（工商管理专业论文）TCL跨国并购分析.pdf

提要 跨国并购( c r o s s b o r d e rm e r g e r & a c q u i s i t i o n ) 是跨国收购和跨国兼并的总称， 跨国并购是跨国公司适应全球经济发展而进行自我调整的必然结果，也是国内企 业走向国际化的捷径。 跨国并购有利于迅速实现规模扩张和跨地区发展，更有利于迅速进入国外诸 多限制性行业与领域。跨国并购原因各异，但都是利用被并购企业的优势，充分 利用双方的优势互补，能够有效地开拓海外市场，降低企业发展中的成本和风险 从而获得战略优势。 t c l 就是在缺乏技术、品牌资源及受到反倾销等贸易壁垒的情况下选择跨 国并购的。本文以t c l 为例分析其跨国并购的动因、特点及面临的挑战，试图 对其现在面临的问题给出对策和对后来者的启示。 文中第一部分，对跨国并购进行概述，介绍了国外跨国并购的历史、并购的 概念、并购理论、分析了我国跨国并购兴起的原因；第二部分概述了t c l 系列跨 国并购案例，结合t c l 实际情况分析了其并购的动因，特点及面临的挑战；第三 部分从行业、品牌、渠道和文化等整合方面分析了t c l 面临困境；第四部分结 合t c l 实际情况，对其面临的困境给出完善对策，并提出了对其他企业进行跨国 并购的启示。 本文的结论：虽然跨国并购目前给t c l 带来了巨额亏损，但是也带来了全球 性的品牌声誉、核心技术、销售网络和人力资源。虽然要实现真正的管理融合需 要多方面的整合，而且还得有一个时闻期限。但在我看来，t c l 已经迈出了坚实 的第一步，也会许在整合之路上经历坎坷，但公司有不畏困难的决心和勇气，在 于头万绪之中准确地把握了方向，并且展现了强大的执行力，相信t c l 跨国并购 会有柳暗花明的前景。 关键词：t c l跨国并购分析对策 a b s t r a c t c r o s s b o r d e rm e r g e r s a c q u i s i t i o n ( m a ) ，a saw o r l d w i d et r e n d ，i st h er e s u l t t h a tt h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sa d j u s tt h e m s e l v e st os u r v i v ei nt h eg l o b a l i z a t i o n ，a s w e l la saw a yb yw h i c ho n en a t i o n a lc o m p a n y t u r ni n t oam u l t i n a t i o n a lo n e c r o s s - b o r d e rm & a h e l p st h ee n t e r p r i s et oe x p a n d ，d e v e l o pi n t on e wt e r r i t o r ya n d m o r ei m p o r t a n t l yf a c i l i t a t e st h ee n t e r p r i s et ou t i l i z et h ea d v a n t a g e so ft h em e r g e r e n t e r p r i s e s ，w h i c hc o n t r i b u t em u c ht ot h ee n t e r p r i s e m a r k e ts h a r e s b e s i d e s ，m & a c a nc o m b i n ea d v a n t a g e so fb o t hs i d e s s u c ha sr e d u c t i o no ft h er & dc o s ta n d a c h i e v e m e n to f m a n a g e m e n ta n df i n a n c i a ls y n e r g y , t od e v e l o pg l o b a lm a r k e t i nt h i sp a p e r , t a k et c uc r o s s - b o r d e rm & aa se x a m p l e ，t h ea u t h o rm a k e