（工商管理专业论文）L公司员工流失案例研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 在中国市场高速发展的背景下，跨国公司纷纷加大了在中国的投资力度，而中国也 为跨国公司的发展带来了巨大的机遇。作为在华跨国公司建立竞争优势的一大利器，其 人力资源管理思想和体系也受到广泛关注。在华跨国公司与中国本土企业相比，其人力 资源管理更加全面和系统化，并且在企业中也得到了更好的执行。但和其他公司一样， 跨国公司也受到员工流失的困扰。本文通过对l 公司员工流失的分析，从减低员工流失 率这一角度对以l 公司为代表的跨国公司的人力资源管理进行探讨和思考。 在新的形势下，人才已经超过金融资本成为新的稀缺资源，经济中的竞争不再仅仅 是财力、物力的竞争，而成为更深层次上的知识的竞争、人才的竞争。因此，人才是企 业最宝贵、最重要的资源，是现实与未来经济发展的根本动力。而员工离职比较频繁对 企业的经营会造成非常不利的影响。 本文的研究在把握人才流动理论的基础上，从分析l 公司人员流失的现状和特点入 手，对目前人力资源管理中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结人才流失的 原因突出地表现为员工职业发展、一线地区销售经理人力资源管理水平等方面。 本文从人力资源本土化的角度，根据人力资源管理及组织行为学原理，结合l 公司 实际情况，建立了适合公司特点的、可行的体系，通过加强员工职业生涯发展，提高地 区经理的人力资源管理水平，在一定程度上吸引人才、留住人才、发展人才。通过员工 内部忠诚度的提高，转换成公司的外部顾客满意度的提高，增强竞争能力，并为公司带 来实际的收益。 关键词：人力资源管理；员工流失；跨国公司；案例 l 公司员工流失案例研究 ac a s es t u d yo f e m p l o y e et u r n o v e ro flc o m p a n y a b s t r a c t t h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sh a v em a d eg r e a td e v e l o p m e n ti nc h i n as i n c ec h i n a ，s r e f o r mp o l i c yi nr e c e n ty e a r s a so n eo ft h es h a r p e s ta n d s t r o n g e s ts t r a t e g i ct o o l st oo b t a i n c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，t h eh u m a nr e c o u r s em a n a g e m e n t - t h o u g h t sa n ds y s t e mh a v eb e e n h i g h l i g h t e di nc h i n a c o m p a r i n gw i t ht h el o c a lc o m p a n i e s ，t h eh u m a nl e c o u r s em a n a g e m e n t o fm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e si nc h i n ai sm o r ei n t e g r a t e da n ds y s t e m a t i c ，a n d g o tb e t t e r o p e r a t i o n a tt h es a n l et i m e ，m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e si nc h i n ah a v et of a c et h ee m p l o y e e t u l t l o v e r i nr e c e n ty e a r s ，t h et e c h n o l o g yh a sb e e nt h ef i r s tp r o d u c t i v i t yi ni n d u s t r y k n o w l e d g eh a s b e c o m et h e i m p e t u so fp r o d u c t i v i t y h u m a nr e s o u r c eh a sb e c o m et h em o s ti m p o r t a n t e x i g u o u ss o u r c ei n s t e a do fc a p i t a l t h ec o m p e t i t i o na m o n gc o m p a n i e si sn o to n l yw e a l t ha n d m a t e r i a lb u ta l s ok n o w l e d g ea n dh u m a n r e s o u r c e t h u s ，h u m a nr e s o u r c ei st h