要性，提交公司审批，公司统一引入需求后，则进入引入评估阶段。 2 ) 供应商引入的组织 引入需求确定后，公司会成立供应商引入评估小组，小组成员一般由采购工程师、 品质工程师和研发工程师三个部门的人员组成，一般至少三人，进行引入的评估。 图3 7l c 公司供应商引入流程 山东大学硕士学位论文 3 ) 供应商引入评估 分为技术评估、商务评估和质量评估等。 技术评估：供应商引入大多是以物料的引入为主线，研发工程师负责进行物料 的技术评估，首先会索要样品，根据研发的技术要求，进行技术认证和评测分析， 和供应商针对技术规格书进行前期的沟通和交流，确认技术需求差异，评估完后， 会输出供应商引入技术评估报告。 商务评估：一般从供应商综合情况、成本、供货和服务等四个角度来分析和考 察。供应商综合情况收集，要求公司提供一份综合情况登记表、内容涉及公司注 册的信息，近3 年的财务状况或年报、主要客户、产能等信息。成本方面主要是可 能采购的物料的报价等信息，来判断是否可以满足公司的成本目标；供货方面主 要指预测、采购周期和交货方式等：服务一般评估售后服务的条款，是否是可以 本地化售后支持等。 质量评估：指对供应商的品质控制流程进行审核，一般需要潜在供应商提供其 的品质控制流程，l c 公司的品质工程师对其品控流程和系统进行分析和审核，同 时会针对一些质量认证进行要求，如i s 0 2 0 0 0 ，i s 0 1 4 0 0 0 0 ，绿色要求( r o h s ) ， s a 8 0 0 0 0 等要求：签署相关协议签的沟通工作，针对质量检验规范和质量保 障协议两个关键文件进行事前沟通，看是否存在较大分歧。 服务评估：指针对物料的服务条款进行评估，一般来讲服务条款包含在商务 协议内，但对独立的o e m 物料，供应商负责直接到客户物流的供应商，签署服 务协议，服务协议由公司的售后服务部门审核和签署。 实地考察：主要供应商的引入，需要组织供应商引入评估小组对供应商进行实 地考察；考察的目的，是实地评估供应商的实力，同时针对前期提供的资料进行 核准等。是否需要考察，主要根据供应商的重要程度，是否必要考察，主要是费 用投入。考察完成后，考察小组需要输出考察评估报告。 4 ) 供应商引入异常管理：一般由召集人组织供应商引入例会沟通，针对供 应商引入的进度和出现的异常进行及时通报和沟通，对于关键步骤可能严重影响 需求物料目标达成，引入小组要及时讨论论证是否调整主、备方案，必要时立即 召集异常情况专题会议，相应引入工作调整按会议纪要执行一般不允许拖延 到研讨会上出现需求物料目标不能达标的严重情况。 山东大学硕士学位论文 5 ) 评估会议召开：引入小组评估意见达成一致，所需求物料及供应商引入目 标基本达成，汇总各项评估报告，由采购部召集会议，会议的目的原则上是如何 更好执行引入，而不是判定该不该引入。 6 ) 签署协议，建立供应商编号。会议同意供应商引入后，与供应商分别签署： 商务协议、质量保证协议、质检规范、维修服务协议( 若有) ，在s a p 系统内申请供应商编号，加入s a p 系统为正式供应商( a v l ，a p p r o v e dv e n d o rl i s t ) ， 纳入供应商评估管理中。 ( 2 ) l c 公司供应商引入的一般渠道 1 ) 展会 一般大的公司都会参加一些专业的行业展会，参加行业展会也可以充分考察 到公司的实力。计算机专业展会有德国汉诺威展，一般在三月份，第二大为台北 国际电脑展，在六月份，第三大为美国拉斯维加斯电子展，在一月份；另外还有 一些技术峰会，如每年英特尔公司的信息技术峰会( i d f ) ，都是供应商开发一个 好的平台。l c 公司一般每年都会派团参加台北电脑展和i d f 等展会。 2 ) 推荐 一般指行业内的供应商或同行业友商推荐，这类供应商引入的方式成功率较 高。l c 公司寻找潜在供应商，在很大程度通过推荐方式。 