（工商管理专业论文）达伦特公司销售人员激励方案研究与设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 企业的生存与发展离不开人才。吸引人才、留住人才、发展人才成为企业发展战略 的重中之重，激励正是实现这一现代企业人力资源管理目标的有效手段。 达伦特公司是一家出口型民营企业，一支具有积极性和创造性的销售队伍是公司成 立八年以来迅速发展和壮大的牵动力。但是最近两年，单调的、不完善的激励政策对销 售人员失去了吸引力，工作积极性普遍下降，且纷纷提出辞职，成为制约销售量增长的 首要因素，严重威胁达伦特公司的生存和发展。在这种情况下，达伦特公司迫切需要研 究和探讨出对销售人员有效的激励方案，调动起销售人员的工作积极性，使其充分发挥 潜力，为公司的生存和发展做出贡献。 有效的激励必须是建立在员工需求基础上的，这正是本文激励方案研究的出发点。 本文在对达伦特公司销售人员进行需求调查的基础上，结合激励的基本理论，对现阶段 销售人员的需求及满足状况进行了剖析，针对企业现行的激励政策提出了存在的问题。 在问题分析的基础上，依据相关的激励理论，借鉴其他企业的经验做法，从满足销售人 员需求的角度出发，有针对性地提出了迭伦特公司销售人员的激励方案：建立围绕职业 生涯规划的发展激励体系：完善以薪酬为核心的物质激励体系：创建以满足心理需要为 目标的精神激励体系。 本文采用理论联系实际的方法，设计出了基于销售人员需求的激励方案，该激励方 案具有较强的针对性和可操作性，其实施将会极大地调动销售人员的工作积极性，增强 企业的营销实力，为企业的长期发展做出贡献。 关键词：销售人员；需求调查；激励方案 垄堂坌里堂堂星墼墅塑塞皇型 r e s e a r c ha n dp l a i lo ns t i m u l a t i o np o l i c yf o rs a l e sp e r s o m l e lo ft a l e n tc o ， l t d a b s t r a c t t h es u i v 甜a n dd e v e l o p m e n to fe n t e r 皿s e sc a nn c v e rs 印a r a t ef b mt a l e m s a t t r a c 血g ， k e 印i i l ga n dp r o m o t h l gt a l e n t sa r et l l em o s ti r l l p o n a 呲s 仃a t e g yf o re n t e r p r i s e s s 廿m u l a t i o ni s j u s ta i le 日e c t i v em e 姐st o 矗l l f i ut l l ea b o v eg o a lo f h 啪a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti 1 1m o d e m e n t e r p r i s e s 1 甜e mc o ，l 1 di sa i le x p o r to r i e m e dp r i v a t ec o m p a n y a na c t i v ea 1 1 dc r e a t i v es a l e s f 研c eh a sb e e nt h e “、r el e a d i n g 也ec o m p a n yt or a p i d 叩a n s i o n 曲k en se s ta _ b l i s h i n e n te i g h t y e a r sa g o b u ti n 也ep a s tt w oy e a r s ，m o n o t o n 0 1 l sa n di n c o m p i e t es t j m u j a t i o np o u c yh a s1 0 s t t 1 1 ea t 仕a c t i o nt ot h es a l e sp e r s o n n e l t h e i re n 也u s i a s mf b rw o r k i n gw e n td o w n ，a 工1 dm a n y r e s i 弘a t i o n sw e r et m d e di 工1 hb e c o l c st h ef i r s tf k t o rt h a tr e 嘶c t s 塘i n c r c a s eo fs a l e s v o l 啪e ，f u r t h e m l o r et h r e a t st 1 1 ed e v e l o p m e n to ft h ew h o l ec o m p a n y u n d e r 山e s e c i r c u m s t a n c e s ，“i su r g e n tn e e d 内r1 e n tc o ，l 1 1 dt os t u d yo u te 恐c t i v es t i i n m a t i o np o i i c i e s t of u l l