（工商管理专业论文）软件系统集成售前项目管理.pdf

中文摘要 软件系统集成行业是近几年随着信息产业的蓬勃发展而兴起的一个新兴行 业，软件系统集成项目是一种集产品开发、客户关系和工程实施为一体的具有较 强行业背景知识的项目，通常是基于某一行业，将若干硬件资源和软件资源通过 应用相应的技术整和在一起，从而实现一定的功能。 项目管理是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越 项目利益相关者的需求和期望。 本文基于项目管理思维，将对软件系统集成项目成败影响较大的售前阶段按 照项蟊生命周期划分为策划与启动、计划与组织、实施与控制、收尾与评估四个 阶段，形成了软件系统集成售前项目的管理流程，并对每个阶段管理活动中的项 目角色及其主要职责进行了概括。针对策划与启动阶段，本文重点对项目信息收 集、项目评估、项目策划和项目立项审批四项管理活动进行了详细论述j 在计划 与组织阶段，本文对项目组织和项目计划制订进行了阐述；在实施与控制阶段， 本文详细论述了需求管理、沟通与团队管理、项目控制、招投标管理等管理活动 对项目成败的重要影响并提出了解决问题的办法和需要注意的事项；在项目收尾 和评估阶段，本文列举了合同签署中需要注意的事项和通过项目评估总结形成企 业知识用以指导后续项目的重要性。 对售前项目四个阶段的主要管理活动，本文结合实际完成了这些管理活动涉 及到的部分文档模版。最后结合作者工作中实际操作的售前项目对论文研究结论 进行了例证。 关键词：软件，系统集成，售前，项目管理，生命周期 a b s t r a c t t h es o 行w a r es y s t 咖i n t e g r 砒i o n 讪s t r yi san e w 勰dd e v e l o p j i l gi n d l 啪a l o n g w i 也t h ei 砌确a t i o nb 血l s 时sv i g o r o u s l yg r o w i n gi nr e c e n ty e a r s s o n w a r es y s t 伽 i n t e 伊砒i o np r o j e c ti s 璐l l a l l yf o ra c l l i e “n gc e m i n 劬c t i o nb yi n t e 罂觚n gs o m e h a r d w a r er c s o u f c 髂柚ds o l h 恤陀r e s o u r c 髓u s i n gr e l a t i n gt e c l m o l o g i e s p m j e c tm 强a g e m e n ti st h ea p p l i c a t i o no fl 【i l o w l e d g e ，s k i l i s ，t o o l s ，锄dt e c h n i q 嘴s t op f o j e c ta c t i v i t i e si no r d e rt om e e to re x c c e ds 乜山e h o l d e rn e e d s 趾d 科p e c t a t i o n sf 如m a p 啊e c t b 嬲e do nt l l ei d e ao fp r o j e c t 肌1 1 1 a g 黜e n t ，t l l i sp a p e rd i 、，i d e dt h ep r e - s a l es t 毫学 ( w h i c hh 船g r e a te 毹c t so nt 1 1 eg u c c e s so rf 蔚】u r eo fs y s t 哪i n t e 酏t i o ns o f t w a 璋p 叫e c d i 珏t o 细_ l rp r o c c s s e sb yp r o j e c t sl i f ec i r c l e t l l a ti s ，i n j t i a t i n ga n ds c h c m i n gp r o c e s s ， p l a n n i n g 舭d0 r g 蛆i z i n gp r o c e s s e s ，e x e c u t i n g 蹰dc o n t r o l l i n gp r o c e s s e s ，c l o s i n g 锄d e v a l u a t i n gp r o c e s s e s a n d t h e nt h i s p a p e f 窖d b d i v i d e da n dd e s c r i b e d 怄m a i n m 觚a g e m 锄t si ne v e r yp e r i o d i na d d i t i o 玑i ts u m m a r i z e dm er o l e sa n di t sm 斑 r e s p o n s i b i l i t i e si np r o j e c tm a n a g 咄n ta c t i v i t i e s t h u s ，t h em 锄a g e m e n tp r o c e s so f p r e s a l es t