（工商管理专业论文）SB公司研究开发中心的建立分析.pdf

上海交通大学管理学院m b a 学位论文 s b 公司研究开发中心的建立分析 s b 公司研究开发中心的建立分析 摘要 高新技术是当今社会经济发展的重要推动力。如何才能更好地掌握 高新技术的管理方法和技巧，是众多从事技术管理岗位工作的同仁们共 同关心的事情。本文以s b 公司研发中心的建立过程为背景，采用理论 与实践相结合的方法，研究了跨国公司建立本地化的研发中心的整体思 路和工作方法；其主要内容是组织机构建立、人力资源管理、产品开发 流程管理和项目管理等最核心的四个方面。 f 首先，建立合适的组织机构是建立研发中心的首要任务。为了论 证研发中心采用矩阵式组织结构的合理性，本文对研发中心的模式选 择、组织设计的理论要求和a 跨国公司的组织方式进行了研究，结合 研发中心的工作需要逐步深入地进行了讨论。其次，实施科学的人力资 源管理是建立研发中心的基本要求。本文根据s b 公司的实践研究了其 中的四项内容：人员的获取采用了内部招聘、社会招聘和聘请国外专家 三种途径；人员的培训包含有员工导向培训和业务能力培训两个方面； 人员的管理是以激励一保健理论和公平理论为指导来制订政策；团队精 神的建设要从部门管理和团队管理双管齐下来进行。再则，制订完整的 产品开发流程是对研究开发活动进行宏观指导的客观需要。根据产品开 发流程管理和i s 0 9 0 0 0 质量标准的要求，本文研究了将s b 公司将产品 开发过程划分为对产品计划、概念开发、开发设计、测试验证以及产品 推出等阶段，并用d r 评审会议加以控制的方法。最后，开展高效的项 目管理是进行新产品开发的根本保证。本文按照项目管理科学的要求和 s b 公司的基础条件，研究了研发中心的项目管理的基本运作方法，其中 包括有项目组的建立、项目计划的制订、项目过程中跟踪和控制等三部 分内容。 彳 建立一个高科技研发中心需要将管理科学知识同研究开发活动的特 点结合起来，并在工作中不断总结和改进。本文所研究的内容可以为其 他相似技术管理工作提供参考建议，为跨国公司研究开发本地化工作的 开展提 关键词心，组织结构建立人力资源管理 程管理，项目管理 上海交通大学管理学院m b a 学位论文 s b 公司研究开发中心的建立分析 a n a l y s i s0 ft h ee s t a b l i s h e m n to f s b sr dc e n t e r a b s t r a c t s i n c e h i t e c h n o l o g y i st h em a i n d r i v i n g f o r c eo f t o d a y s e c o n o m yd e v e l o p m e n t ，h o wt og a i nt h en e c e s s a r ys k i l it om a n a g e h i - t e c h n o l o g y h a sb e c o m et h em a i nc o n c e r no fa ljt h et e c h n i c a i m a n a g e r s b a s e do nt h ep r o c e s so ft h ee s t a b l i s h m e n to fs b sr d c e n t e r ，t h ea u t h o rd i s c u s s e dh o wam u l t i - c o u n t r yc o m p a n yb u i l d i n g u p ai o c a l i z e dr dc e n t e ri nc h i n a t h ef 0 u fk e ya r e a s a r e ：b u i l d i n g u po r g a n i z a t i o n ，h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p r o d u c t i i f e c y c l ec o n t r o ia n dp r o j e c tm a n a g e m e n t a tf i r s t ，b u i l d i n g u pa no r g a n i z a t i o n i st h ef i r s t s t e po f w h o l e p r o c e s s 1 no r d e rl op r o v et h en e c e s s i t yo fs e t t i n gu pam a t r i xr d o r g a n i z a t i o n ，t h eo p e r a t i o n m o d eo fr dc e n t e r ，t h e p r i n c i p a l o f d e s i g n i n ga no r g a n i z a t i o n ，a n dt h eg e n e r a ls t r u c t u r eo fac o m p a n y a r es t u d i e da n da n a l y z e di nd e t a i l - nt h i st h e s i s s e c o n d l y t om a k ea n a d v a n c e dh u m