（工商管理专业论文）p公司制造系统分析.pdf

0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 摘要 本文着重介绍了p 公司的当前制造系统，分析了该公司的市场及客户需求特征、 生产计划模式与物料计划模式、生产管理、工艺布局、质量表现、采购与供应商管理、 仓储运输等方面现状，揭示了目前生产系统中存在的问题与浪费，结合精益生产的原 理和方法，提出了改进建议和具体实施方法，包括重新定义价值流，利用价值流图识 别系统中存在的浪费；推行5 s 管理，对必须与非必需品进行分类和重新规划管理， 形成标准化制度化；实施单元化布局，对各工位的工时进行再平衡，减少人、机、料 的等待，缩短物料搬运距离，提高工作效率；引进目视化控制方法，将生产过程与现 场管理中的埋藏在“冰山”下的问题彻底地暴露出来，以便分析根本原因和采取解决措 施；建立精益看板拉动系统，科学地分析从市场需求到生产再到采购与供应的整个过 程，以需求为起点，下游拉动上游，在瓶颈处建立超市，实施看板拉动，从而减少停 机和缺料，避免交付延迟，同时最大限度减少库存和过量生产的浪费，以达到最大限 度的供应链优化；推行标准化操作，通过对员工实施标准化的指导和培训，使好的方 法得到推广，从而提高工作效率，减少变异和偏差，提高产品合格率等。通过制造系 统的优化与改进，消除生产过程中的浪费，降低成本，提高产品质量和交付准确率， 进而提升产品的竞争力和品牌形象。 关键词：制造系统；精益生产；运营管理；看板拉动 0 7 2 0 2 51 7 7王竣峰p公司制造系统分析 a b s t r a c t b a s e do nl e a np r o d u c t i o nc o n c e p ta n dm e t h o d o l o g y ，t h i st h e s i sd e s c r i b e sc o m p a n y p sm a n u f a c t u r i n gs y s t e m s ，i n c l u d i n gt ot h ec o m p a n y sm a r k e ta n dc u s t o m e rd e m a n d c h a r a c t e r i s t i c s ，t h ep r o d u c t i o np l a n n i n ga n dm a t e r i a l sp l a n n i n gm o d e l ，p r o d u c t i o n m a n a g e m e n t ，p r o c e s sl a y o u t ，q u a l i t yp e r f o r m a n c e ，p u r c h a s i n ga n ds u p p l i e rm a n a g e m e n t ， s t o r a g ea n dt r a n s p o r t a t i o n ，e t c ，r e v e a l st h ep r o b l e m sa n dw a s t ei n c u r r e n tp r o d u c t i o n s y s t e m s t h e ni t r e c o m m e n d st h ei m p r o v e m e n ta p p r o a c ha n di m p l e m e n t a t i o np r o p o s a l ： r e d e f i n i t i o no ft h ev a l u es t r e a m ，u s i n gv a l u es t r e a mm a pt oi d e n t i f yt h ew a s t ee x i s t i n gi n t h es y s t e m ；o r g a n i z i n gt h ew o r k s h o po r d e r l yb ye x e c u t i n gt h e5 sm a n a g e m e n t ；w o r k s h o p a n dp r o d u c t i o nl i n er e 1 a y o u ta n dm u l t i p l es k i l lt r a i n i n gt oo p e r a t o r st ob a l a n c et h ec y c l e t i m ea n di m p r o v et h ee f f i c i e n c y ；f i n d i n ga n ds o l v i n gt h ep r o b l e m sh i d i n gu n d e r t h ei c e b e r g b yu s i n gv i s u a lt o o l s ；i n t r o d u c t i o no ft h el e a np u l ls y s t e m ， s y s t e m a t i c a la n a l y s i so f t h e d e m a n da n ds u p p l yc h a i n , s e t u pk a n b a np u