em o s ti m p o r t a n t r e s o u r c et h a ti m p e l st h ed e v e l o p m e n to f e c o n o m yn o wa n dt h ef u t u r e ，n l ef a c tt h a te m p l o y e e d i s m i s sf r e q u e n t l yb r i n g sb a di n f l u e n c et oe n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t b a s e do n ab r o a d l yr e v i e wo fr e l e v a n tl i t e r a t u r e so nh u m a nr e s o u r c ef l o w i n gt h e o r i e s ， u s i n gac a s es t u d ym e t h o d ，t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h es i t u a t i o no fh u m a nr e s o u r c ef l o w i n gi nl c o m p a n y ，p o i n t i n go u tt h ep r o b l e m se x i s t ，a n a l y z i n gt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h er e a l i t y b a s e d o nt h e s el n a t e r i a l s ，t h ea u t h o rs u m m a r i z e st h er e a s o no fh u m a n r e s o u r c ef l o w i n gt h a ti sp e o p l e d e v e l o p m e n ta n dt h es u p e r v i s o r f r o mt h en a t i v e s a s p e c t ，a c c o r d i n gt oh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h e o r ya n d o r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o rt h e o r y ，c o m b i n i n gt h er e a l i t yo flc o m p a n y ，m a k i n gs e v e r a lp r a c t i c a l c o n t e x tt h et h e m e ，t h ea u t h o rs e tu pan e wa n df e a s i b l e s y s t e mt h a tf i t st h ec o m p a n y s c h a r a c t e r i s t i c s n es y s t e mc o u l da t t r a c t 、r e t a i na n dd e v e l o ph u m a nr e s o u r c e i tc o u l d b r i n g c o m p a n yp r o f i t sb yi n c r e a s i n gc o m p a n y sc u s t o m e rs a t i s f a c t i o nt h o u g ht h e w a yt h a t e n h a n c i n ge m p l o y e el o y a l t y k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；e m p l o y e et u r n o v e r ；m u l t i n a t i o n a lc o m p a n y i i 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：趱日期：至q 盟生垒旦里量旦 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名：壑兰垫 导师签名： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 透过坐落于上海c b d 豪华写字楼2 1 层办公室的落地玻璃窗，外面公园里已是一派 春意盎然的景象了。但老刘，l 公司的人力资源总监，一个精壮的西北汉子，却眉头紧 锁、心事重重。 老刘本人的发展道路，代表着土生土长的国人在外资企业发展的典型成功之路。老 刘毕业于某著名医科大学，在内陆一家大医院作了八年的内科医生后，在九十年代中期， 外资医药企业纷纷进入国内市场时毅然辞职，选择加入l 公司。在十多年的时间里，他 从一名医药代表升职到地区经理、大区经理，再举家前往上海，担任了全国培训经理， 后被公司委任在l 的越南子公司任总经理。