a nr e s o u r c ep o l i c yf o rr dc e n t e r t h ew a yh o wt o r e c r u i t t r a i na n da d m i n i s t r a t er de n g i n e e r si sd i s c u s s e di na p r a c t i c a lw a yg u i d e db y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h e o r y t e a m w o r ks p i r i ti sd i s c u s s e dt o oi nt h i sp a r t t h i r d l y ，as c i e n t i f i cp r o c e s s c o n t r o if o rt h er da c t i v i t i e si se x t r e m e l yi m p o r t a n tt ot h eq u a l i t ya n d e f f i c i e n c yo fr dc e n t e r b a s e do nt h ef a c th o wr da c t i v i t i e sa r e p r a c t i c a l l yd o n ea n dt h er e q u i r e m e n to fi s 0 9 0 0 0q u a l i t ys t a n d a r d s y s t e m t h e s b sr dp r o d u c tl i f e c y c l e c o n t r o i p r o c e s s a r e d e s c r i b e da n da n a l y z e db yg i v i n ga ne x p l a n a t i o nt oa l l p h a s e sa n d a lj c o r r e s p o n d i n g d e c i s i o nr e v i e wm e e t i n g s a tl a s t a ne 仟i c i e n t p r o j e c tm a n a g e m e n t i st h ek e yf a c to ft h er dp r o j e c ts u c c e s s - f 。h i s p a r tm a i n l yd i s c u s s e st h r e ea s p e c t so f r dp r o j e c tm a n a g e m e n t i h e y a r e b u i l d i n gu pp r o j e c tt e a m ，p r o j e c t m a s t e r p l a nm a k i n g ， p r o j e c tt r a c i n g a n dp r o j e c tc o n t r o l l i n g a sas u m m a r y 。e s t a b l i s h i n ga nl o c a l i z e dr dc e n t e rn e e d st ou s e v a r i o u s m a n a g e m e n ts k i l l a n dr d p r a c t i c a ie x p e r i e n c e a n d i t n e e d s c o n t i n u o u s l yl e a r n i n g ，s t u d y i n ga n di m p r o v i n g t h i st h e s i sc a n b et a k e na sr e f e r e n c ef o ra l lo t h e rs i m i l a rt e c h n i c a ia d m i n i s t r a t i o n t a s k si nf u t u r e 2 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 k e y w o r d s ：e s t a b l i s h m e n to fr & d c e n t e r ，b u i l d i n gu po r g a n i z a t i o n ， h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p r o d u c tl i f ec y c l ec o n t r o l ，p r o j e c t m a n a g e m e n t 3 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 第一章引言 1 1世界和中国移动通信产业的发展状况 在当今科技迅速发展的时代，高新技术的发展是社会经济发展的重要推动力。作为全球高新 技术的重要代表之一的移动通信产业正处于蓬勃发展的重要时期。从世界范围内看，在西方发 达国家和地区，移动通信技术的应用已经是极其平常的现象，移动电话普及率高达6 0 以上。各 个电信巨头纷纷在移动通信产品的开发上投入巨资来推动移动通信产品不断更新，满足市场的 需求并从中获取了巨大的利润。 