l ls y s t e mt oo p t i m i z et h es u p p l yp r o c e s sa n d r e d u c et h ei n v e n t o r ya n dd o w n t i m e ；e x e c u t i o no fs t a n d a r d i z e dw o r kp r o c e s st om i n i m i z e t h ed e v i a t i o na n de l i m i n a t et h ew a s t e t h r o u g hm a n u f a c t u r i n gs y s t e mo p t i m i z a t i o na n d i m p r o v e m e n t ，t os m o o t ht h es u p p l yc h a i n ，r e d u c ec o s t ，i m p r o v et h eq 谳i t yp e r f o r m a n c e a n dt h ec u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ，t h e r e b yi m p r o v i n gp r o d u c tc o m p e t i t i v e n e s sa n db r a n dv a l u e k e y w o r d s ：m a n u f a c t u r i n gs y s t e m ，l e a np r o d u c t i o n ，o p e r a t i o nm a n a g e m e n t ，p u 1 l s y s t e m 2 0 7 2 0 2 51 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 第一章引言 1 1 论文背景 随着经济全球化的不断推进，越来越多的欧美企业为了适应全球化市场的需要和 降低制造成本，纷纷在中国、印度等发展中国家以独资或合资的方式建立起生产制造 基地，同时也将许多先进的技术与管理带进了中国，精益生产便是在制造业得到广泛 应用和认可的一套先进管理体系。 精益生产的概念最早是由美国麻省理工学院的詹姆斯p 沃迈克教授及英国的丹 尼尔t 琼斯教授等人在一项名为“国际汽车计划”的研究项目里提出的。他们在做了大 量的调查和研究后发现，日本丰田汽车公司的生产系统非常适用于现代制造行业，它 结合了大批量和单件流生产方式的优点，力求在生产制造系统之实现多品种、高质量、 低成本的生产模式，以适应当今市场需求快速变化这一典型特征的需要，因此，将其 命名为“精益( l e a n ) ”。 上世纪初，以亨瑞福特先生为首的美国福特汽车公司发明了一种叫“流水线”的 生产模式，其主要特征是以标准化、大批量的生产方式来实现规模效应，以降低生产 成本，提高效率。汽车流水线的诞生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了美国民 众的大众化交通工具，美国的汽车工业也因此迅速发展起来，成为美国经济的重要支 柱，并带动了钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。 这种大规模的流水线生产模式，给制造业带来了巨大而深远的影响【6 】。 自2 0 世纪3 0 年代以来，社会进入了市场需求想多样化发展的阶段，从而要求工 业生产由大批量、单一化逐步向小批量、多品种的模式转变。 1 9 5 0 年，日本丰田汽车公司的丰田英二考察了美国底特律的福特轿车工厂，这 个工厂每天能生产7 0 0 0 辆轿车【4 】，比当时丰田汽车一年的产量还多，但丰田英二认 为，其生产体制还有改进的可能。回到日本后，丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了 一系列的探索和实践，终于发明了一套适合丰田汽车的生产模式。2 0 世纪7 0 年代， 全球爆发石油危机，整个汽车行业受到巨大的冲击，而丰田汽车公司凭借其高质量、 低成本的生产模式，在几乎所有其它汽车公司都处于亏损的情况下，还能保持盈利， 并借机打入了国际市场，丰田汽车高性能、低价格、低油耗的特征受到了市场青睐， 为丰田公司带来了蒸蒸日上的销售业绩。 丰田汽车公司在国际市场上的成功，引起了西方各界的广泛关注，经专家学者研 究发现，丰田的成功，主要得益于独特的生产方式。1 9 8 9 年，詹姆斯沃迈克等人在 其著作改变世界的机器一书中对丰田模式进行了详尽的介绍和分析，指出它的重 要意义，认为这是制造工业的又一次革命。 精益生产方式在上世纪7 0 年代末期有日本引入中国。长春汽是最早引进精益 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰 p 公司制造系统分析 生产的中国企业。1 9 7 9 年末，长春一汽开始边学习边改善，逐步推广精益生产模式， 并在短短几年的时间里，取得了巨大的成功，自此，精益生产在中国企业管理中逐步 推广开了。至今，有许多中国企业如上海通用、上海大众、海尔集团、格力电器等企 业都逐步引进了精益生产系统，并取得了良好的经济效益。 