当l 母公司决定结束在越南的业务时，老刘 欣然接受公司的委派，回到上海，成为了l 中国公司的人力资源总监。对于老刘而言， l 是自己加入外企的第一家公司，自己在这里得到的扎扎实实的发展和进步，因此老刘 对公司充满了热爱之情。但这个销售出身，经历过种种困难和挑战，从未低头的汉子， 面对在新岗位的问题，却忽然有种力不从心的感觉。 桌上的报表是关于去年员工流失问题的，在行业平均流失率为2 4 的情况下，l 公 司的员工流失率高达3 3 ，究竟问题出在哪里? 怎样去解决? 这已经成为老刘的当务之 急。 1 1 研究意义及目的 在中国市场高速发展的背景下，跨国公司纷纷加大了在中国的投资力度，而中国也 为跨国公司的发展带来了巨大的机遇。作为在华跨国公司建立竞争优势的一大利器，其 人力资源管理思想和体系也受到广泛关注。在华跨国公司与中国本土企业相比，其人力 资源管理更加全面和系统化，并且在企业中也得到了更好的执行但和其他公司一样， 跨国公司也受到员工流失的困扰。本文通过对l 公司员工流失的分析，从减低员工流失 率这一角度对以l 公司为代表的跨国公司的人力资源管理进行探讨和思考。从理论探索 的角度看，关于企业人才流失的研究在西方发达国家已经是一个老问题了，并产生了一 些影响较大的研究成果。然而，管理具有很强的环境依赖性，我国不同于西方发达国家 的经济、社会、文化背景赋予了这一论题在我国研究的新意义。 本文以跨国医药企业在中国的子公司为背景，结合组织行为学与人力资源管理理 论，着重研究这一行业的企业人才流失问题，并针对问题提出应该采取的建议。 在世界经济信息化、全球化高度发展的知识经济变革时代，企业正经历着前所未有 的竞争和挑战。竞争究竟争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争? 尽管其中的因素 l 公司员工流失案例研究 颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素，这已成为公认的事实。掌握有价值知识资本 的员工成为企业提升自身竞争能力的有利资源，成为现在企业获得有利竞争地位的一个 重要保障，也是企业发展的一大动力。 但是目前企业存在的一个问题却是重要的人才留不住。人才流失尤其是优秀人才的 流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适 应。 一个企业如果人员流动率过高，不仅影响企业的日常运作，人员的更换的成本高， 还会造成人员的”习惯性流动”，所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力 的同时留下优秀人才，应是人力资源管理的重要目标之一。提高员工忠诚度，用好人才， 培育其忠诚度留住其才，从而降低人力资源成本，达到人力开发的最大效用，是企业的 研究方向。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本。让企业留住 核心人才，提高工作绩效与企业凝聚力，自然成为眼下企业生存与发展的关键。 1 2 研究思路及方法 员工流失是所有企业目前需要关注的重要问题之一，因为它可以带来一系列连锁反 应。但导致员工流失的原因比较复杂，有时只是某一个因素造成的，而更多的情形则是 由多个因素相互作用导致员工离职的最终结果。企业只有主动关心人才的所需所想，了 解掌握人才的离职原因，并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织战略，努力 将人才离职率降低，才是对企业和员工双方都有利的。 本文将站在企业人力资源管理的角度，采用案例研究的方法，首先是对l 公司进行 简单介绍，提出员工流失这一问题；其次是在人力资源管理理论的指导下针对问题找寻 原因。在分析跨国医药企业员工流失现状的基础上，对初步征集到的企业人才流失影响 因素进行总结，确定出本文研究所需的跨国医药企业员工流失的影响因素。在理论分析 和实践检验的基础上，确定主要动因，最后通过相关分析，提出解决问题的对策和建议。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 案例正文 2 1 公司简介 l 公司是一家具有1 3 0 年历史的大型跨国制药企业，总部设在美国印第安那玻利斯 市，目前在全球共有4 2 万余名员工，产品在1 4 3 个国家和地区销售，2 0 0 6 年销售额约 1 5 7 亿美金，在世界5 0 0 强排名4 4 5 位，全球医药行业排名第1 2 位。因为孜孜不倦的追 求，使l 公司赢得了许多荣誉，如：被财富杂志评选为全球最佳制药公司之一和制 药业全球最受敬仰的1 5 大公司之一；商业周刊排行前5 0 名最佳绩效公司之一；信 息周刊杂志( 美国) 评选为最创新使用技术的公司之一； 工作母亲杂志评选为美 国适合工作母亲的公司之一。2 0 0 5 年l 公司用于新药开发的投入为3 0 亿美元，占总收 ，入的2 1 - 这是制药业最高的用于研发投资之一，行业的平均值只有1 5 。因此，l 公 司在业界被公认为是一家全球领先的医药科研和生产集团，一家有着开发突破性产品历 史和传统的百年老厂，以提供当今科研所及的最突破性产品为承诺。 l 公司与中国的渊源可以追溯到1 9 1 8 年，当时在上海设立了第一个销售代表，并 成立了第一家海外办事处，后来由于二战的原因而被迫撤出。