中国凭借着庞大的人口数量和高速发展的经济状况，也在移动通信产业领域不断地创造着耀 眼的亮点。曾几何时，移动电话作为一种昂贵的奢侈品，是富有身份的象征，让人们可望不可及， 可遇不可求。而如今，大街小巷中，人手一机的现象几乎比比皆是。到2 0 0 1 年8 月为止，中国移 动通信手机用户己达到1 1 亿户 2 ，超过了美国市场跃居全球第一。根据中国信息产业部门预 测，在今后的几年当中，中国的移动通信市场仍将保持着快速稳定增长的趋势。与之相对应， 移动通信市场的规模也是极其庞大。见图1 - 1 如下： 6 5 s 5 4 1 4 6 厂 门 1 9 9 92 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 4 图1 - 1 中国移动通信市场规模预测图( 根据a 公司中国市场研究报告) 1 2 8 b 公司设立本地研发中心的原因 面对每年数百亿美元的市场需求，世界各通信巨头纷纷加大了对中国市场的投入，来争夺更 大的市场份额。a 公司集团决定在其中国控股子公司s b 公司设立研究开发中心，专门开发适应 中国市场需求的产品。该决策的制定主要有以下三方面必要性： 2 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中一t l , 的建立分析 首先，中国移动通信市场的迅速发展促使电信运营商成熟起来。电信运营商们经过数年来 移动通信业务的经营过程，初步摆脱了依靠紧紧跟随和仿照世界发达国家电信运营商来运用技 术和开展业务的模式，在许多产品技术领域提出了不同于世界其他市场的要求。a 公司不实现研 究开发实现本地化，就很难及时开发出切合中国市场要求的技术产品。 其次，中国经济和社会的发展有了长足的进步。随着教育事业的发展，中国已经拥有了一 批批教育背景良好的高科技研究开发人才，具备了和国外同等的甚至在某些方面超过国外的人 力资源储备。而从人力成本的角度来看，其消耗又远远低于国外其他的研究开发中心。在中国 设立研发中- t l , 可以大大的降低产品的成本，从而提高产品的竞争能力n 】。同时，由于中国政府积 极鼓励国外企业在华设立研究开发中心，给予了大量的政策优惠，s b 公司还可以借此获得一个 更宽松的国家税收优惠条件。 最后，随着中国市场上竞争的加剧，产品售后服务服务也越来越多地成为重要任务。在最 短的时间内给予用户最优质的服务已经成为市场竞争当中极为重要的一环。本地化的研究开发 中心可以在第一时间对市场给予高等级的技术支持。这是一个企业核心技术能力的重要体现。 仅仅依靠远在欧洲研发中心是无法完全胜任的。 1 3本文研究的思路与内容 本文以从事移动通信行业的s b 公司为背景，紧紧围绕s b 公司研发中一t l , 的建立工作，研究 了跨国公司建立本地化研发中心的整体思路和工作方法。笔者作为该研发中心的负责人，从工 作实践体会出发，采用理论与实践相结合的方法对这一建立过程进行了研究。根据对建立过程 的构思，全文主要讨论了组织机构建立、人力资源管理、产品开发流程管理和项目管理等最核 心的四个方面。 首先，建立合适的组织机构是建立研发中心的首要任务。本文对研发中心的模式选择、 组 织设计的理论要求和a 跨国公司的组织方式进行了研究，结合研发中心的工作需要逐步深入地 进行了讨论，得出了研发中心应该采用的合理结构。其次，实施科学的人力资源管理是建立研发 中心的基本要求。本文根据s b 公司的实践研究了其中的四项内容：人员的获取采用了内部招 聘、社会招聘和聘请国外专家三种途径；人员的培训包含有员工导向培训和业务能力培训两个 方面：人员的管理是以激励一保健理论和公平理论为指导来制订政策；团队精神的建设要从部门 管理和团队管理双管齐下来进行。再则，制订完整的产品开发流程是对研究开发活动进行宏观 指导的客观需要。本文根据s b 公司的产品开发流程管理和i s 0 9 0 0 0 质量标准的要求，研究制定 上海交通大学管理学院m b a 学位论文 s b 公司研究开发中心舶建立分析 了对产品计划、概念开发、开发设计、测试和验证，以及产品推出等阶段进行划分与控制的办 法。最后，开展高效的项目管理是进行新产品开发的根本保证。本文按照项目管理科学的要求 和s b 公司研发工作的条件，讨论建立了研发中心的项目管理的基本运作方法，其中包括项目组 的建立、项目计划的制订、项目过程中的跟踪和项目过程中的控制等四部分内容。 通过以上的研究，本文将管理科学知识同实践活动相结合，对跨国公司建立本地化研发中心 思路与构想加以分析总结，期望本文的研究对跨国公司研发本地化工作的开展有帮助，对类似 的高科技管理工作具有参考价值。 4 上海交通大学管理学院m b a 学位论文 s b 公司研究开发中心的建立分析 第二章s b 公司研发中心组织机构的建立 建立合适的组织机构是建立研发中心的首要任务。为研发中心建立一个有效的组织机构需 要按照从外部到内部层层深入的方法来进行，即从研发中心的模式选择开始，以组织行为学的 理论要求为指导，按照a 公司的组织方式状况，结合研究开发活动的来进行。 2 1 s b 公司研发中心的模式选择 任何一个跨国公司在从事研究开发工作时都必然会根据所在行业的特点，自身能力的大小和 研究开发工作的实际需要来决定其研发中心的模式，通过对世界各大公司的研究总结可以更清 楚地确定s b 公司r d 研发中心的模式。