1 2 研究内容及意义 p 公司凭借其全球领先的专利技术，以中国工厂为生产基地，产品辐射国内外市 场。其中国外市场主要通过欧洲母公司及其他兄弟公司开发和管理，即母公司或其他 兄弟公司开发市场，获取订单后，再由p 公司组织采购、生产，产品先卖给母公司， 再转卖给最终客户；而中国市场则主要由p 公司直接开发和管理。 由于当今市场需求千变万化，而p 公司的产品生产采购周期长，为了满足顾客需 求，p 公司只好备以大量的库存，从而大大降低了库存与资金的周转率；另外，p 公 司生产计划仍然采用传统的手工模式，工作量大，数据计算与信息传递经常不准却不 及时，大大降低运营效率；而生产现场经常因设备故障、缺料等原因出现计划外停产， 管理人员和员工不得不向消防队员一样四处救火；现场不合理的生产布局时的物流路 线冗长，大大降低了生产效率。 本文拟对p 公司运营管理系统进行研究，结合精益生产的思想和工具，对p 公司 的价值与价值流进行重新定义，通过价值流图找出运营制造系统存在的浪费，利用 5 s 管理，现场布局优化，目视化，看板拉动，标准化等方法与工具对p 公司的计划、 生产、工艺、质量、物流、采购等进行系统化改进和优化。 1 3 论文框架 4 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰 p 公司制造系统分析 第二章公司背景与制造系统介绍 2 1p 公司的制造系统架构 p 公司中国公司( 以下简称p 公司) 是一家欧洲独资公司，主要为卡车、汽车、 医疗设备等提供翻转系统及其解决方案，母公司拥有3 0 多年的历史，在业内具有较 高的品牌知名度。 p 公司凭借其全球领先的专利技术，以中国工厂为生产基地，产品辐射国内外市 场。其中国外市场主要通过欧洲母公司及其他兄弟公司开发和管理，即母公司或其他 兄弟公司开发市场，获取订单后，再由p 公司组织采购、生产，产品先卖给母公司， 再转卖给最终客户。而中国市场则主要由p 公司直接开发和管理。 p 公司的组织结构如图2 1 1 所示。总经理下设五个部门，包括销售、研发、人 事行政、财务和运营。而运营又分生产、质量、供应链和制造工程等，主要负责p 公司从原材料采购、运输、收货、检验、入库，到生产外发加工、包装，再到发运的 全部运营过程，其中制造工程则主要负责工艺、设备和布局的设计，维护和改进。 图2 1 1p 公司组织结构图 2 2 需求及客户关系 0 7 2 0 2 51 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 p 公司客户可分为三大类： 国外客户：即国外兄弟公司。其业务模式主要是：由国外的兄弟公司开发市场， 获取客户订单，一部分由他们自己生产、销售，另一部分则由中国工厂即p 公司生产 加工。这类客户订单周期较长，固定订单周期( f i r mo r d e rl 厂i ) 为6 周，并滚动三 个月预测；预测准确率较高，三个月内预测准确率约为8 0 ；产品较为成熟，工程变 更少；沟通方式主要以电子邮件和电话交流，由于空间距离、语言、时差等因素，沟 通效率相对较低。国外业务目前约占5 ，但许多项目正在转移，预计三年后约占5 0 。 国内大客户：主要是指业务占国内业务9 0 左右的客户。这类客户合作时间较长， 主要产品技术成熟，市场较为稳定，但预测变动较大，三个月内的预测准确率在6 0 到8 0 之间，其中最要的客户是j c 公司，其翻转系统约8 0 由p 公司提供，该客户 月度预测准确率大约6 0 ，其内部生产计划变动频繁。其需求信息主要是通过e d i 。 传送给供应商，每月释放一到两次需求数量，供应商通过客户e d i 系统查看自己供 货产品在客户的库存数，据其安排交付，必须确保客户不会出现断料，否则予以重罚， 并且可能会影响份额，但库存不能过高，否则会被客户拒收，一般要求不超过两周用 量。 国内小客户：业务小于国内业务的1 0 。这类客户需求特征主要是批量小，品种 多，订单周期较短，部件中专用料件较多，但这些客户有可能会成为将来的大客户。 2 3 计划 p 公司计划主要包括生产计划和物料计划。 生产计划；计划员从销售部获取客户需求信息，再将所有的需求信息进行整合， 根据设备产能和人工产能，排出月度生产计划，每周滚动更新，并发放给生产、质量、 仓库、采购等部门。此外，计划员需要在系统创建工单( j o bo r d e r ) ，仓库根据生产 工单发放物料，生产部根据工单安排生产。p 公司生产计划流程如图2 3 1 所示 预测 订单 库存 人工产能 设备产能 图2 3 1 生产计划 6 度生产计划 单 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰 p 公司制造系统分析 物料计划：p 公司拥有o r a c l e 系统，但并没有使用其m r p ，物料计划主要是计 划员根据生产计划和客户需求预测手工计算，采购员拿到物料计划后到系统创建订 单，打印发放给供应商，并跟踪交付过程。如图2 3 2 所示。 图2 3 2 物料计划 2 4 生产+ 。 p 公司生产以组装为主，设备产能一定，在设备产能以内，可通过增加或减少操 作工人来调整实际产能。生产线主要有三大类：液压油缸，液压手泵，液压电动泵。 液压缸产品与液压泵产品组成一套液压系统。 