（工商管理专业论文）西部化工企业运营管理对策研究a公司运营管理实证分析.pdf

韵矍 随名科学技术的发眨年 l 绎济伞球一体化趋势的j j i l 强， 别足叶i 同加 入世贸细钐：( w i _ 0 ) 后，如似j 五应1 1 r 场经济舭 p ，如与【出l 环接轨是食业，上 存国 发髅过租中所【l 【i 临的新的课题。挑战1 0 机遇行存。我同企业正处丁 这样一个急剧变革的时代，断临激烈的市场竞争和更加广阔的发眨空删， 运营竹珊住企业竞争过狸中仃着举足轻亚j l 小可特代的地化，f i 楚，i l 的我f q 订部分企q k 返营管理水平不高，n ：加场l 竞争力不蛆。a 公司足 从老幽个转制而东就存在这丰f 的情况。 奉文茸九矗：邱沦方血时运营管呼这一概念给予 f 细l 的闸迷，并h 举 例说明远营管理的发展趋势，随后探析叫内、幽外先进食、m 的返营管理 模式，然后对 公州运营管理现状进行埘策研究，力提出适合 公卅的 运营管理模式。希掣通过返营管理水甲的提一向促使a 公司综合管耻水平 的提商，最终令而捉刀企业的竞争力。 关键嗣：返骨管理，现j 佚，探析，选择 a b s t r a c t a l o n gw it ht e c h n o l o g ya n ds ci e n e ea r ee x p a n d e da n dt h ee c o n o m y o fw o r do n i f y i e d s p e c i a lc h i n ah a sj o i n e dt h ew t o t h e c h a l l e n g ea n do p p o r t u n i t yc o e x i s t b u tt h el e v e lo fo p e r a t i o n s m a n a g e m e n tis1 0 w e ri no u rc o u n t r y a tf i r s t t h et h e s i ss t a r t sw it h c o n c e p t o f o p e r a t i o n s m a n a g e m e n ta n dd e p i c t sk n o w l e d g ea r e a sf r a m e w o r ka n dp r o c e s sg r o u p t h eo p e r a ti o n sm a n a g e m e n t a f t e r w a r d s ，t h et h e s isa n a ly z e st h em e t h o d so fo p e r a tio n s m a n a g e m e n ti ni n t e r n a lc o r p o r a t i o na n do v e r s e a sc o r p o r a t i o n 。s o t h a tt os t u d yt h et a c t i c so f o p e r a t i o n sm a n a g e m e n ta b o u ta c o r p o r a t j o n a tt h es o m et i m e ，p u tf o r w a r dt h ed e s i g no f o p e r a t i o n sm a n a g e m e n tt of i tac o r p o r a t i o nt oi m p r o v et h el e v e l o fc o m p r e h e n s i v em a n a g e m e n t a b o u t c o r p o r a t i o n ，f i n a ll yt o i n c r e a s et h ec o m p e t i t i v ea b i l i t yo fc o r p o r a t i o n k e y w o r d ：o p e r a t i o n sm a n a g e m e n t ，s t a t u s ， a n a l y z e ，s e l e c t l l 第一章运营管珊斗论 第一章运营管理理论 1 1 运营管理的溉念 “运营管理”这一术语是由“生产管理演变而来的，近一二十年来， 生产管理学界对于尘产的理解逐渐深化：生产不仅指有形产品的制造， 同时还包括对无形产品一服务的提供：它是指生产要素投入转换为有形 产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加附加价值的过程最近学 术界对产品概念的最新定义又突破了有形产品与无形产品的界限，认为 还应包括在观念、思想等指导下的社会行为。 因此，“生产管理”也就演变到“生产与运营管理”或统称为“运 营管理”运营管理所要研究的是如何对制造产品或提供服务的过程进行 组织、计划，实施和控制。 企业组织通常有三个基本职能部门：财务、营销和运营( 见图l 1 ) 。 无论足零售商店、医院、制造企业、沈衣店，还是其它一些类型的企业， 部有这三个基本职能 图l l 企业组织的三个基本职能 勋1 争部门除了负责预算、分析投资方案和为运营部门提供资金外， 还负责lh 保以有利的价格筹措到资金并将这些资金在组织内分配。营销 部门负 对顾客需求做出评估，销售或推销一个组织的产品或服务从 这个角，迂讲，如果将一个组织看成是一辆小轿车，那么运营职能就是它 的发动 l 正如一台发动机是一辆轿车的核心一样，在一个组织中，运 营管理足该组织的核心。