sd e e p r e s e a r c ha n dd e t a i l e da n a l y s i so ft h ea d v a n t a g e s ，p o t e n t i a lr i s k s ，p r o b l e m sf a c e da n d g i v e st h es o l u t i o nt ot h ep r o b l e m sa sw e l la st h ea d v i c et oo t h e r ss i m i l a rt ot c l t h ef i r s tp a r to u t l i n e st h em & at h e o r i e sa n dh i s t o r y t h e nt h ea u t h o ra n a l y z e s t h eb l o o m i n go fm & ai nc h i n a i nt h es e c o n dp a r t ，t h ea u t h o rb r i e f l yi n t r o d u c e st h e b a c k g r o u n do ft c lc o r p o r a t i o n ，s e r i e so fm & aa n dr e m a r k st h em & a o ft c l i n t h et h i r dp a r t ，t h ea u t h o rl o g i c a l l ya n a l y z e st h ed i l e m m at c l f a c i n gf r o ma s p e c t so f i n d u s t r y , b r a n d ，c h a n n e la n dc o r p o r a t i o nc u l t u r ei n t e g r a t i o n i nt h ef o u r t hp a r t ，t h e a u t h o rp r o v i d e ss o m es o l u t i o n st ot h ep r o b l e m st c lf a c i n gc o m b i n e dt ot c lr e a l s i t u a t i o n ，b e s i d e s ，g i v e sa d v i c et ot h o s ew h oa r es i m i l a rt ot c l t h ec o n c l u s i o n ：a l t h o u g ht h em & ad r i v et c li n t og r e a tf i n a n c i a ll o s s ，t h a ta l s o b r i n gt h ew o r l d w i d eb r a n df a m e , t e c h n o l o g y , a n ds a l e sn e t w o r k + t h o u g hi ti sl o n g t i m et oi n t e g r a t ee v e r ya s p e c t ，i nm yo p i n i o n ，t c lh a sh e l dt h ee s s e n c e sa n dm a d e g r e a tp r o g r e s si ni n t e g r a t i o n i na d d i t i o nt oi t ss t r o n gc o u r a g ea n df i r me x e c u t i o n ，1 b e l i e v et h a tt h ei n t e g r a t i o no f t c lw i l lb es u c c e s s f u l k e y w o r d s ：t c l m e r g e r & a c q u i s i t i o na n a l y s i s s o l u t i o n l l 月u舌 随着中国经济不断的快速发展，逐渐形成和发育了一批有实力的企业，这些 企业具备了相当大的生产能力，包括经营管理能力。在中国市场不能满足的时候， 走出去寻找市场成为必然。