（工商管理专业论文）NY银行员工绩效考评与激励研究.pdf

n y 银行员工绩效考评与激励研究 研究生：张俊刚老师：钟胜副教授 捅要 员工考评与激励是现代企业人力资源管理的核心。如何建立一套科学的、 符合银行二级分行经营管理需要的员工绩效考评体系，对国有商业银行来说， 是一项极其重要的课题。本文从绩效考评与激励的基本理论出发，在对n y 银行 原有考评体系诊断分析的基础上，站在银行战略发展和现代企业管理的角度， 通过流程再造、指标整合以及考评结果的综合运用，重新为n y 银行设计和构建 了套科学合理、行之有效的员工绩效考评体系，必将成为n y 银行解决当前经 营管理矛盾与困境的有力手段。 本文第一部分首先对绩效考评与激励的含义、意义等基本理论进行了全面 阐述和研究，并简要分析了二者之削的联系。第二部分对n y 银行原考评体系进 行了较为详细的剖析，指出其存在的问题。第三部分理沧结合实际，对n y 银行 员工绩效考评的前提条件、基本规则、指标体系、实施程序等方面进行重新设 计。第四部分通过对n y 银行员工绩效考评结果的综合运用，建立激励机制。第 五部分对新的员工绩效考评体系进行对比评价，并就今后的运作与管理提出对 策建 义。 关键词：人力资源管理绩效考评激励 t h est u d y0 1e m p l o y e ep e r f o r m a n c ea p p r a is a la n d m o t i v a ti o no fn yb a n k s g r a d u a t es t u d e n t ：z h a n gj u n g a n gs u p e y v i s o t ：t h o n gs h e n g a b s t r a c t a p p r a i s i n ga n dm o e i v a t i n gt h ee m p l o y e e sa r et h ec o r eo ft h em o d e r n e n t r e d r e n e u r i a lh ra d m i n i s t r a t i o n s o f o rt h es t a t e d o w n e dc o m m e r c i a l h a n k s ，i tise x t r e m e l yi m p o r t a n tt oe s t a b l i s hap e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mt oa s s e s st h ee m p l o y e e s ：m e a n w h i l e ，t h iss y s t e ms h o u l db e s c i e n t i f i ca n da c c o r dw i t h c h i n a sn a t i o n a lc o n d i t i o n sa n dt h es t r a t e g i c d e v e l o p m e n to fb a n k s b a s e do r t h eb a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n dm e t i v a t i o n a n df r o mt h es t r a t e g i cd o v e l o p m e n t0 fb a n k sa n dm o d e r n e e t e r p z i s e sa d m in i s ir a 【，j af ia r l g 【e s lh i s ) a p e nnu s ta n a l y s e st h ef nf h i e r a p p r a is a ! s y s t e mo ft h en yb a n k sa n dt h e er e d e s i g n sas e to fs e i e n z i f i c a n de f f e c t v ep e r f o r m a n c ea p pr a i s a ls y s t o m ，b yc o m p r e h e n s i v e l yu t i t iz i n g p c o c e d l i r er _ f ，一c r e a i ， o n q u o t a ( ”i m p il a t l ( i na n 1a p pr a is a lr e s u l 拈t h 卜j s y s l t i l lw i h e i r et oh et h e fo f c e f u lm e a n st 0s o jv o 1h ec f ) f i tr a d ie ：i f l n s a n dd i f f lc u l t i e so ft h ep r e s e n tm a n a g e m e n ta n da d m i n i s t r a t i o no f t h en y b a n k s t h e r ea r ef i v ec h a p t e r si n t h isp a p e r t h ef i r s ：c h a o t e rf o c u s e so n ab r i e fa n dt h o r o u g hi n t r o d u c t i o no f “p e r f o r m a n c ea p p r a is a l ” “m o t l v a t i o n ”a n dt h er e l a