运营管理就是对这一核心的管理因此，运营 管理是x - 制造产品或提供服务的过程或系统的管理。 第一亭远昔传卵删论 1 2 运营管理的范围 运营管理的范围因组织而异运营管理人员要进行的工作包括：产 品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规 划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。 运营职能是由生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成的。诸 如顶测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施 选址等。 运营职能还包括其它一些方面，如采购、工业工程、分销和维修 运营管理不但对组织来说十分重要，对整个社会也是十分重要的， 因为产品和服务的消费是我们社会的组成部分运营管理直接关系到这 些产品和服务的创造。建立组织主要是为了提供服务或创造产品。囚而 运营是一个组织的核心职能。没有这个核心，就不存在对其它任何职能 的需要，该组织也就失去了存在的意义。对一个国家来讲，一半以上的 人口部从事运营工作，再者，大多数组织的大部分资产郜归运营部门支 配。 1 3 现代运营管理的特征 现代运营管理与传统生产管理相比，其内涵、理念与手段部霄了很 大的发展。主要表现在以下几个方面。 1 3 1 管理范围的扩展 现代运营管理的范围，已经不只局限于制造企业的制造过程，它在 以下几个方面部有了扩展。 a 生产活动范围庄原基础上前仲后延 运营管理所讨论的生产活动的范围，除了制造以外还包括供应商管 理和产品的研制、开发及售后服务的全过程。 第。事逗昔骨珊删论 i 供应商管理 b 扭 图l 一2 现代运营管理范围的扩展 b 生产系统的边界由内部扩展到外部 评价企业产品在市场上竞争力的主要指标是产品质量、价格、交货 删以及产品功能、柔性和服务等，后三项指标直接山了知场需求决定，囚 此，现代运营管理必须研究市场需求等外部条件，了解d i 场需要什么样 的产品，市场需求的产品特性与数量的变化特点及顾客需娶什么样的服 务。在此基础上，运营管理爿可能提供适合市场和用户斋嬖的产品和服 务。因此运营管理不只是生产系统的内部问题，还婴在此基础上扩展到 外部。日i i 由于经济全球化和市场多变的形势，以及网络技术的运用， 使得企业之问的竞争变成企业所在的供应链之m 的竞争，企业的许多活 动需要与供应链上的上下游合作，供应链的选择，供应商天系的丌发与 合作等都属于运营管理研究的课题。 c 行业的扩展 与制造业相仿，服务业同样存在着投入与产出的过程转 奂问题，同 样也需要考虑过程的转换的效率问题。虽然从存g d p 中，与彤f e 币来看， 服务业的地位很重要，但遗憾的是，服务业普遍存在荇技术含量低、生 产率低的问题。虽然服务业的运营管理有许多与制造业不同的特点，但 又存在着许多共性，可以用运营管理的原理方法来解决。事实上，服务 业中不乏一些用运营管理的原理改造生产系统取得成功的案例。如麦当 劳运营系统的设计 i 3 2 多品种、中小批量生产成为生产方式的主流 2 0 世纪中期，随着福特流水线的创立，制造业崇尚的生产管理模式 是单一品种的大批量生产方式。但是，近几十年来，绝大多数企业采用 的生产方式不是大量生产，而是多品种、中小批量生产。造成这利- 现象 第一帝逸昔骨删删论 的原凶是社会需求的发展和科学技术的进步。 由于多品种、中小批量生产方式与大量生产方式在运营管理上有许 多不同的特征，因此当多品种、中小批量生产成为生产方式的主流时， 给企业的运营管理带来了很大的影响。 首先由于生产的品种经常变换，意味着企业生产系统生产的对象经 常在变，这就使得生产的过程很不稳定，由于不同的产品 。构不同，对 所加工的生产资源要求的比例也不同，这又使得生产系统生产能力的平 衡比例性很难实现，生产系统经常出现能力小于负衙的瓶颈，使资源利 用不均衡。其次，由于品种的变换，若没有很好的计划、技术和管理的 信息系统，产品在加工过程中就会物流不畅通，即处在时而等待时而运 动( 被加工、被运输或被检验) 的状态，这样，在生产过程的各个环节 中会出现许多库存。这些库存占有企业大量流动资金，有些可能以后不 再有用，造成企业资金的大量浪费；与此同时带柬的另一个问题是生产 周j 堋长。另外，由于品种多，每个品种的数量少，经常出现品种之问的 转换，调整时l 、b 】在设备加工时间中占了很大l 重，降低了设备的时问利 用率，囚此如何减少设备调整时h j ，成了多品种、中小批量尘产企业的 运营管理中的一个大问题。 显然，当多品种、中小批量生产方式成为企业生产方，的主流时， 原来在大量生产方式下采用的增大批量降低成本的方法不 f 能行得通。 运营管理面i 临着为满足市场需求而采用多品种、中小批量生产方式与降 低成本、缩短，上产周期要求相障的新挑战。尤其足瓶颈、库存、设备调 整时矛盾更突出，从而给生产管理带来了从管理组织结构到管理方法上 的一系列新变化，为生产管理提出了一系列新的研究课题。 1 3 3 信息技术和现代管理理论在运营管理中得到综合应用 运营管理要求管理者对运营过程作出优化安排，而这种优化安f | 需 要对生产系统的大量信息进行处理和优化，而市场多变和生产品利，多的 特征，反映到生产系统要处理的信息。