生产部门根据计划员发放的生产事先做好生产准备，等拿到具体工单后开始生 产。 生产线布局以直线式为主，主要分焊接区、液压缸组装区、液压缸预装区、液压 泵组装区、液压泵预装区、电动泵组装区域等，其工艺如图2 4 1 所示。目前生产达 成率( s c h e d u l e a t t a i n m e n t ) 约为95 ，o e e 为63 。 7 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 图2 4 - 1 工艺流程图 2 5 质量 p 公司的产品在汽车行业属于功能件，既会影响到汽车产品的某些重要功能，也 会影响到安全问题。因此，为了提供安全、高质量保证的产品给客户，p 公司以t s l 6 9 4 9 为质量体系，加强从材料到生产，到外协加工j 再到包装发货的各个环节的控制和检 验，确保不会出现有质量问题的产品流入客户。 材料：p 公司的供应商必须是具有i s o t s 认证的，在供应商开发过程中，有一 系列严格的审核流程，确保供应商有能力提供稳定质量的材料和部件。所有料件需经 过s p p a p 通过后，才可批量用到产品生产中。此外，进料检验作为另外一道防火墙， 加强了杜绝不合格料件流入公司的防护。 生产过程：p 公司产品从研发打样开始，就需要通过严格的p p a p 流程，产品设 计和过程设计都是通过d f m e 们f m e a 等工具对各种失效模式进行分析，并提出解 决措施。先期质量计划( a p q p ) 和控制计划( c o m m lp l a n ) 必须经过公司内部审核 并获得客户批准。生产过程中，工人被要求必须按照操作指导文件进行操作，q c 人 员对各个过程出来的产品进行全检或抽检。公司还引用了m s a 6s i g m a 等工具对关 键控制点进行分析，不断持续改进。 包装、发货：产品经过了1 0 0 的功能测试以后方可包装入库，发货前由q a 进 行最后一道检验，防止标签贴错、混料等。 8 0 7 2 0 2 5 1 7 7 王峻峰p 公司制造系统分析 2 6 采购与供应商管理 p 公司的供应商开发主要由其国际采购中心负责。当p 公司或其国内外兄弟公司 提出采购需求时，国际采购中心的工程师会根据相关要求开始寻找供应商、审核供应 商、评估供应商能力，然后要求有资格的供应商报价、打样、提交p p a p 、进行正式 审核等。通过审核的供应商会进入国际采购中心合格供应商清单，并提交给相关的内 部客户( 内部公司) 。 p 公司定期审核供应商的价格、交付、质量、服务等方面的绩效，对于绩效评分 低于标准的公司，要求其整改并跟踪整改过程及整改前后改进情况，对于多次绩效评 分较低或总是达不到要求的供应商，将会通过国际采购中心停止其供货资格，并寻找 新的替代供应商。 目前，p 公司料件8 0 由国内供应商提供，采购周期为1 5 天到3 0 天；另外2 0 从国外进口，进口料件主要通过国外的兄弟公司直接向国外供应商采购后再转卖给p 公司，采购周期一般在6 0 天至9 0 天。 2 7 物流 p 公司物流分内部物流和外部物流。 内部物流：当送料卡车到打工厂门口后，会按照既定的送料路线开到指定的收料 平台( r e c e i v i n gd o c k ) ，送货人员会把相关单证如送货单、装箱单等交给p 公司仓库 收货人员，由收货人原对数量、型号进行确认，如果没有问题，在将货物卸载到收货 区域，并登陆系统作收货登记，同时提交进料检验申请给质量部门；检验合格后，质 量人员会在系统作质量放行，仓库会把货物搬运到指定的存储货架，并在系统登记， 然后按照生产工单发料、生产、外协加工、检验、包装、入库、发货。具体流程如图 2 7 - l 所示。 外部物流：p 公司的外部物流主要指运输、报关清关等，目前采用外包方式，由 第三方进行操作，p 公司跟踪控制过程。 9 0 7 垫2 11 1 1三竺竺 ! 坌望型堕至竺坌堑 图2 7 1 内部物流 l o 0 7 2 0 2 51 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 第三章p 公司运营系统中的问题 3 1 市场预测 p 公司市场预测与客户需求信息主要存在以下问题： 在公司三种客户群中，国外客户的预测相对较稳定，三个月内的预测差异率约为 2 0 。由于其固定订单周期为六周，目前主要通过备以适当的进口料件库存来满足客 户的需求和交付。 国内小客户，业务量较小，约占国内业务量的1 0 ，但其产品种类多，批量小， 需求不稳定，订单变化频繁，经常出现紧急要货或插单的现象，真正需求固定不变的 订单周期大约在2 0 天左右，但对于p 公司，进口材料采购大约9 0 天，国产材料采购 大约3 0 天，生产周期( 含外协加工) 大约一周。客户订单周期远小于p 公司的生产 制造周期，因此，公司不得不备以大量的库存以应对这类小项目订单，尽管如此，交 付准时率仍然不高，仅为8 7 。 国内大客户，预测数据主要是由销售部门根据市场需求情况制定，预测差异率约 为4 0 ，客户每月通过e d i 释放下月的总需求，每天更新库存数据，供应商在每月 总需求数量以内，跟据客户的库存水平安排送货。由于该客户不提供每天的需求数量， 供应商只能通过其月总需求量计算平均每天需求量，在根据历史数据和经验安排送 货。