（工商管理专业论文）跨国公司并购中小型国企后的文化冲突研究.pdf

山东大学硕士学位论文 摘要 从2 0 世纪9 0 年代开始，世界产业界掀起了以跨国并购为主要特征的第五次 并购浪潮。几乎与此同时，跨国公司对我国企业的并购活动也从起步开始并快速 发展。在这个过程中，伴随着国家“抓大放小 的政策，一大批国营中小企业走 向市场。跨国公司并购原国营中小企业的案例屡见不鲜。 这种并购模式给原中小国企带来了先进的管理经验和产品工艺技术，给企业 注入了新的活力，但同时，也产生了一些问题。其中重要的问题之一就是并购后 企业文化冲突的问题。这种文化冲突存在于企业运营的各个层面，进而对企业运 营的结果产生了极大的影响。 企业并购不仅仅是财务资源和物质资源的整合的过程，文化的整合同等重要。 并购公司的文化整合是保证并购最终成功的重要条件。根据有关的研究，忽视并 购双方的文化差异，没有妥善解决文化冲突，未能有效进行文化整合是并购失败 的主要原因。特别是在跨国并购中，由于双方的文化差异更大，发生文化冲突， 导致并购企业经营失败的风险更大。 文化整合本身又是一个系统，首先要对企业文化冲突的风险进行识别和诊断， 进而对整合模式和整合计划进行科学的选择及规划。 c b f 模型是c h a r l e sg a n c e l ，i r e n er o d g e r s ，m a r cr a y n a u d 等三位研究企业并购 问题的专家在并购中的企业文化整合一书中提出来的并购前及并购后诊断企 业文化冲突的一个模型。本文以c b f 模型为理论基础，以美国k w 公司并购原国营 企业h t 公司为案例，以观察法为主要方法，并结合其他公司的实例和数据，从合 法性，有效性和前瞻性三个方面分别对并购后的企业文化冲突现象进行分析，尝 试找出此种并购模式下文化冲突的表现和特点，并总结出双方企业的企业文化类 型，进而对如何化解文化冲突，更有效地进行文化整合做出建议。 本文在应用c b f 模型的同时，根据实际案例的特点，对其进行了拓展和创新。 主要创新点有： 1 、提出了“文化传播模型，并以此模型界定了外聘管理人员和圈内人管理 人员在文化传播中的位置并分析了文化传播过程中的“噪音 干扰。 山东大学硕士学位论文 2 、对独资企业中的一个特殊群体，职业经理人的表现进行了分析。 3 、对不同的企业文化模式产生的原因进行了分析和论述。 2 关键词：跨国并购；企业文化冲突；c b f 模型 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t f r o m19 9 0 s ，a l o n g 埘廿lt h ef i f t hw a v e ，t h em e r g e ra n da c q u i s i t i o no ft h ew h o l e w o r l dc o m et oa nu n p r e c e d e n t e dc l i m a x m e a n w h i l e ，嬲ap a r to ft h ep o l i c yt om a n a g i n g t h es t a t e - o w n e de n t e r p r i s eb e t t e r , c h i n as t a r t e dt o s e i z et h eb i go n e sa n df r e et h es m a l l o n e s ”t h u s ，al a r g en u m b e ro fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sh a db e e np u s h e di n t om a r k e t t h i sm a d ei t p o s s i b l ef o rt h et r a n s n a t i o n a le n t e r p r i s et os e e k i n gt h e i r - o w n o p p o r t u n i t yi nt h em a r k e t t h et a r g e t so ft h i sk i n do fm & aw e r et ou s ea d v a n t a g eo ft h ee x i s t i n gp o w e ro f p r o d u c t i o na n dt h es k i l l f u lw o r k e r s 嘶ml o wc o s t a l s o ，t h e yc a l le n t e ra n de x p l o i t c h i n am a r k e ta sq u i c k 嬲p o s s i b l ev i at h ee x i s t i n gs e l l i n gn e t w o r k t h em & a b r i n gn e wk n o w l e d g et ot h ec o m p a n ya n de n h a n c et h ec o m p e t i t i v e p o w e r m e a n w h i l e ，i ta l s oa p p