尤其在加入w t o 后，在越来越多的产业竞争中，不 仅有中国企业参加，也有外国企业参加，形成了剧烈、多头的竞争，在中国市场 全球化的条件下，“走出去”是企业发展的必由之路。在此背景下，以t c l 、联想 跨国并购走出去为代表，越来越多的企业也选择此途径走向国际化，这些企业以 “蛇吞象”的壮举为中国赢得了喝彩，当他们遇到挫折时，又纷纷遭受质疑。 为什么要进行跨国并购? “因为要走出去，不冒险怎么办，窝在中国也是不 行的，不突破慢慢就只有萎缩。”柳传志曾说。并购是一把双刃剑，既有好处又 有坏处。在当今条件下，跨国并购成为企业的成长方式，不能因为并购整合遇到 了困难就怀疑就从根本上去否定。全球化的道路今天不走，明天也是要走的，不 去尝试永远不知道会发生什么样的问题。 本文正是在对t c l 跨国并购，乃至中国企业跨国并购遭受质疑的背景下写 的。以t c l 为例分析其并购的利弊、风险及面临的困境和完善对策，希望通过 分析能消除这种质疑，给他们以勇气和力量，使中国企业跨国并购的后来者走得 更好。 第一章跨国并购概述 海尔竞购美泰克、上汽竞购罗浮汽车、广东德豪润达电器股份有限公司收购 北美电器a c a 名牌在溉太地区的所有权，是中国企业继t c l 并购法国汤姆逊公 司彩电业务、联想集团并购i b m 公司p c 业务之后，又一个个海外收购案例， 种种迹象表明，越来越多的中国企业把目光转向国际市场。中国企业的跨国并购 越来越引人注目。 跨国并购1 ( c r o s s b o r d e rm e r g e r h c q u i s i i o n ) 是跨国收购和跨国兼 并的总称，指一国企业( 并赡企业) 为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段， 购入另一国的企业( 目标企业) 的所有资产或足以行使经营控制权的股份。跨国 收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是 指在当地或国外企业的资产或运营活动被融入一个新的实体或并入已经存在的 企业。跨国兼并的最终结果是两个或两个以上的法人合并成为一个法人；而跨国 收购的最终结果是不改变法人的数量，而是改变被收购企业的产权归属。 第一节国际并购历程2 从1 9 世纪末至今，西方国家已经经历了五次规摸较大的企业并购浪潮。第 一次企业并购浪潮发生在自由竞争向垄断过渡阶段，以同一产业部门的企业横向 并购形成垄断为主。第二次企业并购浪潮发生在2 0 世纪2 0 年代，以把一个部门 的各个生产环节整合在一个企业形成统一运行联合体的纵向_ 井购为主。第三次企 业并购浪潮发生在2 0 世纪5 0 一6 0 年代，这次主要以“大鱼吃大鱼”的混合并购 为主，即并购与被并购的企业属于不同的部门。第四次企业并购浪潮发生在2 0 世纪7 0 年代至9 0 年代初，这次并购持续时间长，规模大，范围广。“以债权换 权益”的杠杆收购( l b o ) 非常盛行，“垃圾债券”的发行，出现了“小鱼吃大鱼” 的并购方式。第五次企业并购浪潮始于1 9 9 4 年，一直持续到现在。这次在世界 经济全球化的时代背景下，以大企业间的“强强联合”为主，伴随着横向并购与 剥离并存，即大量企业把无关联业务剥离出去，并相应的并购同类业务，使经营 卜春 晖，并购经济学，清华大学出版社，2 0 0 4 年，p l o t 2 杨志新，跨国经营与跨国公司，中国统汁出版社2 0 0 3 年，p 4 3 8 3 范围更加集中，如德国的西门子把电视机业务剥离出去，集中力量在通讯领域发 展。 跨国并购是国内并购的延伸，是跨越国界的兼并与收购活动。国际并购浪潮 对中国企业并购来讲有以下启示：从企业的发展战略角度看，企业并购的核心是 通过所有权的扩大来进一步扩大其经营权，是国际化经营的一种有效手段。随着 信息，金融在世界流动的加速，全球经济处于一个剧烈震荡，分化的阶段，跨国 并购是跨国公司适应全球经济发展而进行自我调整的必然结果，是国内企业走向 国际化的捷径。 从产业角度讲，企业的彳亍业进入可能受到生产规模、核心技术和政府对产业 进入的政策限制等壁垒。而通过并购行业内的企业，获得其生产能力、技术等可 以有效地降低或消除行业壁垒，规避政策限制，从而有效进入。在国际市场上， 可能面临更高的产业壁垒或政策壁垒。如有的国家对通讯，石油等行业的限制， 有的为了保护本国的产业而实行的反倾销政策等，只能通过并购进入。 从获取速度经济性角度讲，速度经济是公司采耿跨国并购的重要原因。