t i o n s h i ph e t | 1 v e e nt h ed e f i n i t i o n s t h es e c o n d c h a p t e rp o i n t so u tt h ee x i s t i n gp r o b l e m si nt h e0 1 da p p r a is a ! s y s t e mo f n yb a n kc l e r k s ，i n e t u d i n ga p p t l a is a iq u a lif i c a t i o n ，b a s i nr e g u l a t i o n s ， ( 1 h lt y l i d e xs y s t e ma n di m p l e m e n t a r yp r o c e d u r e ，e t c 7 ih ef o u r t hc h a p t e r c e l l t e r sor m o t i v a t i o n a ls y s t e mt h r o u g ht h ea p p r a is a ir e s ul t s t h ef i f t h e h a p t e ro f f e r s s o m es u g g e s t i o n sf o rm a n a g e m e n ta n da d m i n is z r a t i o nb y c m m p a r a t i v ee v a u a t i o i lo f t h en e wa p p r a i s a ls y s t e m k e yw o r d s ：1 1 i a d m i n i s t r a t i o np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l m o t i v a t i o n 川天学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 页 日l j 舌 研究的背景 银行是一种特殊的企业，一种是以经营特殊商品货币及其相关业务为 主的企业。我们知道，对一般企业而言，一切经营成果都是人创造的，银行的 工作绩效也要靠每位员工的不懈努力获得，工作绩效的高低在很大程度上依赖 于员工知识水平、专业技能、责任感、积极性和创新能力的高低。可以这样讲， 银行每一项工作最终都离刁i 丌人的操作和控制，无论自动化程度多高，一旦失 去人的操作、控制和维护，各项业务经营终将停止运转。因此，对银行的管理， 最重要的仍然是对人的管理，只要把人管好了，各项纷繁复杂的业务工作都会 按都就班、有条不紊地开展。然而，在管理员工的过程中，我们不可回避和经 常需要面对的个重要问题就是考评与激励。 研究的思路和目的 本文研究的思路是根据绩效考评与激励基本理论研究，以n y 银行为对象， 在员工绩效考评体系现状分析的基础上，对员工绩效考评的前提条件、基本规 则、指标体系、实施程序等方面进行设计，并将考评结果综合运用于激励机制， 从而达到寻求和建立一套对国内金融企业具有借鉴意义的科学、有效的员工绩 效考评体系的目的。 研究的重点 本文研究的重点是通过绩效考评流程再造，对员工的工作状况进行科学合 理的评价，并将考评结果充分运用于激励机制，以解决n y 银行长期以来考评体 系不合理、考评结果与激励机制脱节的状况。 研究的主要内容和结构安排 本文共分五个部分：第一部分绩效考评与激励研究的理论依据，第二部分 w 银行员工绩效考评体系现状分析，第三部分n y 银行员工绩效考评系统设计， 第四部分n y 银行员工绩效考评结果的综合运用激励机制的建立，第五部分 w 银行员工绩效考评体系评价。 旧川人学2 0 0 2 级m b a 学位论文第2 负 第一部分绩效考评与激励研究的理论依据 绩效考评与激励是一项系统性的管理工作，其考评结果的运用将对银行经 营目标的实现产生重要而巨大的影响。因此，在设计实施绩效考评系统、建立 健全激励机制之前，有必要了解和掌握其理论依据。 1 1 绩效考评基本理论 1 1 1 绩效的含义 1 绩效的概念 从广义上讲，绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指各目标主体在一定时期内通过在特定 组织中的多样化行为特征和由此而导致的结果”“。从人力资源方面讲，绩效 是一个组织的群体成员或个体完成工作的过程中的行为表现及工作结果或效 果，同时还反映了组织成员在实施工作过程中所具有的素质特性。所谓绩效， 就是主体在营运系统时所取得的成绩( j 世绩、政绩) 和系统所产生的业绩和效能 的统一。绩效是一种客观现象，可以为人辩识和确认，但同时由于环境、标准 及人的主观因素等方面存在差别，这种辩识和确认是不精确的，可以说是存在 争议的。本考评体系中所讲的员工绩效，是指经过考评的员工工作行为、表现 及其产生的结果。对组织而言，绩效就是目标任务在数量、质量及效率等方面 完成的情况；对员工而言，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过 对其员工绩效的考评，获得反馈信息，据此做出相应的人事管理决策并采取有 效措施，调整和改进有关管理及其效能。 一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相 关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为 “任务绩效”；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结 果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为“周边绩效”。