世界各大公司的研究开发活动基本上有三种典型模式 “贝尔模式”，“索尼模式”和“通用模式”。 “贝尔模式”是指类似于贝尔研究所那样的既是r & d 机构，同时又是一个独立法人的知识型 大企业。一方面，这些公司的主要业务是研究与开发，主要产品是知识产品，生产过程主要由 研究、管理、销售等活动组成，制造活动非常少。因此它与制造业企业截然不同，与传统的 服务行业也有很大差别。另一方面，这些r d 机构是一个独立的公司，它的目标是利润的最大 化实现，研究项目的选题和组织与市场密切相关，这与一般的科研机构、高等院校又不一样。 “贝尔模式”是法人的r & d 机构，属于这种模式的有i b m 公司、微软公司等信息产业类企业和 一些较大的制药公司、基因工程公司。因为象微软、基因工程公司都主要从事知识产品生产， 而不进行物质产品生产。i b m 公司曾经有过自已的制造体系，但目前正向知识型企业发展，它通 过研究与开发活动设计出新的微型或大型机，然后利用庞大的采购系统，承包到全世界的配件 制造商，最后只进行些组装生产。因此，广义地讲，i b m 公司也是进行“贝尔模式”的研究与 开发。 “索尼模式”指的是以研究与开发为主导的生产型或制造型企业。在这些企业的发展中，研 究与开发起着最关键的作用，制造技术起到辅助性作用；决定企业成败的是研究与开发工作， 而相比之下，制造技术只是影响企业效益。新材料、化学、电器等行业的研究与开发活动大多 属于这种“索尼模式”，在这些行业中，技术进步比较缓慢，或者说其作用是长远性的。在短 期内，企业生存更多地依赖于先进的制造水平和较强的市场应变能力。但是，要成长为国际性 大公司，或者要长期占领某个市场，那么不进行足够强度的研究与开发活动，实现这个目标是 没有希望的。在“索尼模式”下，影响大企业发展的r & d 项目可能只是一两个，也就是说，尽 管各大公司的r & d 部门已经是一个常设机构，但日常性的研究与企业生产和利润的关系可能是 上海交通大学管理学院m b a 学位论文 s b 公司研究开发中心的建立分析 不显著的。具有深远影响力的r d 项目通常是某些临时性的攻关小组，在公司高层领导的直接 关注下，研制出革新性的成果，从而发展出种全新的产品，来支撑公司的下一轮增长。 “通用模式“以通用汽车公司为代表，“通用模式”指的是为产品制造服务的研究与开 发。这类公司把研究与开发置于从属地位，研究与开发的目标是保证目前的利润水平，而不是 向公司提供新的增长点。“通用模式”是由行业生产特点所决定的。在钢铁、汽车、石油冶 炼、造船等大型制造业中，技术进步非常缓慢，产业的变革力是建立在全行业或者全社会范围 内技术水平大幅提高的基础上的，革新性的成果只有在制造能力的全面提高以后才能显示其巨 大作用。在一个较长时期内，企业发展的动力是制造技术的不断提高，是生产成本的不断下 降，于是研究与开发必须服务于产品制造，必须服务于企业的短期目标。 三种研究开发模式各有所长，模式之间的差别主要体现在研究与开发工作在企业中的地 位、作用不同。“贝尔模式”的研究与开发是地位最高的，它完全就是企业的主要业务； “索 尼模式”的作用体现在它对企业发展的方向的巨大影响；“通用模式”属于地位较低，作用较 小的一类。这个差别也可用各自服务的不同目标来说明，“贝尔模式”直接服务于市场，“索 尼模式”服务于特定的企业，“通用模式”则服务于企业内部的生产制造。 a 公司作为一个全球性的跨国电信集团，积极投入电信业的市场争夺，有着丰厚的研究开发 实力和经验。电信行业是一个快速发展和演进的高技术行业，要求能够不断推陈出新地开发出 市场需求的新产品，强大的研究开发中心是企业生存和发展的基本条件。知识产品的生产是电 信设备供应企业的核心业务。虽然a 公司同样也有一定量的生产流水线，但公司对生产的依赖 很低，并且现在越来越多地将流水线出售，转而将生产任务外包。因此从广义上来说，a 公舌1 集 团也是采用“贝尔模式”来进行研究开发工作。 s b 公司在上海设立研究开发中心，基本上采用移植和拷贝母公司在欧洲先进的研发管理方 式来建立，采用“贝尔模式”。a 公司对s b 公司研究开发中心制定了的基本原则构想如下： 1 ) 研究开发中心设在s b 公司内，在公司内部开设独立的成本核算帐户，不建立独立法人机 构；2 ) 研发中心的任务是开发2 g 和3 g 移动通信产品。3 ) 在初建阶段，研究开发中心主要关 注中国市场的需求，在其他欧美研发中心的支持下开发符合中国市场需求的产品：4 ) 在三年 后，研发中心将逐渐转为面向全球，参与开发供应全球市场的技术产品；5 ) 研发中心的启动资 金来源主要由s b 公司提供。s b 公司根据每年的销售额拨出一定的预算费用来支持研发中心运 转，以开发产品的销售利润作为收益。 这样的原则构想是符合“贝尔模式”的要求的。研发中心归属在s b 公司内部将有利于研 发中心在建立初期，充分利用s b 公司的各项资源来方便其初始阶段的工作，如资金输入、场 地、通信设备等后勤服务准备以及人员调配使用等。同时，研发中心在财务上独立核算又可以 6 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 促使研发中心在确定项目和执行项目时，必须要努力提高效率，避免资源的浪费。这是一个研 发中心成功与否的关键，也是跨国公司与一般国内企业在研究开发工作上有很大差异的地方。 最后，由于研发中心定位在开发2 g 和3 g 移动通信产品，并且以后将面向全球；因此，这一定 位为该研发中心的发展提供了长远规划，有利于研发中心的建立和运转。 