ym o b i l i z em es a l e sp e r s o n n e l sw o r k m ge n t h l l s i a s ma 芏1 d 矗m yb r i n gm e i rp o t e n t i a li n t o p l a yw i l i c hc a nc o n t r i b u t et ot 1 1 es u r v i v a l 趾dd “e l o p 嗍l to f 也ec o m p a n y t b ee n b c t i v es t i m l l l a t i o nm u s tb em a d eo n 也eb a s eo f 也ed e i i l a i l d so fe m 口l o y e e s t h a t i sm es 协n d p o i n to ft l l i sp a p e rt os t l i d ys t i n l u l a t i o np o i i c i e s t k sp a p e rp r e s e n t st h ee x i s t i n g p m b l e m si n 吐l ec 1 1 r r e ms 恤u i a t i o np o l i c i e sm r o u g ha n a l y z i n gt 1 1 ed e m 越d so f 也es a l e s p e r s o n n e la n dh o wm u c ht 1 1 e ya r e 矗l ：l 矗l l e da tp r e s e n tb a s e do nt l l ed e m 田l di n v e s t i g a t i o n c a r r i e do u ti 1 1t a l e n tc o ，l t dc 曲i 1 1 e d 研t l lb a s i ct l 硷o r yo fs t i m 山a t 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总数近千人，图1 _ l 是公司的组织机构图。在国内同行业中，出口规模列入前三名，拥 有自己的多个商标，并已在全球5 0 多个国家成功注册。产品熟销欧共体、北美、日韩 等8 0 多个国家和地区，与几个超级跨国零售连锁企业建立了长期稳定的供求关系，2 0 0 4 年出口创汇达1 7 0 0 万美元，年增长率保持在3 0 以上。公司品牌“t a l e n t ”被评为2 0 0 5 年全国著名出口产品商标。 达伦特公司销售部的主要职责是实现公司的市场营销目标和产品销售计划。公司多 年来一直以销售为先导，以销定产，由销售部接到客户订单后再安排生产部生产。销售 部是企业的最核心部门，销售队伍也自然是企业迅速发展和壮大的牵动力。在臼趋激烈 的国际市场竞争中，公司自成立以来每年以不低于3 0 的速度高速增长，从最初一个只 有百来人的不知名的小公司发展到员工逾千人、在国内同行业排名前三位的规模和地 位，销售部功不可没，与销售队伍的素质和努力是分不开的。公司管理正处在蜕变期， 从最初的不正规、不建全，逐渐走向正规化，管理制度也更加健全和完善，为了适应公 司日益增加的销售业务和客户群体，销售部的组织结构和人员配备也在不断进行相应的 调整，销售队伍从公司建立初期的七、八个人，发展到现在已有3 0 多人的规模。 虽然公司规模和实力突飞猛进，然而人力资源工作却远远落后于企业的发展，特别 是激励机制的不完善使得销售人员在业务能力成熟之后看不到更广的发展空间，丧失了 发展动力，工作积极性普遍下降，且纷纷提出辞职。在2 0 0 3 和2 0 0 4 年期间，销售人员 平均有3 0 多人，这两年的辞职人数却分别达到1 0 人和8 人，流失率高达3 3 和2 7 ， 成为困扰销售部主管和制约销售量增长的首要问题，也严重威胁达伦特公司的发展壮 大。目前的出口形势也愈来愈不利，原材料持续涨价，人民币开始升值，均是对出口企 业的考验，加之国内外同行业激烈的竞争环境，对达伦特公司来说，面临的不仅是长期 稳定发展的问题，更是如何能够生存下去的问题。在这种内外环境下，研究探讨出对销 售人员有效激励的方案，对达伦特公司的生存与发展起着至关重要的作用。 达伦特公司销售人员激励方案研究与设计 图1 _ 1 达伦特公司组织机构图 f 皤1 1o 瑁a 1 1 i 盟d o ns n w t u r ec h a no f 阿e n tc o ，l t d 1 2 研究的目的及意义 一个企业只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥出最大的潜能和作用，才会使本 企业在激烈的竞争环境中立于不败之地【”。在日趋恶劣的市场环境中，达伦特公司发展 的牵动力销售部是否能够不断地提高销售业绩，使得公司能够顽强地生存下去，并 实现进一步持续、稳定地发展，取决于销售队伍的素质，更取决于销售队伍的积极性和 创造性。研究并制定科学完善的激励政策对调动销售人员的积极性，充分挖掘销售人员 的潜能具有十分重要的意义，也是吸引销售人才、稳定销售人才和发展销售人才的主要 手段。 ( 1 ) 调动销售人员的积极性，提高销售业绩，增加销售收入 企业要生存、要发展，必须有合理的经济效益作保证，取得经济效益首先是靠增加 收入。销售收入的实现只有靠销售队伍来实现，特别是在竞争激烈的市场环境下，要想 大连理工大学专业学位硕士学位论文 提高销售业绩，获得持续增长的市场份额和增加销售收入，必须调动起每一位销售人员 的积极性和创造性，充分发挥其能力，实施科学合理的激励政策是实现这一目的的主要 手段。 ( 2 ) 吸引销售人才，形成良好的销售人员流动机制 随着中国市场经济的发展，人才市场也在不断建立、健全。企业人员的流动已经成 为普遍现象，如何能够形成良好的人员流动机制，成为每个企业必须面i 临的人力资源管 理的重要课题之一。达伦特公司也不例外，销售队伍的人员流动问题无法回避，必须面 对它，因势利导。通过激励机制的运作，将有才能的、企业所需要的销售人才吸引过来， 并长期为企业工作；同时，将不适应企业发展的销售人员逐渐分离出去，保持销售队伍 的生命力。据调查统计，企业保持8 左右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工 作积极性具有积极的作用【2 i 。 ( 3 ) 通过奖优惩劣，提高企业的销售队伍素质 销售队伍素质的提高，对于扩大公司销售业绩起到事半功倍的作用。提高销售人员 素质的途径主要有两个：一是培训，二是激励。任何值得奖励的行为都是员工素质优异 的表现，也是员工素质提高的证明，奖励这种行为，相应地是进一步鼓励员工自觉地提 高各方面的素质。反之，任何受到惩罚的行为都是员工素质低下的表现，或是员工素质 下降的信号，惩罚这种行为，相应地是警告有关员工纠正自己的行为，提高自己的素质。 ( 4 ) 实现企业的中长期发展目标 达伦特公司的中长期发展目标是不断在礼品、家居用品行业增加出口品种和扩大经 营规模，成为该行业最有实力的综合性出口贸易公司之一。为了实现这个目标，公司对 于销售人员寄予了很大的期望，需要销售人员能够具备更广泛的产品知识和销售能力， 将营销能力培养成为企业长期发展的核心竞争力。研究制定出一套合理的激励方案，激 发销售人员的工作热情，有效地引导销售人员的努力方向，有针对性地培养销售人员的 能力，对于实现企业的长期发展具有重要意义。 ( 5 ) 实现企业销售人员自身的成长 企业的销售人员不仅是企业经营活动的直接参与者，而且是企业实现长期经营目标 过程中的中坚力量。他们在追求工作外在报酬的同时，也很看重工作的内在报酬，他们 注重自我价值的实现，需要有成就感。企业如果有一套较为健全的激励政策，给予他们 有意义的工作，并在赋予适当的工作报酬的同时，尊重他们，信任他们，为他们营造一 个良好的工作环境，提供更多赋有挑战性的工作机会和升职空间，对他们的自身发展将 非常有利。另外，随着知识经济的到来，知识更新的速度越来越快，这些销售人员同样 需要知识更新，特别是现代化的营销知识、财务知识和管理知识，以及相应的各种先进 哒伦特公司销售人员激励方案研究与设计 的工作经验需要充实，所以，为他们提供专业培训、进修深造的机会，以充实他们的知 识，提高他们的能力，满足他们自我实现的需要。这些必将促使他们充分发挥自己的聪 明才智，为企业的发展做出应有的贡献，同时也伴随着他们的健康成长。 达伦特公司现行的对销售人员的激励政策还很不完善，既无法很好地稳定销售队 伍，形成良好的人员流动机制，也还没有充分发挥销售人员的积极性和创造性，有必要 根据企业发展的实际有针对性的进行改进和加强。这将为达伦特公司其它部门的人员研 究制定科学的激励政策有重要的借鉴意义。 1 3 研究的思路及方法 本文采取理论联系实际的研究方法。遵循发现问题、分析问题、解决问题的研究思 路。基于不同的激励理论，先是通过问卷调查和访谈的形式，了解掌握销售人员的实际 需求，找出并分析了达伦特公司现行的激励政策中存在的主要问题及原因，接着围绕企 业实际，提出了以发展激励为目标，以物质激励为基础，以精神激励为导向，充分调动 企业销售人员积极性和创造性的激励方案，最后指出了方案实施过程中应把握的几个保 障环节并得出了结论。 其具体研究思路如下图所示： 销售人员工作积极性普遍下降 销售人员纷纷提出辞职 制约销售量增长 发现问题 j 一 分析问题 工 解决问题 销售人员需求调查及分析 销售人员需求满足程度调查及分析 企业现行激励政策存在的问题 制定激励方案，满足销售人员需求 建立围绕职业生涯规划| | 完善以薪酬为核心il 创建以满足心理需要为目 的发展激励体系i i 的物质激励体系i 标的精神激励体系 图1 2 论文的研究思路 f i g 1 2r e s e 4 r c h t f a i lo f t l l ep a p e 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 激励理论综述 2 1 激励基本理论 2 1 1 激励的概念 激励是一个心理学的术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成 动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现 特定的目标。