方面就是信息量大且信息多变，这 种现状靠人脑是无法快速处理和优化的。尤其是经济全球化和 l 会分工 第帝远背斡p t - 刖论 越来越细的今天，企业生产的产品在质量、成本、交货期等方面的绩效 不只取决于生产企业自身，还取决于供应链上的供应商、承运齑等环节， 这就使得i t 技术往：生产系统中得到广泛应用。近三十多年来出现的c a d 、 c a m 、f m s 、c i m s 、m r p i i 、e r p 等，在企业管理l j 街到人量应用，极大地 提高了生产和管理的自动化和科学水平，提高了企业在市场中的竞争力。 除此之外，现代管理理论在运营管理中也得到综合应用，如系统工 程、供应链理沦、运筹学、组织行为学、人机工程等，山f 这些理论的 综合应用，使运营管理的视野更广阔，解决问题的方法和f 段更丰富。 1 3 4 运营管理模式的更新 出于市场的变化，现代管理理论和科学技术的发展以及企业生产方 式的变化，使得原来采用的许多生产模式、组织结构变得不合适了，生 产系统需要不断地优化与再设计，运营管鹰j 的模式也随之更新，管理的 测重点也随着需求的变化而发生变化。例如在泰轨时代，运营管理的重 点进行动作分析，从而使功作标准化，以追求每一个个体的高：l 三产率； 到了福特时代，则注重的足整体协调，以实现流水线的节拍，从而保证 生产过程的连续性，使资源得到充分利用，通过脱摸效益达到高效低成 本运行的f 的：到了准n t 生产制时代，则强调的足柔住，通过减少浪赞 来降低成本，在满足顾客需求的同时实现企业抉i 汉利相的 1 抓；2 1 世纪 的敏捷生产，则强调映述抓住来去匆匆的机遇，这就要求企业之h j 的相 互合作，形成功惫的没有固定边界的企业组织一虚拟企业，以实现陕迷 反映。 随着埘人与环境和谐相处的需求的上升，环保问飚也被人们n 益关 江。在运营管理中的环保问题足指产品在制造和使f f j 过程巾列环境的影 响程度。当研、境问题成为主受竞争因素时，就将出现基于环保的竞争， 就会重视保护环境的绿色制造问题。按照产品定义的最新解释，社会行 为是一种非常特别的产品形态，为了产出对社会负责的行为，企业要，承 担社会责任，要使社会全体得益。囚此，企业在产品制造以及产品使川 过程中要重视环境保护的问题。 第一荸运酋箭理卿论 1 4 运营管理的任务和目标 企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程，有效利用 生产资源。实现以下目标： a 为实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的各项任务， 包括完成产品的品种产量、质量，成本和交货期等各项要求。 这足运营管理最基本的目标。企业的生产计划，是根据企业经营目 标及市场需求制定的，只有完成生产计划中规定的各项任务，企业j + 可 能将投入及时转换为产业，为顾客提供所需的产品或服务，从而获得进 一步发展所需的资金；否则企业的基本活动无法进入良性循环，也会完 成生产计划使企业无法持续发展 b 不断降低运营成本，缩短生产周期，提高企业经济效益。 完成上述第一个目标只是完成了运营管理最基本的任务。运营管理 要求管理者不断提高运营管理的水平与技巧，即不仅完成了生产计划 而且要以较低的运营成本和较短的生产周期来完成生产计划。为了能实 现这个目标，管理者必须在运营管理的计划、组织和控制方面不断改善 不断提高。 c 提高企业生产系统的柔性( 适应能力) 。 市场多变的特点，要求企业具备适应市场变化的能力，这利能力往 往是考验企业能否长期生存的重要指标。一个明显的例子足曾经仨1 9 9 0 年到1 9 9 8 年列入世界5 0 0 强的企业中的5 4 5 现在已经榜上无名了。因此 对运营管理提出更高的要求是，不仅要能以相对你的投入完成生产计划， 而且在完成生产计划的同时要进行生产系统的自身建设，加强生产系统 的柔性，提高生产系统的适应能力这种柔性体现在运营管理的方方面 面：从生产系统的设计，到生产战略的制定；从企业生产设施的柔性， 到企业物质系统的布置；从产品设计、工艺设计的柔性，到员工多面手 的培训；从生产计划技术，到生产现场的控制等。运营管理更高的目标 就是在完成生产任务的同时，进行运营系统机能的建设，使运营系统能 适应市场需求的变化，迅速作出反应，并保持生产过程的平衡过渡和正 6 r 。一 i 第一章运营符瑚瑚论 常进行 1 5 运营管理的作用 进入2 0 世纪9 0 年代以来，企业在缩短交货期，提高产品质量，降 低产品成本，提高服务水平以及对市场变化作出快速反应等方面承受的 压力与挑战越来越大，这一现象使运营管理在获取竞争优势中的作用日 益突现，企业对运营管理也越来越重视 1 ，5 1 生产与运营管理是一切企业( 制造业、服务业) 的三个主要职能 之一 企业的三个主要职能分别是营销、财务和生产，每个企业都在生产 着某些产品或提供着某些服务，它们的产品或服务可能相似或者完全不 同；但是，它们企业的基本职能构成都有许多相似之处 企业的三个基本职能分别完成不同但又互相联系的活动，它们的相 互依赖关系见图卜一3 企业的财务，运营、营销三项基本活动足一个反 复循环的过程：企业建立初期，企业需要先积累资本以获取生产所需的 各项投入；其次，通过生产与运营将投入转换成产品或服务；最后，经 过营销活动将产品或服务又转化成资金，而此资金又被投入生产系统以 获取生产与运营所需的更多的投入如此反复循环使企业持续尘存、发 展。