e a r sm a n yp r o b l e m s t h ec u l t u r a lc o n f l i c ti st h em o s t i m p o r t a n to n et h a tn e e dt ob ec o n c e r n e da b o u t t h ec u l t u r a lc o n f l i c ta n di n t e g r a t i o ni sac r i t i c a lf a c t o rt ot h es u c c e s so ft h em & a a n di ti se v e nm o r ei m p o r t a n tt ot h et r a n s n a t i o n a lm & as i n c et h ec u l t u r ed i f f e r e n c e t h em o d e lo fc b fw a sp u tf o r w a r db yc h a r l e sg a n c e l ，i r e n er o d g e r s ，m a r e r a y n a u d ，w h oa l et h ee x p e r t so nc o m p a n ym & a ，i nt h e i rb o o kn a m e ds u c c e s s f u l m e r g e r s , a c q u i s i t i o n sa n ds t r a t e g i ca l l i a n c e s - - h o wt ob r i d g ec o r p o r a t ec u l t u r e s t h i s b o o kp r o v i d e sap r o v e na p p r o a c ht ou n d e r s t a n d i n g ，a n a l y z i n g ，a n da c t i n go nc u l t u r a l d i f f e r e n c e si nt o d a y 。si n c r e a s i n g l ye ；l o b a lm & a m a r k e t p l a c e i ta l s oe x p l a i n sh o wt o a d d r e s st h eo p e r a t i o n a ld i f f e r e n c e sb e t w e e no r g a n i z a t i o n s 、析md i v e r g e n tc u l t u r e sa n d h e l p sr e a d e r st ob r i d g ec o r p o r a t ec u l t u r e s t h i sp a p e rs t u d i e dt h ec a s eo fk wc o r p o r a t i o n , w h i c ha c q u i r e das t a t e o w n e d c o m p a n y h t b a s e do nt h ec b fm o d e l ，w et r i e dt of i n do u tt h er u l e si nt h i sk i n do f m & ai nc h i n a , w h i c hc a nh e l pm a n a g e r st oa d d r e s st h ep r o b l e m so fc u l t u r a lc o n f l i c t k e yw o r d s ：t r a n s n a t i o n a lm & a ；c u l t u r a lc o n f l i c t ；c b fm o d e l 3 山东大学硕士学位论文 1 1 研究的背景及实践意义 第1 章绪论 企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。 正如诺贝尔经济学奖获得者乔治斯蒂格勒( g e o r g ej s t i g l e r ) 所：“没有一个 美国大型公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，并且极少有企 业通过内部扩张而迅速成长。 1 1 1 全球产业界的5 次并购浪潮 到目前为止，全球产业界已经经历了5 次并购浪潮，分别是 a 第一次并购浪潮( 1 8 9 7 1 9 0 4 ) 第一次并购浪潮发生在美国1 8 8 3 年经济大萧条之后，在1 8 9 8 1 9 0 2 年之间达 到顶峰。 第一次并购浪潮以横向并购为主，占到了并购总数的7 8 。追求规模经济和 垄断利润是这次并购浪潮的主要动因。企业通过兼并取得了巨大的规模经济效益 和垄断利润，形成了垄断市场结构。 b 第二次并购浪潮( 1 9 1 6 1 9 2 9 年) 第二次并购浪潮发生在两次世界大战期间，促进了资本主义生产和资本的更 大集中，为重工业的发展创造了条件。 第二次浪潮以纵向并购为主要形式，产业资本与金融资本相互融合、渗透， 产生出了一种新的资本，即金融资本，其规模之大，数量之巨，前所未有。