3 ) 专业机构 行业内有一些专业的技术组织和行业协会，通常由一些实力较强的供应商组 成，通过查询这些组织的会员，可以寻找到潜在的供应商。 4 ) 网络 目前网络的形式也很方便，通过关键字查询，可以找到大批的信息。但网络 的信息，需要注意风险控制，进一步核实，甚至实地考察，降低风险。 ( 3 ) 供应商引入中的一些原则 1 ) 时效性原则 供应商引入需要有相应的引入计划，尤其针对新品和成本驱动的开发需求， 需要尽快安排供应商的引入，供应商引入进度延期，会直接影响新品的上市进 和成本的压力。一般供应商的引入原则上不超过三个月时间。 2 ) 适合性原则 山东大学硕士学位论文 供应商引入时，需要引入一些适合自身规模和发展需求的供应商，和自身规 模相当、管理风格相近，有利于后续的供应商管理和配合。 3 4 3l c 公司供应商的考评 供应商的绩效直接影响供应链的绩效，对于供应商的绩效需要一个周期性考 评，同时考评的标准需要客观，并且围绕公司供应链的发展目标而定，去引导供 应商向公司希望的目标发展。 一般来讲，对采购的要求达到5 r 合适的价格( r i g h tp r i c e ) ：成本控制是大多公司最核心的战略要求，合 适的价格也是采购最重要的工作之一 合适的质量( r i g h tq u a l i t y ) ：符合同类业界品质标准是一个产品最基本 的要求，如果一个企业无法保障品质，或不重视品质，也无法长期在行业内生存。 合适的时间( r i g h tt i m e ) ：交货时间对于采购来讲也非常重要，丰田的 准时化生产的核心就是对物料到货时间控制，合适的物料周期及交货，即可以合 理满足需求，同时又可以降低库存。 合适的数量( r i g h tq u a n t i t y ) ：采购数量，要求按照需求数量来采购， 不能多，同时也不能少；需要一个合适的批量，满足需求的同时，又不容易造成 积压。 合适的地点( r i g h tp l a c e ) ：供应商在建厂时一般会考虑“群聚效应”， 选择配套相对方便的地点，而在选择供应商时，则需要考虑地点，原则上选择地 理位置近的供应商，即可以节省物流成本，同时又方便沟通。 l c 公司的供应商发展由供应商综合评价流程、供应商评估反馈流程及供应商 异常管理机制等构成，通过这些流程进行对供应商绩效的分析、反馈和改善。评 价流程的制定遵循s m a r t 原则，s ( s p e c i f i c ) 目标要清晰和明确，m ( m e a s u r a b l e ) 目标要量化，a ( a t t a i n a b l e ) 目标要通过努力可以实现，r ( r e l e v a n t ) 目标要和工作有相关性，t ( t i m eb o u n d ) 要有时效性。使对供应商 的评估能清晰、明确和有量化的努力目标，在一定时间内可以通过努力改善或达 成。 山东大学硕士学位论文 ( 1 ) l c 公司的供应商综合评价职责由评价小组承担，小组成员分别来自采购、 品管和产品技术部分；小组成员职责： 采购部负责牵头组织对供应商的评价，负责商务模块( 成本、供货等指标) 的评价和数据提供； 品管部：负责质量模块( 进货质量、上线失效、质量事故等) 的评价； 研发部：负责产品模块( 产品、技术等) 的评价。 评价周期和会议安排：每季度进行一次评价，安排在每季度第一个月的第三 周安排评价会议。会议级别为公司级会议，一般分管采购、研发和品管的相关公 司副总经理、部门经理、业务主管和核心工程师参加会议，会议由采购部代表整 体介绍评估情况，各模块的人员再分别补充，最后会议进行讨论，形成决议。 ( 2 ) 评价准则权重 表3 6l c 公司供应商综合评价权重 评价内容权重数据来源 质量 q 3 5 品管部 商务服务b s 5 0 采购部 产品技术 p 厂r 1 5 研发部 从该权重的设置可以看出，商务和服务的权重较大，采购部门的评价权重较 高，其次为品质部分，产品和技术的评价权重较少。 ( 3 ) 质量细分权重表( 表3 - 7 ) l c 公司的品质评价分别从i q c 合格率、上线失效率、质量事故、供应商支持、 可靠性指标和返修合格率这六项指标来评价。注重基本的品质指标、同时考虑到 服务配合方面。 ( 4 ) 商务和服务评分细则( 表3 - 8 ) 商务和服务评价细则考虑到物料的分类不同而设立权重不同，同时关注供货、 成本和服务。 ( 5 ) 产品技术评分细则( 表3 9 ) 产品技术评分细则从产品、信息沟通、技术支持和技术能力这五大方面进行 山东大学硕士学位论文 评价，此外还考虑供应商在技术方面的提升协助能力。 表3 7l c 公司供应商评估质量评价细则 评价项目权重 子项计分方法 备注 i q c 6 0 + ( 累计合格批 1 、累计从每年的一月份开始 l 合格 1 5 数累计进货批数 2 、最低得分为0 - 9 2 ) 率 ( 1 0 0 一9 2 ) * 4 0 l 、标杆为i ：年度该类部件的总 上线 6 0 + ( 标杆一当季实 失效率p 2l o 际) 当季目标差 2 、季度日标差为m i n ( p ，上年度 失效 标准偏差。木开平方( 4 ) ) ：o = 开 * 4 0 平方( p 宰( 1 - p ) j ：年度用量) ： 无投产延续卜季度 进货检验不合格批每次扣1 分 生产批量性质量问题每次扣2 分 质量 售后批量性质量问题每次扣4 分 最低得分为0 亦即当季度最多扣 32 5 除该项权重数2 5 分；定制产品新 事故 型式实验不良每次扣3 分品试产阶段除外 售后恶性质肇事故每次扣5 分 媒体曝光 每次扣5 分 限定时间内l 口l 复临时描施：5 0 ； 限定时问+ 2 4 d 时内l n j 复临时措 施：3 0 ：限定时问+ 4 8 小时内【口i 响应速度 复临时描施：2 0 - 限定时问+ 4 8 小时内朱| 口l 复临时掐施：0 。限 供应当季度累计响应 定时问依据质保协议，质保协议 无规定的以2 4 , 1 , 时为准 4 商支 1 5 速度与改进效果 持得分和的平均值 及时l , l j , ；_ i 日纠萨措施有效：5 0 1 延迟相应世纠难措施自- 效：4 0 1 及时i l l ；但纠币掐施无效：2 0 ； 延迟i u i 应日纠萨措施尤效：o 。 改进效果 是否及时依据质量保证协议，质 保协议没存规定的以5 天为准 1 、入= 评价前一个月返修数( 返 修产品f ：自分母) 评价前2 、3 、 可靠 ( 2 5 0 0 * ( 0 0 0 4 一4 三个月累计投产数( 比如l 、2 、 5 性指 2 0 入) + 2 5 ) * 2 0 3 53 月份投产的部件作为分母，这 标 三个月投产部件4 i 叫月份产生 的不合格返l 口i 的数量做分子) 返修 6 0 + ( 当季实际合 1 、最低得分为0 6 合格 1 5 格率- 9 2 ) 2 、当季度返修数为。时，返修合 格率按照上一季度总返修合格 塞( 1 0 0 一一9 2 ) * 4 0 率计。 3 l 山东大学硕士学位论文 表3 8l c 公司供应商评估商务和服务评价细则 细则 大类 权重细则计分标准 权重 a 、b 类 a 、b 类 风险 风险低 同 及时交货批次交货总批次，1 0 0 为满 交货及时率 7 0 分，9 9 一9 5 为8 0 分，9 4 - 9 0 间为5 0 份；低y - 9 0 ，为零分 供货 4 5 2 5 采购周期稳 3 0 实际交货周期一承诺交货周期( 每延l 天 定 减2 0 分，延期5 大上为零分) 竞争力高于平均水平为1 0 0 分；竞争力 成本 3 0 5 0 9 6成本竞争力1 0 0 为平均水平为7 0 分，无竞争力为0 分 每发现一例减2 0 分，5 例减完( 订单同 单据规范 3 0 传、送货单、返修单、发票清单) 境内维修：实际返修周期小于等于2 5 天 为1 0 0 分，犬丁2 5 天小于等于3 5 天为 6 0 分，人于3 5 大小于等于4 0 天为3 0 服务 1 5 1 5 分，4 0 天以上为0 分；境外维修：实际 返修周期 7 0 返修周期小于等于3 0 天为1 0 0 分，3 0 4 5 天为6 0 ，4 5 - 6 0 天为3 0 分，6 0 天以上 为0 分；实际不返修的：根据提供备件 和需求之间的比率为，1 0 0 提供为满分 不提供为0 。 