这种循环关系如图l 一4 所示 幽1 - - 3 企业三个职能的相互依赖关系图卜一4 企业基本活动的循环 7 l-rlilt-rltl，l flr，l，l 第一孽运营符理珲论 企业基本活动的循环表示了生产运营和其它活动问关系是密切相 关和相互影响它们必须相互配合才能完成企业的总体目标。因为每一 个职能部门的成功不仅依赖于本部门的职能的发挥如何，而且还依赖于 其它职能的完成及相互协调程度。例如，若运营部门没有完成应完成的 职能，则营销部门推销的可能是那些低质量、高成本的产品；或者，营 销部门没有提供准确的市场信息，运营部门可能生产那些没有市场需求 的产品或服务 因此，企业要有效的参与竞争，则离不开这三项基本职能。 1 5 2 运营管理水平是影晌企业竞争力的主要因素之一 企业问的竞争主要体现在产品性能、质量、成本、交货期的服务方 面，而这些方面的工作主要通过生产运营管理来实现。 对于一个生产与运营系统缺乏竞争力的企业，管理者往往将注意力 更多地集中在生产以外的竞争手段方面这样的生产系统经常出现各种 突发事件或问题，生产系统的管理层如同消防队，产品达不到所要求的 功能指标，产品生产处于仅能保证最低要求的水平而对于世界级制造 系统，企业竞争战略的制定很大程度上依赖于生产系统，生产系统的优 异性是企业竞争的关键资源，在部门发展中起着巨大的作用。 1 5 3 企业的生产与运营方面的花费在总成本中所占的比例最高 企业成本构成中所占比例最大部分往往是生产与运营部分，如表l l 所示因此，企业要降低成本，提高盈利能力，必须要以生产与运 营管理为关注的焦点 表l l 各行业中生产与运作成本比例 8 第一帝运营管理胛论 奠 食品加医药制造电子及普通机纺织业 工业业通讯设械制造 内容比例 备制造业 业 。 产品材料直 8 4 5 9 8 4 8 0 8 5 生接劳动成本 产附加费用监5 5 3 2 2 运 督及供应 作 合计 8 9 6 4 8 7 8 2 8 7 销售，则务与管理 6 2 2 7 】o 6 费用 利息非经常项目 5 1 4 6 8 7 税收及利润 资料来源：根据国家统计局：中国经济景气月报( 2 0 0 3 ) 中，2 0 0 2 年卜j 1 月份工业企业主要行业经济效益指标数据整理所得。( 所有标准 类已台并，故所有数字均为近似值。 1 5 4 运营管理是提高生产率的主要途径 运营管理是对投入产出的生产过程进行管理，其有效性可用生产率 进行衡量。生产率表示产出( 产品或服务的产出) 与生产过程中的投入 ( 劳动、材料、能量及其它资源) 之比： 生产率：产出投入 通过测算生产率，可对一个企业、一个行业或一个国家的整体生产 率做出评价 从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度，企业管理者关心 生产率是因为它直接影响到企业的竞争力；政府关心生产率是因为生产 率与一个国家人民的生活水平紧密相关 要提高生产率，意味着在投入和产出之间形成有利的比率，由于投 9 r l 第一章j 邑营管理理论 入要经过生产过程才能转化为产出( 见图1 - - 5 ) ，因此，提商生产率就 意味着改善生产过程。而改善生产过程，正足运营管理的任务。 转换过程产出 图卜5 投入产出过程 1 5 5 运营管理提供诱人的事业发展机会 运营管理在各行业中都提供了广泛的工作机会，因此不管哪 一行业部存在着投入转抉成产出的过程。图卜6 是我国广东省2 0 0 2 年统 计的各行业提供就业机会的比例，若制造业、邮电通信业、交通和运输 与仓储中2 3 的工作属于运营管理工作，建筑和社会服务业、批发和零 售贸易餐饮业以及农、林、牧、渔业中有l 3 的工作在运营管理领域， 那么所有工作中，约4 0 是在运营管理领域。 邮电通信业3 豳l 一6 广东省2 0 0 2 年各行各业就业机会比例 随着市场与经济环境的变化，运营管理出现了许多新理论、新办法， 使得诸如供应链管理、物流管理等领域出现了人才供不应求的局面。因 此在运营管理这一领域，个人将会有很大的事业发展空问 i 6 全球运营发展趋势 0 第一章逗营胥那卿论 势 在企业制定战略和运营管理时必须经常关注并考虑新的发展趋 i 6 i 主要趋势 信息技术发展和全球竞争对主要趋势产生了影响尽管不同的组织 情况各异，进而受各趋势的影响不同，但是，有代表性的一些主要趋势 包括： ( 1 ) 因特网、电子商业和电子商务 ( 2 ) 技术管理 ( 3 ) 全球化 ( 4 ) 供应链管理 ( 5 ) 敏捷性 因特网为企业组织提供了巨大潜力，但为了确定是否利用以及如何 利用这一潜力，企业组织必须对该潜力以及相应的风险有一个清醒的认 识。在许多情况下，因特网改变了企业在市场上的竞争方式。电子交易 足指利用因特网进行交易。电子交易正在改变着企业组织与其顾客及供 应商相互交往的方式。公众最为熟悉的是电子商务，即顾客于企业交易， 例如在线购买或寻求信息然而企业与企业交易，譬如电子采购，在电 子商务中所占的份额越来越多企业业主和管理者在制定战略、编制i i - 划和进行决策时越来越重视电子商务这一趋势。 技术管理在上述主要趋势中排在前列，将来更足如此例如，计算 机已经在许多方面对企业组织产生了巨大影响，包括新产品和服务特性， 工艺管理、医疗诊断、生产计划和进度安排、数据处理和通信。在新产 品、新材料、新方法和新设备方面的技术进步也极大地影响着竞争和生 产率。信息技术的发展也对企业产生了重大影响。显然技术进步已经带 来了且将继续带来许多好处。然而技术进步也给管理造成了负担。例如， 管理部门必须了解这些变化，对它们带来的好处和风险迅速作出评估。 