a g ei ns o f t w a r es y s t e mi n t e g 俄i o np r o j e c th a d b e e nf o m l e d a t 恤s 嘲et h l l e ， t h ea u t h o ra l s oe s 乜b l i s h e ds o m e 姗g 哪e n td o c 啪e n tt 唧l a t e sc 咖b i n i n gw i t l l p r t i c a le x p e r i e n c e i nt h ce n d ，t h e 龇t h o ri l l u s t r a l e dt 1 1 e r e s r c hc o n c l l l s i o nb y a n a l 蜘n gap r c - s a l ep 蚵e c tt i i a th eh a do p e f a t e di np r a c t i c e 4 k e yw o r d 歌s o f i 、v a r e ，s y s t e mi m e g r a t i ，p r e - s a l e p r o j e c tm a n a g e m e n t ，l i f ec i r c l e 第一章引言 1 1 软件系统集成售前项目管理现状及问题 项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，在四五十年代主要应用于国 防和军工项目。近代项目管理学科起源于五十年代，在美国出现了c p m 和p e r t 技术。项目管理专家把项目管理划分为两个阶段：八十年代之前为传统的项目管 理阶段，八十年代之后为现代项目管理阶段。 六十年代，项目管理的应用范围还只局限于少数领域，最早项目管理成功的 案例是美国的“阿波罗”登月计划。也正因为这样，人们才开始真正认识到项目 管理的作用，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系一 一国际项目管理协会( i p m a ) ，以美国为首的体系美国项目管理协会( p m i ) 。 在过去的三十多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化 发挥了积极的作用。九十年代，随着信息时代的来临和高新技术的高速发展，项 目管理也演变成了可以适应多变的信息时代的新型项目管理体系。 今天，项目管理已经成为一门学科。作为一门管理学科，它着重于项目管理 的理论、模式、过程、方法和技术的研究，找出事物运行的自然规律。同时它也 是一门实践学科，不断在管理实践中吸收管理理论、模式、过程、方法和技术经 验，形成本身自有的一套行事规则，以提高企业的管理效率和效盏。组织的决策 者也开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，以减少项目的 盲目性。目前，项目管理已渗透到我们工作和生活的每个角落，小到一场婚礼、 一台晚会，大到三峡工程、神州飞船。 软件行业是只有二三十年发展历史的新型行业，属于典型的技术密集型、知 识密集型产业，并且以项目为运作主体，几乎就是伴随着项目管理技术的发展而 逐步成熟的。软件行业的项目管理几乎集中了项目管理的所有难点和风险，软件 企业的管理几乎就是项目管理的天下。虽然在海外，随着软件开发技术和管理的 成熟化、工程化，出现了一些工程化、规范化的组织、标准，如i s o 、c m m 、p m b o k 等，但远远不能与传统行业的标准规范如机械行业、建筑行业相提并论，一张建 筑图可以让任何一个国家的建筑师都能看得懂，可一份软件文档别说是跨国，就 是两公司之间都没有共同的标准规范。所以，软件行业要成为传统行业，还有相 山东大学硬士学位论文 当长的路要走，换句话说，对软件行业的项目管理研究，还需要业赛投入更多的 关注和精力。 系统集成是近几年在信息产业中兴起的一个名词，其定义为：将若干硬件资 源和软件资源通过应用相应的技术整和在一起，以实现一定的功能。系统集成项 目通常基于某一行业，是一种集产品开发、客户关系和工程实施为一体的具有较 强行业背景知识的项目。由于在世界范围内的信息产业的蓬勃发展，中国的系统 集成业务也相应的以惊人的速度增长，各种以系统集成为其主要业务的公司也大 量涌现。 软件行业的项目，可以分为纯软件开发项目和包括软件开发在内的系统集成 项目。其中最具代表性的，是软件系统集成项目。 软件系统集成项目在所有软件开发项目中是比较复杂的，与其他纯粹的软件 开发项目相比，集中表现在以下几点： l 、必须集软件与硬件技术于大成：要求项目组不但要精通软件，而且要掌握 硬件技术，这与纯的系统软件开发项目和纯硬件集成项目的要求是不同的。将软 硬件技术进行完美结合，给客户提供性价比最高的系统，是软件系统集成项目孜 孜以求的目标； 2 、必须集业务与计算机技术于大成：软件系统集成项目有明确的客户和目标 性，必须是对某种行业、某种业务或几种业务的支持，如金融行业、电信行业、 工商、税务行业等等，系统具有明确的业务要求，这与系统软件作为一种通用工 具来开发是截然不同的。这就要求项目组除了精通计算机技术，还必须精通相关 领域的业务知识，最好能有行业专家顾问全程参与进行指导。