上个世纪九十年代，外资 医药企业纷纷进入中国市场，开始销售原发研制的药品，在这样的形势下，1 9 9 3 年l 公司重新回到中国，1 9 9 6 在苏州建立合资工厂，生产百优解、希刻劳两个产品。目前在 大陆地区销售的产品线覆盖了抗感染、中枢神经系统、内分泌、肿瘤、男性及妇女健康 领域，产品由l 公司广泛分布于世界各地的工厂生产。2 0 0 6 年l 公司在中国销售额约 1 3 亿美金，在同行业( r d p a c 中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会) 排 名第8 位；目前共9 0 0 余名雇员，覆盖超过6 0 个城市，在国内有1 1 家办事处和1 家工 厂，在上海浦东张江有一家药物研究机构。 在医药企业纷纷合并的大形势下，l 公司始终保持独立完整，以一种相对保守的、 固有的文化特色在业界为人称道。无论在美国总部，还是在上海的中国总部，乃至在各 个办事处的办公室，都可见悬挂的l 公司使命，价值观的铜牌。我们的使命是“致力于 为全人类创造和提供以药物为基础的革新医疗保健方案，使人们生活得更长久，更健康， 更有活力 。我们的价值观是“尊重人，诚实正直，追求卓越”。这些理念早己深入人 j 心o l 公司员工流失案例研究 2 1 1 组织结构 l 公司中国子公司隶属于l 亚洲公司，亚洲公司又通过洲际部汇报给美国总部。l 中国公司的组织结构如图所示：总裁直线管理1 1 个部门，并和这些部门总监一起构成l 中国管理委员会，负责管理中国公司的重大事务。 图2 1l 公司组织结构图 f i g 2 1 lc h i n ao r g a n i z a t i o nc h a r t 从这个图中可以看出，l 公司是以销售为导向的，其中四个部门从事销售业务，其 余都为业务辅助部门。在大陆地区的销售部门是按照产品组来区分的，3 个部门总监分 别下属5 - 6 个大区销售总监，每个大区销售总监下属6 8 个地区经理，每个地区经理又 直属6 8 个医药代表。组织结构如图： 一4 一 甲 大连理工大学专业学位硕士学位论文 肿瘤业务部 l o o z z n n o o 南 北 区 区 i 地 地 区 区 经 经 理 理 ll 医 医 药药 代 代 表 表 图2 2l 公司销售部门组织结构图 f i g 2 2 t h eo r g a n i z a t i o nc h a r to fs a l e sd e p a r t m e n to flc h i n a 在每个岗位上，设立不同的职级架构等级，例如：医药代表分为：见习医药代表( 仅 指应届大学毕业生) 、医药代表、医药专员、医药主任、高级医药主任；地区经理分为： 地区主管、地区经理和高级地区经理，对应不同的薪资级别。 2 1 2 人员组成结构 l 公司员工流失案例研究 以下是l 公司1 9 9 8 年到2 0 0 6 年人员规模发展情况： 、图2 3l 公司人员规模发展图 f i g 、7 3 t h es c a l eo ft h ee m p l o y e eo fl c o m p a n y 从公司人员发展规模来看，l 公司在1 9 9 8 年到2 0 0 1 年人员增长比较迅猛，2 0 0 2 年 到2 0 0 5 年进入比较平缓的阶段，在2 0 0 6 年，由于公司在糖尿病领域的扩充计划的实行， 人员又有了大幅度的提高。人员的飞速增长，虽然带来了公司规模的扩大和业务能力的 增强，但同时也为公司的人力资源管理带来了新的问题和挑战，以及一些不稳定的因素。 由于医药行业的专业性和l 公司一贯的传统，l 公司对人员的文化程度的要求比较 严格。目前在职人员按文化程度组成结构如下图： 图2 4l 公司人员组成结构图 f i g 2 4 t h es t r u c t u r eo f t h ee m p l o y e eo f lc o m p a n y 大连理工大学专业学位硕士学位论文 从l 公司的人员按照文化程度的组成结构看，9 0 员工的文化程度在大学本科和专 科，这些员工大部分为销售人员，这与整个公司的人员构成( 8 6 为销售部门员工) 是 一致的。而硕士和博士研究生则主要集中在行政部门中的医学部和市场部。 2 2 行业、社会背景 对于医药行业而言，中国是处于高速成长期的医药市场：因为中国是世界上人口最 多的国家，人口正趋于老龄化，而饮食和生活方式却日趋不利于健康。据高盛公司估计， 中国的经济将在四年后超过德国，2 0 1 5 超过日本，2 0 3 9 年超过美国。而中国政府非常 重视现有医疗体系的改革，基础医疗保险计划已经为近1 5 亿的中国百姓提供了医疗保 险，在2 0 1 0 年有望翻番。据i m s 公司估计，到2 0 0 9 年中国的制药市场的年复合增长率 将增加1 6 ，从而成为全球的第五大市场。 在这样的情况下，各大跨国医药公司都纷纷加大了在中国的投资额度和深度，并取 得了相当的投资回报。但在另一方面，由于中国目前的知识产权保护的相对薄弱，很多 药品原研企业面临仿制品的严重冲击，甚至在专利保护期内的药品也无法回避被仿制的 问题。药品的研发是一个漫长、复杂的过程，这个过程通常需要1 2 - 1 5 年的时间，大 约需要平均花费超过1 0 亿美金。