预测技术发展情况并非易事，新技术常常意味着高昂的价格，使用或维 修成本也很高。以计算机运行系统为例，当新的系统推出时，对旧的版 第一亭i 巨黄符珊卿论 本不在支持，并且要定期对它升级。技术之间的冲突使得对技术的选择 更加困难。在产品和工艺上的技术革新将继续影响企业组织的运行方式， 因而需要继续关注。 北荚自由贸易协定打丌了其成员国荚国和墨西哥的边境，促进了 它们之h j 的贸易刀：展。1 9 9 4 年成立的关贸总协定降低了许多国家的关税 和补贴，扩大了世界贸易。全球竞争和全球市场对世界上所有的企业的 战略和运营产生了影响。企业组织对供应链管理的 = j 益重视就足一个例 证。 供应链足指一系列企业组织( 包括它们的设旌、职能艉l 活动) 生产 和提供一种产品或服务。i 幺系列始于基本的原料和供应商，一直延续到 最终顾客。设施可能包括仓库、工厂、加工中心、办公室、分销中心和 零售销路。职能及活动包括预测、采购、库存管理、信息管理、质量保 证、进度安排、生产、分销、交货和顾客服务。 供应链管理中一个值得关注的方面是业务外包，则购买产品或服务， 而不是在组织内生产产品或提供服务。 全球化和对全球供应链的需要拓展了供应链管理的范围。 敏捷性足指一个组织对需求或机会快速响应的能力。它足旨在确立 一个柔性系统的战略，要求该系统能够对需求量或产品服务供给量的变 化作出快速反应这对于在尽力保持竞争力、对付n 益缩短的产品生命 周期以| 及努力实现( 或改进) 新产品或服务较短丌发明的j ) 】i ；些组织来说 尤为重要。 1 6 2 其他重要趋势 虽然上述趋势e 1 益受到人们更多的关注。但还有一些重要n 勺趋势值 得关注。这些趋势包括： ( 1 ) 道德行为( 2 ) 运营战略 ( 3 ) 用较少的资源工作( 4 ) 成本控制和生产率 ( 5 ) 质量和工艺改进( 6 ) 精益生产 道德| 廿j 题正在引起各级管理人员的更多关注。会订一丑闻、股票经纪 -r l【r- 第一亭远营静胛岬论 人散饰有关股票的误导信息、产品责任索赔、侵犯计算机资料的私有性 和安全性等，这些行为已招致公众的强烈反对。 二十世纪七、八十年代，很多公司在其公司战略中忽视了运营战略。 其中一些公司付出了沉重的代价现在越来越多的公司开始认识到运营 战略对公司全面成功的重要性，以及将运营战略与公司整体战略联系起 来的重要性。 由丁解聘、公司减员和消减总成本的需要，企业只能使用较少的资 源。这一状况迫使管理者对资源分配作出抉择，对控制成本和提高生产 率给予更多的关注。 成本控制一向是一个重要问题。近年来f “于经济压力和竞争加剧的 双重作用，使得成本控制更为重要。而生产率一产出相对于投入一一 也正在受到各企业的更大关注 在二十世纪八、九十年代“质量革命”的推动下，目前质量观念正 在渗透到企业的方方面面。以质量为中心强凋的足顾客满意和团队工作。 工艺改进可带来质量提高、成本降低并缩短时j l u j 。时间关系到成本的竞 争优势，企业在设法降低向市场推出新产品或服务、补充物资和履行订 。 单的时m ，以扶得竞争优势。如果两家企业可以按照同样的价格和质量 提供褶刚的产品，但是其中一家比另一家提前四周交货，较快供货的这 家企业必定会赢得这笔交易。缩短时日】具体体现在加工、信息检索、产 品设计以及对顾客抱怨的响应方面。 精益尘产这一新的生产方式产生于二十世纪九十年代。强调的足质 量、柔性、缩短时间和团队工作。这一方式导致组织结构里扁平状，管 理层次减少。 精益生产系统的得名是因为该系统可利用比大量生产系统少得多的 资源一一较少的空问、库存和工人一一生产出同样多的产品。精益生产 系统利用熟练技工和富于柔性的设备。事实上，精益生产集中了大量生 产( 高产量、低成本) 和手工艺生产( 品种多和柔性) 的优点。精益生 产的产品质量要优于大量生产的产品 第。孥企廿远营管p # 现状分忻 第二章企业运营管理现状分析 2 1 国外企业运营管理现状分析 1 9 9 2 年初夏，在北京王府爿南口出现了一个只自- 异国情调的建筑， 路过这里的老百姓看到了那个过去只有在电视上才能看到的金黄色双拱 型杯怎。从此中国的儿童在节假几和生日里又多了个去处。从这天起， 中国的老百姓才真正地丌始体验到了以麦当劳为代表的凸餐文化。 从8 0 年代开始，麦当劳就对中国市场发生了浓厚兴趣。他们认为， 随着中倒经济的发展和人们尘活水平的提高，生活节奏的加快，以及对 西方文化的认识，在中国推广西式快餐足可行的。1 9 8 4 年，复当另在巾 国引进了荚国马铃薯品种，在河北围场县试种。1 9 9 1 年麦当劳在经过多 方选择之后，决定与j e 京农工商总公司合作，以双方各待5 0 1 投权的方 式，成立了北京麦当劳食品有限公司 在中国，吃习惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又贝独特风味 的汉堡和警条由陌尘到熟悉，山熟悉到喜爱。那一个个会黄色的人“m ”， 不仅成为街头的亮风景，也成了很多人时时光顾的去处。捌统汁，1 9 9 8 年，麦当劳的足逊已遍都全国2 8 个城市，其连锁店达到2 10 家，r - 中北 京就有5 0 多家。 炭当劳的发展速度足惊人的。麦当劳创办于上世纪4 0 年代，迪克 麦当劳和莫鹗斯麦当劳兄弟在加利福尼亚州丌没了他们的第一家餐馆， 取名麦当劳( m c d o n a i d s ) 。1 9 5 5 年，麦当劳兄弟将快餐厅的经营权卖 给了雷克洛克。