项目组对相关领域 业务知识的掌握水平和前瞻性，很大程度上决定了系统的质量和生命周期； 3 、客户的多方性和复杂性：软件系统集成项目与社会、人群息息相关，一个 软件系统集成项目的成功带来的不仅是经济效益，更多的是社会效益。当一个成 功的软件系统集成项目开始服务于社会，方便于人群时，往往是带来人们传统生 活模式的某种改变。开发人员应该因此而感到自豪和欣慰。如银行代收费中间业 务平台的开通，改变了传统上交电话费到电信公司、交电费到电力公司、交交通 违章罚款到交警队的生活模式，取而代之的是在银行就可以办理。另一方面，正 是因为系统集成项目的贴近社会，客户的关系处理就显得复杂得多，这里不仅有 甲方，乙方，还包括双方的合作方和系统硬件提供商，以及顾客和社会等等。 软件系统集成企业是以充分适应客户需求为特征的。它们的生存基础是项目 6 所谓经营逻辑是指一个企业如何通过创造价值为客户和自身的发展服务的一系列 构想，对于像软件系统集成企业这种以项目为运作主体的企业，其成功的经营逻 辑如图1 1 所示； 图1 1 ：软件系统集成企业的成功经营逻辑 ( 引自：丁荣贵著项目管理项目思维与管理关键) p 2 4 ，机械工业出版杜，2 5 ) 从上图我们可以看出，赢得客户或项目是软件系统集成企业所有后续工作的 源点，只有在赢得客户订单的基础上，企业才有可能快速形成生产能力并成功完 成项目；只有成功完成项目，企业才能赢得口碑，企业形象才能得以提升，同时 为企业带来良好的收益，并积累丰富的企业知识；有了良好的企业形象和资金实 力，企业才能吸引更多优秀的人才为我所用，同时良好的市场信誉和企业形象有 会形成稳定的客户群并通过业界的口碑效应使得赢得新客户的成本降低。只有形 成这样的良性循环，企业才可能生存下去并做大做强，否则所有的企业使命、战 略等等一切都是虚无缥缈的空中楼阁。而从项目策划到获得用户订单的过程正是 项目的售前阶段，因此，软件系统集成售前项目管理的重要性也就不言而喻了。 7 但是，如果静下心来总结一下整个业界售前项目管理的现状，我们会发现情 况并不容人乐观。售前项目管理并没有因其重要性而引起管理者的高度重视，进 而形成一套科学合理的管理流程或体系。对软件系统集成售前项目管理的现状和 问题可以列举如下： 1 、项目信息滞后：在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息。 并匆匆了解客户需求，这样的结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪 费。 2 、盲目启动：对于获取的项目信息，不经过科学合理的评估，仅靠市场营销 人员对项目前景的片面描述或某位领导的“灵光一现”即匆匆启动。结果忙活半 天才发现并非企业能力所能承担或无利可图。 3 、项目跟人走：在整个项目售前阶段，没有组织合理的项目团队，项目信息 和客户资源只掌握在部分市场营销人员手中，人员流失直接导致项目机会的流失。 4 、缺乏计划和控制：对项目进度、费用和风险没有详细的计划和控制。在项 目进展过程中总是出了问题再去处理，并且是“头疼医头，脚疼医脚”，缺乏整体 性和全局观。 5 、项目范围不清：在整个项目售前阶段很少或没有专业技术人员的参与，与 用户缺乏沟通，在项目合同中对项目范围界定模糊不清或是市场营销人员为取悦 客户、拿到订单而答应客户的一切要求，使项目变成了一项“不可能完成的任务”。 6 、仓促收尾：正如称之为哥伦布式管理的“去时不知道去哪，到了不知道是 哪，回来后不知道去过哪”样，不对售前项目最终成败结果做进一步的分析评 价。项目拿到了不知道为什么会成功，项目失败了也不知道为什么会丢单，无法 形成企业知识作为未来工作的参考。 为解决上述问题，我们需要了解软件系统集成售前项目所涉及的一系列管理 活动，并对这些管理活动形成基于项目生命周期的管理流程。 1 2 软件系统集成售前项目管理的主要内容 对任何一个项目而言，都有其特定的项目生命周期。在项目生命周期运行过 程中的不同阶段，由不同的人、组织和相关资源扮演着主要角色。项目生命周期 一般分为四个大的阶段，概念阶段( c o n c e i w ) 、开发阶段( d e v e l o p ) 、执行阶段 ( e x e c l i t c ) 和结束阶段( f m i s t l ) ，简称c d e f 四阶段，一般对应着项目活动中启 动、计划、实施与收尾四部分。对软件系统集成售前项目的主要管理活动，我们 按照其发生在不同的生命周期阶段内做如图1 2 所示的细分： 8 项目生命周期骱段 资 源 水 覃 策划与启动计划与组织 实施与控制收尾与评价 信息收集 需求管理 项目评估 ，丽狲、 项目策划 沟通管理 项目立项、 团队管理 评审 招投标管理 k ， 图1 2 ：软件系统集成售前项目管理的主要内容 在售前项目策划与启动阶段，主要的管理活动包括项目信息收集、项目评估、 项目策划和项目立项评审：在项目计划与组织阶段，主要的管理活动包括成立项 目组、制订项目计划( 进度、费用、风险等) ；在项目实施和控制阶段，主要的管 理活动有项目需求管理、项目( 进度、费用、风险等) 控制、沟通管理、项目团 队管理和招投标管理；在项目收尾和评价阶段，主要的管理活动有合同签署和项 目评估总结。 