管理过程中的激励，就是通过设计一定的中间因素，从外部施加推动力和 吸引力，增强员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿【3 】。 2 1 2 激励的作用 激励的作用包括以下四个方面。 ( 1 ) 激励是调动员工积极性的主要手段 通过激励机制的运作，一方面使己经就职的员工最充分地发挥技术和才能，变消极 为积极，从而保持工作的有效性和高效性。另一方面又可以进一步激发员工的创造性和 创新精神，从而大大提高工作绩效。美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没 有激励的情况下，他的个人能力只发挥了2 0 一3 0 ，而在受到充分的激励以后，他的潜 能会发挥到8 0 一9 0 【4 。这意味着员工经充分激励后发挥的作用相当于激励前的3 倍到 4 倍。 ( 2 ) 激励是企业员工流动机制的动力 通过激励机制的运作，将有才能的、企业所需要的人才吸引过来，并长期为企业工 作；同时，将不适应企业工作的人员逐渐分离出去。现代企业制度下的生产者在产权结 构变迁及产权社会化条件下，已经形成了一个劳动力与企业分离的退出机制，即作为交 易者的企业和生产者各自获得了充分界定，拥有了充分的转让和收益权，即劳动力供给 者对自己所控制的资源的使用享有独立决策权。这是生产者追求自己效用最大化的前提 条件。退出机制是在劳动力市场的基础上建立的，激励是退出机制的外在动力【5 】。 ( 3 ) 激励是提高企业员工素质的有力杠杆 提高员工素质的途径主要有两个：一是培训，二是激励。任何值得奖励的行为都是 员工素质优异的表现，也是员工素质提高的证明，奖励这种行为，相应地是进一步鼓励 员工自觉地提高各方面地素质。反之，任何受到惩罚的行为都是员工素质低下的表现， 或是员工素质下降的信号，惩罚这种行为，相应地是警告有关员工纠正自己的行为，提 高自己的素质。 达伦特公司销售人员激励方案研究与设计 ( 4 ) 激励是形成良好组织文化的有效途径 良好的组织文化是组织生存和发展的基础，而良好组织文化的培育，离不开正反两 方面的强化。奖励优异的行为，必然同时强化了良好的行为意识；批评和惩罚恶劣的行 为，则是对行为意识的负强化。交替运用奖、罚手段，就可以有力地促进追求良好行为 这种群体价值观的形成。 2 1 3 激励的原则 激励应遵循以下原则： ( 1 ) 目标设置原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标的要求，否 刘激励将偏离实现组织目标的方向。目标设置还必须能满足员工个入的需要，否则无法 提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，使 组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所作的努力， 这样才会收到良好的激励结果。 ( 2 ) 物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在着物质需要与精神需要，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相 结合。物质需要是人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励 深度有限。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把激励重心转移到以满足较 高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础， 精神激励是根本。应在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主【“。 ( 3 ) 外在激励与内在激励相结合的原则 凡是对员工保健因素的激励称为外在激励，对员工满足自尊和自我实现需要的激励 称为内在激励。领导者应善于将内在激励与外在激励相结合，以内在激励为主，力求收 到事半功倍的效果。 ( 4 ) 正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行激励，使得这种行为更多的 出现。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚，使得这种行为不再 发生。领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，而坚持以正激励为主， 负激励为辅。 ( 5 ) 按需激励的原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态性，因人而 异，因时而异，并且只有满足最迫切需要( 主导需要) 的措旌，其效价才高，其激励强 大连理工大学专业学位硕士学位论文 度才大。管理者应该知道，在激励上不存在一劳永逸的解决办法，更没有放之四海皆灵 验的法宝。企业必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构地变化趋 势，有针对性地采取激励措施，才能收至4 实效。 ( 6 ) 公平适度的原则 奖惩要公平，坚持该奖则奖，该重奖则重奖，该罚则罚，该重罚则重罚，公平合理 才有说服力、号召力，被激励者才能心悦诚服。激励的措施也要适度，要根据所实现的 目标本身的价值大小确定适当的激励量，过大过小都会影响激励的效果。 ( 7 ) 时效性原则 要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。人们做出 番努力取得成绩后，对于自身价值有一种期望得到社会承认的心理。尤其是在做出特殊 贡献之后，最大的愿望莫过于得到及时的肯定。激励越及时，越有利于将员工的激情推 向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。 2 1 4 激励的方式 激励的方式通常有两大类。 ( 1 ) 物质激励 物质激励主要有以下几种形式。 激励性的薪酬体系 薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，而且可以吸引来、保留住和激励起企 业所需的人力资源。因此，具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心。 优惠贷款或减免贷款 贷款购买住房、汽车等是多数员工都会遇到的事情，也是员工关心的大事。作为企 业可以在协助员工办理贷款的基础上，给予员工低息、无息的优惠贷款，或者根据员工 的绩效高低给予员工减免贷款金额奖励川。虽然同样是为员工支付一定的金钱，但是以 这样的方式对员工进行奖励，会使员工在获得物质收益的同时，感受到企业对员工的关 心。从而增强员工对企业的归属意识，达到持久激励员工的目的。 旅游奖励 近年来，“旅游奖励”作为一种现代管理手段在世界许多发达国家已非常普及。在 美国，旅游奖励起源于2 0 世纪2 0 3 0 年代，如今已有5 0 的企业采用奖励旅游的办法 来奖励员工。在英国商业组织的奖励资金中，有2 5 是以奖励旅游的方式支付给员工的。 在法国和德国，已达到5 0 以上的奖励资金是通过奖励旅游支付给员工的。 达伦特公司销售人员激励方案研究与设计 许多企业，不仅通过奖励旅游满足员工的成就感和荣誉感，激发员工的积极性，而 且还希望通过奖励旅游达到对员工进行培训的目的。 员工持股计划 员工持股计划( e i n p l o y e es t o c ko w n e r s l l i pp l 孤s ，简称e s o p ) 是由美国律师凯尔索 等人设计的 8 】。实践证明，由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性， 增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的企业， 如美孚石油、a t t 等，在员工持股计划方面已经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国等国 家和中国台湾地区也紧随其后，中国大陆部分企业正在尝试这一计划。 ( 2 ) 精神激励 精神激励是十分重要的激励手段，方法主要有： 目标激励 目标激励是利用一定目标对动机的刺激作用，去激励人的积极性、主动性，创造性 的方法。制定目标时，将个人目标和企业目标结合起来形成目标锁链，通过努力达到目 标，会使员工看到自己的价值，获得一种满足感。 领导示范激励 示范激励也即典型示范，是指通过先进人物与典型事件来影响和改变个体、群体和 社会的观念和行为的一种激励方法。领导者是团队的核心，他的行为和思想对其他员工 会形成磁场，领导者的良好言行本身就是一种榜样力量，有效的领导被视为激励员工提 高其工作绩效的一种手段【9 】。 参与激励 企业领导应尊重员工，信任员工，让他们在不同层次和不同深度上参与决策，吸收 他们的正确意见，全心全意依靠他们办好企业。通过参与，形成员工对企业的归属感、 认同感，进一步满足员工自尊和自我实现的需要。 感情激励 感情因素对入的工作积极性有重大影响。感情激励就是加强与员工的感情沟通，尊 重员工、关心员工，与员工之间建立平等和亲切的感情，让员工体会到领导的关心、企 业的温暖，从而激发出主人翁责任感和爱企业如家的精神。领导者的情感的感染力能够 控制和影响下属的情感，形成激励。 工作激励 员工越来越关注工作本身是否有吸引力在工作中是否有无穷的乐趣，在工作中 是否会感受到生活的意义；工作是否具有创造性、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引 入入胜；在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我价值等。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化 合扩大化，并创造良好地工作环境。此外，还可以通过员工与岗位的双向选择，使员工 对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下 轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性【1 0 1 。 