这种 大规模资本的形成，又反过来促进了资本主义经济的产业合理化和标准化大生产 的过程，使资本主义经济更加规模化和重型化。 c 第三次并购浪潮( 1 9 6 5 1 9 6 9 年) 第三次企业并购浪潮发生在第二次世界大战结束后的2 0 世纪五六十年代的资 本主义繁荣时期，并在6 0 年代末形成高潮。由于管理科学的飞速发展，并购大多 数为混合并购，形成了许多多元化的企业。 这次并购浪潮以创历史性的高水平并购活动为特征，数量多，规模大，混合 4 山东大学硕士学位论文 兼并成为该并购时期的主导模式。跨国并购开始迅速发展。 d 第四次并购浪潮( 1 9 8 1 1 9 8 9 年) 与前三次浪潮相比，第四次浪潮中并购形式多种多样，规模更大，竞争更激 烈，同时促进了新一轮产业结构即高薪技术产业化的实现。 并购的形式既有横向并购，纵向并购，也有混合并购。跨国并购的规模进一 步扩大。 e 第五次并购浪潮( 1 9 9 4 ) 自1 9 9 4 年掀起的企业并购浪潮具有真正的世界性，它遍布世界各地，囊括了 几乎所有的主要经济体中的国家。特别是1 9 9 7 年后，跨国并购成为跨国公司对外 扩张的主要方式。并迅速向发展中国家蔓延。 1 1 2 跨国公司并购中国企业的5 个阶段 在中国，自1 9 9 0 年以来，外资并购中国企业开始萌芽，到1 9 9 5 年开始快速 发展。到现在为止，也经历了5 个阶段。1 9 9 0 1 9 9 5 年，外资并购金额占f d i 的比 重很低，金额不足1 0 亿美元，外资并购也刚刚引起管理层的关注，这一时期外资 在我国的并购处于萌芽期。从1 9 9 5 年到1 9 9 8 年，随着香港回归和第五次世界跨 国并购浪潮的兴起，外资在我国的并购也快速发展，但由于我国经济体制的问题， 引发了人们对国有资产流失的思考，管理层对外资并购开始了法律规范，外资并 购整体处于探索期。1 9 9 8 2 0 0 1 年，随着东南亚金融危机的爆发，我国有效需求不 足，管理层开始积极利用法律手段引导外资通过并购进入中国市场，外资对我国 企业的并购处于培育期。2 0 0 1 2 0 0 6 年，由于美国9 1 1 时间和网络泡沫的破灭等因 素的影响，由发达国家主导的全球并购浪潮陷入低谷，但我国2 0 0 1 年加入世界贸 易组织，经济进入快速发展的通道，外资在我国的并购市场先于世界并购市场而 复苏，我国政府出台的一系列鼓励政策也加速了这一复苏，到2 0 0 6 年为鼓励期。 2 0 0 6 年至今，随着我国并购的两部重要的法规外商投资者并购境内企业的规定 和中华人民共和国反垄断法的通过，外资在我国的并购环境基本完善，外资 并购进入可持续发展期。 1 1 3 跨国企业并购中国中小国企的发展及特点 几乎与此同时，中国国营企业的改制也在紧锣密鼓的进行中，为了更加有效 山东大学硕士学位论文 地管理国有企业，我国提出了抓大放小的思路，由此而把一大批国营中小型企业 推向了市场。其中有相当一部分通过股份制改造或m b o 是实现了转型。据有关的 研究资料，仅在1 9 9 5 - 2 0 0 2 年期间，我国国有企业户数减少了将近一半。 在中国经济快速发展的环境之下，跨国公司纷纷制定了各自的中国战略，加 快了进入中国市场的步伐。并购中国的优秀的企业，就成为了他们的第一选择。 其目的一方面利用被并购公司的优质的人力资源和生产能力，利用中国廉价的劳 动力和原材料，迅速建立自己的生产基地，另一方面，利用被并购公司的销售网 络，迅速进入中国市场。 据有关资料显示，自2 0 世纪9 0 年代中期以来，以外商独资经营企业方式进 入的直接投资明显增加并在外商对华投资的各种形式中逐步占主导地位。在 2 0 0 0 2 0 0 6 七年间，外商独资经营企业项目数占外商对华直接投资的总项目数的比 重分别为：5 4 1 4 ，5 9 8 4 ，6 4 8 9 ，6 5 6 ，7 0 3 ，7 3 4 和7 2 7 。 跨国公司对中国中小企业的并购一般都遵循以下两个原则，一是数一数二的 原则，即被并购方的绝对规模不一定很大，但在所在的行业细分中处于国内市场 领先的位置；二是全资并购，以取得企业的绝对控制权。 这种并购模式一方面给原中小国企带来了先进的管理经验和产品工艺技术， 给企业注入了新的活力，另一方面，也会产生一些问题。其中最重要的问题之一 就是并购后文化冲突的问题。这种冲突存在于企业运营的各个层面，进而对企业 运营的结果产生了极大的影响。 1 1 4 文化整合在并购中的作用 公司并购，作为一个现代企业史上一个普遍的现象，有着其自身的规律。 企业并购不仅仅是财务资源和物质资源的整合的过程，人的整合同等重要。 在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判 上，而对于并购后的整合，包括文化整合都不甚重视。 波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到2 0 的公司考虑 到并购后如何将两个公司整合到一起。美国商业周刊的研究结果表明：7 5 的 企业并购时失败的。另据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后6 8 个月 的时间内，5 0 9 6 的企业生产效率下降；并购后一年内，4 7 的被并购企业的高官人 6 山东大学硕士学位论文 员离开公司；并购后三年的时间内，6 2 的企业出现零增长。