当客户某段时间消耗量较大时，库存会趋于紧张，而在客户消耗较少时，库存会 偏高( 如图3 1 1 ) 。 图3 卜1 国内某主要客户库存每日追踪 此外，p 公司的产品具有季节波动性，如图3 1 1 所示，通常在每年的三月、四 月和十二月是旺季，而在其它月度，需求量相对较低。 二峻峰p 公司制造系统分析 图3 1 - 2 国内主要客户月需求量 3 2 计划模式与信息流 销售人员定期搜集客户需求信息和市场动态，整合后转化为需求预测提供给计划 部门，有计划部门根据产能和库存排除生产计划与物料计划。其中，物料计划会被传 递给采购员安排物料采购；而生产计划会分发给仓库、生产、质量等部门，作生产前 的准备，同时，计划员在生产前一天创建生产工单( j o bo r d e r ) ，仓库根据工单发料， 生产部门根据工单生产。 尽管p 公司拥有e r p 系统，但截至目前，m r p 仍未上线，计划还是采用手工模 式，计划员需要做很多信息搜集和计算的工作，工作量大，信息经常遗漏或出错，特 别是通用料件，计划员在根据产品b o m 清单计算物料需求是，往往会忽略其它产品 对该料件的消耗，直到突然出现缺料时爿发现问题，从而不得不额外投入大量的人力 物力去解决此类紧急问题，客户交付也多次因此遭到延迟，客户满意度大打折扣。 由于客户需求变动频繁，而计划更新或信息传递不及时，经常出现物料紧急采购 和订单提前、推后、取消的现象，库存价值高，库存周转率低，交付准确率也不高。 此外，由于客户消耗和需求的起伏波动、紧急插单、物料短缺等因素，生产计划 经常调整，生产不均衡，有时产能紧张，必须连续加班，有时又会出现产能过剩，员 工无活可干。 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 3 3 生产制造 布局：生产线目前还是采用的传统的直线式布局，占用较大的生产空间，且物流 路径较长；部分在制品存放区域不合理，增加了搬运距离；工具柜及现场使用的工具 摆放混乱，需要使用工具时，寻找时间较长； 工艺与设备：工艺人员对每个工位制作了操作指导，每个岗位加工周期也作了分 析和平衡，有的一个岗位一个工人，有的几个岗位一个工人，然而，有些岗位加工速 度快，加工周期短，但其上下工位加工周期又太长，很难与之合并，所以仍然出现人 工等待和物料等待的浪费想象；此外，产品换型时间长，生产柔性不高；设备经常出 问题，导致计划外停产； 物料：对仓库配料人员，每天早上上班后的一到两个小时，是他们一天最忙碌的 时候，因为，他们必须以最快的速度把物料发到各个工位，否则生产线将无料可用。 有些小料件，小小一包即可用好几天甚至十几天，只要生产线放得下，他们就会整包 装发过去，而有些大料件，由于生产现场有限的存放空间，不得不每小时或每两小时 发料一次。由于生产不可能是1 0 0 的“匀速运动”，有时候生产速度加快，一个小时 的产量可能4 5 分钟就完成了，而物料补充一旦没有跟上，生产就会出现短暂的停线； 相反，如果生产出现异常停止，送料人员将物料“周期性”送到生产现场，发现还有库 存时，只能在将物料送回仓库。因此出现了许多搬运和停线的浪费。 3 4 质量 导致p 公司产品质量问题主要材料员导致：尽管p 公司供应商在开发时就经过了 严格的筛选和审核，但批量供货过程中，仍然出现各种各样的质量问题，如材质问题， 热处理问题，尺寸问题，表面处理问题等，虽然公司每次都会开出8 d 报告要求供应 商整改，但材料质量问题屡禁不止，公司不得不投入大量的人员作进料检验；公司和 供应商也因此蒙受了不小的损失。 p 公司制造系统分析 图3 4 1 原材料p p m 3 5 库存 受客户订单周期短、需求变动大、采购周期长等因素的影响，p 公司的库存直 较高，其中8 0 为原材料和在制品，库存周转率仍有很大的上升空间。 i n v e n t o r yv a l u e ( m i l l i o n r m b ) 14 12 10 8 6 4 2 o _ i ： u丘 fl ! - 。 r 一 - - ，1 l (1 51 (i ： ：9 。) q 998 j：!； 。 s e po e t n o v d e cj a nf e bm a ra l a rm a yj l i rj u la u g 0 80 80 80 80 90 90 90 90 90 90 90 9 叵互五五三五五王匠固 图4 5 1 月度库存 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 尽管库存一直在下降，但受销售波动的影响，库存周转率也出现大幅度的波动。 i n v e n t o u r yt u r n s o po c tl l o vd o oj a nf o bm a r p rm a yj u nj u la u g 0 80 80 8 0 80 90 90 9 0 90 90 90 90 9 图4 5 2 月度库存周转率 5 3 5 2 5 1 5 o 3 2 1 0 i i 声p 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰 p 公司制造系统分析 第四章p 公司制造系统优化 p 公司制造过程中面临的若干问题，其实在很多中国企业都存在着。而许多企业 导入精益生产系统或借鉴精益生产的某些工具，也正是为了改善其生产效率和产品质 量，降低成本，缩短响应周期，提高自身的竞争能力。 