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来 进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。 【注1 陈黎删土编：经理人员必各：绩效考评，煤炭工业f 版社，2 0 0 1 川川人学2 0 0 2 级m b a 学位论文第3 页 2 绩效的特性 绩效具有多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制予主、 客观的多种因素影响。根据工作绩效模型，影响绩效的四种主要因素是技能、 激励、环境和机会，其中前两者属于员工自身主观性内因，后两者是客观性外 因。技能是指员工工作技巧与能力的水平，也取决于个人的天赋、智力、经历、 教育与培训等个人特点。激励是一种欲望或实现目标的动力，激励本身又取决 于员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。环境因 素首先指企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件( 如室温、通风、 粉尘、噪音与照明等) ，任务的性质，工作设计质量，工具、设备与原料的供应， 上级的领导作风与监控方式，公司的组织结构与规章政策，工资福利、培训机 会以及企业的文化、宗旨及氛闭等；同时环境因素当然也包括企业之外的客观 环境，如社会政治、经济状况，市场竞争强度等宏观条件，但这些因素是比较 间接的。机会则带有一定的偶然性，现实中不可能做到真f 彻底的公平。 绩效的多维性，即需要沿多种维度或方面去分析与考评，如一名工人的绩 效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、 服从、纪律等软、硬方面，尽管各维度权重不等、侧重点不同，但都需综合考 虑，逐一评估。 绩效的动态性，即员工的绩效是会随工作环境和工作经历的变化而变化的， 这就提醒绩效考评者应该具有良好的动态观念。 1 1 2 绩效考评的含义 1 绩效考评的概念 对绩效考评( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，学界没有统一的定义，但管理学者 们从不同的角度和侧重点作了不同的描述： a ，l o n g s n e r 认为绩效考评就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适 应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相应价值进行有组织 的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”m “。 e b f 1 i p p o 认为绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及 【注1 1 余凯成编：人力资源开发2 j 管理，企业管理出版社，1 9 9 7 e 往2 】杨东龙：如何评估和考核员工绩效，中冈绎济m 版社，2 0 0 1 川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 貅4 负 担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评判” 松田宪二认为，人员考评是人事管理系统的组成部分，由考评者( 上司) 对 被考评者( 部下) 的同常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一 定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”“”。 r w m o n d y 认为绩效考评就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正 式制度1 。 从内涵l 说，绩效考评就是对人及其工作状况、结果进行评价，即人在组 织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是从企业经营目标出发， 运用一套系统的规范、程序和方法，对组织成员在日常工作中所表现出来的工 作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 所谓绩效考评是人力资源管理和绩效管理的核心组成部分，根据事实和岗 位要求，对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，考评其对组织的实 际贡献，并配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等人事活动，以 提高组织绩效，达成组织目标。 2 绩效考评的类别 从考评对象来看，绩效考评分为：员工绩效考评和组织绩效考评。 员工绩效考评主要是指企业员工而非企业各级组织整体的绩效考评，指对 照工作目标或绩效标准，采用科学方法，评定员工的工作目标完成情况、工作 职责履行程度、发展情况等，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。作为人 力资源管理的一个重要组成部分，肩负着反映员工工作业绩和为员工薪资、培 训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据的重要职能，它的合理与否， 将深刻影响企业的经营管理与发展。