形象激励 充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有 效的激励方法。最常用的方法是照片上光荣榜，借以表彰本企业的标兵、模范。 荣誉激励 荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力 进取的重要手段。 2 2 相关的激励理论 在社会发展的不同阶段，产生了不同的激励理论，下面简要介绍本文所用到几种相 关的激励理论。 2 2 1 需要层次理论 美国心理学家马斯洛1 9 4 3 年提出的需要层次理论是研究组织激励时应用得最广泛 的理论。马斯洛把人的需要从低到高划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、 尊重需要和自我实现需要。 人是由多种需要激励的，并且这些需要的重要程度不问，人的最迫切的需要才是激 励人行动的主要原因和动力。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因 果关系的。在这一过程中，一套不断交化的“重要”的需要控制着人们的行为，这种等 级关系并非对所有的人都是一样的。社交需要和尊重需要这样的中层需要尤其如此，其 排列顺序因人而异。人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层的需 要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，追求更高一层次的需要的满足就成为激 励其行为的驱动力。 从马斯洛的需要层次理论可以看出，需要是理解行为的关键性因索。在企业的管理 工作中，有效的激励必须针对员工的主导需要，员工的主导需要并不是一成不变的，在 同一时期，不同员工会有不同层次的主导需要，管理者需要不断客观地了解员工的主导 需要，找出相应的激励因素，采取积极的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导员 工的行为，实现组织目标。 达伦特公司销售人员激励方案研究与设计 2 2 2e r g 理论 美国耶鲁大学教授阿尔德弗于1 9 6 9 年提出了一种新的需要层次理论。他把人的需 要归纳为生存需要、关系需要和成长需要。由于这三种需要的英文名称第一字母分别是 e 、r 、g ，因此被称为e r g 理论。 生存需要( e ) 是维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要 和安全需要。它们包括衣、食、住以及工作组织为其得到这些因素而提供的手段。如报 酬、福利和安全条件等。 关系需要( r ) 是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要 层次论中的社交需要和尊重需要。这种需要通过工作中和工作以外与其他人的接触和交 往得到满足。 成长需要( g ) 是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己 能力的需要。相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。这种需要通过发 展个人的潜力和才能而得到满足。 e r g 理论提示了三种规律：一是“愿望加强”律。各个层次的需要得到的满足越少， 则满足这种需要的渴望就越大。二是“满足前进”律。较低层次的需要得到越多的满足， 则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。三是“受挫回归”律。当较 高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴 求就越大。 e r g 理论修正了马斯洛理论的某些缺陷。它并不强调需要层次的顺序，当某种需要 得到基本满足后，可能上升为更高级的需要，也可能没有这种上升趋势。该理论指出， 当较高级的需要收到挫折，未能得到满足时，会产生倒退现象，而不是像马斯洛所指出 的那样，继续努力去追求。该理论还认为人的需要有的是生来就有的，而有的则是通过 后天学习产生的。因而，国外不少学者认为，e r g 理论或许比马斯洛的需要层次理论更 切合实际。 应用e r g 理论，主要是掌握个体需要的“满足前进”律和“受挫回归”律，以正确 对待员工的个人需要，设法为员工提供能满足其高层次需要的环境和条件。如果忽视或 压抑个体高层次的合理需要，就会使其倒退回追求低层次需要的进一步满足。 2 2 3 双因素理论 美国心理学家赫兹伯格认为导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。 “满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有 不满意”，而不是“满意”。 