4 1 价值与价值流的重新定义 在p 公司的生产经营过程中，存在许许多多、大大小小的过程，比如设计、采购、 运输、生产、检验、包装、销售等等。这些活动或过程可分为三类： 1 )增值活动：真正能创造出客户可以接受的有价值的活动，比如焊接、装配 等； 2 )一类非增值活动：不能创造价值，但是目前的产品开发、订货和生产系统 还需要的、不能马上取消的活动，比如清洗、检验等； 3 )二类非增值活动：不能创造价值，并且可以立即取消的活动，比如远距离 拿取、不必要的材料分装等。 上述两种非增值活动被称之为浪费，p 公司常见的浪费主要包括： 生产过剩( o v e r - p r o d u c t i o n ) ：生产出没有订单的产品，造成人员过多或 存货过多，从而导致储存与运输等成本的浪费； 等待( w a i t i n g ) ：包括人员等待、设备等待和材料等待。人员等待，即员工 只能在一旁监看设备，或必需站在一旁等待加工步骤、工具、材料等；设备等待是指 设备停止以等待物料、人员、检修等；材料等待，是指因工序瓶颈、设备故障、人员 因素等导致物料滞留； 运输( t r a n s p o r t a t i o n ) ：长距离的搬运和运输，是不能创造价值的； 库存( i n v e n t o r y ) ；过多的原材料、在制品和成品库存，意味着资金的滞 压和设备、空间等资源的占用，此外，库存还会像冰川一样掩盖很多问题； 非增值的加工处理( p r o c e s s i n g ) ：一些不必要的加工步骤；或是因为设计、 工艺、生产条件等原因而不能消除的非增值过程； 动作( m o t i o n ) ：一些不合理的动作如远距离拿取，寻找，堆放，走动等； 不良品( d e f e c t ) ：生产出不良品，会导致返工、保废、更换生产、检验 等人力物力的浪费； 未被使用资源( r e s o u r c e ) ：如没有充分发挥的员工能力、过剩的产能等。 那么，如何识别这些浪费呢? 价值流图( v a l u es t r e a mm a p ) 就是一个非常好的 工具。 价值流( v a l u es t r e a m ) ，是指为客户提供产品或服务而发生的所有活动，包括 增值与非增值活动【7 1 。 1 6 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 价值流图( v a l u es t r e a mm a p ) ，是用一种可视化的“语言”，用以描述从供应商 到客户之间的通过信息流与物流连接起来的所有过程。 图4 1 1 为p 公司某产品族的当前价值流图，通过价值流图，可识别p 公司产品 生产过程中的增值与非增值活动，确定改善点，制定改善措施并实施，进而消除和减 少浪费。 i z 1 1 。- l 矽嚣霄圈一8 - 蚕黧鬻 一面田阿葡 阿丽 厨订而丽 面石1 矿石 ! - _ c o _ ：l i _ c o 一：l k m i c i i ，i - o _ jk 冀。峨：il _ k o 一：i ；咄。一：ii k m ，i m ：l m =l m ：ii ：l # m ：f ”1 | i 帆邮l | l 魄呻l 卜虮i r e si l 铆螂l _ 虮蝴i | i 虮椰l 卜娜娜l i u 1 | i , l i r a i 岫：l l h ：lb h lil l l m ：i ”1 如瞄n l ， p 嘟_ ：l 如瞰：ib 嚣墨：ii 站叫：ih 喇蕾：ip 盘啦：i f h ， 耳k l i e ：lb c l t t l l ：li “l o i ：b l n ：i 耳“_ lf 耳“t | i ：i - _ ：， 阳- _ ：lk - 埘ie 城t ：i i t 丑| il l j l l t l e 珂t ： l o t i l l ：- i i 嚣竺：l 嚣= ：| 髓：0i m t ，。l | ；= 。l i l 。e ：1 融i i i t 。t l ：i 嚣搿i 黜嚣：i i 抛n 瑚抽地il i - 辨 - _ u i 扣b 州埘陆_ t - n 1陆n t 椭_ “l 扛崎l t 蛔jf 1 e 咩 抽嘲o i 图4 1 1 当前价值流图 从价值流图可以看出： 1 )每个工序都存在大量的在制品库存 2 )增值时间较少，小于1 ，大部分活动属于第一、第二种非增值活动 3 )某些工序占用大量的空间 4 )某些工序的工时( c y c l et i m e ) 与其它工序不符，或者过快，或者过慢，使 得生产线节拍不平衡 5 )由于生产、采购周期较长，远大于客户的订单周期，不得不各以大量的库 存已满足客户需求 6 )目前还是采用推动是生产，即上工序加工的产品在制品，无论是否需要， 都会被送到下工序 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 因此，公司可以通过精益5 s 管理、目视化、生产布局优化、拉动及标准化等方 法与工具的应用和实施，来最大化的减少和消除浪费，实现制造系统的优化。 