另据毕马威( k p m g ) 公司的研究，1 7 的并购真正为公司增加了价值，3 0 没有显著差异，另外的5 3 反而降低了价值。 由此可见，并购在企业成长中隐藏着巨大的风险。 根据有关的研究，忽视并购双方的文化差异，没有妥善解决文化冲突，未能有 效进行文化整合是并购失败的主要原因。科普尔和莱布朗德( c o o p e r & l y b r a n d , 1 9 8 2 ) 研究1 0 0 家并购失败的公司，发现有8 5 的c e o 承认，管理风 格和公司文化差异是并购失败的主要原因。 由此可见，并购公司的文化整合是企业并购过程中的重要因素，是保证并购 最终成功的重要条件。文化整合本身又是一个系统，首先要对企业文化冲突的风 险进行识别，进而对整合模式和整合计划进行科学的选择及规划。 1 1 5 跨国企业并购中小国企文化整合的特点 中国的中小国营企业在长期的发展过程中，形成了自己比较独特的管理特点。 杨状( 2 0 0 4 ) 在为并购中的企业文化整合一书的推荐序中，这样描述了“中 国管理特色：较一般西方企业领导人更为武断的一言堂式的中国企业家领导风 格；过于看重短期投资效益而忽视公司长远利益的捷径营销手段；过于灵活而缺 乏严谨的生产管理体系：过于看重人情而轻视公司法规的招聘方法：以及缺乏激 励机制的干部选拔政策等。 因此，在跨国企业并购中国中小国企的情况下，既具有企业并购中通常遇到 的问题，同时，由于此种并购模式的特殊性，因此也具有了与其他并购有所不同 的特点。其主要的特点在于以下两个方面：一是双方企业的性质差异极大，并购 方是跨国公司，被并购方是中小型国营企业，双方的发展轨迹和历史传统相差甚 远；二是双方企业的规模相差悬殊，并购方一般都规模比较大，被并购方则相对 较为弱小。在全资并购的形式下，并购方无论在运作还是文化方面都占据了绝对 的控制力。 本文的选题定位在“跨国企业并购中国中小型国企后的文化冲突研究 。正是 看到了跨国企业并购中国中小型国企后所面临的种种文化冲突，希望通过本文的 研究，能为中外双方的并购者们提供一种分析问题和解决问题的方法。 7 山东大学硕士学位论文 1 2 研究方法、内容和创新 本文采用案例研究的方法，以观察法为主，以c b f 模型为理论基础，对跨国 企业并购国有中小制造型企业后的文化冲突进行分析。 c b f 模型是c h a r l e sg a n c e l ，i r e n er o d g e r s ，m a r cr a y n a u d 等三位研究企业并购 问题的专家在并购中的企业文化整合中提出来的并购前及并购后诊断企业文 化冲突的一个模型。详细内容将在后文中介绍。根据现有的资料，现在国内使用 这种模型来研究企业文化冲突的还比较少。这种模型简化了纷繁复杂的企业文化 冲突理论，从合法性，有效性和前瞻性三个方面阐述了不同的企业文化偏好，并 根据不同的企业文化偏好，总结出三种不同的文化类型，即概念型，实用型和关 系型。把这一诊断工具作为文化审查的基础，有助于找出双方文化的差异，从而 实现与新合作者的文化融合。 本文将该理论应用到美国跨国企业并购中国中小型国企的案例中，尝试着来 揭示在这种并购案例中企业文化冲突的规律，进而找到一种化解企业文化冲突的 方法。 由于原书主要讨论的是欧美企业之间的并购案例，其应用环境与我们将要讨 论的案例有所不同，因此，在应用的过程中，本文将尝试着对该理论进行扩展和 创新。 a 提出了“文化传导模型 ，并以此模型界定了外聘管理人员和圈内人管理人 员在文化传导中的位置并分析了文化传导过程中的“噪音 干扰。 b 对独资企业中的一个特殊群体，职业经理人的表现进行了分析。 c 对不同的企业文化模式产生的原因尝试着进行了分析，指出，企业的发展 阶段和企业规模与企业所处的社会文化环境结合，产生了不同的企业文化类型。 若并购双方中的一方处于文化上绝对优势，弱势一方将不得不服从于优势一方。 弱势方的企业文化从一种类型向另一种类型跳转，这是企业文化冲突产生的根源。 8 山东大学硕士学位论文 1 3 研究框架 i 绪论 l 理论基础 i 瞅型 i 企业文化类型研究 9 山东大学硕士学位论文 2 1 企业文化理论 2 1 1 文化理论 第2 章理论基础 最早的关于文化的定义来自于英国文化人类学家泰勒在其1 8 7 1 年出版的原 始文化的定义，泰勒将文化和文明两个概念共用，他认为：所谓文化或文明乃 是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯以及其他人类作为社会成员而获得 的种种能力、习惯在内的一种复合整体。当代美国文化人类学家克鲁克洪对文化 概念作了如下定义：“文化是历史上所创造的生存式样的系统，既包括显型式样， 也包含隐型式样；它具有为整个群体共享的倾向，或是在一定时期中为群体的特 定部分所共享。 他提出的文化包含显型式样和隐型式样的分析具有划时代的意 义。赫斯科维奇1 9 9 5 年出版的文化人类学一书中认为：“文化是一切人工创 造的环境，也就是说，除了自然原生态之外，所有由人添加上去的东西都可以称 之为文化。这里，人工创造的东西包括两大类：一类是客观文化、硬件产品；另 一类则是主观文化、软件产品。