每记录一次配合性不好，扣2 0 分，扣完 配合 1 0 l o 配合度1 0 0 为i 卜：加分项，每增加一次配合好的记 度 录增加1 0 分，最高不超过4 0 分( 总分 最高加2 分) 3 2 f 山东大学硕士学位论文 表3 9l c 公司供应商评估技术评价细则 项目权重子项权重计分标准 对当期硬件平台、主流o s o i b 的兼容性；兼容住最令面的为1 0 0 分，每多 兼容性 2 5 一不兼容性项扣2 0 分： 批量产品冈产品设计质量( 重人b u g ) 、缺陷导致必须版本升级、规格变 成熟度2 5 更，视j 对产品化、产品维护的影响、复杂程度，每次扣1 0 2 0 3 0 4 0 分： 样品及样品数量、新样品提供及时，规格变更后的样品提供及时性；样品晚于 时性 1 0 其他供应商或约定时问每周扣2 0 分； 产品 2 0 易用性 1 0 司类供应商比较，装配、配置、调试、维护等方面的便易程度，分4 档 j 分1 0 0 7 0 4 0 1 0 ； 产品线同类供应商产品线与选型需求的符合度，最好的1 0 0 分，其他按符合程 全面性 1 0 度折算； 性能比同类可替代品在不同供应商处的规格、性能测试比较，单一供应商权重 较 2 0 加入“兼容性”，分四档打分1 0 0 1 7 0 4 0 1 0 ； 技术、产品、r o a d m a p 、规格变更、f a q 等提供的及时性；出现一次 及时性 4 0 不及时视影响程度扣2 0 4 0 分； 信息 准确性 4 0 技术、产品、r o a d m a p 、规格变更、f a q 等内容提供的准确性；出现 一次不准确视影响程度扣2 0 4 0 分； 沟通 3 0 技术、产品、r o a d m a p 、规格变更、f a q 等内容提供的规范性；i l ：现 规范性1 0 一次不规范视影响程度扣2 0 4 0 分； 技术、产品、r o a d m a p 、规格变更、f a q 等内容提供的全面性；出现 全面性 1 0 一次遗漏视影响程度扣2 0 4 0 分： 支持的 6 0 技术配合问题解决一i ：响应率、处理速度、处理结果，出现一次视影响程 实效性 度扣2 0 4 0 分 技术响应及 技术配合问题懈决卜响心的及时性；稚! 约定时间内没有响应每次扣2 0 支持 4 03 0 时性 分；i 叫类供应商比较延迟一天扣l o 分 主动积 1 0侧重对研发的重视程度、支持态度、拜访频度等方面评估，分阴档打分 极性 技术新技术趋势的把握程度、研发能力、新产品推出速度，分优良中差4 档 能力 1 0 打分 提升 加分 专业认证培训、测试方法i 具建扛等提升研发能力，视满意度加分，不 协助 项 超过l o 分 ( 6 ) 评估等级划分 为便于更直观的分析供应商，根据评价分数高低将供应商分为“优、良、一般、 差”四个级别( 表3 - 1 0 ) 3 3 山东大学硕士学位论文 表3 1 0l c 公司供应商评估等级表 优评价分数在9 0 分( 含) 以上 良评价分数在7 5 分( 含) 以上 一般平均分数在6 0 分( 含) 以上 差平均分数在6 0 分以下 3 4 4l c 公司供应商的发展 ( 1 ) 供应商季度评估反馈 根据供应商季度评估数据，进行书面的季度供应商反馈，反馈内容包含本季度 的评价数据，表现较好的方面，表现不足的方面，并提出建议改善项，建议改善项是 针对本季度表现不足的方面希望进行改善，一般要求建议改善项要具体，提出具体 目标，如：品质方面，建议改善项控制上线失效率到千分之五以下，而避免反馈，希 望降低上线失效率，无具体改善目标要求。