软件系统集成售前项目基于项目生命周期的管理流程及其中涉及到的主要文 档如图1 3 所示： 9 1 0 图1 3 ：售前项目管理流程图 1 3 本论文研究的目的和意义 研究软件系统集成售前项目管理办法的主要目的是为了在出现项目机会和有 项目信息时能够对销售项日的整体情况有比较全面和准确的分析，从而有利于软 件系统集成企业销售管理人员和主要决策领导对是否开始项目的销售和台理有效 地调配企业资源做出正确的和及对的决策更有效地调动企业的整体资源，从而 达到提高项目命中率的作用。 本研究的另一个主要目的是为了形成软件系统集成售前项目管理的一般流 程，以提高软件系统集成项目在售前阶段的可控制性，使销售管理人员和公司领 导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解，并及时采取应变措 施井通过项目范围界定降低项目验收和交付风险。为项目售后阶段的成功实施 奠定基础。 本文立足于软件系统集成项目，对项目成败影响较大、目前存在问题较多的 售前阶段的管理过程按项目生命周期进行了细分对每个管理过程需要特别注意 的关键活动进行了详细阐述并对各相关入员的角色及其责任进行了归纳。本文的 研究成果相信会对系统集成类软件企业主要决策人员和市场营销管理人员有一定 的借鉴和指导作用。 的借鉴和指导作用。 第二章软件系统集成售前项目的策期与启动 在软件系统集成售前项目策划与启动阶段主要的管理活动是项目信息收集、 项目评估、项目策划与项目立项评审工作，这部分工作主要由软件系统集成企业 的市场营锖人员、行业专家顾问、专业技术人员来担当，企业的高级管理人员在 其中也扮演着不可或缺的角色。他们的职责分工如表2 1 所示； 表2 1 ；策划与启动阶段中的项目角色和职责 项目角色 职责 在企业内部营造重视项目信息收集工作的文化氛围；负责项目立项 高级管理人员 申请审批。 负责对企业关注行业从宏观层面把握项目信息，指导市场营销人员 行业专家顾问 有针对性的收集项目信息；参与项目策划和项目评估。 负责具体项目信息的收集、整理，完成项目信息表，并在行业顾问 市场营销入员的指导下完成项目毛利的评估；负责召集项目策划和项目评估；负 责完成项目立项申请。 专业技术人员参与项目策划和项目评价。 2 1 项目信息收集 2 1 。l 项目信息收集的重要性 在现实的工作中，我们会经常遇到这样的情形；我们的客户“突然”开通了 某项业务，虽然我们对这项业务非常熟悉和专注，但因没能及时得到项目信息而 错失商机；或者我们“突然”按到一份招标书，并限时投标，虽然我们在髓后的 投标中尽力去争取了，但困前期的准备铺垫工作不充分而最终沦落为“陪标”。这 些不愉快经历的症结就在于我们未能作好项目售前启动阶段中的信息收集工作a 项目信息收集，这看似简单的工作却经常被忽略。 我们生活的时代是一个信息社会，对本企业所关注行业项目信息的捕捉和把 握并把信息转化成商业机会是每一个职业经理人必须具备的基本素质。减少惊讶、 捕捉商机是项目信息收集的主要目标。 2 1 2 项目信息收集的主要手段 项目信息收集的手段和渠道有很多，下面列举的是在项耳操作中经常采用的 一些方式： 1 2 l 、通过对国家政策导向和重要领导人的讲话进行分析，发掘项目信息。如温 家宝总理在全国煤炭安全生产会议上提到要加强对煤炭生产企业生产环境安全监 控，这对生产气体浓度和温度传感器的厂商和专注于环境监控的企业来说，就可 以理解为巨大的商机。 2 、从国内外业界最新动态、展会中发现商机。如对专注于电信行业的系统集 成企业而言，3 g 的最新动态是不得不关注的话题，而每年的电信展是不可不参加 的盛会。 3 、从管理咨询机构处购买项目信息。这需要投入一定的成本，但这种手段已 被越来越多的企业所接受。 4 、市场营销人员从直接客户处收集项目信息。这是最直接并且最真实有效的 项目信息。 5 、从所关注的行业最终用户那里收集项目信息。最终用户的需求是驱动项目 建设的根本原因。 6 、从合作伙伴处了解项目信息。比如从主设备硬件提供商处了解信息，他们 为完成自身的销售计划，对行业内的项目信息也是非常的敏感并且有着自己的信 息渠道。 7 、从竞争对手处收集项目信息。这当然有一定的难度，但也并非完全不可为， 并且有时能起到出奇制胜的效果。 2 1 3 项目信息的展现 市场营销人员在行业顾问指导下，通过各种手段收集到项目信息后，将信息 进行分类整理，完成项目信息表，进入项目管理档案，供下一步项目策划和项目 评审时作为参考。项目信息表模版参见表2 2 。 表2 2 ；项目信息表 项目名称 所属行业 项目性质预计毛利 信息来源( 提供方及佐证资料)项目目前状态 项目用户单位名称 i 法人资格 上级主管单位 出资方 预计投资额 资金到位情况 项目销售方式公开招标口邀标口其它： 用户项目领 姓名职务所属单位 导小组成员 用户项目工作 姓名 职务 所属单位和处室 小组成员 用户方项目 决策程序 用户原有系统 建设者和采用 的设备情况 主要竞争对手及其竞争优 势和弱势 我方的主要 竞争优势和弱势 我方现有解决方案完备口不完备口空白口 或技术能力 其它( 本项目在用户单位 的覆盖规模。项目后继市 场机会等) 关系密切程度 我方市场营销人员直接客 姓名 一般较好很好 户关系( 领导小组和工作 小组成员) 有无关系项目领导小组成员公关有无 间接客户关系 顾问 间接客户关系名称 市场营销人员签字 填表日期 1 4 2 2 项目评估 获取到项目信息后，紧接着要做的是对该项目的评估工作。