2 2 有关组织设计的理论探索 明确了研发中心的模式并不代表着其内部组织机构就得到了确定。如何才能有效地进行组织 机构设计，使之适应s b 公司研究开发的要求，还需要更多的考虑。设计组织机构要以组织行为 学的理论为依据。 一关于有效组织问题 建立研发中心组织机构的个基本要求就是要是一个有效的组织。评价组织是否有效必须 综合考虑两个尺度：从质的规定性来看，有效性即是组织具有效能，意味着“做正确的事”和 “做对该做的事”；从量的规定性来看，有效性即是组织具有效率，意味着“正确地做事”，即 “做好该做的事” 5 。 作为有效组织的尺度之一，效能可以定义为组织实现它的目的和目标的能力，这意味着组 织能以最终实现全部目标的方式来开发和利用它的资源。作为有效组织的另一尺度，效率是与 效能标准相伴的，反映在组织开发所使用的资源与所产生的结果之间的关系中。一个组织可以 是有效能的，但却有可能没有效率。例如，一个组织可以实现它的目标，但以收入上的净损失 为代价。因为它没有从资源的使用中获得净利，这样的组织不能认为是有效率的。然而，由于 它确实实现了它设定要实现的目标，所以是有效能的。一个组织的效能可以是长期测度的标 准，而效率则属于短期测度的标准。一般说来，讲求效率要以讲求效能为前提：即“首先求做 对( 有效能) ，然后求做好( 有效率) 。”但是，对于效率也务必要小心加以确定，否则将会 把组织引导到只注重有效性而以牺牲效率为代价的错误道路上。因此效能和效率二者都是有效 组织所必须同时具备的。 s b 公司设立研发中心的基本要求就是要努力使之必须兼具效能与效率。研究开发中心工作 的特点决定了人们往往容易注重效能而对效率重视不够，经常专注于研究开发获取的成绩和结 果。不可否认，产生研究开发成果确实是研发中心的基本任务，但s b 公司的研发中心采用的是 “贝尔模式”，必须仔细核算开发项目投入和产出的合理性，有经济效益的项目才是成功的项 7 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 目。同时，在确保效能基础上的效率提高将极大地降低产品开发成本，为企业获取更大的竞争 优势。这在很大的程度上也依赖于r & d 中心的效率与效能的综合能力。跨国公司在研究开发上 对效率和效能的严格管理是中国很多企业和研究机构短期内所无法赶上的。 研究开发中心作为一个有效组织，应当具有以下一些基本特征：实现目标、适应环境、内 部协调、自我完善。也就是说。研究开发中心组织的有效性取决于：组织对外部环境的能动适 应、组织与其成员的激励相容和内外互动的综合效应。因此，在对s b 公司对研究开发中心的组 织机构进行设计时，决策者必须要充分考虑到a 公司跨国管理方式和s b 公司自身情况带来的影 响，仔细分析组织内研究开发工作开展的特点，解决好如何较好地实现研发中心内部和外部组 织协作互动运转的问题。当然，即使有了一个合理的组织机构，也并不意味着该研究开发中心 就一定是一个令人满意的有效组织。合理的组织机构只不过为组织的有效性提供了一个良好的 基本架构，研发中心其他各类管理工作同样也会对组织的有效性产生重要影响。在此，本文重 点关心的是组织机构设计部分。 二关于组织设计的要素问题 众所周知，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素即工作专门 化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。与之相映，有一系列的问 题需要得到回答，如下表2 1 所列： 表2 - 1 设计组织结构时需要回答的六个关键问题咧 关键问题答案提供 a 把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度?工作专门化 b 对工作进行分类的基础是什么?部门化 c 员工个人和工作群体向谁汇报工作?命令链 d 一位管理者可以有效地指导多少个员工?控制跨度 e 决策权应该放在哪一级?集权与分权 f 应该在多大程度上利用规章制度?正规化 工作专门化这个术语用来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细分程度。其实 质是将每个步骤专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。s b 公司在进行研究开发中心组 织机构设立时，对工作专门化的研究有两个方面。第一，充分了解a 集团的业务分工情况及 s b 公司在a 集团中所处的分工位置，从而准确地定位s b 公司研发中心所处分工范围，为下一 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 步组织机构建立明确外部环境条件；第二，通过对研究开发中心内部工作种类的分析，帮助确 定r & d 中心内部工作岗位分工。 部门化是在工作专门化完成任务细分之后，按照类别对它们进行分组而组成不同的部门 使共同的工作可以进行协调的过程。工作分类是部门化的基础。在本文后面的叙述中，可以看 到，a 公司集团工作部门化的结果是形成了跨国的距阵式组织机构。而通过对研发过程中的各 项工作进行分类，也为s b 公司r & d 中心确定组织机构提供了重要依据。 命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层。命令链包含有两个辅助性 概念：职权和命令统一性。