4 25 s 管理 5 s 管理，指的是对生产活动中的人、机、料、法、环等要素进行重新规划的管 理，它针对企业中每个员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位 员工都养成“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。 最初，日本企业只提出2 s ，口号是“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，其目 的仅是为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的要求，而逐步提出后续 的3 s ，即“清扫、清洁、素养”，从而使其应用空间和使用范围得到进一步拓展【引。 1 s ：整理，就是把工作环境中必要和非必要的物品区分开来，并且只保存合适的 数量，节约有效的空间。 2 s ：整顿，把必要的物品进行分类，根据使用频率确定放置的方法和位置，节约 时间。 3 s ：清扫，通过对环境、设备、工具、设施的维护、点检和保养，使之保持良好 的状态。 4 s ：清洁，通过建立起规范化和标准化的制度，确保3 s 的成果和持之以恒。 5 s ：素养，通过全员参与，彻底改变每个员工的工作习惯和精神面貌，从而实现 企业文化和管理的升华。 为了改进p 公司生产现场空间浪费，减少不必要的操作，提高工作效率，避免因 脏乱差引起质量问题和安全事故，5 s 无疑是一个非常有效的管理工具和方法。 一i c i e a r (sore) 5 c 0 n t i n u o u s im p r o v e m e n t ( s u s t a i n ) lean5s 4 m a i n t a i n ( s t a n d a r d i z e ) 图4 2 1p 公司精益5 s 【1 2 】 1 8 2 o r g a n i z e ( s t r a ig h t e n ) 3 c l e a n ( s w e e p ) 0 7 2 0 2 5 1 7 7王峻峰p 公司制造系统分析 p 公司可以按照从第一个s 到第五个s 逐步递进的方法实施5 s 管理，具体包括： 1 整理：区分必需品和非必需品 必需品：是指经常使用的物品，如果没有它，就必须寻找替代品，否则会影响到 正常工作的物品。 非必需品：一种是使用间隔周期长，如1 个月，3 个月甚至半年才使用一次的； 另一种是对目前生产和工作无任何作用的，例如该产品已不生产的图纸、样品、工装、 设备等 类别使用频度处理方法备注 必需品每小时放在工作台上或随身携带 每天现场存放( 工作台附近) 每周现场存放 非必需品每月仓库存放 三个月仓库存放定期检查 半年仓库存放定期检查 一年仓库存放( 封存)定期检查 两年仓库存放( 封存)定期检查 未定 有用仓库存放定期检查 无用变卖保废定期检查 不能用变卖保费定期检查 图4 2 - 2必需品与非必需品 第一个s 阶段用到的工具主要是红标签。即在p 公司的生产车间，对于需整理的 区域，用红标签标识出来，便于相关人员尽快分析物品是必需品还是非必需品，如果 是必需品，数量是否超过需求，并拿出处理意见，是报废还是重新规划存放区域和方 式等。 如图4 2 3 所示，p 公司的红标签实施流程包括： 填写红标签 在红标签清单上登记 将红标签贴到非必需品上 ， 把物件必需品移到待处理区域 将红标签清单交给5 s 管理人员 5 s 管理人员更新相关信息并交至责任部门保管 管理例会上回顾5 s 执行情况 1 9 f 峻峰 p 公叫制造系统分析 h ( ) 、一d o 、+ es ( ) 1 1 7 一一一一一一一 c i i t 辱l l e t e 】- - - _ r e ! l = lt - l 岳 一一一- 。 。? 1 1 _ - 1 ， l p - e d b c 血- 血m dh h 旧 i x t t a i i 孵 圣 j r e e wr e 吾s t e f ) 。、一一缸n 1 嗽a 邑em e m 一一 面虱丽r 一 图4 2 3p 公司5 s 红标签实施流程图 区分出必需与非必需品，便可进入第二步：整顿 2 整顿：确定必需品的放置方法和位置 定点：确定摆放方法，例如：架式、箱内、工具柜、悬挂式，在规定区域放置； 尽量离体放置，充分利用空间。 定类：按产品按机能或按种类区分放置；便于拿取和先进先出。由于p 公司以前 的物料摆放没有固定的规则，哪里有空余的库位，货物就往哪罩摆放，并且没有地址 系统，当需要发料发货的时候，仓库和生产部门人员只能到处寻找，虽然有些有经验 的老员工能很快知道某些常用货物的存储位置，不常用的物料，也总是要花很长时间 去寻找，甚至可能找不出来而导致缺料、停产，新员工共就更加困难了。凶此，对物 料进行分类定量存放，便能帮助员工很快锁定物料区域，早锁定具体存储位置，能大 大提高发料发货人员的 ：作效率。 定量：即确定使用和存储的数量。对各存储区域和存储库位的物料进行科学计算， 按照需求确定数量，既有利于空间的有效利用，又能避免缺料和过量库存。 2 0 i 一峻峰 p 公司制造系统分析 图4 2 4p 公司工具存放板 如图4 2 4 所示，定制式的工具存放板，不仅能使工具存放整齐美观，而且易于 存取，能减少工人在混乱摆放的物品堆里寻找工具的时间浪费，提高操作效率。 3 清扫：对工作环境、设备的维护、点检和保养。 