克洛克是一个天 的经营家，他提出了现代意义上的快 餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁推向荚 国和荚固以外每一个有人居住的角落，从而在世界上建立起了一个强大 的汉堡王国，到1 9 9 7 年底，麦当劳在世界上1 1 0 个国家和地区丌- 设了 2 5 0 0 0 家餐厅。据说目前世界上每隔两个小时，就有一家新的麦当劳餐 厅问世。每天光顾麦当劳的顾客达3 8 0 0 多万人。1 9 9 7 年，麦当劳营业 额达到1 j4 亿美元，在财富5 0 0 强中名列第3 9 2 位。 1 4 r-irr l、 箱事企廿远营铽邱f 她状分忻 人们不禁要闷，是什么东西在支撑麦当劳滚雪球的速度向f j 发展， 征服了一个又一个饮食文化? 麦当劳成功的原因究竟是什么? a 独犄的经营理念 答案在于，麦当劳有一套独特的经营理念，正足凭崔这岔经营理念， 麦当劳走向了一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念【可以用四个 字母来代表，即q 、s 、c 、v 。具体说，q 代表质量，s 代表服务，c 代表 清洁，v 代表价值。这一理念是由麦当劳的创始人雷克洛克在创业之秽j 就提出束的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又 一个消费者水品尝他的汉堡。 质量。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳特定一系列近乎菏 刻的指标。所有原謇l 住边店之前都要接受多项质量检查。 服务。麦当劳提倡快捷，友善耳服务。麦当劳的f 应生谦恭有礼， 餐厅的设备先进便捷，顾客等候时f j 很短，外卖还备彳各炎消毒食品包 装，干净方便。餐厅句置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐 l l ，顾客在j i 】餐之余还能得到优美的视听享受。 清洁。走进盛当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、于净清 洁。麦当劳制定了严格的卫奠：标准，如员工上岗前必须，h 特制的杀菌沈 手液搓沈2 0 秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重说餐厅干厨房的卫， 还注意餐厅周刖和附属设施的整洁，连厕所部规定了卫生杯准。 价值。所i u j 价值，就是说要价格合理，物有所值。安当劳的食品j f 究味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了后感到真 正是物钉所值。 b 科学的管理手段 麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这1 1 束取经，最使他们 感到惊奇的是这望的管理井井有条。餐厅制定了规范的行为枷、准，员工 们严格按标准的程式运转。 克洛克认为，快餐连锁店耍想获得成功，必须r 睦持统一丰，j 、准，并持 之以恒地贯彻落实就在第一家麦当劳餐厅诞生的第三年，克洛克就制 定出了第一部麦当劳营运手册，该手册详细记裁盔当劳有x 政策，餐厅 第：嚣企q p 运营臀理现状分忻 各项工作程序和方法在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司 每年都要对该手册进行修改和完善。4 0 多年来，营运训练手册己成为指 导麦当劳运转的“圣经”。 公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为2 0 多个工作站。 每个工作站部建立了岗位观察检查表，详细说明後岗位职责及应注意事 项等。新员工进入公司，要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录像带， i 2 f 行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟 踪。员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做一方面有 利于总结经验，追求科学完荚的管理境界；另一方面，通过检查员工的 岗位观察检查表，可以对其考核决定录用、升降和奖惩。 麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册( p o c k e t g u id e ) ，上面 载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期，成品制作温度、制作时 日j 、保存期等指标，还有关于机器设备方面的数据。有了这本手册，管 理人员就可以随时地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质 量能够达到规定杯准。 为提高管理人员自身的素质为餐厅培养高的管理人才，公司设计 了一套管理发展手册( i d d p ) ，该手册实际是具有麦当劳特色的餐厅管理 教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大 量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理 论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本运营课程、基本 管理课程、中级营运课程、机器课程。