1 0 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 使员工感到满意的因素主要是工作富有成效、工作成绩得到认可、工作本身具有重 要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展成长等，这类因素一般都是由工作本身产 生的，它的改善往往能够激励员工们的积极性和热情，使员工从内心深处受到鼓舞，是 一种促使人上进的因素，可以经常地提高一个人的生产工作效率。由于这类因素的满足， 可以提高人的积极性，更好地发挥人的潜力，达到激励的效果，所以把它叫做“激励因 素”。 造成员工不满意的原因，主要是企业的政策、行政管理、工资水平、工作环境、劳 保福利、地位、安全、监督以及人际关系等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只 能防止人们对工作不满意而造成的损失，它是一种维持现状的因素，但不能使员工变得 满意，也不能激发其积极性，促进生产的增长。这一类因素称为“保健因素”。 因此，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给员工提供适 当的薪金和安全，要改善他们的工作环境和条件，对员工的监督要能为他们所接受。否 则，就会引起员工的不满，大大降低员工的积极性。但是，即使是满足了上述的条件， 也并不能产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造做 出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，增进员工的责任感，使其不断地在工 作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能调动其积极性，促使其不断进步和发 展。 2 2 4 期望理论 期望理论是美国心理学家佛隆在1 9 6 4 年提出来的。这种理论认为，当人们有需要， 有达到目标的可能，其积极性才会高。激励力取决于期望值与效价的乘积。期望理论用 公式表示是：激励力= 效价期望值。激励力是指动机的强烈程度，被激发的工作动机 的大小，即为达到高绩效而做出的努力的程度。效价是指个人主观做出的对某一预期成 果或目标的吸引力的估价。期望值是指个体对现实目标可能性大小的估计。显然，若要 提高激励水平，就要提高效价和期望值。 由此得到启示：首先，目标设置应是“所愿”( 效价高) ，又是“所能”( 期望值 高) ，即值得去做，又经过努力有可能做到。所以管理者所设立的目标不能很低，让人 唾手可得，而失去鼓舞作用；也不能目标定得太高，让人白白努力而一无所获，无法实 现。所以激励目标一般定得有一定难度，但是通过努力可以实现，这样的目标才具有较 大的激励作用。其次，保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为基础的奖励制度。如果 只要求员工对组织做出贡献，而组织没有相应的回报，久而久之，员工的积极性就会消 达伦特公司销售人员激励方案研究与设计 退。最后，一定奖员工之所需，投员工之所好。人人都希望奖励能满足个人的需要。将 报酬个性化以适应不同员工的需要是十分重要的。 总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与结果、奖励与个人 目标满足之间的关系。许多员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力与绩效的 关系；绩效与报酬的关系；或他们得到的报酬不是他们实际想要的。如果企业想激励员 工，就应该加强这三对关系。同时，作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种 普遍的原则能够解释所有人的激励机制，差别化、个性化的奖励才是有效的奖励。 2 2 5 公平理论 美国行为学家亚当斯1 9 6 7 年提出的。公平理论认为，组织中的员工都有估价自己 的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，更关心自己报酬的相 对值，就是说员工把其对工作的投入和所得的比值同他人的投入与所得进行比较，同时 把自己当前的投入与所得的比值同过去的投入与所得进行比较，如果自己的比值大于别 人或现在的比值大于过去的比值就有吃亏感，反之就有内疚感，如果二者相等就有公平 感。员工有内疚感就会加倍努力工作，不断提高工作效率，员工有吃亏感就会消极怠工， 降低工作效率，员工有公平感一般会保持现状。 亚当斯认为，存在着三种基本的公平观，即有三种不同的标准来衡量分配是否公平。 它们分别是：一是，贡献率标准。公平就是论功行赏，使奖酬与贡献成正比，即多劳多 得；二是，平均率标准。不管贡献大小或其它条件如何，大家一律获得同等数量的分配。 三是，需求率标准。既不考虑贡献也不考虑均等，按需要进行分配。选择采用何种公平 标准作为分配原则，要视组织的战略而定。如以提高员工的绩效和组织的生产率为目的， 贡献率标准是最好的选择；若着眼于维护安定团结，可选平均率标准。 在实践中发现，人们用不同的标准来衡量公平：公平感是一种主观的感受，它因人 而异；在对待公平问题上，人们都有一种心理上的冲突。