而且其中还要承担巨大的风险，因为一种原本有希望 的研究很可能最后无果而终，大量研发通常只有其中一部分能转化成使用的药品。所以 在通常人们的印象里，外资公司生产的药品价格普遍偏高，而国产的仿制药品的价格就 低得多，这是因为外资公司投入了大量的成本在药品研发方面，而对已经被证实了疗效 和副作用的化合物进行仿制成本就低得多了，事实上这样的竞争是不公平的竞争，对外 资公司大大不利。几乎所有的外资公司在中国都不得不面对在专利保护期内的药品被国 内公司仿制，通过诉讼却输掉官司的现实。而中国正在逐步推行药品降价，药品的价格 成为极其敏感的话题，被国家强制降价就直接意味着利润的下降。另一方面，从省级到 市级再到医院级的招标层出不穷，每一次招标都意味着要对价格进行反复谈判，而大多 数外资公司都采取价格强硬策略，一旦落标，对销量结果又是巨大的冲击。难怪在外资 公司工作过一段时间的资深业内人士纷纷慨叹这一行越来越难做了。 最近，反商业贿赂又成为中国医药市场的一个热点话题。在药品流通环节，尤其在 国内药厂，一些不正当的交易如药品回扣问题时有发生，用金钱换处方似乎已经成为业 内的“潜规则，相关的媒体报道经常见诸版面，使整个行业的形象受到极大损害。外 企公司往往有公司内部的严格规定，坚决制止类似事情的发生，一旦发现违犯，必以最 为严格的方式来惩处。作为外资公司的销售人员就不得不面对一个两难的境界：一方面 竞争对手在给钱，医生也把药品回扣当成了理所应当的收入，没钱就可能意味着没有处 l 公司员工流失案例研究 方，没法完成销售指标；另一方面要面对公司的种种清规戒律，给钱就可能意味着饭碗 不保。在上个世纪九十年代初，随着医疗体制改革，外资医药公司进入中国市场，医药 代表成为了一个新兴的职业，那时的医药代表多是具有医药专业背景和正规培训过的专 业人员，通过提供医学信息和与医疗相关的服务起到沟通的作用；而到了十几年后的今 天，从事医药代表职业的人员鱼龙混杂，医药代表似乎已经成为了药品回扣的代名词， 外资企业的医药代表也不能幸免。最近由3 8 家大型跨国制药公司组成的r d p a c ( 中国 外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会) 开始积极推行医药代表认证项目，l 公 司是最主要的发起者之一。 2 3 管理问题描述 2 3 1 发生在东北大区的集体离职事件 面对着这不得不面对的巨大的员工流失的数字，戒烟许久的老刘终于忍不住从最下 面的抽屉中取出了尘封已久的香烟。作为从事健康事业的企业，l 公司的整个办公区域 都是禁烟的，老刘拿着香烟刚要走出办公室，门前走过的一个身影勾起了老刘的思绪。 这个员工是刚刚从东北大区所在地的大连调至上海总部工作的，而去年发生在东北大区 的那场“集体离职 的事件，老刘至今还历历在目。 去年年初，由于公司业务扩大，架构进行了重组，原来的东北大区销售总监张雨是 由上海派驻的，这一次在上海新增了一个大区销售总监的岗位，考虑到张雨的个人请求 和人员本地化的需要，公司决定将张雨调回上海，而由谁来继任东北大区的销售总监一 职呢? 两个资深的地区经理刘容和王梅都是很有竞争力的人选。当时刘容负责的是东北 的中枢神经系统业务，王梅负责东北的胰岛素产品业务，都具有出色的销售业绩和很强 的管理能力，王梅更是上一年的销售冠军，并且比刘容提升早，已经是高级地区经理了。 结果公布的时候，出乎很多人的意料，公司选择了刘容担任东北大区销售总监。不到两 个月后，王梅辞职，加入一家著名的美国的生产销售胰岛素泵的公司担任大区经理；再 接下来的两个月，哈尔滨、长春、沈阳、大连共有七名医药代表辞职，加入王梅所在的 医疗器械公司，而当时的东北大区总共还不足五十人，并且离职的医药代表多是优秀的 员工，其中有两名已经被公司列入准备提升的候选人名单! 发生在东北大区的事件折射出公司人力资源管理中在晋升，员工职业生涯发展等方 面的种种问题，确实值得老刘好好反思一下。 关于职位的晋升，在公司的员工手册中是这样写的：空缺的职位会在可能的情况下 从公司内部予以填补。员工可能在部门中、部门之间以及公司在世界上其它分支机构之 间调动。 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 考虑职位空缺的时候，员工过去的业绩表现必须展示出他是否已经具备潜力发展从 事该项特定工作所需的技术和能力。公司选择有资格满足工作需要的候选人来填补空缺 的职位。填补空缺职位的人员最后选定由该职位的主管，在听取人力资源部建议后决定。 调动和晋升时将考虑若干目的： 一既满足公司的需要又能最有效地发挥所有员工的才能和潜力。 一为员工提供满意的有挑战的工作机会。 一通过多样化的工作调动，发展适合的候选人的能力，使之今后能够承担更大的责 任。 一为员工提供职业发展的机会。 员工有责任让主管了解他对调动和晋升+ 的资格和兴趣，同样主管的责任是根据员工 的兴趣指导其发展。 在销售部门，从2 0 0 5 年开始推行c s c p ( c h i n as a l e sc a r e e rp a t h ) ，它提供了销售 部门的发展与晋升路径。 c $ c p 的发展途径 镫售熊售置堡基丝整 ! 图2 5l 公司销售部门发展路径图 f i g 2 5 c h i n as a l e sc a r e e rp a t ho flc o m p a n y 通常情况下，销售部门的晋升要满足三个方面的条件：能力评估结果达到升级标准， 绩效管理评估结果达到绩效管理等级标准，在职时问达到晋升要求的最小时间。 