硬件是那些看得见摸得着的物品，软件则是那些 触摸不到，但又似乎无处不在的东西。它们像空气阳光一样无时无刻不影响着人。 陈晓萍( 2 0 0 5 ) 把文化定义为“由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和 精神财富。 从广泛的意义上说，文化是由三部分构成的：表层文化，外在直观的事物； 中层文化，价值观和社会规范；核心文化，存在的基本假设。 文化具有以下特征： 1 、共享性，文化是一个群体大多数人共享的社会基本价值观与信念。 2 、承继性，文化是认为创造的，并由世世代代不断积淀而累积形成的。 3 、客观显性与主观隐性共存、 2 1 2 跨文化管理理论 跨文化管理理论的研究者们提出了许多跨文化分析的模式，这些分析模式就 1 0 山东大学硕士学位论文 是在发现共同文化变量的基础上，对不同的文化进行比较，并说明文化多样性是 如何导致管理风格多样性的。最著名的文化分析模式是霍夫斯泰德的文化五维度 分析模式和川普涅尔与特纳的文化七维度分析模式。 l 、霍夫斯泰德理论 霍夫斯泰德在2 0 世纪7 0 年代术对m m 遍布全球的3 9 家子公司进行了一项多 年的研究，之后，他又不断扩展自己的研究，通过大量的数据分析，概括了与工 作相关的文化价值观的五个方面的内容，即 ( 1 ) 人与人之间平等的期望，即权力化程度。亚洲和拉美国家往往有高权力 化程度的传统，即服从与尊重。 ( 2 ) 个体在社会关系中被重视的程度，即个人主义。高个人主义更注重个体 的独立与成功。 ( 3 ) 注重张扬男性角色的期望，即男性主义。男性主义相对而言更突出进去 与开拓的精神。 ( 4 ) 对危险事件的典型反应，即不确定性回避。高不确定性规避的文化寻求 建立那些命令与计划至上的社会体制，风险会令人紧张不安。 ( 5 ) 对时间的基本取向，即长期取向。长期取向的国家注重储蓄、借鉴，尊 重传统，接受缓慢的结果。 2 、荷兰学者川普涅尔与他的搭档特纳也用文化维度理论将国家与民族的文化 差异进行区分，他们提出了文化七维度理论，即：普遍主义和特殊主义，个人主 义与共有主义，中性与情感性，特殊性与扩散性，成就地位与归因地位，时间取 向，内在与外在取向。 2 1 3 跨文化沟通理论 1 、沟通的申农模式 信息学家申农与1 9 4 9 年提出了沟通中的申农模式。如图所示： 回。1 竺竺l 一 图2 - 1 沟通中的神农模塑 山东大学硕士学位论文 与一般沟通相似，跨文化沟通也是由四个主要环节构成，即信息源( 发送者) 将信息内容进行编码；选择合适的信息媒介传递信息内容；信息终端( 接收者) 通过解码，即“翻译 过程，接受信息，理解含义；如果接收者认为信息不清楚， 便会向发送者进行反向传输，要求重新发送信息。 跨文化沟通与一般沟通的最大区别是，发送者与接收者具有文化差异性，而 这种差异恰恰是影响沟通效果的最主要因素。事实上，文化在很大程度上影响了 决定了人们如何将信息编码，如何赋予信息以意义，以及是否可以发出、接收、 解释各种信息的条件。我们全部的沟通行为，几乎都取决于我们所处的文化环境， 文化是沟通的基础，有不同的文化，就有不同的沟通实践。 2 、霍尔的高情景文化和低情景文化分析框架 根据人们在沟通过程中的信息传递与接收的准确性和清晰性，美国人类文化 家霍尔( 1 9 7 7 ) 提出了高情景文化和低情景文化分析框架。 高情景文化的特征是，在沟通过程中只有很少的一些信息是经过编码后清晰 传递出来的。高情景文化的社会重视的是人际交往过程中的情景，而不是内容； 低情景文化的特征恰恰相反，在沟通过程中，大量的信息已经存在于清晰地编码 中。低情景文化的社会重视的是人际交往和沟通过程中的内容，而不是情景。 在高文化情景中，不仅编码不是非常清晰，而且往往间接地方式来表达自己的 意思。这主要因为交流主体之间非常了解，沟通不仅仅依赖语言，语气，表情，动 作和个人关系等在沟通中起很重要的作用，因此不需要把话说得很清楚。在低情景 文化中，信息的编码非常清楚，而且表达方式直接明了，沟通的目的性很明确。 o h a r a - d e v e r a u x 和j o h a n s e n ( 1 9 9 4 ) 对不同民族的文化语境进行了研究， 在他们的研究成果中，日本人和中国人处于的高语境的顶端，而美国人和北欧人 则处于低语境一端。 2 1 4 企业文化理论 关于企业文化有许多不同的定义，主要有以下几种： 1 2 山东大学硕士学位论文 l 、肯尼迪和迪尔的理论特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪合著的企业文化一书， 是公司文化方面最具有代表性的著作之一。主要观点可以概括为： ( 1 )公司环境是形成公司文化中影响最大的因素。 ( 2 )价值观是公司文化的核心，是公司成功哲学的精髓。 ( 3 )英雄人数是公司价值观的人格化和组织力量的集中体现者。 ( 4 )礼仪和庆典是传输和强化公司文化的重要形式。 ( 5 )文化网络是公司价值观和英雄轶事的载体。 2 、威廉大卫理论 威廉大卫从1 9 7 3 年开始研究r 本企业的经营管理，提出了z 型组织理论模式， 他认为这种新型的组织形式具有以下特点： ( 1 ) 实行长期或终身雇佣制 ( 2 ) 对员工实行长期考核和逐步提升的制度 ( 3 ) 培养能适应各种工作环境的多专多能的全方位人才 ( 4 ) 管理过程中既要有科学的控制手段，又要注重对人的开发 ( 5 ) 集体研究和个人负责相结合的决策方式 ( 6 ) 树立员工平等的观念。 