具体说来是由行 业专家顾问和市场营销人员对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性等因 素评定项目的重要性等级，按照不同的重要性将售前项目分为n 普通项目i 重要 项目l - 关键项目，n i 一非重点项目四个级别，供项目立项审批时决策参考。在分析 市场重要性时要结合公司战略并采用s w o t 分析来甄别确定项目的市场前景。项 目重要性评估表模版参见表2 3 。 项目名称l 项目重要性矩阵： 市场前景 p r mp d ms m 预计毛利 ln iiv i m n i v i hiv iv i l ：低n ：普通项目p r m ：弱势市场 m ：中i ：重要项目p 咖：强势市场 h ：高v i ：关键项目s m ：战略市场 n i ：非重点项目 毛利：l预计合同额的1 0 以下； 毛利：m预计合同额1 1 2 0 ； 毛利：h预计合同额2 1 以上； 项目最终评估级别项目评估为：v i 口i 口n 口n i 口级 市场营销人员签字：行业专家顾问签字： l i 纛瓣瓣萋耋器懑麓蕊翘顾 莲蓄卜。一客 l i 图2 1 ：波特五种竞争力量模型 需要特别注意的是：因为软件系统集成项目跟系统选用的硬件设备、操作系 统、数据库软件密切相关，在项目策划案中要重点列出作为和用户沟通的一个重 点并作为项目风险中的一个考虑点。如果公司所开发的底层应用软件是架构在 s u n 服务器、s o l a r i s 操作系统、o r a c l e 数据库基础之上，就要收集证据力图说 服用户选用这种配置方案，否则客户如果选用1 b m 服务器和a 操作系统或选用 i n f o r m i x 数据库，势必会引起应用软件移植的巨大变动，不仅增加开发成本， 还可能会导致因缺乏这方面的开发人员而失去技术优势。 1 6 表2 4 ：项目策划报告 项目名称 销售姓名角色( 行业专家顾问、市场营锖人员、技术支持人员) 团队 成员 袭 项目情况分析 对项目的客户关系、技术能力、合作伙伴、行业业务知识、商务条款和资质六部 分内容及竞争对手做详细分析。 项目销售目标 项目具体目标和行业目标 项目风险分析和退出控制 市场营销人员签字 专业技术人员签字 行业专家顾问签字 2 4 项目立项和审批 市场营销人员完成项目立项申请表并将项目信息表、项目策划报告和项目重 要性评估表作为必要补充提交给项目审批小组进行审批。在立项申请中要重点说 明三个问题：这是一个机会吗? 我们能参与吗? 我们能赢吗? 根据项目的不同重 要性级别，由公司不同的领导层次审批，如对重要性等级为i 和v i 级的售前项目 需上报公司总经理审阅和批准，对n 和n i 级的售前项目，可以由分管市场工作的 副总经理或销售总监审阅和批准。在审批项目时决策领导要考虑的问题是：我们 值不值得赢得这个项目? 审批项目立项申请一旦通过审批，即可进入下一步项目 计划与组织阶段。 项目立项和审批表模版参见表2 5 ；立项申请和审批过程中的主要考虑点参见 表2 6 。 表2 5 ：项目立项申请和审批表 项目名称 销售费用预算变动费用预算( 不 含人力成本) 行业专家顾问项目经理建议人 选 市场机会分析( 这是 一个市场机会吗? ) 参与项目原因分析 ( 我们能参与吗? ) 成功因素分析( 我们 能赢吗? ) 销售总监 签批意见 ( 值不值锝赢? ) 签字： 分管市场副总经理 签批意见 ( 值不值的赢? ) 签字： 总经理 签批意见 ( i 、v i 级项目需总 经理签批) 签字： 随表需附：项目信息表、项目策划报告、项目重要性评估 备注表 总经理意见为终审意见。 立项申请人填表日期 表2 6 ：项目立项、审批过程考虑点 这是一个机会吗? 与此项目相关的业务起始点何在? 客户业务活动此项目上客户的关键问题和目标是什么? 谁发起的项目? 客户的产品和服务是什么? 客户晟重要的市场在哪里? 客户业务领域市场情况 谁是其关键客户和竞争对手? 驱动客户业务发展的内在，外在因素是什么? 客户的营业额和利润走向如何? 上述方面与相近公司，机构相比如何? 客户财务状况 客户的财务前景如何? 客户经营业绩的关键方面有哪些? 客户对此项目的预算是多少? 客户预算制订流程如何? 项目预算 与其他项目比，该项目优先级如何? 此笔预算可否花在其他项目上? 为什么客户一定会启动? 有无决定何时启动的最后期限? 客户启动项目理由 此项目对客户的业务影响有无可检验的方面? 若项目成功交付，客户的回报是什么? 我们能参与吗? 客户做决策的标准是什么? 决策流程如何? 客户决策的流程谁定的决策标准? 哪条决策标准晟重要? 为什么? 我们的方案有多好? 我们的方案是否解决了用户的问题? 客户怎么认为? 解决方案符合用户需求 还需要哪些改进和功能增加? 还需要什么样的外部资源? 我们的团队需要在项目上花费多少时间? 项目上的销售费用，成本如何? 我们的资源能力要求 机会成本是什么? 为了能赢，还需要哪些内部，步 部资源能力? 项目会带来哪些可检验的特别之处和业务成果? 独特的业务价值客户对业务价值的定义何在? 如何检验? - 这种价值如何能把我们和竞争对手拉开距离? 