三 l 公司员1 ：流失案例研究 在每年的年终绩效评估阶段，直接主管会整合绩效管理的绩效评估和能力评估，能 力评估结果将影响到下一年的绩效评估结果和同职晋升( i n l i n ep r o m o t i o n ) 。在能力评 估阶段，员工的职责是进行绩效行为的自我评估，与主管讨论：对照在此职位所需的能 力；就现在的能力级别达成一致；确认需发展的领域和目标；将能力发展计划整合进绩 效管理发展计划中。主管的职责是根据团队成员个人的自评结果与其逐一讨论；识别销 售团队的优势和弱势并与组织的需求相比较；根据团队的优势弱势确认将来的优秀管理 人才；根据团队中个人的现有能力水平为其评定能力级别。 l 公司还有一套特有的、全球推行的继任者计划( s u c c e s s i o nm a n a g e m e n t p r o g r a m ) ，继任者计划是一个关于内部人才评估，发展，晋升的全面的程序。一方 面，它注重确定和发展公司未来成长的能力，同时它也帮助内部人才不断的提供大量 的发展和晋升机会。 s u c c e s s i o nm a n a g e m e n tp r o g r a ml n e r o d u c t i o n h r p l a n n i n g 人才储备 s u c c e s s i o n m a n a g e m e n t 继仟者计划 t a l e n ta s s e s s m e n t 人才测评 p o s i t i o na s s e s s m e n t 岗何测评 s u c c e s s i o n p l a n n i n g 成功的计划 图2 6l 公司继任者计划示意图 f i g 2 6 s u c c e s s i o nm a n a g e m e n tp r o g r a mi n t r o d u c t i o no flc o m p a n y 首先通过人才测评工具( 伯乐选材) 确定员工发展潜力的级别以及未来1 2 个月可 能提升的能力阶段一是否准备就绪。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 接着进行岗位测评，定义关键职位，预测未来1 2 个月有可能出现的关键岗位。 成功的计划是将合适的人才匹配到关键岗位，尽早讨论未来1 2 个月有可能出现的 l 冈但。 继任者计划要达成的目标是：确保关键岗位领导力发展的持续性；及早确认能力发 展的差距；鼓励人才的培养；人才储备多样性及最大化；及早发现人才培养人才。 在刘容和王梅的情况中，公司通过伯乐选材的工具已经评定出刘容具备更高的发展 潜力，将刘容列入了继任者计划，这本来无可厚非，但公司明确的晋升标准中的在职工 作时间一项刘容是不具备的。晋升标准在公司被广泛熟知，而c s c p 和继任者计划的实 行还刚刚开始，包括王梅在内的管理者尚不知晓，更不用说基层的医药代表了。所以才 会出现王梅不明就里、愤而辞职，已经进入人才储备的优秀代表一无所知，加上对医药 代表这个行业的怀疑，对未来发展的不明晰，人力资源经理又没有采取对现有的c s c p 和继任者计划情况的说明和有力的挽留，才会出现东北大区的情况。怎样让这套体系在 l 公司内部真正实施、开始为每个员工所了解和熟知，恐怕还要有一段很长的路要走。 2 3 2 绩效管理中的个人发展计划究竟有没有用 还没等老刘走出房间，办公室的门被敲响了，负责员工发展的人力资源经理小林走 了进来，希望和老刘讨论一下有关绩效管理方面的事情。 在这里，还需要介绍一下l 公司绩效管理的体系。l 公司的绩效管理是参照了母公 司的一整套绩效管理体系，绩效管理的目标，是以衡量和评价员工的绩效为出发点，将 员工的工作表现与公司的目标和价值观联系在一起，以不断加强的评估人与被评估人之 间的沟通为手段，最终达到激励被评估人进步、组织绩效得以提升以及实现组织目标的 双赢局面。同时，员工的优秀表现也会在年终的加薪及晋级等方面得到肯定和体现。 在l 公司，绩效管理被定义为一种流程，用于使个人工作符合公司的目标、监督并 提供有关员工业绩表现的反馈，以及鼓励持续的改进。有效的绩效管理可为个人、部门 和组织目标的实现提供基础。绩效管理同时帮助员工通过关注发展需求和行动，来达到 员工职业发展的短期和长期目标。同时在l 公司，绩效管理意味着完成绩效管理计划并 在全年当中与主管保持良好的交流。 绩效管理中员工的职责为：在主管指导下，根据工作职责、部门目标和企业目标起 草一份年度绩效管理计划。根据职责设定个人业绩目标和个人发展计划。知晓个人职业 兴趣、个人强项和需求、工作标准及需要。寻求来自主管、同事和客户的业绩反馈；并 不断将反馈纳入绩效管理计划中。在整个绩效管理流程中积极与主管进行讨论。根据当 前职责、业务需要和结果达成情况不断更新绩效管理计划。 l 公司员工流失案例研究 主管的职责为：完成作为公司员工的所有职责( 如上所述) 。为下属提供业务的远 见与指导。持续与下属沟通公司和或部门的目标。与下属合作制订合适的、个性化的绩 效管理计划，使企业和部门的目标与个人职责挂钩。提供绩效管理工具，并进行必要的 干预。