3 、埃德加沙因的理论 埃德加沙因在企业文化生存指南一书中认为企业文化有三个层次，即表 象，标的的价值和基本假设。他的主要观点为： ( 1 ) 组织文化要素决定了战略、目标和运营模式 ( 2 ) 文化是深层次的、广博的和稳定的 ( 3 ) 文化覆盖了现实的人活动的所有方面，影响人们的思维、感觉和行为 ( 4 ) 在文化变迁以及管理过程中，领导的角色根据组织的发展阶段通过不 同的机制发挥作用 ( 5 ) 应当理解对于变迁的抵制是一种正常现象，新的行为方式必须要非常 具体地加以说明。 ( 6 ) 变革的首要问题是如何处理可预期的抵制 ( 7 )并购会努力融合两种文化，但并不意味着其中的一方会成为主导 山东大学硕士学位论文 ( 8 ) 企业领导人所面临的最大危险是不能充分理解文化和的深度和力量。 2 2 文化整合理论 2 2 1 文化冲突研究 h a s p e s l a p h 和j e m i s o n ( 1 9 9 1 ) 指出，并购的价值都是在并购交易后创造出来的。 也就是说，无论事先对外宣称的并购动机是什么，包括获得某些协同、进入新市 场，都必须通过整合过程来将其实现。m i r v i s 和m a r k s ( 1 9 9 2 ) 认为文化冲突一 般会经历4 个阶段：( 1 ) 感知差异。人们首先注意到的是两个企业的领导之间的 区别。包括管理风格、行为风度，以及各自的产品和声誉以及在两个企业中工作 的人的种种不同。( 2 ) 放大差异。两个企业可感知的差异随着时间推移逐渐尖锐 和突出。人们开始不断进行总结，业务系统的差异反映了深层次的价值观和经营 管理理念方面的差异。( 3 ) 典型化。一方的职工认为对方的员工的风格、做事方 式等几乎所有的方面都很像，于是用一些简短的术语为他们建立一个典型的形象。 在跨国并购中，这种情形会更加严重。一旦典型化，就意味着一方将放弃进一步 探究、理解甚至接受另外一方文化的愿望和努力。( 4 ) 压制。此时，其中一个企 业的文化被压制。胜利者会要求对方无条件按自己的方式来行事。从而导致疏远， 乃至于强烈的抵制。 d a v i d 和s i n g h ( 1 9 9 4 ) 识别了四个层次的文化风险来源，即环境文化风险、 跨组织文化风险、组织的文化风险和经营的文化风险，因此，为了降低企业并购 中的文化风险，就需要尽量减少并购企业与目标企业的文化对立和文化距离。 田明华( 2 0 0 0 ) 等认为，并购后的企业文化具有独特性和多样性，积极性和 消极性，渐进性和逆向性的双重特征，因此容易产生文化冲突，具体表现在：( 1 ) 价值观方面的冲突；( 2 ) 经营思想和经营方式的冲突；( 3 ) 管理风格方面的冲突； ( 4 ) 显性文化冲突。即由于来自不同国家和企业的员工在表达方法存在差异，导 致误会而引发的冲突。范征( 2 0 0 0 ) 的概括也与此类似：形象冲突，经营方式冲 突，经理理念与价值观冲突。谢文辉( 2 0 0 0 ) 把文化冲突归纳为精神文化冲突， 制度文化冲突和物质文化冲突三类。 1 4 山东大学硕士学位论文 2 2 2 企业文化整合的含义 韩成敏( 2 0 0 3 ) 认为文化整合是不同的文化相互吸吸收、融合而趋于一体化的过 程。不同的文化重新组合，相互接近，彼此协调，渐渐地融合成新的文化体系。 石伟( 2 0 0 4 ) 认为文化整合是指组织为适应外部环境、社会文化氛围。组织制度 的变化，将构成组织文化的文化要素统一成一个有机的整体。 查尔斯甘瑟尔等认为，文化整合在文化之间建立起一座桥梁。他帮助双方理 解另一方的价值观、信仰和行为方式，来计划和执行协作的战略。 刘大为( 2 0 0 7 ) 在总结以上文化整合定义的基础上，认为异质文化的整合的 根本原因来自于资本的强势作用，是在外力强大作用推动下，强行将两种文化进 行合并整合。从而得出企业文化一般的定义：企业并购中的文化整合是指在企业 并购方之间，由于资本的强势推动作用而形成的不同文化之间的由浅入深、由实 而虚的一种长期融合的过程和行为，是决定企业并购能否成功的最根本的因素。 从广义上来说，企业文化整合有以下基本含义，第一，企业文化整合的目标 是建立一种更加具有生命力和市场竞争力的新的企业文化体系，这种新的企业文 化体系是对整合前所有的企业文化有选择的吸收。第二，企业文化整合的一项重 要内容就是降低或缓解并购中引起的企业文化冲突等障碍。第三，当企业内出现 激烈的文化冲突，以致酿成严重的文化危机时，可以通过变革来重建企业文化。 第四，企业文化整合是一个综合的管理过程。一个企业的文化作为其特质，可以 使它与其他组织的文化相区别，同理，一个企业的内部机构也存在不同的部门文 化。要想使这些部门文化共同为企业文化目标的实现而达到统一，就必须实现企 业文化内部的整合。 2 2 3 跨国并购中的企业文化整合模式 美国的p h i l l i p eh a s p e s l a g 和d a v i dj e m i s o n ( 1 9 9 1 ) 指出，按照组织的自治性 和战略的相互依赖性，将企业并购后整合的过程划分为四类：保持，共生，容纳 和吸收。 