本文主要出于研究的考虑，重点对员工绩 效考评系统进行细致的探讨和分析。为便于论述，除明确说明外，员工绩效考 评简称绩效考评，包括对中层干部和员工的考评。 1 1 3 绩效考评的意义与作用 1 绩效考评的意义 注1 廖泉文：人力资源考评系统，山东人民i 【 版社，2 0 0 0 f 注2 余凯成编：人力资源开发与管理，企业管理“ 版社，1 9 9 7 8 【注3 何承会：人力资本管理，吣川大学出版扎2 0 0 0 uqj i f 大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 掉5 页 ( 1 ) 提高组织管理效率及改进工作的重要手段 组织通过绩效考评了解管理者和员工完成工作目标的情况，包括成绩、差 距和困难；建立企业和管理者、员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；表达 企业对管理者及员工的工作要求和发展期望，获得管理者及员工对企业、列工 作以及对组织的看法、需求和建议：共同探讨管理者、员工在组织中的发展和 未来的工作目标。 对组织而言，通过绩效考评，了解员工对更高层次目标的贡献程度，经过 对目标和实际成绩间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通 过管理的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目 标的实现。i 硼对，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增 强员工的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。 绩效考评加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工 作中的问题，并加以改进。实际上，许多员工遭受挫折和失败，经常是由于他 们搞不清组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的”，而不是 真f 该做的事。所以，绩效考评工作架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的 误解，改善了上下级关系。 ( 2 ) 管理者、员工改进工作及谋求发展的重要途径 管理者、员工通过绩效考评明确自己所担负的工作的目标、职责和要求； 使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赞赏和认可；使自己在工作中的需要 获得组织的理解和帮助；提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能 予以的支持；了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作 方式，以期更好地完成任务；在绩效考评中获得参与感。 对管理者而言，经过对下属的绩效考评，正确了解本部门的人力资源状况， 作到心中有数，有利于提高管理工作的效率。比如，人员安置、工作指派可以 安排得更恰当，培训l 计划制定更有依据等。 对员工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满 足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。对于工作成绩突出的员工， 希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考评则可以满足他们这方面 的要求；另一方面，工作效率低的员工，如果没有给予评价，就不明自身的实 际情况，在决定报酬和其它人事调配时，会无根据地和旁人攀比。没有客观科 州大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第6 页 学的绩效考评制度，先进没有给予肯定，将打击其工作热情，而落后没有帮助 其了解实际状况，业绩无法提高，而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容 易产生劳动纠纷。 ( 3 ) 人力资源管理系统中多项环节决策的重要依据 人力资源管理系统中，许多环节的决策、调整和操作，需要以绩效考评作 为依据，如图卜l 所示： 巫亟 。 _ 。1 。_ 。- _ _ _ _ _ _ _ _ 。- 。一 兰竺兰兰兰 互三 薪酬制度 图卜1 绩效考评是人力资源管理系统中多项环节决策的依据 绩效考评为人力资源计划与预算、工作分析与员工招聘、激励与奖惩、薪 酬制度、人力资源培训、人事决策的重新制定或调整提供依据。以人事决策为 例，根据绩效考评反馈的信息，对工作成就突出、素质高、潜力大者予以晋升 或工作轮换，对不称职者予以降职或下岗学习，对员工需要的各种支持和帮助 分别采取不同的方式予以满足等等。 2 绩效考评在人力资源管理中的作用 绩效考评是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环 节密切相关。其具体作用为： ( 1 ) 任用的依据 员工任用的标准应该是德才兼备，绩效考评获得的信息为准确判断员工是 否符合任用标准提供了近似于唯一获得承认的根据。 ( 2 ) 调配和职务升降的依据 企业内部员工职位的变动必须建立科学的依据，才。