完成上述课程学习后，要想担当 餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。到目前为止，北 京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。 c 严格的采购程序 麦当劳的口号足“只有一个风味”不论你在世界的哪个地方，只要 走迸麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一样的，这也是麦当劳品牌 的价值所在 要想做到产品一个风味，前提条件必定是标准化，特别是原材料的 标准化为此麦当劳建立了一套严格的采购系统。按规定，餐厅所需原 材料不能随意在市场上采购，必须在麦当劳分销中心提供。目前北京麦 1 6 笫：率企业运营瞥j t 观状分析 当劳餐厅所需的2 0 0 多种原材料就是由麦当劳设在北京的专门分销中心 提供的。分销中心的原材料则由指定的厂商提供。 麦当劳制定了严格的采购标准。麦当劳采购部负责对厂家的原材料 进行质量监督和检查，发现不合格产品立即退回，并令其更正，如不能 在限期内更正，则取消厂家的供应商资格为保迁供应渠道的顺畅，麦 当劳提出与厂家建立“打丌帐本、共同成长”的关系，即双方的财务进 行监督，共同控制产品成本，共同获利。事实上，很多麦当劳的供应商 都足老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。 麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时由美国空运束标 准样品，请供应商和采购人员进行比较，找出差距，制定改进措施。 中西快餐之争在中国已有多年，不管人们怎么龅，麦当劳部无疑是 成功者，这一点可由以下例予来说明。在北京快锓市场光顾率前1 0 位中， 有7 家足西式快餐3 家是中式快餐在1 5 1 9 岁的消费群中，1 0 0 的 人吃过西式快餐。在全部被调查者中，去过麦当劳的人数比例占9 0 以 上，在中西快餐中排在第一位。调查结果还显示，在麦当劳的消费群中， 有5 9 6 的人是忠实消费者，也就是我们所说的回头客。 麦当劳经营理念的背后隐藏的思想足“顾客就是上帝”。麦当劳没 有在口头上大力宣扬“顾客就是上帝”，但在它的经营理念中却处处体现 了“顾客就是上帝”的思想，而且将这种思想落到了实处，落实到了企 业经营管理每一个细节中。 麦当劳的可贵之处在于，几十年如一日地坚持它的经营理念不动摇。 麦当劳的创始人雷克洛克曾经说过：“走你的路，世上什么也代替不了 哩忍不拔；才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见的最 多；天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育代管不了， 受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆足。 在生活中我们常常可以看到这样一些企业，在丌张或更换领导人时 制定严格的规章制度，拟定了漂亮的口号，并大张旗鼓地行动了一阵子， 但过不了多久就“涛声依旧”了，究其原因，就在于这些企业缺乏坚忍 不拔的精神，缺乏持久的耐力，结果企业始终搞不好。所以唯有坚定信心， 坚忍不拔，才能无往而不胜麦当劳的经验给了我们有益的启示，值得 1 7 第事企业远营瞥f q 现状分圻 我们深思。 2 2 国内企业运营管理现状分析 在1 8 年前，山东东岳集团的前身是一家乡镇企业，是依靠一家固有 企业淘汰下来的两台无水氟化氢小转炉起家的。1 8 年后，企业舰摸扩张 了几t 倍。特别是从2 0 0 1 年丌始，东巨集团发展速度着实罕见一一销售 收入2 0 0 1 年至2 0 0 4 年大幅度递增：从3 6 亿元、4 5 亿元、8 3 亿元、 1 5 5 9 亿元到2 0 0 5 年他们确定的目标2 3 亿元，力争2 5 亿元。与销售收 入大t 增长同步，利润指标2 0 0 4 年是2 0 0 1 年的十几倍。在中国石油和 化工行业的排名：2 0 0 2 年以第4 9 7 名跻身于中国石油化工行业5 0 0 强， 2 0 0 3 年排名2 4 6 ，2 0 0 4 年排名估计在1 3 0 位左右，而2 0 0 5 年耍跻身于 百强行列，可能在7 0 8 0 位。可以预期，一个高科技的氟化工企业不久 将盎芷于中匾石化行业之林。 尔岳集团快速发展的原因何在，动力在哪垦昵? a 首先要归功于“上项目，上大项目”。 起步阶段，东岳每年部砧无水氟化氢这一基础产品进行规模霉j 技术、 工艺的改造，从单套年产的6 0 0 吨到3 0 0 0 吨，直到l 万吨、1 5 万吨， 几i j i 总量足5 万吨。第二步1 9 9 2 年丌始做制冷荆。第三步，2 0 0 1 年丌 ；【f ；做氯化氢下游产品被称作塑料王的聚四氟乙烯。 现在东岳有三大主导产品：年产5 力吨无水氟化氢规模技术居全国 f i i f 列；年产1 2 万吨聚四氟乙烯( p t f e ) 规模、技术全阻第一，国内市 场占有率达4 0 以上，占全国同行业出口总量的6 3 以上：年产1 2 万吨 绿色环保制冷剂舰模、技术世界第一，公司成为海尔、k 虹、格力、美 的等1 0 0 多家国内著名家电企业第一供应商。企业到底应改先做大，还 是先做强? 经济学家、企业界对这个问题争论旷日持久从东岳的经验 来看，他们显然是“做大就是做强”。