职权是指管理职位所固有的命令并期望命令被执行的权力。为了促 进协作，每个管理职位在命令链中都有自已的位置。每位管理者为了完成自己的职责任务，都 要被授予一定的职权。命令统一性原则有助于保持职权链条的连续性。由于s b 公司的母公司是 一个跨国的大企业，研究开发管理的特殊性决定了s b 公司研发中心的管理命令链较为复杂。 控制跨度是指一个主管可以有效地指导多少个下属。这种有关控制跨度的问题非常重要， 因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少个层次，配备多少个管理人员。控制跨度的大小 在一定程度上也影响着组织机构中命令链的情况。在s b 公司研发中心内部设立组织结构时也认 真考虑了这一点。 集权与分权是指在组织中对权力的分配是分散还是集中。集权化反映出组织中的决策集中于 一点程度。如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定主要事宜，则这个 组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们越能够自主地作出决策，组织 的分权化程度越高。一个庞大的a 集团毫无疑问是一个分权较多的组织机构，但如果细化到每 一个小的实体公司或部门，集权与分权的程度还是各有相同。研究开发中心要求有一种分权较 多的组织结构。 正规化是指组织的工作实行标准化的程度。工作实行标准化的程度越高，员工决定自已工 作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需其 他行为选择。研究开发工作不同于一般的工作性质，要求同时具有很高的正规化程度和灵活 性。也就是说，r & d 中心内要有很清晰的组织结构和各类岗位定义，每个岗位都要有严格的纪 律制度要求。但是，在每个岗位定义的工作范围内，员工要有充分的自主性发挥个人的才智。 同时，为弥补组织内由于强调正规化而带来的灵活性不够，r & d 中心采取了对岗位严格管理控 制，但部分人员定期换岗的管理方法。 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中，t l , 的建立分析 2 3 跨国公司的组织方式介绍 根据组织行为学理论，建立一个有效组织机构的基本要求就是要同外部环境相适应。对a 公司全球组织结构进行分析和研究可以确定其对研究开发中一t l , 运行的影响，对研发中心组织机 构的确立有重要指导作用。 一a 公司全球组织结构介绍 a 公司是一个全球性的跨国公司，其产品内容覆盖了通信产品、卫星发射和i t 网络技术等大 量业务范围，因此其本身的组织机构就相当复杂。它的组织结构是大家都熟悉的矩阵型结构和 m 型结构混合而成的一个多维结构，m 实质上是在m 型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织 结构，如下图2 - 1 所示： 图2 1 a 公司全球组织结构示意图 这种组织结构主要包括三方面的管理系统：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职 能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的专业机构，是地区利润中心。a 公司 试图通过多维制结构，把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构的管理协调起来，从而有 利于使产品事业部和地区以利润为中心的管理同专业参谋机构以成本为中心的管理做到较好地 结合，协调它们之间的予盾，为及时沟通信息、集思广益、共同决策创造有利条件。但一个如 此庞大的体系要做到真正意义上的协调一致并不是一件容易的事。 1 0 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 二 公司研究开发组织方式介绍 世界著名跨国公司设置r & d 机构有一个发展过程，可按现有的管理形态分成三种。一是集 中化的研究机构，所有研究人员和设备都在一个研究中心，实行统一管理；二是非常分散的研 发机构，一般出现在产品多且分散的企业中，这时公司的各个产品部门各自负责本身的研究项 目，由总公司副总裁进行协调；三是分散和集中相结合，这是在产品多但所需技术相同的企业 中。 按以上的三类划分，由于a 公司的业务产品很多并且十分非常分散，a 公司的研究开发管 理形态属于第二类。公司的移动通信产品业务由移动通信产品事业部门负责，移动通信产品事 业部门拥有多个研究开发中心，研究开发活动也由其负责组织实施。 对于每一个特定的研究开发中心而言，部门设置不外两种组织形式。一种是按研究阶段划 分，例如分成研究、开发、工程、工具制造等几个部门。另一种是以项目内容为划分，一个课 题的所有阶段都集中在一个部门或实验室内进行。具体到一个项目的组织，有三种方式：职能 部门组织的研究方式t 课题项目组织的开发方式：网络式的组织方式。职能部门组织的研究方 式是以改进和发展产品或技术为主要任务的组织分工方式。使研究人员在职能部门的逐级授权 下开展研究工作；课题项目组织的开发方式是针对开拓型、风险型项目的组织方式，要求按项 目组织起“攻关小组”或“创新小组”开发全新的产品，或者攻克技术难关：网络式的组织方 式是着眼于提高整个研究部门的灵活性和工作效率的组织方式。