b e r r y ( 1 9 8 3 、1 9 8 4 ) 提出四种文化适应模式为：融合( i n t e g r a t i o n ) ，同化 ( a s s i m i l a t i o n ) ，隔离( s e p a r a t i o n ) ，混沌( d e c u l - t u r a t i o n ) 。 山东大学硕士学位论文 美国学者马克、哈贝对1 0 0 0 多家企业的文化整合模式进行研究，根据并购双 方企业文化的变化程度以及并购方获得的企业控制权的深度来把企业文化整合概 括为4 种模式：注入式，混合式，分离式和消亡式。 注入式文化整合模式，是指并购企业一方拥有自己强大而优质的文化，对另 一方企业经营不善、管理制度水平低下、企业文化体制不健全、员工素质不高， 并购方进行渗透并取代其弱文化，而自己的文化基本样式保持不变，价值体系也 保持相对完整的文化整合过程。注入式文化整合模式的优点，在于整合过程中有 一个强力型的核心文化其主导和推动作用，整合速度比较快，效果明显。但是， 此种模式也存在缺点，即简单化地否定落后企业的文化内涵，容易产生价值观上 的冲突和差异，易引发被并购企业员工的抵制、反弹，导致整合风险甚至失败。 分离式文化整合模式，在这种模式中并购各方的原有的文化基本未做变动， 暂时在文化上保持独立。这降低了产生文化冲突的可能性，也易于被并购企业的 员工所接受。但是，从长远看，并购企业之间的差异并未消除，难以成为能够协 同发展的整体，故也非长久之计。但在扩张并购中，由于双方的差异较大，所以 这种模式也经常被采用。例如，美国通用电气公司控股日本五十铃公司时，通用 公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这 样就很好地避免了可能的冲突。 混合式文化整合模式，是在解决文化差异问题的方法中，最困难而又最有价 值的一种整合模式。通俗地说，混合式模式既不像注入式那样固执地予以排斥， 也不似分离式那样小心地回避，而是强调兼容并蓄，互动互补，实现创新再造。 在这种模式下，两种优秀文化互相补充，互相渗透，互相融合，以寻求新企业文 化生长的共同点，达到文化共识。 文化消亡式整合模式，是指并购方既不愿接纳被并购方的文化，同时又放弃 了原来自己的文化，而希望重新创造出一种优秀的企业文化。这种模式的前提是 并购企业双方所拥有的文化很弱且劣质，否则一般不会采取这种办法。 1 6 山东大学硕士学位论文 第3 章c b f ( 文化整合基础) 模型理论综述 c b f 模型是c h a r l e sg a n e e l ，i r e n er o d g e r s ，m a r cr a y n a u d 等三位研究企业并购 问题的专家在 并购中的企业文化整合中提出来的并购前及并购后诊断企业文 化的一个模型。 基于2 0 多年对世界5 0 0 强企业的咨询经验，作者总结出了理解企业文化的三 个要素，即合法性，有效性和前瞻性。作者认为，在每个要素中，都存在着三种 不同的文化偏好。不同的文化偏好结构对应着不同的文化类型，即概念型，实用 型和关系型。不同的文化类型意味着不同的思考问题和解决问题的思路和角度。 这种差异就是企业文化冲突的根源。 企业文化中有一些因素是相对比较容易理解的，因为这些显性的部分会及时 地暴露出来，从而使人人都能看得到。比如，公司招聘人员的方式，公司的组织 结构和薪酬制度，公司与员工交流的方法等。 然而这些显性的文化只是冰山的一角，只是因为它们浮出了水面，所以你才 能看到。但是，真正有价值的恰恰是那些隐藏于水下的部分。也正是这些隐藏于 水下的部分决定了水上部分的表现。 c b f 模型就是要从双方的行事模式中总结出隐藏于深层次的企业文化的内 涵，从而为双方讨论企业文化整合提供共同的语言。从而有助于公司领导人及管 理人员把差异问题明确找出来，并针对如何整合这些差异展开有效地讨论。同时， 这将有利于增进双方的信任度，使双方从攻防的内耗中解脱出来，向真正解决问 题的方向发展。 3 1 文化理解三要素 3 1 1 合法性，即那些涉及在新组织中领导者和管理者的可信性和权威性的问题 在合法性方面，领导者和管理者们面临的主要问题是： “我们怎样确定一个合适的领导人来领导我们的公司? “我是否有机会成为其中的一位候选人呢? 1 7 山东大学硕士学位论文 两家公司合并之初，双方会突然意识到今后双方将作为一个整体共同工作。 此时，摆在他们面l j i 的首要问题是选谁做并购公司的最可信且最合适的领导者 呢? 即在今后的工作中人们向谁寻求指令和工作指导呢? 从个人的角度出发，合 并双方的领导人都会考虑他们是否有机会成为新组织的领导者。 面临的挑战是： 这些领导人如何产生，从哪里来，具备哪些素质，能否保证所选的人无论在 技术上还是在领导能力上都是最合适的人选。这个( 些) 新领导人能否长久的留 在公司，树立一定的权威和领导地位，并引导公司在新的组织环境中前进。 合法性可以表述为如图三角形的模型： 智能 圈内人业绩 图3 1 合法性偏好模型 在三角形的三个顶端分别是智能型，业绩型和圈内人。 智能：偏好那些受过良好教育，拥有理论知识、学历和各种头衔，高智能的 领导者。 业绩：偏好那些拥有良好工作业绩的领导者，这些人有着丰富的工作经历， 并且已经取得了显著的成绩。 