我们与客户的关系如何? 现在的客户关系竞争对手与客户关系如何? 我们的客户关系比竞争对手优势何在? 1 9 ( 续上表) 我们能赢吗? 客户中谁希望我们能赢? 他的角色和权力如何? 接触到的领导( 权力)他们是否愿意而且能够代你行事? 他们做过什么支持你的事? 客户做决定的驱动因素是什么? 有什么难以明了的、个人的因素影响决定? 客户非正式决策流程 不稳定的因素或人有哪些? 我们知道的谁的、何种角色的个人意见? 哪些算数? - 介入此项目中的谁是最强有力的人物? 他们希望我们赢吗? 为什么? 政治联盟 他们能影响或改变做决定的标准吗? 他们能创造项目紧迫感吗? 客户的企业文化是什么? 与我们相比怎样? 文化能力 客户对待厂商的处事哲学如何? 我们能改变客户还是调整适应客户? 愿意调接吗? 我们是否制定过该项目机会的评估计划? 我们是否就此计划和支持我们的客户沟通过? 评估计划 他们是否全盘同意我们的评估计划? 评估计划中是否安插检查控制点? 我们值不值得赢? 合同定单总量? 是否超越我们的能力极限? 短期业绩回报 何时签单? 何时交付? 是我们忍受的时间范围内吗? 对我们明年、未来三年业绩的影响? 长期回报超过我们承担的极限了吗? 如何确信用户会履行承诺? 项目预计利润状况如何? 是否超越我们能承受的底线? 利润状况 对项目盈利潜在的冲击是什么? 提高盈利水平的手段有哪些? 我们是否具备? 障碍我们实现客户价值的最危险因素是什么? 风险因素 客户如何做会导致项目失败? 如果项目失败会给我们带来哪些不利影响? 除了收入和利润外，我们获得的最大价值是什么? 战略价值 此机会符合我们的企业经营战略吗? 此机会对我们介入其他客户和市场有何帮助? 2 0 第三章软件系统集成售前项目的计划与组织 本阶段主要的管理活动是成立项目组以及制订项目进度、费用、风险等计划。 参与本阶段工作的主要角色有企业的高级管理人员、行业专家顾问、市场营销人 员、专业技术人员和财务人员。他们的职责分工如表3 1 所示： 表3 1 ：计划与控制阶段中的项目角色和职责 角色职责 负责组织项目组并任命项目经理，审批项目进度、费用、风 高级管理人员 险计划。 行业专家顾问参与项目进度、费用、风险计划制订 项耳经理负责项目进度、费用、风险计划制订。 市场营销人员参与项目进度、费用、风险计划制订。 项目组技术人员 参与项目计划和重要里程碑制订。 财务人员参与项目费用计划的制订。 3 1 成立项目组 3 1 1 常见项目组织形式 通常的公司运营组织架构是基于职能部门划分的，所以最常见的项目组织形 式也往往是职能制的项目组织。职能制项目组织形式参见图3 - 1 。在这种组织形式 下，项目资源分散在各职能部门，当项目需要这些资源时，由各职能部门经理予 以安排和使用。职能制形式的优点在于能够充分利用企业的资源。当需要某些人 员或其他资源参与项目工作时，职能部门经理临时调动这些人员或资源去完成这 些任务，完成任务后，他们很自然的继续原有的职能工作。职能制形式的缺点是 没有一个项目经理，各职能部门只是对分配给自己的项目任务负责，而不是对项 目最终成果负责，这种方式难以获得项目资源对项目取得最终成果的承诺。当项 目中不确定因素较多，很难预先明确责任时，这种方式很容易出现相互推诿的情 况。如果有多个项目同时进行，由于各职能部门经理对项目的重要、优先顺序理 解不一致，将会产生各项目都延期的情况。 2 1 图3 1 ：职能制项目组织形式 ( 引自；丁荣贵著项目管理项目思维与譬理关键p l l 5 ，机槭工业出嘏社。2 5 ) 与职能制项目组织形式相对应的是项目制形式。这种组织形式是以项目组作 为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源。项目制组织形式如图3 2 所示。 这种形式的优点在于具有明确的项目经理对项目最终成果的实现承担责任，可以 充分利用项目组的专用资源；缺点是对企业资源利用程度不足，项目资源被各项 目组独占。当项目需要这些资源时固然能及时获得，但当项目不需要这些资源时， 也很难从项目中释放。对与资源本来就不充裕的中小企业而言，这种形式更会使 项目资源捉襟见肘。 2 2 ( 引自；丁荣贵著项目管理项目思维与管理关键) p 1 1 6 ，机械工业出版社，2 0 0 5 ) 既能够有人对项目负责，又能够有效利用企业资源的项目组织方式是矩阵制 形式。裉据项目组对资源占有程度的大小，可以将矩阵制形式分为弱矩阵形式、 平衡矩阵形式和强矩阵形式。弱矩阵形式类似与职能制形式，资源依然分散在各 部门，虽然没有项目经理，但确定了项目联络人；强矩阵形式类似与项目制形式， 项目组有项目经理并且项目经理在项目期间不再属于职能部门，而属于项目管理 部，也不需要完成职能部门的工作，项目经理对项目组成员比职能部门经理更具 有指挥权：平衡矩阵形式具有明确的项目经理，并对项目结果负担责任，但这种 项目经理不是独立于职能部门的，他在负责项目的同时，还需要参与或承担职能 部门的工作。在选择矩阵结构时，要考虑项目经理与职能经理是否有良好工作和 个人关系，能够获得职能经理对项目资源的承诺和参与。平衡矩阵形式项目组织 形式如图3 3 。矩阵制组织形式结合了职能制与项目制组织形式的优点，但也同样 也存在着缺点：对项目组成员而言，会有两个或两个以上的上司，容易形成多头 领导，这与指挥的一元性有矛盾。 