提供必要的资源( 例如，让下属承担挑战性的工作、培训资源) 。就业绩和职业 发展为下属提供真诚的反馈和辅导。 从考核指标上看，销售和行政部门的考核指标分为两大类：一是与被评估者个人工 作职责相关的特定绩效指标，占7 0 ；二是领导力行为的体现，占3 0 。特定的绩效指 标这部分的内容是因人而异的，由每位员工( 被评估者) 在年初与自己的主管( 评估者) 共同制定绩效计划时以目标管理的形式确定下来，作为衡量自己一年工作的考核标准的 重要方面。例如对于医药代表，主要考察的是销售指标的达成、销售生产力流程( s p p ) 的执行等等：领导力行为是l 公司全球一致的考核指标，包括“塑造价值观，创造外部 重点，预见变化并为将来做准备，带着速度、质量和价值来执行，评估与行动，通过他 人获得成就，分享学习心得 七个方面。 l 公司倡导一种循环渐进的考评过程，绩效考评每年进行一次，也就是说，绩效管 理循环是以一年为一轮回地进行评估和管理的。 l 公司的绩效循环以每年年初的绩效计划和发展计划开始。绩效计划的制定过程是 在评估者介入的情况下，由被评估者自行制定的衡量其一年业绩标准的过程。评估者会 大连理工大学专业学位硕士学位论文 以被评估者上年度的计划与工作表现为参考，帮助被评估者制定切实有效而且可以衡量 的计划和指标。 发展计划是绩效管理中至关重要的组成部分。它关注员工的发展目标，包括工作内 外的经验、与他人的关系，以及为了完成目前和将来在l 公司的工作可能需要的学习与 培训。这些需要可能取决于个人职业目标、业务目标，和或工作或行业变更。发展计划 制定流程包括制定发展计划( 绩效管理计划的一个组成部分) 、参与发展计划讨论，以 及实施发展计划中所述的行动计划。 在绩效计划和年终绩效考核之间起连接作用的是持续的绩效沟通，这是使绩效管理 最有效地发挥作用的过程。去掉沟通就不是绩效管理，而仅仅是计划和评估而已。持续 的绩效沟通是评估者与被评估者共同分享有关信息的过程，这些信息包括员工的工作进 展情况、工作表现、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及评估者可以提供的 帮助等等。这个阶段在年中进行并贯穿全年。在一年中，评估者对被评估者的工作表现 密切跟踪，并及时通过各种形式的沟通向被评估者提出表扬和改进意见。 年终绩效评估有评估者和被评估者共同完成。评估者安排与被评估者进行一次正式 的绩效面谈，评估者首先必须参照年初与被评估者共同制定的绩效计划，整体回顾被评 估者一年来的工作表现，并对比本部门以及其他部门的总体绩效考核情况，本着公正、 公平的原则为被评估者的工作做最终评分并完成正式的绩效评估报告。面谈中评估者与 被评估者就报告的内容和评分达成一致。 绩效评估的最终评分为e ( e x c e l l e n t ) 、s ( s u c c e s s f u l ) 、n i ( n e e di m p r o v e ) 三级。 绩效评估的评分会作为员工年度加薪的依据和标准，而且也会成为员工晋升的参考。 综上所述，l 公司的绩效管理系统完整，对于每一步都有详细的说明和要求，但在 执行的过程中，一些主管认为这套系统过于复杂，因此把执行当成一种负担，认为这个 过程不过是“走走过场 而已。于是员工的个人发展计划成为千人一面的“学习英语 ， 员工感受不到在绩效管理表格中的个人发展计划和自己在公司的发展有什么关联。而年 终的绩效评估的沟通过程也往往成为由主管唱主角的“独角戏 。 小林汇报说，他翻阅了全国7 0 0 多名医药代表的绩效管理的表格，发觉有8 0 以上 的个人发展计划一栏中只有空荡荡的一项“英语学习 ，这样的发展计划大大违背了绩 效管理的初衷，这样的个人发展计划有什么用? 小林大胆地表达出他的疑虑和担忧。 l 公司员工流失案例研究 2 3 3 究竟是在为自己还是在为别人培养人才 小林话音未落，全国培训经理王娟又来敲门，请老刘审阅这个月的培训计划。l 公 司的课堂培训在整个医药行业都是为人称道的。对于销售部门，有专门的医药代表主管 课程。例如，对于医药代表的培训如下表： 表2 1l 公司医药代表培训课程表 t a b 2 1 t h ec u r r i c u l u ms c h e d u l eo fm e d i c a lr e p r e s e n t a t i v eo flc o m p a n y 这样密集的培训课程意味着在这一方面的巨大投入。老刘看到在王娟本月的培训计 划中就有两期是i d p 培训一这既有公司人员扩招的原因，也有老员工流失，新员工到岗 的原因。在招聘的过程中，老刘听到过很多次这样的声音：“l 公司的培训是非常好的， 希望到这样的公司来发展和提高。 公司将巨大的人力、物力、财力放在了培训方面， 大连理工大学专业学位硕士学位论文 如果员工留不住，那l 公司岂不成了免费的培训学校，在为其他公司培养人才? 解决员 工流失的问题真的是刻不容缓了。 