他们的三大主导产品无水氟化氢， 制冷剂和聚四氟乙烯做到今天全国、亚洲第一的规模，都不足简单的装 雷放大，而是技术的创新，因此，东岳的产品技术总是与其规模联i 匹配。 如基础产品无水氟化氢，今年他们的新的年产1 5 万吨装置，新上了顶 1 9 第帝企廿运黄符删现状分忻 反应器装置，与原装置相比，年增加效益1 4 0 0 万元 “上项目”足东岳发展的第一前提，项目方向的正确和“3 个l 3 定律”则使东岳能够低成本完成所上的项目。 ( 东岳连续创造“3 个1 3 ”项目建设奇迹，即用同类项目常规建设 理论上的l 3 的人员、1 3 的投资、l 3 的时间商标准、高质量地完成建 设任务。) 从东岳“上项目”可以发现，东岳上的项目部足符合国家产业发展 政策、产品科技含量商，市场需求量大并只有较强的市场竞争能力的。 他们选择了正确的产品。 “东岳的强势足速度”以时问换取了空j 日j 。东岳1 9 9 2 年j 。从氟化工 基础产品无水氟化氢进军制冷剂产品，用了三年时间便跻身中囡制冷剂 企业前三甲，1 9 9 7 年规模、技术居国内第一位，目前1 2h 吨的年生产 能力占全国生产总装置的4 0 以上。年产3 0 0 01 吨的聚口q 氟乙烯( p t p e ) 项目，只用了1 1 个月就搞上去了 b 产业链( 串联的多元化) 是东岳成功的天键。 中国氟化工行业中，成规模的企业数出来的：除东岳外，还有浙江 巨化，上海三爱富，四川i 晨光，江苏梅兰等。综观这些企业，我们发现， 东岳走的足一条严格的号业化的道路。 东岳最初的产品足无水氟化氢。无水氟化氢是氟化工的原料，氟工 业的系列产品均发自无水氟化氢。当东岳的无水氟化氧捣到力电级以后， 东岳人发现，离开“氟”这个核心项目就常常失败，紧扣“氟”核心的 项目总是成功的，于是东岳逐渐明确了对“氟”进行深加工的思路。 1 9 9 2 年，研究了保护臭氧层维也纳公约、关于消耗臭氧层物质 的蒙特利尔议定书及中国消耗臭氧层物质逐步淘汰方案后，东岳 人认识到，淘汰消耗臭氧层的氟里昂制冷剂成为大势所趋，环保、节能 的制冷剂将取而代之于是丌始发展以无水氟化氢为原料的绿色环保制 冷剂和氟化盐系列产品东岳的绿色环保制冷剂系列产品填补了国内绿 色环保制冷剂的空白。获得国家发明专利。 在制冷刺成为东岳主要利润源泉的时候，他们又上马了以制冷剂前 体产品为原料的聚四氟乙烯。 1 9 l i i l l 第一：葶企业远营管珊脱状分忻 东岳的上百个产品，全部是围绕“氟”这个核心。从无水氟化氢、 氯仿、制冷剂、含氟高分子材料及其深加工，到尖端技术六氟乙烯、全 氟乙烯、工业用离子膜树脂等系统，构成了一个完整的产业链 在向下游不断延伸产业链的同时，东岳也在进行上游资源的开发。 中国氟石资源丰富，约占总储量的l 2 以上，东岳还在进行有关氟资源 矿的收购，以增加自身的安全2 0 0 4 年他们在江西、四川投资创建了萤 石厂、浮选厂。 我认为东岳的思路茸先不是多元化，其次也不是靠单一产品打天下， 他们走的是一条产业链串起来的，在专业领域的多元化。 c 技术创新是动力 东岳的发展定位和发展方向是“科技，环保、国际化”，东岳一直吃 的是“技术饭”，高科技已经成为东岳最明显的特征之一。 当年的东岳几乎没有技术。东岳与其它乡镇企业的起步没有区别， 缺技术、缺人才，没有国家优惠政策和扶持资金他们从一家国有企业 拉回两台年产6 0 0 吨的无水氟化氢小转炉，工艺技术落后。对无水氟化 氢这产品稍有些了解的人部反对上这个项目，因为其操作难度和管理 难度部很大，危险系数高。他们到一家国有企业学习了三个月，回来后 就把机器丌了起来 闩耷制造业过去的成功来自子技术跟踪东岳的发展之路也足如此。 他们靠着技术整合，每年部对这一基础产品进行觌摸和技术、工艺的改 造 虽然东岳的设备起点很低，但是东岳的技术创新的眼光卸很高，他 们不仅仅满足于请几个退休老工人做简单的操作指导，而是还聘清了许 多科研院所的顶级专家。有人将东岳的“科技投入占销售收入的1 0 ”， 总结为东岳成功的原因，其实资金上投入只是一个基本保障，如果仅仅 依靠自己的投入，再大也难有今天的成果，东岳科技创新的真正经验可 以描述为：动员社会力量为东岳输入新技术 东岳集团善于捕捉重大科技信息。1 9 9 8 年初，臭氧层保护问题引起 了全球高度关注他们从报纸上捕捉到了清华大学博士生导师朱明善教 授在制冷剂替代品研制方面取得了重大突破的信息当时，东岳已经是 2 0 第一：擎企业远营骨理现状分析 国内制冷剂产品第一生产商，市场占有率高达3 0 他们果断地做出决 定买断这一技术，与清华大学共同歼发绿色环保制冷剂，东岳巨额资金 迅速投入这个项目中，不到一年时间便实现了产业化。大大提高了东岳 的科技水平 2 0 0 1 年东岳开始建设聚四氟乙烯( p t f e ) 项目，这一产品的最先进 技术长期被欧美等发达国家所垄断，国内企业单体规模稍大些的，都 是全套引进国外技术东岳自己设计的国内最大一一3 0 0 0 吨聚四氟乙烯 装置，只用了1 1 个月就搞上去了，其中有6 项专利技术 我们审视东岳的几次技术成果可以发现几点；一、东岳始终t 轻持技 术创新这个信念，并时刻捕捉机会；二、东岳人有眼光，他们不是最懂 技术的人，却是最能观察并掌握技术动向的人；三东岳人能够用自己的 勤勉和诚心，去取得散布在各地的技术拥有者的信任，并把他们组织起 来，一起完成一项必须依靠合作j 能够完成的工作。 d 灵活的用人机制 东岳用灵活的机制为自己争取了空间，并把国有企业甩在了后面。 东岳的用人机制比较灵活。他们提出“不求所在，但求所用“