能保证人员的积极性及 p 9 川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第7 页 工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效考评就可以判定员工是否符合某职 位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在不 能适应公司的发展要求，及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。 ( 3 ) 培训的依据 员工培训是人力资源丌发和管理的一个最关键的环节，而且当今企业发展 的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核心所 在。要了解员工的优势、劣势，就必须通过对员工个人的绩效考评来获得。同 时，培训效果也需要通过绩效考评来判定。 ( 4 ) 报酬的依据 这罩主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是 激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。但运用合理、令员工心服就必须 以绩效考评的结果为依据。 ( 5 ) 激励的手段 在绩效考评的过程中，员工可以看到成绩，坚定信心；同时也可以看到自 己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来刈以做得更好。 1 1 4 绩效考评的方法 1 考评方法分类 考评方法，e e , 体上分为三类“。：基于特征的方法、基于行为的方法和基于结 果的方法。基于特征的方法衡量员工的个人特性，如决策能力、忠诚度等，这 种方法回答“人”怎么样，而不是“事”做得怎么样。基于行为的方法是考评 员工完成工作的方式，对组织目标的实现程度。基于结果的方法是为员工制定 一个考评标准，然后将员工的工作效果与标准相比较得出绩效评价。三者相互 联系，员工特征是员工行为的原因，工作结果是员工行为和组织目标之间的联 系。实际应用中，三者有机结合。具体区别如表卜2 所示： i 注l 】张德主编：入力资源管理j 开发，清华人学u 1 版社，2 0 0 1 叫川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文第8 贸 表卜1三类考评方法的区别 比较项目基于特征基予行为基于结果 【：作知识 完成情况 销售额 身体状况服从指令生产水平 证书领导能力报告难题生产质量 商业知识维护设备浪费 山容 成就欲 维护记录 事故 创造力 遵守规则 设备维修 可靠性按叫出勤服务的窑户数量 忠诚诚实提交建议客户满意程度 开发费用低具体行为维度主观偏见少 维度有意义可接受强可接受性强 容易使刚 反馈个人和组织绩效结 优点 有利长期绩效公平合 川丁奖金晋升 可设定共同目标 公平j t - 奖金晋升 偏差可能性高耗1 l l j 时间多 鼓励短期行为 不易姑化实效差费用高 耗用时间多 缺点 主观性强干扰多评估偏差 错误标准可能 结果稳定性著 无法掩盖全部 标准可能不充分 反馈信息质颦差 2 常用考评方法 常用考评方法的比较如表卜3 所示 表卜2 常j 考核方法的比较 考评方法 优点缺点 简单省事，满足根多考核目标，可 易产生晕轮效应和趋中误差。 考评鼙表法 用米凋薪，调配j 作。 考核结果是低、高、平均，避免趋 考核者会猜测哪些是积极羽i 消极劂 强迫选择法 中、过宽倾向、晕轮效应。 素，很难埘于开发目的。 简单、速度快，直接_ l j1 ：报酬和1 人 无法用于开发目的，没有一个通_ l _ j 排序法力资源决策，避免趋中平过宽误差。 的标准，无法比较不同部r j 的员j l i ， 不能用于人员提升和人事变动。 适用丁- 雇员不多的情况1 - ，减少趋 人数增多，费用较大，对员工进行 成对比较法 中和过宽误差。 总体评价而非具体评价。 针对工作，联系性强，较少受偏见 很难保证员： 的精确记录，监督者 关键事件法 的影响，速度快，j 【_ f j 于评价和开发 的可能出现偏见，无法进行员工间 目标。 的比较，成本很高。 u q 川i 夫学2 0 0 2 级m b a 学位论文第9 页 员1 ：均参加考核程序，考核的是目监督者和部下都的花时间并做出努。 目标管理法标而非泛泛的个人品质，考核前事力。 先规定，因此是开发性的。 保证考核的真实和公止性，用于决程序多、周期长，时间成本很高。 3 6 0 度考核法 策的参考、人力资源的开发。 操作简便，便下管理，员工抵触情时间成本高，对与责任心较高的岗i 主基二元考核法 绪小，效果明显。位不合适。 考核过程逻辑性强，很好地结合公系统复杂，对企业的管理要求较高，! 平衡记分司的战略平发展目标，能够很好的特别是人力资源部门的水平。 实现公司的发展目标。 1 2 激励基本理论 1 2 1 激励的的含义 1 激励的概念 激励( h o t i v a t i o n ) 就是从设法满足员工与组织现实的或潜在的需求出发， 通过激发个人或整体的潜在能力，以达到预定目标而采取的一系列活动。从管 理学的角度讲，激励主要是指激发人的动机、使人有一股内在的动力，朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。激励包括三个方面内容：个性激励、团队激 励和组织激励。 2 激励的原理 追求个人利益是正当的、合法的，利益驱动力是社会发展的原动力。 激励依赖的个人动机强度= e x e = 对通过自己的努力所取得的成果的偏爱( 自爱一t l , ) ，x = 对自己工作可能 导致的成果的信念( 自信心) 。 激励的过程：激励就是从未满足的需求出发来激发员工和组织的工作动 力，使其有达到目标或需求的渴望，从而产生满足的愿望的过程，如图1 2 所示： 图卜2 激励的过程 i ；q 川i 大学2 0 0 2 级m 队学位论文 3 激励的类别 按运用方式划分，激励分为物质激励和精神激励。