供应商在收到季度评估反馈后，一般会 召集内部相关部门，技术支持，品质和业务，针对希望改善的要求，召开会议， 了解情况和分析原因，制定改善措施，并将改善计划和方案以书面的情况反馈。 在下季度评估时，检查改善方案的有效性。 ( 2 ) 季度业务回顾( q b rq u a r t e r l yb u s i n e s sr e v i e w ) 针对主要核心供应商，需要组织面对面的季度业务回顾，一般由采购组织， 品质和技术部分参加，从品质、技术、商务( 成本、交货) 和服务等面进行季度 的回顾和交流。公司内部会先组织这些部分准备数据，召开准备会议，针对会议 的主要议题和对供应商的要求先作沟通。参会的人员一般为双方的业务主管，部 门经理，部分重要的会议需要分管副总参加，要求高级别的管理人员参加目的是 希望从公司高层了解业务情况，为业务发展协调资源。q b r 会议一般会达成一些共 识，针对这些共识形成后续的工作落实计划。 ( 3 ) 供应商激励 一个完善的供应商评价发展体系，需要对供应商进行合理的激励。l c 公司的 季度评估后，一般会有短期策略性的决议，其中包括对供应商的激励。 1 ) 订单激励 山东大学硕士学位论文 一般对供应商最常用的激励方式，就是订单激励。通用可替代的物料，企业 为了降低供应风险，同时提高成本竞争力，在选择供应商时，会选择2 3 家供应 商同时供货，每家的配额会相对固定，比如6 ：3 ：l 的方式，这个配额也会随着供 应商的整体竞争力有所改变。对表现比较好的供应商给予较高的订单配额；而表 现较差的供应商则降低配额。另外一种业务激励方式则为提供更多的新品合作的 机会，实际上是一种潜在订单的激励。针对绩效优秀的供应商会优先考虑新品合 作，签署长期供货协议。 2 ) 书面激励 l c 公司针对日常的供应商表现也会随时进行激励。致谢信方式，一般会针对 供应商在r 常中的较好支持，提供感谢信。同时也有负向激励，针对表现异常的 供应商采取，通报、书面警告等方式。 3 ) 优秀供应商激励 l c 公司每年将举行一次供应商大会，通常举行的时间为财年结束后的一个季 度内。供应商大会一般会将去年的业绩进行回顾，同时对未来一年的业绩目标进 行通报；从品质、技术支持和商务服务等方面提出新一年的目标要求。在供应商 大会上设有供应商颁奖环节，针对上一年度表现优异的供应商进行奖励。奖项一 般分为战略合作奖，优秀供应商奖和单项奖。 单项奖一般授予在交货、服务、技术支持等某些方面表现突出的供应商，如： 最佳质量奖、最佳技术支持奖、最佳商务支持奖等。 优秀供应商奖一般授予在品质、价格、技术支持、交货时间及项目支持等方 面综合表现优异的供应商。 战略合作奖授予和l c 公司长期合作的伙伴，共同发展，在本年度做出重大支 持，保持战略联盟关系的供应商。该奖项一般只颁发一到两家。 整体获奖供应商的数量控制在总数量的2 0 左右。供应商大会提供了一个很 好的交流平台，包括供应商之问的交流，对于明确未来的短期战略目标以及提升 供需双方的合作信心都有很大的帮助。 4 ) 淘汰激励 针对连续两季度评价总分为6 0 分一下，等级为d 的供应商，开始进入供应商 淘汰机制，启动对供应商的淘汰，从潜在供应商中开发，引入一名供应商来替代。 3 5 山东大学硕士学位论文 通过供应商的淘汰有利于保持整个供应链的动态竞争。 l c 公司基于物料的分类进行供应商的分级，再通过供应商引入、评估、发展 和淘汰，实现对供应商的一个管理闭环。 3 5l c 公司供应商管理所面临的问题 随着越来越激烈的市场竞争发展，l c 公司开始重视供应商管理的战略意义。 而在供应商管理实践中也存在一些问题，主要表现在以下几个问题： ( 1 )供货周期长，生产物料中有超过6 0 的在境外交货的物料，周期超过4 周以上，部分物料供货周期在8 周到1 2 周。 ( 2 )境外交货的物料及时率低，有近三分之一的考核期无法达到目标要求 ( 目标为9 5 以上) 。 ( 3 )供应商数量较多，有部分物料的供应商超过四家，导致供应商的积极 性不高。 - ( 4 )部分物料成本较高，供应商持续成本改善的能力不够，有些物料供应 商甚至全年无成本无改善。 ( 5 )物料的物流运作成本高，部分境外进口物料的物流成本占近1 0 。 ( 6 )部分供应商的一次到货合格抽检维持在一个较低水平，低于9 0 ，影 响生产。 ( 7 )品质配合紧密度不够，到货的品质问题解决速度缓慢，两到三个工作 日内无法提供解决方案。 ( 8 )新品配合紧密度不够，由于供应商原因导致的新品开发延期时有发生， 影响新品的按计划推向市场。 ( 9 ) 供应商的对技术信息开发程度不够，导致技术问题分析不准确和问题 解决拖延。 ( 1 0 ) 售后维修周期较长，部分物料的维修或更换超过1 个月时间，影响对 最终客户服务的时效性。 ( 11 ) 售后维修检验标准分歧较多，花费在沟通上的精力多，导致维修效率 下降。 山东大学硕士学位论文 ( 1 2 ) 供应商环境逐步恶化，主要物料逐步形成寡头垄断，公司的影响和谈 判砝码降低。 ( 1 3 ) 受金融危机影响，时有供应商被兼并或破产，供应合作的风险加大， 部分友商由于供应商突然倒闭造成较大影响，l c 公司也面临类似的风险。 3 6l c 公司供应商管理所面临的问题根源分析 l c 公司所面临的问题分别来自交货、成本、品质、技术和服务支持这些方面， 这些问题的原因将从以下几个方面分析： ( 1 ) 由于和供应商的关系原因而引起 l c 公司目前的供应商数量较多，大部分的停留在成本的博弈上，一种物料的 供应商少则2 3 家，多则超过4 - 5 家以上。由于l c 公司整体规模的有限，过多的 供应商会导致采购订单分散，在每个供应商所占的比重不高。这造成在每一个供 应商的客户中，都无法成为重要客户，无法引起供应商的合作兴趣。在合作中给 与的支持有限，这就产生实际合作的，信息不愿意共享，技术资料不开放，在日 常的产品和服务中配置不积极，影响到l c 公司的产品开发、品质水平和商务运作。 和供应商关系问题的另一个表现，没有把供应商认为是企业的一些核心资源， 大多时间仍以“甲方”自居，寻求短期的成本博弈，如前面所讲，超过五成的供 应商持续合作时间不足五年，在合作中未考虑双方的实际情况，而是以本公司或 本部门的利益为出发点，没有考虑到整体供应链的成本最优，在遇到“强势”的 供应商时，由于没有良好的供应商关系，导致部分核心物料的技术配合、品质保 障和供货等只能被迫的接受。这也是造成核心物料的成本居高不下，供应商不愿 意进行成本改善的一个原因。在技术配合时，由于没有保持良好的供应商的关系， 供应商不愿意积极配合。如此长期以来，供应商也不愿意把企业作为一个有价值 的客户去发展和维系。 ( 2 ) 由于地域方面的原因引起 l c 公司的供应商主要集中在中国大陆、台湾、美国、韩国、东南亚、爱尔兰 等地区，如前面所讲，l c 公司的物料有近6 0 9 6 的种类在境外交货，超过5 0 的供应 商在境外，需要进口；或者在中国大陆的保税区生产，需要从保税区出口到物流 3 7 山东大学硕士学位论文 园区，再复进口后实现本地交货，无法实现从工厂端直接本地化运输交货给l c 公 司。这样导致l c 公司收到陆运的货物时间延长3 一1 5 天，如果海运时间一般则为 1 5 天到3 0 以上。由于供应商大多在境外生产是导致供货周期长的最直接原因。同 时由于周期长，运输途中的环节较多，也造成了物料无法按时到货的一个原因， 其中任何一个环节出现问题，则会影响按照计划时间到货。 供应商在境外生产和交货，一旦出现品质问题，则无法在短时间内进行退货 或换货。由于进口货物更换的流程较复杂，需要办理商检等出口手续，影响不良 品的更换时效。 地域的距离同时影响l c 公司和供应商的沟通。在工作时间同步方面，亚洲的 供应商基本无时差，工作时间可以正常交流。