它以动态的、纵向和横向相结 合的网络形式将研究开发活动组织起来，每一个任务是个项目组，各部门的研究技术人员按 需要分别进入某一个小组，待研究计划结束后，再回到原所属部门待命。 这三种方式各有利弊，a 公司在移动通信领域的研发中心基本上采用距阵式的内部组织结 构，同网络式的组织方式基本相象。当然，在一些非常特殊的项目上，尤其是涉及一些重大的 课题攻关等a 公司也会辅助以课题项目组织的研究方式。 三s b 公司研发中心地位结构介绍 s b 公司作为a 公司亚太总部在中国的投资公司，专门从事移动通信市场业务。从简化后地 区结构来说如下表2 - 2 所示 表2 - 2s b 公司在a 公司全球体系中地位示意表 产品 光传输固定电话移动通信 地区 北美 欧洲 亚太s b 公司 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 从地区利润中心的角度上看，s b 公司归属于亚太地区中心管理：从产品利润中心的角度上 来看，产品业务上应当属于移动通信事业部管理的职责范围。 同样，s b 公司的研发中心在行政上属于s b 公司的一个职能部门，要接受s b 公司总部的行 政领导。同时，移动通信产品的开发属于a 公司移动通信事业部专有职能，该研发中心的开发 活动也要接受移动通信事业部研发管理部门的控制领导。其在s b 公司内部和移动通信事业部中 的从属关系分别如图2 2 和图2 - 3 分别表示如下： 图2 - 2s b 公司组织机构简略示意图 图2 - 3 移动通信事业部组织机构简略示意图 1 2 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 a 公司的矩阵型组织结构使得s b 公司的研发中心处于s b 公司和移动通信事业部的双重领 导之下。双重命令链的不统一会给新建立的研究开发中心带来许多工作上的困难。经过一定时 期的工作磨合和调整，s b 公司和移动通信事业部基本上行成了以下的默契和分工： 财务管理：由s b 公司和事业部共同制定和批准预算，s b 公司提供资金。 行政管理：以s b 公司管理部门为主导决定人员的调动和安排，移动事业部可以对研发中心 的行政管理提出参考建议。双方达成一致后进行实施。 产品业务管理：由事业部根据产品和技术要求提供指导，制定开发战略和计划经s b 公司 高层领导同意后进行实施。 开发项目实施管理：由于面临多个研发中心跨国家和地区进行协同运作，为了提高效率和 效能，必须要保持命令链的统一和高效性。因此通常由其中事业部根据需要指定某一个地 区研发中心作为项目总负责单位。在其他各地设立助理项目经理来配合。事业部有权对整 个项目的实施进行指挥，s b 公司在涉及本公司研发中心的事项上可以提出参考建议。 2 4 s b 公司研发中心组织结构的确定 要使研发中心成为一个有效的组织，管理者首先就应当考虑到其对外部环境的适应能力， 追求内外互动的综合效应，以提高组织的有效性。前面的讨论已经介绍清楚了s b 公司r & d 中 心所处的外围组织环境和外部运作方式。它处于一种距阵式的双向命令控制链之下，其开发业 务由移动通信事业部统一领导，从事复杂的高科技移动通信产品的开发与研究工作。移动通信 产品的开发项目往往是几百个人年的大项目，非个地区的研发中心可以独立承担，必须采用 分工合作的方式来进行。a 公司其他移动开发中心为适应移动通信产品开发的要求，采用的是 前面提到的网络式的距阵组织方式，来提高整个研究部门的灵活性和工作效率。为了加强相互 间的配合和协作，充分吸收他们的经验和方便彼此间的合作，研发中心采取与欧洲类似的组织 结构是值得考虑的。 其次，研发中心内部的协调性也是设计组织机构时的重点考虑方面。在仔细地学习和研究 了其他移动通信研究开发中心的组织结构以后，s b 公司认识到移动通信技术是一项快速发展的 技术，往往是一代产品的开发还未完成，新的需求又已经产生。因此，研发中心经常会面临多 个项目同步开展局面，并且项目相互之间的重叠周期较长，导致研究开发人员在多个项目之间 共享性很大。如果每个项目的资源都分开的话，研发的人力和物力资源不可能满足全部需要。 上海交通大学管理学院m b a 学位论文 s b 公司研究开发中心的建立分析 项目制的距阵组织结构能非常好地解决这个矛盾。s b 公司r & d 中心内部组织结构适合采用项 目制的矩阵结构来实现，结构如下图2 - 4 所示： 图2 - 4s b 公司r d 中心内部组织结构 在以上的示意图中，项目组和能力中心是分离的。项目经理对项目负责，能力中心各功能块 负责提供人力技术资源来支持项目的开展。矩阵结构最明显的特点是突破了控制统性的框框 【”。矩阵结构组织中的员工两个上司职能部门经理和产品项目经理，因此，其命令链是双重 的。作者认为，采用这种矩阵结构具有如下的优缺点： 首先，在研发中心的开发活动比较复杂，又相互依存时，矩阵结构有助于各种活动的协调。 在矩阵组织中，各种技术专家可以通过经常接触，更好地进行交流，使组织比较灵活，并且使 信息的传递迅速。另外，矩阵结构还有利于减少官僚主义现象。双重权威可以避免组织成员只 顾保护本部门的利益，而忽视组织整体目标的现象发生。 其次，矩阵结构的另一个优点是便于研发人员的高效配置。研发人员通过专业化分工和部门 化以后，各自处于相应能力中心部门。他们的知识技能可以得到通过在不同项目中进行分配， 得到充分发挥。矩阵组织则通过为组织提供最好的资源，并有效地配置人、财、物资源，实现 规模经济，提高组织运行效率。 