物质激励包括金钱性的 激励和非金钱性的激励，具体形式有工资报酬、奖金、福利分房、津贴、补充 保障、各项保险、其他物质奖励与享受等，精神激励主要包括荣誉激励、政治 激励、职务激励、目标激励、参与激励、榜样激励、尊重激励、工作激励等， 具体形式有职务晋升、职工疗养、培训学习、评先树优、荣誉称号、岗位轮换、 工作内容丰富化、优化工作环境等。 按作用因素划分，激励分为保健性激励和激励性激励。 按作用期限划分，激励分为长期激励和短期激励。 要达到预期的激励效果，应注意确定物质激励和精神激励、保健性激励和 激励性激励、长期激励和短期激励在整个激励机制中的合理比例。 122 激励理论 1 激励理论的分类 对于激励的研究，基本卜分为两大流派“i ：行为主义、心理认知学派， 强调从个体的多样性需要入手，针对人的“心理一需求一行为”相关性进行激 励。主张激励应注意人的身心统一与协调，综合运用目标激励、关怀激励、信 任激励、尊重激励、参与激励、竞赛激励和奖惩激励，同时要切实把握好激励 的强度、频率和时效性，正确处理好普遍激励与个别激励、正激励与负激励、 物质激励与精神激励、信息激励的关系，真正把人的积极性调动起来，最大限 度地提高人力资本的效益。资源分配机制理论，注重研究在既定的社会目标 下，能否并且如何设计一个资源配置经济机制，以最小信息耗费，使追求自身 目标的个人行为的客观效果与社会目标相一致，即达到激励相容。 由于资源分配机制理论涉及到社会机制、社会法律、政策法规等社会性的 外部环境因素比较多，作为企业研究实用性较少，因此本文重点研究行为主义 激励理论对员工个体的作用。 行为主义流派按其所研究的激励侧面及其行为的关系，又分为三大类：内 容型激励理论、转化型激励理论、过程型激励理论。 内容型激励理论，以被激励对象的思维与感知为基础，重点研究激励原 注1 】赵两萍、束台义、梁磊：纽织l j 人山资源管理i ) l i 安交通大学出版社，1 9 9 9 凹门1 人学2 0 0 2 级m b f i 学位论文 第l l 页 因及其作用因素，包括各种需要的内容、层次、结构、作用以及这些需要在激 励因素中所占的地位和对人的激励效果等，主张人的内在需要导致人的行为。 比较有影响的内容型激励理论主要有：马斯洛( a m a s l o w ) 的“需求层次理论”、 阿尔德弗( c a l d e r f e r ) 的“e r g 论”、赫兹伯格( f h e r z b e r g ) 的“双因素理论” 和麦克旱兰( d c m c c l e a n d ) 的“成就需求理论”等。 转化型激励理论，以行为取决于引起的后果这样一个思想为基础，重点 研究激励的目的，主张行为的外在后果决定人的行为。比较有影响的转化型激 励理论主要有：斯金纳( b f s k i n n e r ) 的“强化理论”、“归因论”、“挫折理论” 和杜拉克( p f o r u c k e r ) 的“目标理论”等。 过程型激励理论，以人们选择其行为的过程为研究重点。当有了激励的 内容后，能否则激励对象产生激励效果、效果大小等问题还是未知数，于是过 程型激励理论则试图说明行为是怎样产生的，怎样朝一定方向发展，如何使这 种行为保持下去，以及怎样结束这种行为发生的整个过程。比较有影响的过程 型激励理论主要有：伏隆( v h v r o a m ) 的“期望理论”、亚当斯( j s a d a m s ) 的“公平理论”等。 2 常用激励理论 ( 1 ) 马斯洛的“需求层次理论” “需求层次理论”是由美国心理学家马斯洛( a m a s i o w ) 于1 9 4 3 年在他的 著作人类动机的理论中提出的，是激励理论中最有影响的个理论。他将 人的需求由低到高分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需 求和自我实现需要，如图1 3 所示： 图1 3 马斯洛“需求层次理论” p 叫1 人学2 0 0 2 级m b a 学位论文 “需求层次理论”的基本观点是： 一般人的需求是从低到高、顺序发展的趋势，当低层次需求相对满足后， 就要上升到较高层次的需求。 上述五种需求的次序是严格按由低到高的次序逐级上升的，如有颠倒或 超越某一层次的情况，则为非e 常情况。 人们均潜藏有五种需求，只不过在不同情况下所表现出来的各种需求的 强烈程度不同，但总有一种需求占主导地位，它起到协调其它需求，支配个体 行为的作用。 五种需求可分为两类：一类是匮乏性需求，其需求强度随满足程度的增 加而降低，满足的方式主要是通过外部来满足，满足后产生的作用较为短暂： 第二类是生长性需求，其需求强度并不因满足程度的增加而降低，相反呈增长 的趋势，满足的方式主要是通过内部束满足，满足后的激励作用也较为长久。 按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需 求层次，然后着重满足这一层次或这一层次以上的需求。这一理论指明了提高 个体积极性的方向和内容。 ( 2 ) 斯金纳的“强化理论” “强化理论”，又称操作条件反射理论，是美国哈佛大学教授、著名心理学 家斯金纳( b f s k i n n e r ) 在巴甫洛夫的条件反射理论、华生的行为主义论和桑 代克的尝试与错误学习论的基础上，提出的一种新的行为主义理论，这种理论 认为人的行为是对外部环境刺激所做出的反应，只要改变外部环境，即创造 定的操作条件，就可以达到改变行为的目的。 “强化理论”的基本观点是： 所谓强化，是指某种刺激与有机体某种反应问联系的加强，强化物是指 能增强反应强度的刺激物。 