图3 3 ：平衡矩阵项目组织形式 ( 引自：丁荣贵著项目管理项目思维与管理关键p 1 1 8 ，机械工业出版社2 0 0 5 ) 3 1 2 适合于软件系统集成售前项目的组织形式 如果售前项目经立项并被批准，应马上着手成立项目组。这就涉及到项目组 织形式选择的问题。对软件系统集成售前项目而言，最适用的是平衡矩阵形式。 项目组成员由市场营销人员、行业专家顾问和专业技术人员共同组成，属于跨职 能的项目团队。项目经理可以是参与项耳的市场营销人员。也可以是行业专家顾 问或专业技术人员。对于成熟产品的的销售项目，考虑到售前项目对内、对外需 要协调的关系较多，本阶段项目经理最好由市场营销人员担任，因为他们熟悉项 目背景并且更擅长于各方面的关系协调。对于需要重新开发的新设项目，考虑到 售前阶段结束后后续开发工作的延续性，项目经理可由专业技术人员来担任。 为消除矩阵制组织形式中的多头领导，在售前项目运作和绩效考核时可适当 采取契约式形式，变基于职权驱动为基于契约驱动。项目经理与职能经理之间的 关系是资源使用者和资源提供者之间的关系，项目经理通过得到职能经理认可的 资源调度计划调用职能部门资源，项目经理对资源数量和质量的评价作为对职能 经理工作业绩的判断依据之一。 3 2 制订项目计划 在项目策划案的基础上，由项目组成员和公司财务人员根据对项目情况的整 体分析和项目销售目标的把握，对项目进展中的主要里程碑和项目费用预算做出 计划，形成项目进度和费用计划表，作为项目控制和考核的参考依据。同时，项 目经理还要组织项目组成员对项目中存在的风险进行进一步的识别，形成风险影 响分析矩阵，怍为对项目策划案中已列出的项目风险的深化和补充，作为项目控 制中的风险控制点，同时制订风险应对计划。项目进度和费用计划表模版参见表 3 2 。 2 4 表3 2 ：项目进度和费用计划表 项目名称l 项目编号 市场营销人员 i 项目经理 i 项 费用总额： 目 固定工资： 达 费用情况 差旅费：办公费： 4 0 冀 标 交际费：会议费： 指 培训费：运输费： 标 其它费用： 项目目标实现情况 毛利额：6 0 费用总计： 固定：【资： 差旅费：办公费： 交际费：会议费： 里程碑1培训费：运输费： 其它费用： 重 起止时间： 大任务目标： 里负责人： 程 费用总计： 碑 固定工资： 差旅费：办公费： 交际费：会议费： 里程碑n 培训费：运输费： 起止时间 任务目标 负责人： 备注： 项目经理签字销售总监签字 总经理签字 分管副总经理签字 ( i 、v i 级项目) 第四章软件系统集成售前项目的实施与控制 本阶段主要的管理活动是项目需求管理、项目( 进度、费用、风险) 控制、 沟通管理、团队管理和招投标管理。参与本阶段工作的主要角色有企业的高级管 理人员、行业专家顾问、项目经理、市场营销人员、项目组技术人员、商务人员 和客户代表。他们的职责分工如表4 1 所示： 表4 1 ：实施与控制阶段中的项目角色和职责 角色职责 高级管理人员项目客户高层公关，项目终止申请审批，标书及报价审批。 行业专家顾问参与项目需求管理、沟通管理、标书撰写。 负责组织项目需求管理，负责沟通与团队管理，召集项目组会议，对项 项露经理 目进度、费用、风险做出控制，组织标书撰写和投标工作。 市场营销人员参与项目需求管理沟通管理负责项目客户公关，参与投标工作。 项目组技术人员参与项目需求管理、沟通管理，参与项目进度计划和重要里程碑制订。 商务人员对项目外购设备和自开发软件成本进行核算，完成标书商务报价。 客户授权代表 参与需求分析，审核确定项目范围。 4 1 项目需求管理 4 1 1 项目需求管理的尴尬现状 “解决方案并非是技术，而是用户真正需要的东西，是满足用户需求。”这是 在i n t e l 通讯联盟2 0 0 5 亚太年会上i n t e l 通讯产品亚太销售总监m i c h 1w _ c h 帆 的开场自，并得到与会者的一致赞可。那什么是用户需求哪? 需求可定义为“( 正在构建的) 系统必须符合的条件或具备的功能”，也有人 定义为“用户解决某一问题或达到某一目标所需的软件功能”。 而需求管理是一种获取、组织并记录系统需求的系统化方案，以及一个使客 户与项目团队对不断变更的系统需求达成并保持一致的过程。需求管理的目的是 在客户和将处理客户需求的软件项目组之间建立对客户需求的麸同理解。 需求管理的目标是：使软件需求受控，并建立供软件工程和管理使用的基线i 使软件计划、产品和活动与软件需求保持一致。 而产业界的现况又是怎样哪? 太多的挫折让人心灰意冷，根据s t 8 n d i 出g r o u 口 对2 3 0 0 0 个项目进行的研究结果表明，2 8 的项目彻底失败，4 6 的项目超出经费 预算或者超出工期，只有约2 6 的项目获得成功。而在这些高达7 4 的不成功项 目中，有约6 0 的失败是源于需求问题。因此，作为软件过程改进的权威指南： c m m ，c m m l 框架将“需求管理”列为了最重要的待改进区域( k p a ) 之一。 同样，凡是做过不止一个国内软件系统集成项目的项目主管人员可能都经历 过这种场合：公司的市场营销人员兴冲冲的拿来一份与客户签订的合同交给你， 声称这项目又搞定了，但是当你拿过来合同( 或者任务委托书) 一看，关于项目范围 的说明只有寥寥数行，要么是一些高举高打的套话，要么只说项目都包含什么样 的模块，而对具体的业务只是一两句话就完事了。