准备工作： 安全教育：对员工做好清扫安全教育，对可能发生的受伤、事故( 触电、 挂伤碰伤、腐蚀) 等不安全因素进行警示和预防； 设备基本常识教育：对为什么会老化、会出现故障，有什么样的方法可 以减少人为劣化因素，如何减少损失进行教育； 了解机器设备：通过学习设备基本构造，了解其工作原理，绘制设备图 及对出现的尘垢、漏油、漏气、振动、异音等状况的原因解析，使员工对设备有一定 的了解。 从工作岗位扫除一切垃圾、灰层： 作业人员动手，而非清洁工代替 清除常年堆积的垃圾、污垢 清扫点检设备： 每天清扫设备，保持设备干净清洁 对容易发生跑、冒、滴、漏部位重点检查 油管、气管、空压机等不易发现、看不到的内部结构要特别留心 一边清扫、一边改善设备状况，把设备清扫与点检、保养、润滑结合起 0 7 2 0 2 5 1 7 7 王峻峰p 公司制造系统分析 来 查明污染源： 查明污染发生源头( 跑、冒、滴、漏) 制定污染源明细清单，按计划逐步改善 实施区域责任制： 对于清扫，应该进行区域划分，明确责任人。 4 清洁：通过前三个s 的实施，p 公司管理人员及操作员工已经知道了如何区分 必需与非必需品、如何将每个区域规划的整洁有序、如何清扫、检察。为了能使这 些工作持续进行下去，还必须使之标准化、制度化。具体包括： 明确每个区域的责任人及相关维护细则 实施透明化管理，建立日常维护制度 跟踪、监察5 s 实施情况 对检查过程中发现的问题，分析根本原因，并采取措施 附表( 见4 0 页 4 1 页附表) 是p 公司5 s 评估表，相关人员定期不定期对各区域 进行检查评估，对于不合格项或其它问题，将列入行动计划及跟踪表( 如图4 2 5 所 示) 进行分析改进。 5 素养：形成习惯 提升人员素质 改善工作意识 持续推动4 s 的执行，直至成为全员习惯 培养优秀人才。升华企业文化 a c t i o np f o r5 sk a i z e r a nt o rk a i z e ro fm a y0 9 f y 5 s n o i t e mo w n e rd u ed a t es t a t u $ u p d a t e d c a t e g o r y 11 s 红牌标签培i 使用 己录 2 d 5 1 5 计划 j u l y 0 9t r a i n i n g 工位上的夹具工装是否有用彩千 22 s2 0 0 9 5 2 0计划 j u l y2 0 0 9 袄 避大，最小量或标准敷重是否有荦匮 32 s2 0 5 2 8 完成 t w ob i n ss e t u p “5 明确扮融在零件供应两上箍 42 s 线别= 【卜夺稽示灯 2 0 0 9 5 2 5 计划 j u l y2 口 52 s 生产区域出口标志 腮5 - 2 1 完成 o k 63 s p p c 生产区域凰( 及5 s 责任人劈尝制 砌孓2 2完成o k。， 暑挂 73 s 机器与设备的保养臆拴计匀i 伽人 2 d 睁5 2 5 计划 清：吉内容责任人1 并县挂 84 s 安排每月一次全员会议了解备指标 2 d 睁5 1 3 完成 o k ”瑚 含义 94 s 库位里的夫具工装是香有标识( 挂 2 0 田5 2 5 完成 o k 髀1 1 04 s5 s 计妇陵i 醇的罄存瞬贴) 2 0 0 9 5 2 2 完成 o k 生产线员工是否知道怎样去傲5 s 2 0 0 争5 2 5 歙 o k 1 l4 s 的审核 1 2 5 s 生产绒员工是否l m 渣5 s a 勰 2 0 0 9 _ 5 2 5 完成 o k 1 3 5 s 挥5 1 雷迂虽打审张贴 2 0 s j 5亮成o k 图4 2 55 s 行动计划及跟踪表 p 公司制造系统分析 经过6 个月的5 s 推行后，p 公司车问现场取得很大的改善，现场整洁有序；工 具不再随意摆放，而足存放到指定的工具存放板上；物料按照需求的品种和数量整齐 的摆放在指定区域；不合格品与合格品区分开来，分别存放到红色料盒( 不合格) 和 蓝色料盒( 合格) 中；操作指导书整齐的挂在操作台j ：方，便于员工随时查看：通道 和操作区域分别用不同的颜色表示出来及至9 月份，p 公司的5 s 评估平均分达 到4 5 分( 如图4 2 6 右图所示) ，满分为5 分，比其3 月份的评分2 3 分( 如图4 2 6 左图所示) 提高9 5 。 改进前 图4 2 65 s 行动计划及跟踪表 改进后 4 3 生产布局改进 鉴于p 公司直线式生产线布局，即占用较大的空间，又很难进行工位合并和工时 平衡，从而导致大量的等待和在线库存。因此，可通过布局从新规划单元化来进 行改善。 单元化布局有三种方式： ( 一)屋台式 屋台式，是指一位作业员负责一条单独的生产线。屋台式命名来源于日本的小吃 作坊。在日本，一些售卖小吃的的摊贩，有一台活动的食品小车，加工食品的石材、 炊具全部放在车上，当顾客有需要时，老板当场制作。这种食品制作车，就叫屋台。 作业方法：一人完结； 生产布局：u 形单元； 0 7 2 0 2 5 1 7 7 王峻峰 p 公司制造系统分析 物料流动：单件流( o n ep i e c ef l o w ) p 公司的预装线，主要用于产品最终装配前的预装工序，目前有四个预装平台， 每个平台组装一类部件，服务于三条生产线的多个工位，四个预装台分布在三个位置， 平时或淡季有两个工人负责全部预装，高峰时最多再增加两人，即可满足后续工序的 需求。目前，工人穿梭在四个