行为是关注的中心，外部条件爿是行为的动力，并根据行为的结果和报 酬来决定行为的动向，即行为是结果的函数。强化理论的模式如图卜4 所示。 要实现这一模式，必须注意两点：一是行为发生前应给定一个起刺激作用的客 观目标，二是行为发生后给出一个影响其行为未来走向的“报酬”。 州川大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 3 页 图1 - 4 强化理论的模式 所谓“报酬”，就是实现设定的行为的结果。用“报酬”来改变人的行 为的强化模型有以下四种：积极强化，在行为发生后即用物质或者精神的鼓励 来肯定这种行为，在这种刺激作用f ，使个体感到对他很有利，从而增强此行 为以后发生的频率；消极强化，预先告知某种不符合要求的或不良绩效可能会 引起不愉快的后果，从而增加符合要求的行为重复出现的可能性；自然消退， 对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，从而使行为 慢慢消失；惩罚，在不利行为发生以后，给予某些使人不快的对待，或取消某 些人们喜爱的东西，从而减少不利行为。 ( 3 ) 杜拉克的“目标理沦” “目标理论”是由美国著名学者杜拉克( p f d r u c k e r ) 1 9 5 4 年管理的实 践 一书中首先提出并加以系统论述的，这一理论是指企业成员一起制定组织 的共同目标，根据预期效果划定个人的职责范围，并由这些衡量尺度作为企业 经营的指导方针和评定个人所作贡献的标准。 “目标理论”的基本观点是： 目标是引起行为的最主要的推动力，合适的目标能诱发人的动机，规定 人行为的方向。目标管理分为三个阶段：目标的设立、过程管理和绩效考评。 目标的设立要注意组织目标和个人目标的一致，总目标下要具体分解成 阶段性目标和个人工作目标，目标的设立要难度适中，尽量具体化，同时要让 员工参与到目标的设立中柬。 目标在实施过程中，要实行员工自主管理和领导监督相结合，要及时反 馈目标的实施情况，修正目标实施过程。 对目标实施结果的考评应切实有效，建立起相应的奖惩制度以激励员 工。 ( 4 ) 亚当斯的“公平理论” y u 川_ 人学2 0 0 2 级m b 学位论文 “公平理论”由美国心理学家亚当斯( j s a d a m s ) 首先提出，他认为个人 对他所得报酬是否满意，不是仅看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较， 看其相对值，即每个人都把个人报酬与贡献比率同他人的比率作比较，如果比 率相等，则认为公平而感到满意，否则就会感到不公平而影响工作的积极性， 在公平理论中，个人所选择的参照对象有自我、他人和制度三种。 人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感，才能努力工作，这种公平 感是与社会比较的公平感，也就是说对工作报酬的满意度，不仅受到报酬绝对 值的影响，也受到相对值的影响。 当个体感到不公平时，通常出现抱怨、流动、消极怠工、精神消沉、谋求 作更少的工作等消极反应。此时应及时采取措施，消除不公平现象，引导个人 行为的发展。 1 23 激励的意义 建立、健全有效的激励机制是推动企业快速发展的动力之源。中外企业经 营管理实践征明：企业能否搞好，关键在人，人有没有积极性、主动性和创造 性，激励是关键。对国有商业银行而言，创新激励机制，增强经营活力，已成 为从深层次上提高核心竞争力、加快发展的迫切要求。 激励的实质是对人力资源的开发与管理，通过强化人力资源的能动性，推 动个体行为向组织目标接近，即达到“激励相容”( i n c e n t i v ec o m p a t i b i l i t y ) 。 激励理论认为，人的行为具有巨大的潜力和创造力，在其他条件不变的情况下， 工作绩效的大小，取决于激励程度的高低。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研 究发现，一个员工在缺乏激励的环境中，仅能发挥其潜力的2 0 - - 3 0 ，而在 受到充分激励时，则能发挥其潜能的8 0 - - 9 0 。因此，如何使每位银行员工 始终处于良好的激励环境中，充分发挥人的能动性，就成为商业银行建立、健 全激励机制要解决的根本问题。 1 3 绩效考评与激励的联系 组织内部的考评和激励，从根本意义上来讲，应解决两个问题，其一是科 学地度量员工对组织的贡献，其= 是在贡献的基础上根据激励理论和本组织的 现状设置有效的激励机制。 p ujr 1 人学2 0 0 2 级m b a 学位论文第1 5 负 员工的绩效考评系统和激励机制是密不可分的，一方面绩效考评为激励机 制设计提供了有效的基础，另一方面激励的导向和设计思路在一定程度上是绩 效考评的方向和目标。如果只有绩效考评系统，而没有与之相配套的激励机制， 那么绩效考评就失去了意义。 绩效考评系统和激励机制共同构成绩效考评体系。 旧川人学2 0 0 2 级m b a 学位论文 筇1 6 页 第二部分n y 银行员工绩效考评体系现状分析 在第一部分对绩效考评与激励相关概念及理论研究的基础上，本文第二部 分着重就n y 银行原有员工绩效考评体系进行诊断分析，为员工绩效考评系统与 激励机制的重新设计做好销挚。 2 1 n y 银行概况 2 1 1 基本情况 n y 银行成立于1 9 7 9 年1 2 月，是我国国有商业银行地市州二级分行，主要 经营：本外币存款、贷款、汇兑、结算、票据贴现、信用证、担保、资信调查、 咨询、见证业务，银行卡、电话银行、手机银行、网上银行业务，代收代付、 代理发行兑付债券、外汇买卖、保险代理、银证通、基金托管、代客理财业务， 从事同业拆借，以及人民银行批准的其它业务。 