如果是一位身经百战的管理者 并且对于项目的具体业务很熟悉还可以，如果不是，那该如何开始这个项目呢? 还有一种情况，客户在项目进程中，不断对移交的系统提出修改意见，更可气的 是，有些问题开始提出更改，某一天客户突然发现情况不对，又要求你给改回来。 看起来客户的需求总是无穷无尽，作为项目的承担者该如何应对这种令人沮丧的 局面呢? 作为项目的承担者，在规定时间用有限的资源来保质保量地完成项目，让公 司和最终客户都满意是项目组的神圣职责。但是为了让客户满意就要满足客户所 有的需求吗? 因为不断满足客户的需求导致项目失败怎么办呢? 为了弄清楚这些 原因，首先应该找到这些问题发生的根源： l 、签订合同的时候，项目范围描述不清楚。这是最常见的问题之一，也正是 早期的这些问题没有引起项目组的足够重视，导致后期项目无穷无尽的修改。 2 、客户和项目组对写成纸面文件的需求理解不一致。这种情况也较常见，虽 然客户已经确认了项目组提交的项目范围说明书，项目组也是完全按照这个文件 规定的内容做的，但是客户还要求改，当项目组拿着纸面的文件与客户对质的时 候，才发现客户也认可这需求，但是同一件事情，客户的认知和项目组的认知完 全不同。举个简单的例子：客户要求系统能够电子签名，项目组的成员就模拟了 一个，自动产生客户的签名在系统中，但是当移交给客户的时候才发现，客户要 求的电子签名实际上是想把原来手写签名的工作也移植到电子化的系统中，让领 导能够通过画图的方式产生一个手写的签名在文档中应该落签字的地方l 有时候 就是当初一点点疏忽，导致项目后期大量修改甚至项目延期。 3 、项目组人员总是无条件迁就客户，客户有求必应。这种做法的出发点是好 的，目的是要客户完全满意，但是实际上这种做法不一定能达到目的。一般的客 户需求都是无底洞，这样做对整个项目经常会带来很多负面影响。当然，如果过 分控制客户的需求，客户肯定也不会满意。这是一个度的把握。 4 1 2 项目需求的分类和应对策略 做系统集成类软件项目最佳状况是“来得了，干的好，走的成”，而目前国内 系统集成类软件公司在项目开发中往往是“走不成”，原因就是掉进了项目需求范 围未清楚界定合罚验收标准不明确用户鼹求源源不断项目无法验收 资金无法回收为回收资金答应用户新的需求这一怪圈中不能自拔。 在管理学上，有一个马斯洛的需求层次理论，是研究组织激励时应用得最广 泛的理论。马斯洛理论把需求分成生理、安全、社会交往、获得尊重和自我实现 五类，依次由较低层次到较高层次，如下图4 1 所示： 图4 1 ：马斯洛需求层次理论 我们在与我们的利益相关者做交往沟通时，要能够迅速识别并满足他们的核 心需求，才能达到“四两拨千金”的效果。 同样，具体到客户对我们产品的需求，我们也可以归纳为如下三类： r im u s t s 必须要满足的用户需求 j 客户需求分类：弋w 粕t s 用户想要得到的一些额外需求 i 【n i c e _ t o h a v e s + 多多益善的需求 从对客户的重要性而言，这三类需求是递减的。然而，在项目的运行过程中 客户向项目承担方表达的频率却常常是递增的。 就如同电信运营商购买一套彩铃软件，客户对产品的基本需求就是在主叫用 户等待被叫接听电话时，系统能够播放被叫设定的音乐来取代交换机标准的“嘟、 嘟”声回铃音，这个需求就是m u s 协，是必须要满足的，如果缺少了就不能实现项 目基本目的的成果特性，那这个产品就是假冒伪劣。在核心需求满足后，用户会 对软件的操作界面更人性化、可以根据不同时间段播放不同音乐铃声等做出额外 要求( w 抽t s ) ，这是客户希望得到的能够丰富项目成果的东西，对这种需求，我 们要学会让用户付出一定代价，并可以做策略性让步。这样做的目的有二：一是 让用户因为付出了代价而在再次提出类似需求时会有所考虑是否一定要满足这个 需求，从而减少需求：二是部分弥补我们满足这部分需求增加的成本。当用户还 不知足，需要版本免费升级、根据市场促销需要随时调整用户界面等其他多多益 善的要求( n i c e _ t o - h a v e s ) 时，那我们的策略是绝不让步，除非交换，否则客户需 求永无止境，公司本身的利益得不到保障，同时也永远满足不了客户的需求欲， 这对公司的发展是没有任何好处的。 4 1 3 需求管理的解决办法 如果将需求管理阶段的工作归结为编写需求规格说明书，这种简化的做法往 往是导致项目后期层出不穷问题的罪魁祸首。实践证明，良好的需求管理过程对 于降低开发成本和保障项目成功至关重要。我们可以将需求管理过程分为三个大 的阶段：发掘用户需求阶段，分析定义用户需求阶段，和需求维护阶段。各阶段 主要工作如图4 2 所示： 发掘用户需求分析定义需求需求维护 l 1 分析项目目标翱成功因素i l 需求变更控制糍群客户韵阗惹_ 譬l 一僻客户现橡 i i 识别项目风险和假设 l l l 需求跟踪 。彳嘏客旁的韭势搂斌 i 获取功能需求和技术需求il 需求配置管理 建立s c o p e m 附i x 1 l 需求说明文档i 圜 需求概要文档 l 项目范围l j _ i 一 。，一 姆嘲 s c 。雌m a t r i x l i ，。7 “ 图4 2 ：需求管理的