这使得在组织中建立普遍的公 平感十分困难，但分配的公平感是一个强有力的激励因素，不容忽略。组织可以通过下 述三种方法来建立组织中的公平感：确立组织的价值观念，统一对公平的认识；建立合 理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准：坚持公开公正的原则，使分配的程序 公平。 2 2 6 强化理论 美国心理学家斯金纳提出的强化理论又称操作性条件反射论。强化理论的基本观点 认为人们的行为很大程度上取决于行为所产生的结果。换句话说，那些能产生积极或令 人满意的结果的行为，以后会经常得到重复；相反，那些会导致消极或令人不满意的结 大连理工大学专业学位硕士学位论文 果的行为，以后再得到重复的可能性很小。该理论中把强化分为正强化、负强化、自然 消退、惩罚四个类型。正强化是指组织对符合要求的个人行为给予奖励、肯定；负强化 是指取消或减轻不希望出现的行为所赖以生存的环境，从而使改变后的行为增强：自然 消退是指对不希望出现的个人行为不予理睬，使其自然消亡；惩罚是指对违反规则或不 符合组织要求的个人行为给予惩罚、否定。 经研究表明，在上述四个类型的强化手段中，正强化对于影响行为来说是最有力和 有效的工具，它增加了员工有效工作行为的发生。 管理者应该基于这样的理念来设计奖励和惩罚，以奖励为主，以惩罚为辅，通过为 员工提供及时的奖励，来对期望的行为进行报酬，鼓励期望行为的发生；尽量减少使用 惩罚的手段，但对于违背企业文化和损害企业利益的行为，要及时通过惩罚的方式予以 制止，以改变或修正员工在工作中的实际行动。 2 3 激励的综合研究 上述我们阐述了许多激励理论，但是这些理论相互之间不是矛盾的，而是互为补充 的，只是它们都未能给出激励这个复杂系统的全貌，下面介绍从综合的观点研究激励问 题的成果和现代企业的激励实践经验。 2 3 1 波特一劳勒模型 1 9 6 7 年，美国行为科学家爱德华- 劳勒和莱曼波特提出了图2 1 所示的一个激励 综合模型，被称作波特劳勒模型。 此模型是以“工作绩效”为核心，而以“激励努力一绩效一满意感”为轴线的。 模型突出了工作绩效导致工作满意感的因果关系。它是在佛隆的期望理论基础上进行的 拓展和延伸，它把人取得绩效后所得的报酬分为组织掌握的外在性报酬和自己在工作过 程中体验和取得的内在性报酬两种。外在性报酬往往满足的是一些低层次的需要，包括 工资、地位、提升、安全感等。内在性报酬对应的是一些高层次需要的满足，而且与工 作成绩是直接相关的，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做 出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。 波特一劳勒模型在努力和绩效之间添进了三项新的因素：一是“能力与素质”，表 明只有热情而无真才实学及必要的素质，仍难以实现预期的绩效水准；二是“工作条件”， 指必要的人力、物力等环境因素对达到预期绩效水准，也是不可或缺的因素；三是“角 色感知”，这指的是对组织意图与期望的领会。 达伦特公司销售人员激励方案研究与设计 综合模型中增添的最后一个因素，是奖酬与满意感之间的“对奖酬公正性的感知”。 满意感不仅取决于能否取得所想要的奖酬及其质与量，还取决于奖酬分配方式和他所信 奉的公平分配价值观对照时感受到的公平性。 据此模型，要想有效地激励员工，应明确地为他们设置目标和达到此要求后，他们 的个人目标将能得到怎样的满足。应设置能够投其所好的奖酬，提高奖酬在员工心目中 的效价。同时不要忘记除了外在性奖酬外，还有一种成本低而有巨大潜在吸引力的内在 性奖酬。另一方面，要注意给他们指导并提供培训，为他们提供必要的工作便利和条件， 创造有利的工作环境，采用公平合理的奖酬分配方式。 图2 1 波特一劳勒综合激励模型 f i g 2 1p o 廿e 卜l a w l o rc o l i 谵a t e dp r o m p t i n gm o d e l 2 3 2 迪尔综合激励模型 美国组织行为学家迪尔1 9 8 1 年在大连首次发表的又一个综合激励模型。它也是以 期望理论为基础，融入了内、外在性奖酬分类的概念，认为人的总激励水平应是其内在 性激励与外在性激励之和：内在性激励本身又可分过程导向、由任务活动本身所激发的 激励和结果导向的、由任务完成时的成就所激发的激励这两种变量。外在性激励中包含 有一阶结果的期望、二阶结果的期望和奖酬效价这三类变量。要想提高总激励的水平， 应设法分别增大这五种变量。 在管理实践中，为了提高总激励水平，有五个方面需要考虑，分别是：一、使任务 活动本身更具吸引力。要设法避免工作过分单调乏味，要有些新颖性和挑战性；二、任 务完成时所做出的成就应有较大吸引力。分配的任务要有一定的完整性，不要分割得太 大连理工大学专业学位硕士学位论文 细，交待清楚任务的意义和重要性，直接将用户的意见反馈给责任的承担者；三、提高 各种外在性奖酬的吸引力。要定期了解员工的需要，有针对性地提供奖酬项目：四、增 加人们对自己付出努力后能达到预期绩效水准的把握。可通过给予指导和支持，培训和 沟通等方式实现：五、确保奖酬能够及时兑现，同时要遵循公平、公正的分配原则。 2 3 3 国际先进企业的激励实践经验