h 银行辖属3 5 个分支机构( 个营业部、3 个县区支行、4 个网点支行、1 6 个营业所、1 1 个分理处) ，营业网点全面实现电子化，1 2 台柜员机、4 0 余家特 约商户基本覆盖全市主要繁华商区，在职职工5 4 9 人，平均年龄3 5 5 岁，其中 本科及其以上学历1 0 1 人、大专3 0 0 人、中专6 7 人，固定资产原值1 1 8 0 1 9 0 万元，净值8 1 5 6 8 0 万元。 21 2 业务经营状况 2 0 0 4 年来，n y 银行本外币存款余额2 9 1 3 2 9 万元，各项贷款余额1 7 1 6 1 7 万 元，银行卡累计发卡2 3 6 l 万张、卡存款余额5 9 6 7 6 力元，中间业务收入8 3 1 6 万元，当年实现经营利润2 0 6 8 万元、帐面利润6 7 7 万元。 就当地金融机构而言，n y 银行各项存贷款余额占比分别为1 4 6 7 和1 1 8 4 ，在四大国有商业银行中分别排名第三、第四位；人均利润3 7 7 力元，低于 全省系统平均水平2 1 9 万元；人均存款5 3 1 万元，点均存款8 3 2 4 万元，分别 低于全省系统平均水平9 l 万元和1 8 7 6 万元；不良贷款余额6 0 9 7 8 万元，不良 贷款占比3 j 5 3 ，高于全省系统平均水平i 1 2 7 个百分点，高于当地四大国有 商业银行平均水平近3 0 个百分点；另有2 0 0 0 年以前表内应收利息3 6 1 3 万元、 川大学2 0 0 2 缀解b a 学位论文 职工住房房改损失4 5 5 1 万元和2 2 7 万元历史挂账需要列入费用予以消化，财务 包袱十分沉重。业务经营综合评价在全省系统2 1 个二级分行中排名最后一位， 等级行评定为d 类行( 最差的等级 j ：) ，各项经营管理形势严峻、任重道远。 2 2n y 银行员工绩效考评体系 22 1 绩效考评体系现状 n y 银行制定有员工岗位考核办法由部门主管按德、能、勤、绩四个方面 对员工进行年度考核，经考核委员会平衡后，分别予以优秀、良好、合格和不合 格四个等级的笼统定性评价，考核结果i 己入档案，基本与奖励、晋升等无关。 各职能部门分别制定专项办法、分别下达经营指标，按季度或年度对业务部 门或营业机构进行考核，其结果主要运用于员工效益工资的分配。主要包括：效 益工资分配办法、业务经营综合评价办法、对公存款奖励办法、储蓄存款 考核办法、储蓄业务本代它业务考核实施办法、代理保险业务激励办法、 信用卡业务代理营销奖励暂行办法、银行卡营销及持卡消费奖励办法、电 子银行经营目标考核实施细则、风险资产管理绩效挂钩考核细则等办法。 目前n y 银行员工薪酬主要山行员等级工资、目标责任津贴和效益工资等组 成，其中效益工资占薪酬的绝大部分，实行“先专项奖励，再统分配”的政 策。在各专项提留和奖励之后，效益工资的分配级别与系数如表2 1 所示： 表2 1n y 银行员工效益工资分配级别与系数 级次职别系数 级次职别系数 1 币分订rk 不参与 l o 布分行处比叻理1 6 2 市分行目行民本级行 1 】 网点支行行陡1 6 3 币分 & 助理 分配 1 2i 副处级待遇 1 5 4 县夏仃仃长 2 513营业机构主任 1 4 5市分行处长2 31 4县支行机关主任 1 3 6 县支行旮行匠 2 o1 5 县支行机关副主任 1 2 7 市分行哥处长i 81 6营业机构坐班主任 1 2 8正处级待遇1 71 7市分行机关一般员工 l2 9 县支行行匠助理 1 6 1 8l 其他员工1o p 9 川1 大学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 8 页 虽然各项办法明确详尽，但员工普遍存在消极怠工、应付了事、得过且过 的现象，再加上银行工资福利严重低于兄弟行、同业和其它企事业单位，部分 员工甚至违规在外兼职以增加收入。同时，作为特殊行业，员工思想消极、情 绪低落必然存在诸多不稳定因素。 222 绩效考评体系存在的问题 1 前提条件不完备 绩效考评的6 i 提条件就是岗位界定、职责分工和人员配备，即通常所况的 “三定”工作( 定岗、定责、定编) 。因行业性质原因，n y 银行一线临柜人员的 “三定”工作做得较好，但机关后勤人员基本未定岗位，职责不明确，“三定” 工作极差。在制定绩效考评办法时缺乏对具体职位性质、责任和行为的科学规 范，没有明确的职位描述和工作分析，各个岗位职责不清晰，存在职责交叉或 遗漏，员工劳动强度不一，为相互推诿斟下空间，降低了工作效率，因而无法 对员工工作绩效进行准确的评定。 2 指导思想错误 n y 银行绩效考评实行效益优先，但未能兼顾公平。各专项考核以业务部门 员工为考评对象、以效益工资的分配为目的的政策导向，必然造成对非业务部 门员工的歧视和薪酬分配不平等。除特殊政策需要外，完成岗位职责就是本职 工作所在，只有超职责、超任务、超强度部分才应该成为奖励的理由。业务部 门员工在参与综合经营目标、储蓄存款、对公存款、不良资产清收、保险代理、 基金代理、贴现、票掘回购、银行卡营销等多个效益工资专项分配后，再与非 业务部门员工共同参与剩余效益工资的分配，并且部分项目主要针对管理层进 行分配，客观上造成变相提高领导和业务部门员工工资福利。除行领导外，中 层干部和一般员工共分1 5 个级次，收入分配拉开一定距离的是为了打破平均主 义、建立激励机制，但层次过多、距离过大，往往事与愿违、实得其反，尤其 在当前银行效益较差的情况下，客观上造成管理层与员工不能同舟共济，进一 步打击员工的工作积极性。 另外，值得一提的是，上级行对本行的绩效考评办法与指标主要针对组织机 构而制定，而并非员工个人，沿用卜级行绩效考评办法与指标最多只能考评机构 管理层，一般员工特