而在美国和爱尔兰的供应商由于时 差问题，无法在工作时间同步沟通，针对一些问题的交流和回复往往需要隔天进 行，导致问题的解决时效性无法保障。即使在亚洲的供应商，由于地理位置的影 响，相互人员面对面交流的机会很少。销售人员大多有本地化的支持，商务方面 的沟通可以保障顺畅，而技术人员和品质人员基本在工厂端，面对面的机会很少。 地域导致的沟通问题影响到技术、品质问题等的快速定位和解决。 地域问题对成本的影响，直接导致物流成本的上升。进口物料一般产生运费、 保险费、报关费用和代理进口佣金、部分还有关税，这些费用因物料不同而同( 如 图3 - 8 ) ，少则1 到2 ，多则近1 0 ，平均大约近4 。尤其在国内保税区生产的物 料，需要出口再进口，走“物流园区一日游 或“香港一同游”，这些费用增加 了成本，而对于企业和供应商来说，都没有增值。地域问题对维修服务业造成较 大的成本影响。许多供应商工厂在境外，维修服务需要发到境外维修，进出口将 产生一定的费用。物料进口时先征收增值税，发生不良，如果供应商安排换货到 境内，则需要承担增值税的损失，如果供应商只换货到境外，而这部分增值税则 需要由采购方来承担。从进口法规上来看，可以先办理不良退货手续，在安排进 口更换，原则上是不需要缴纳增值税。但由于需要申请、商检等环节，流程复杂， 时间周期长，一般都会产生这笔费用。导致整个维修费用增加。地域的距离导致 物料需要长时间的运输在途，产生多次转运，需要供应商花费较高的成本在包装 防护上。同时由于运输的影响，导致货物发生不良或丢失的风险加大。 山东大学硕士学位论文 图3 8 部分物料境外交货带来的成本增加 ( 3 ) 由于供应商风险方面而引起 缺货、无法按时交货是企业缺乏对供应商供货风险的控制，对供应商的风险 管理可以降低由此风险所带来的影响。由于对交货环节的风险控制不够，造成交 货环节容易发生一些潜在的风险，直接影响j 下常的生产。在品质方面，同样风险 控也会直接导致品质问题的发生。许多品质问题，在设计时，需要考虑风险：在 生产时，需要评估生产中可能存在的风险；而在运输中，也需要考虑运输的特殊 环境，制定风险控制的因素。往往许多品质问题，是由于对上面环节的风险控制 不够所造成。 和供应商合作时，许多的重大合作问题来自于缺乏对供应环境和供应商的风 险控制。供应商的被兼并或倒闭，一般都会有先兆，不会大厦即刻倾倒。而和供 应商合作的开始，就需要考虑潜在的风险。在大的经济环境发生变化时，往往会 给企业和产业链带来致命的风险。 由此来看，l c 公司面临所有问题的根源来自于：和供应商的关系维护、本地 化和供应商的风险控制这三方面。解决l c 公司所面临的问题，就需要从供应商 关系发展、本地化和供应商风险控制入手，进行分析和研究。下面将具体探讨通 过供应商关系发展、本地化开发策略和供应商风险管理策略来改善l c 公司的供 应商管理。 3 9 山东大学硕士学位论文 第4 章l c 公司的供应商管理改善方案 随着产业分工的不断加剧，o e m o d m 和e m s 等商业模式的出现和席卷整个i t 制造行业，大多数的公司有近5 0 - - 7 0 的成本投入来自上游供应链，上游供应链 变得越来越重要，上游供应链成为实现公司战略目标的非常重要的资源。上游核 心资源的获取直接影响到公司的发展，保持一个健康、持久的共赢关系也是企业 的迫切要求。波士顿咨询公司的副总裁h a r o l ds i r k i n 认为“随着经济的发展和 竞争的全球化，企业和企业之间的竞争将不复存在，取而代之的将是供应链和供 应链之间的竞争”。l c 公司需要结合企业自身特点，定制长期的供应商管理策略， 来改善供应商管理的方面存在的不足。 从l c 公司面临的问题分析来看，出现问题的根源来自于本地化、供应商的关 系发展和供应商管理的风险控制这三个方面管理不够。l c 公司供应商管理的改善 也将从这三方面着手，分别进行论述和研究。 