最后，研发中心采用的矩阵结构是一种分权较多的组织机构，有效地缩小了管理人员的管理 跨度。一方面，项目组按照r & d 中心的开发项目组建，项目经理对参与项目中的人员有一定的 指挥权：另一方面，建立能力中心时，研发中心则按组织结构专业化的要求先对人员进行将技 术分类，再按部分化的原则组成小的能力组。每个小组的人员最多保持在1 0 几个人左右。每个 1 4 上海交通大学管理学院m b a 学位论文 s 1 3 公司研究开发中心的建立分析 能力中心有各自的部门主管。这样以来，对每一个员工有两条命令链，实现了分权管理方式。 通过这些方法，使得研发中心组织机构的行政级数并不多，但不管是项目经理还是能力组的主 管，他们的控制跨度均限制在一个合理的范围之内。 当然，采用矩阵组织结构也有不足之处。矩阵结构容易带来混乱，使研发中心内部项目组之 间增生争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。命令统一性消除后，模糊就大大增强了，这 样就容易导致冲突。所有这些都需要在研发中心的项目开发运作过程中特别加以注意。 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 第三章s b 公司研发中心人力资源管理 实施科学的人力资源管理是建立研发中心的基本要求。获取必需的人员是研发中心开始运 转的基础，进行有效的培训能够加速人员的成长，实施有效的管理可以提高部门的效率，培养 良好的团队精神将会促进工作的开展。本文针对s b 公司r & d 中心在确定了组织结构后，研发 中心组建过程人员的获取，人员的培训、人员的管理和团队精神的培养等几个方面，采用理论 与实践相结合的方法，研究了s b 公司研发中心所开展的人力资源管理工作。 3 1 研发中心人员的获取方法分析 人力资源的获取是指为达成组织的目标，通过招聘( 招募) 、选拔和录用、配置诸环节而 拥有组织所需的，与工作相适应的合格人员的过程。人力资源获取在人力资源管理中占据重要 地位。人力资源获取工作是否有效，对企业组织的绩效提高和目标达成有至关重要的影响。有 效的人力资源获取工作，不仅能为组织获得所需的合格人员，而且能为组织获得一些高素质的 人员d u jo 素质好的新员工接受组织的培训效果好，工作适应性强，潜力大。拥有这样的员工能 够提高组织的整体绩效水平的竞争力。有效的人力资源获取工作，还能提高组织的人员保持 率，避免组织充当“跳板”或“渡船”的角色，减少因人员流过过于频繁而带来的损失，并增 进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。 一常用的招聘方法 人力资源的获取通常包括两种手段：内部招聘和社会公开招聘，两种方式各有不同的途径和 特点。 内部招聘大致有三种途径。第一，通过了企业内部媒体：如企业i n l r a n e t 、宣传栏、企业杂 志等沟通渠道在公司内部发布消息，公开招聘内容和条件，吸引其它部门相关人员来应聘。这 种途径既为有才能的员工提供了成长发展的机会，又体现了公平竞争的原则。使员工的积极性 得到了极大的发挥。第二，通过内部档案记录寻找合适的人员进行调动。企业长期的内部人员 资料可以真实地反映人员的能力和潜力，是人员转岗或提升的重要依据。第三，公司内部各部 门经理或员工向人力资源部推荐一些合适的人员。由于推荐人对人员的要求和被推荐人的情况 均比较了解，因而这种方式成功率很高，节省了招聘程序，为人员招聘进度大大节约了时间。 社会公开招聘包括四种基本方法。第一，采用刊登招聘广告的办法，通过在报纸，杂志等 媒体上广泛告示，吸引候选人。- - n 好的招聘广告既能吸引更多的求职者来应聘，同时又能树 6 上海交通大学管理学院m b a 学位论文s b 公司研究开发中心的建立分析 立企业的良好形象，扩大企业的知名度。第二，积极地通过学校毕业生双向选择渠道，从高校 获取毕业生。大学是各类人才的摇篮，大学毕业生是企业人员招聘的重要对象。第三，参加社 会性的人才交流活动，广泛散发本组织简介和人员招聘信息。通过这种方式，既可以抓住机会 宣传企业和招聘人员，又可以借机了解人才市场的动态，为以后的招聘工作作准备。第四，积 极同就业中介机构合作，即人们常说的通过猎头公司，在市场上和竞争对手的队伍中找寻合适 的人选。通过猎头公司获取得的人员往往素质较高，能够很容易地满足需要。 二s b 公司研发中心力资源的获取 s b 公司研发中心进行人力资源的获取是一项复杂的工作。首先，研发中心从事的是高科技 的移动通信产品开发，对人员的基础和素质要求都很高。研发人员除了要求具有良好的通信知 识背景、丰富的实践经验、较强的自学和钻研的能力以外，还要具有极强的独立性和创造性。 招聘的门槛较高，但研发中心处于建立初期，对人员要求量很大，导致能够满足研发中心要求 的人员的供应量相对较小。其次，甄别一个人的素质和能力不是一蹴而就的事情。即使甄别人 的素质和能力可以使用多种选拔方法，还是需要通过一定的时间、环境和实践来得出正确的判 断。最后，从组织结构图中可以看出，研发中心存在一些核，1 1 , i 作岗位：包括研发中心各职能 部门经理、各个项目的项目经理以及关键技术领域的技术主管等。这些人员不仅要有丰富的研 发经验，同时要对a 公司已有产品非常熟悉，技术领域的掌握程度很深。这些人员是很难通过 普通的招聘工作来获得的。针对以上的困难，研发中心的招聘工作采取了多样化的