2 3 4 近年员工流失情况和员工流失调查 在老刘手上，l 公司近年的员工流失率如下图所示： 1 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 52 0 0 6 图2 8l 公司近年员工年离职率曲线图 f i g 2 8 t h et u r n o v e rr a t eo fr e c e n ty e a t so flc o m p a n y 图2 8 中反映出在2 0 0 1 年，由于当时l 公司全球最大的产品百优解的专利保护期 到期，导致l 公司的各分公司都紧缩银根，中国公司当时也受到很大影响，表现在员工 离职率方面较高；2 0 0 2 年以后，公司推行了一系列晋升、薪酬政策，员工离职情况有所 好转，但近两年又有了明显上升的势头。 针对近年l 公司出现高流失率的情况，由l 中国的人力资源总监老刘倡导发起了 “降低员工流失率”的六西格玛项目。 自2 0 0 5 年初l 公司开始在全球范围内推行六西格玛管理。“西格玛”是统计学上 的概念，是一个用于描述标准差的希腊字母( 6 ) ，它是错误发生机率大小的一个指标。 在企业中用“西格玛”来表示生产过程中产品的残次程度。“六西格玛”意味着在一百 万个机会中，产生次品的机会只有3 4 ，接近于“零缺陷。摩托罗拉公司于2 0 世纪8 0 年代中期将六西格玛概念化并作为公司的质量管理目标，是全面质量管理法( t q m ) 的 l 公司员工流失案例研究 延伸；六西格玛提炼了t q m 流程管理技巧的精华和几十种最行之有效的方法；并造就 精炼的高级流程管理专家一黑带，持续改进工作流程、产品和服务；它颠覆了传统的 质量观点：不再以百分比来衡量质量，取而代之，以百万单位次品率来衡量质量。 六西格玛的实施，采用“定义一测量分析改进控制”方法学( d m a i c ；d e f m e ， m e a s u r e ，a n a l y s i s ，i m p r o v e & c o n t r 0 1 ) ；引入y = f ( x l ，x 2 ，x 3 x k ) 的概念，将重点集 中在关键变量上；y ：是要达成的目的结果，x ：是影响结果y 的变量：并由一些统计 分析工具来支持。 这次的“降低员工流失率”的项目，由黑带领导的项目小组雇用了6 名外部的调研 人员，采用不记名的方式电话调查了2 1 5 位员工。其中两年内离职员工1 0 0 位( 销售7 6 位、行政2 4 位) ；随机抽取的在职员工1 1 5 位( 销售8 4 位、行政3 l 位) 。 笔者作为项目组成员参与了部分工作。在以往的离职面谈中被提及最多的1 0 项离 职原因( 销售指标、直接主管、薪酬福利、职业发展、日常工作、工作环境、公司发展 前景、医药行业发展前景、外部晋升机会、个人原因) 中，统计出前两位的离职原因为： ( 1 ) 职业发展原因；( 2 ) 直接主管原因( 销售指标分配) 。将每项原因细分结果如下： 表2 2 职业发展原因细分表 t a b 2 2t h er o o tc a u s eo fc a r e e rd e v e l o p m e n t 在销售部门，由于销售指标是由直接主管来分配的，因此销售指标分配的原因也作 为直接主管的原应之一细分如下： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 一1 7 l 公司员工流失案例研究 3 案例分析 3 1 理论依据 3 1 1 员工流失与员工流动的界定 介绍员工流失，首先要引入一个更大的概念一员工流动。员工流动指员工在不同的 职位、企业、地域间流动的行为。研究一般把员工流动分为两类：在企业内部的流动和 在企业外部的流动。公司内部的流动、集团公司的下属公司和工厂之间的流动都可以叫 做企业内部的流动。企业外部的流动，包括员工流入企业和员工流出企业。员工流入企 业指员工与企业建立法律上的劳资关系的过程。员工流出企业则是解除这一关系的过 程，它可能是流出了原来的企业但不改职业的流动：跨行业的流动，即员工流出了企业， 而且流出了原来的行业。 员工流失原名是e m p l o y e et u r n o v e r ，对它最早的研究起源于国外。随着我国员工流 失现象的常规化，员工流失受到我国研究者的瞩目。相对于员工流动和员工流入，定义 为员工流出有利于分类和对比；相当于人力资源意义，称作员工流失则更确切一两者没 有实质性的区别，都是对e m p l o y e et u r n o v e r 的翻译解释。在以后的讨论中，本文统一 以员工流失做定义。 流失按员工流出企业的意愿来划分，分为自愿流失、自然流失和被迫流失。自然流 失指纯属自然或意外因素所至的员工流失，如退休、工伤导致的员工流失。其对企业人 力资源管理的影响意义不大，本文不对此进行研究。被迫流失是指企业做出的非员工意 愿的员工流失，主要有解雇、开除和裁员。本文着重研究由企业制度因素、管理因素、 个体决策因素等导致的员工自愿流失。自愿流失指员工主动中断作为企业成员关系的过 程。自愿流失不仅是个人动机和行为的具体表现，而且通过个人的动机或行为过程间接 地反映出企业内部或外部各个因素对员工流失行为的影响。在企业人力资源管理中，人 们把注意力大多集中在对自愿流失的研究上。 员工流失率是指某一特殊时期的员工流失百分比，是用函数关系来界定员工流失的 现象。企业员工流失的总体状况，可以利用总流失率t t r 来衡量，公式如下： 1 v r r = s - n x1 0 0 ( 3 1 ) 1 v r r ：表示总流失率； s ：表示某一时期内( 一般为一年) 员工流失总数； 大连理工大学专业学位硕士学位论文 n ：为被研究的企业内某一时期在工资册上的员工平均数。这可以