4 1l c 公司改善方案的基本思路 l c 公司供应商管理的改善方案将以现有的供应商管理体系为基础，基于目前 供应商管理分类，进行分级管理，在分类的同时，需要考虑供应商关系管理、本 地化和供应商风险控制三大策略；这三大策略贯彻在整个供应商的引入、评估和 发展的管理闭环中，成为整个供应商管理的指导原则。同时供应商管理的目的也 是围绕着这三大原则进行，实现更多供应商的本地化、不断发展、改善和供应商 的关系及建立供应商风险管理机制，促使整个供应链的高效发展。 4 2 i c 公司整体改善方案的架构 从l c 公司供应商管理的改进框架( 图4 - 1 ) 来看，针对l c 公司供应商管理的 三大改善策略是围绕现有的l c 公司的供应商管理分类和供应商开发、评估和发展 体系进行。这三大策略是现有管理体系的指导原则和发展的目的。另外在供应商 选择引入部分，从观念上改变被动的供应商的“引入”思想，而转变为积极、主 山东大学硕士学位论文 动地供应商“开发 ，强调有目的性的供应商管理开发改善。 图4 1l c 公司供应商管理改善框架 首先，这三大策略是基于现有的供应商分类进行，同时又指导和影响现有的 供应商分类。l c 公司现有的供应商分类是基于传统的a b e 分类，同时又考虑到货 物的获取难度，在考虑三大改善原则后，供应商的分类需要考虑本地化、供应商 关系发展和供应商风险管理原则。由于普通型和杠杆型的技术难度和获取性较好， 一般原则上需要全部实现本地化，而战略性和瓶颈型的物料由于对技术、品质等 的要求，实现全面本地化的难度较高，可以逐步来实现，先实现商务、技术支持 和服务的本地化。在发展和供应商的关系方面，如图4 - 2 所示，针对于战略型需要 优先发展合作伙伴关系，建立战略联盟；针对于瓶颈型供应商需要签署长期的合 同，发展伙伴合作关系。针对于杠杆型的物料则发展合作关系，着力于成本和质 量的竞争，使供应商动态平衡。普通型的则考虑减少运作成本，保障服务时效。 从供应商风险管理的角度来看，战略型供应商和物料则需要考虑长期合作，一般 对供应商的依赖较大，风险大，需要考虑长期合作，降低短期合作的风险；瓶颈 型供应商一般缺乏替代，最大的风险就是供货，需要发展和供应商的合作关系， 4 1 山东大学硕士学位论文 降低缺货风险，同时考虑寻找替代，降低供应风险；杠杆型物料一般采购金额较 大，数量也较多，需要考虑成本和质量风险，降低这两方面的影响；针对普通型 ，* 虑荐芎l l 硷二日1 、觚硝：，i 、；伽g - 工- i 攻l t f 品伽小i 锅h 士卜f 捡 伊弋心lr 口l ，、n 坚1 3 c7 j ， 舣溅少廷作补印，眸低_ 廷作州稻仕历l 陋o l 古 同 杠杆型战略型 发展伙伴关系 发展长期伙伴关系 收 动态、卜 策略联盟 益 影 i 响 普通型 瓶颈型 简化交易续 签署长期合同 联合操作 发展伙伴关系 降低缺货风险 l r 低 供应风险 高 图4 一公司供应商改善矩阵 其次，这三大改善策略指导l c 公司目前的供应商引入、评估和发展体系， 同时也作为管理体系改善的发展目标。 供应商开发 供应商评估 供应商发展 供应商关系 、针对战略和瓶颈 建立伙伴关系 类供应商一开始甄选 发展策略 就关注 发展战略联盟 r 轴铲簧 指导原则 重点发展 开发目标 绩效引导 供应商辅导 供应商风险管、) 风险管理的起点 风险预防措施 风险规避和转移 理策略 关键环节 图缸3三大改善策略和原有体系的关系 山东大学硕士学位论文 4 3l c 公司的供应商关系发展策略 随着市场竞争环境的不断变化，上游供应商被认为是企业潜在资源的思想逐步 被发展起来。企业有两个业务模块非常重要，一个是销售，一个是采购供应。销 售的重要性一直被企业关注和投入大量精力和资源。而采购供应却一致未被企业 重视，这也许和市场经济的发展有一定关系。在二十世纪九十年代，市场一直是 买方市场，企业无需花费太多的精力就可以买到相应的产品，而进入二十一世纪， 随着全球化资源的配置，企业为了生存，不断扩展规模，进行并购，或建立业务 联盟，供应链业务的紧密联系越来越重