圈内人：偏好圈内人，他们在经验、背景和社交等方面有着共同之处，在年 龄、经历等方面有着种种的联系，或者是公司的老员工。 3 1 2 有效性，即那些涉及采用何种方法解决矛盾以及如何处理公司事务的问题 这里，领导者和管理者所面临的主要问题是： “为达到良好的运营效果，我们将如何解决问题，如何共同地开展工作。力 1 8 山东大学硕士学位论文 两家公司合并前在企业的工作的各个方面一制定决策，解决问题，化解冲突， 组织会议，差异管理，评估及授权等，都有自己的处理问题的方法。他们的方法 可能不一定最好，但他们认为自己的办法可以解决实际问题。 在完成并购以后，双方突然要面对一个与其工作方式完全不同的新合作伙伴 时，当然就会出现不适应。此时他们必须找到适合双方的工作方法，以使双方都 能把精力放在提高企业的竞争力上，而不是解决内部冲突。 提出的挑战是如何实现资源的有效配置，从而减少整合工作的迂回时间，提 高整合效率。 有效性可以表述为如图三角形的模型： 体制和程序 关系网行动 图3 2 有效性偏好模型 在三角形的三个顶端，分别是体制和程序，行动和关系网。 体制和程序，公司的程式化运作。即倾向于通过建立工作体制和工作流程， 用规定好的或者是既有的套路和程序来解决产生的问题。注重产生结果的程序和 过程。 行动，偏好立即着手，果断地采取行动。倾向于使用既有的经验，凭借决策 人员的对问题的直觉做出判断，并迅速行动。注重问题解决的结果，而非过程。 关系网，偏好通过自己信任的关系网开展工作。注重关系，不管是公司内部 的还是外部的，倾向于通过建立良好的关系，遇事时通过情感的沟通建立妥协或 者利用关系网解决问题。 1 9 山东大学硕士学位论文 3 1 3 前瞻性，即那些涉及公司目标在组织内部如何交流和传达以得到员工普遍 认同的问题 这里，领导者和管理者所面临的主要问题是： “如何使每个员工都明确我们公司的目标? 合并后形成的新公司要设计自己的愿景、规划和发展蓝图，所以双方有一个 清晰的、可靠的渠道传达这些未来的发展目标是至关重要的。这不仅要求员工都 清晰公司的目标，而且要使他们受到这些目标的鼓舞，从而对公司怀有强烈的责 任感和使命感。 这意味着仅仅有交流还是不够的。信心、责任和认同在不同文化中的要求是 不一样的，因此领导者必须明白应该与员工交流什么以及怎样交流。 这方面提出的挑战是如何减少员工的焦虑和不安，保证他们高效的生产，同 时向他们展示公司对前景的判断。 前瞻性可以表述为如图所述的三角形模型： 传统战略目标 图3 3 前瞻性偏好模理 在三角形的三个端点上分别是组织结构，战略目标和传统。 组织结构，这种文化的人相信如果企业的组织架构合理，每个人都承担起自 己应负的责任，那么企业在即将进入的市场中就能够应付来自市场的挑战。 战略目标，他们相信当员工清楚地知道企业发展的方向、战略目标，特别是 自己应该怎样做时，员工最有安全感。 传统，他们认为员工能否发现企业强大的价值观和传统以及能否把他们运用 到企业未来的发展中，是员工能否真正融入企业的决定因素。 山东大学硕士学位论文 3 2 文化类型 我们可以在以上偏好中发现一些线索，这个线索是判断组织文化类型的依据。 有一些文化是“概念型”的，在概念型的文化中所有的事情都要经过深思熟 虑，做事相当地理性和慎重，尽量规避风险从而追求确定性。 这种文化类型大多以知识能力来评判领导人的合法性，把体制和程序作为企 业效率的源泉，通过制定与企业目标相适应的组织结构作为未来发展的支撑。 另一些文化表示为“关系型 ，经理人的感性方面起主导作用，并且更加重视 一些老式的因素如关系和传统等。 这种关系型的文化大多考虑圈内入做合适的经理人选，动员他们的人际关系 网络来保证效率，通过强化公司的传统来营造员工对未来的认同。 第三种类型则更加“实际”，它常以目标为导向，做了适当承受风险的准备， 及时地采取果断的行动，并不是消极地等待在事情各方面都论证好了之后再行动。 在这种文化类型的组织中，典型的是按照已完成的具体量化的成果来安排合 适的经理人选，迅速地付诸行动来保证企业运营的效率，通过明确的战略目标在 组织内的交流来实现员工对企业未来的认同。 3 3c b f 模型 我们可以把以上讨论的文化偏好的文化类型组织在一起，组成一个模型，就 称之为“c b f ( 文化整合基础) 模型”。 圈圈圈圈 圈圈圈圈 圈圈圈圈 困圆困 图3 4 c b f 模型 2 1 山东大学硕士学位论文 事实上，大多数企业文化倾向于一种或两种类型的结合。而且，组织文化类 型可能随不同的挑战而改变。例如，当谈及合法性时组织的类型可能偏向于实用 型，而当涉及其他方面的时候可能就更倾向于关系型了。 3 4 不同文化类型的优缺点分析 文化类型没有绝对的好与坏的区分。任何一种文化类型都既有其积极地一面， 也有其消极的一面。 概念型组织的优点是，可以借助这种类型注重组织结构和知识能力的特点， 来保证管理人员在处理事情时的正确思考。他们一方面不愿意由于考虑不周而徒 劳地多做无用功，而另一方面也不希望犯错误。这种类型也有缺点，如他们的这 种思考方式可能造成“分析瘫痪，即出于谨慎而一味地强调面面俱到或者不愿接 受任何风险，从而最终根本不采取任何行动。 实用型组织的优点是始终追求成功，强调成功的意义，希望以“更好、更快、 更经济 的方式来实现企业和个人的目标；但缺点是他们往往过于注重行动和结 果而忘记了“三思