速度 经济性由钱德勒( 1 9 9 9 ) 首先提出，他认为企业的经济效率不仅取决于资源转换 的数量，还取决于时间和速度。跨国并购可以迅速获得被并购公司的生产能力、 销售渠道、研发能力等资源；与新建相比，防止东道国竞争厂商的报复，对后期 进入的公司构成威胁，风险要小得多。速度经济性对跨国并购有重要意义。 第二节跨国并购理论概述3 跨国并购是国内并购活动的延伸，是跨越国界的并购，也是全球经济一体化 的结果。其理论也是颇为丰富。这些理论针对不同的研究对象，采用了不同的研 究方法和基本假定，提出了许多观点各异的跨国公司理论。代表性的理论有：海 默的垄断优势理论；维农的产品周期理论；内部化理论；邓宁的国际生产折衷理 论和日本对外直接投资的理论模型小岛清模型。 一海默的垄断优势理论 6 0 年代初，美国学者海默( s t e p h e nh h y m e r ) 以美国企业的对外直接投资现 十奋晖， 并购经济学，清华大学出版社，2 0 0 4 年 4 象为研究对象，采用了不完全竞争的基本假定和产业组织理论，首先提出了垄断 优势理论。 该理论认为，美国跨国公司拥有三类垄断优势：( 一) 是来自产品和生产要 素市场不完全的优势，如产品商标、定价、专利与专有技术、管理技能等：( 二) 是企业拥有的内部规模经济与外部规模经济；( 三) 是由政府介入和关税引起的 不完全。美国企业在国外进行直接投资的决定性因索是美国企业拥有技术与规模 等垄断性优势。其垄断优势产生于美国企业控制了技术的使用以及实行水平一体 化与垂直一体化规模经营。 二维农的产品周期理论 6 0 年代中期，美国哈佛大学教授r 维农( r a y m o n dv e r n o n ) 采用了产品生命周 期理论，以美国企业对外直接投资现象为研究对象，提出了跨国公司直接投资的 产品周期理论。 该理论认为，美国企业对外投资活动与产品周期有关，企业的对外直接投资 在企业产品周期运动中，由于生产条件和竞争条件变动而做出的决策：( 一) 在产 品创新阶段，美国企业主要通过出口来满足国外市场的需求；( 二) 在成熟阶段， 美国企业考虑并进行对较发达国家直接投资：( 三) 在标准化阶段，美国企业开始 对发展中国家进行直接投资。 三内部化理论 自7 0 年代中期，以英国学者巴克莱( p j b u c k l e y ) 为主要代表人物的西方学者， 以发达国家跨国公司为研究对象，沿用了市场不完全的基本假定，建立了跨国公 司的一般理论内部化理论。 该理论解释了跨国公司对外直接投资的动机与决定因素，其中市场不完全性 及企业的性质是内部化理论的核心。该理论有助于说明发达国家对外投资行为， 也可以解释发展中国家对外直接投资行为。该理论还解释了跨国公司在出口、直 接投资与许可证安排这三种方式之间选择的根据。内部化理论则研究各国f 主要 是发达国家) 企业之间的产品交换形式与企业国际分工与生产的组织形式，认为 跨国公司正是企业国际分工的组织形式。 四邓宁的国际生产折衷理论 7 0 年代中期，英国教授j h 邓宁( j o h n h d u n n i n g ) 采用国际经济活动实证分 析方法和逻辑综合方法，对跨国公司的兴起与发展、国际生产理论的发展进行逻 辑分析，综合了国际贸易和国际直接投资理论，提出了他的国际生产折衷理论。 该理论认为，跨国公司的国际生产由企业优势、内部化优势和区位优势这三 组变量决定。这三组变量的不同组合决定跨国公司在出口贸易、直接投资与许可 证安排之间的选择。同时这三组变量的结合对决定了各国跨国公司国际生产的类 型、行业及地理分布。该理论从各国经济活动的结构、经济环境与政府政策的特 点说明了企业优势、内部化优势与区位优势的起源与特点，并把它们与各国跨国 公司国际生产的特征与类型联系起来。还将对外直接投资的决定因素与各国经济 发展的阶段与缩构联系起来，研究了各国国际生产或对外直接投资韵动态性质。 五小岛清模型 7 0 年代后期，日本著名国际经济学家小岛清以日本企业对外直接投资为研 究对象，利用国际分工的比较成本原理，详细分析与比较了日本型对外直接投资 与美国型对外直接投资的不同，提出了解释日本对外直接投资的理论模型小 岛清模型。 该理论的核心是，对外直接投资应该从本国已经处于或即将处于比较劣势的 产业边际产业依次进行。他根据对外直接投资的动机分为以下几种类 型：( 一) 选择靠近最终消费者或能使企业绕过贸易壁垒的区位；( 二) 是获得较 低的生产成本和技术技能方面的资源。 这些理论始终以美欧等发达国家的跨国公司为研究对象，例如，垄断优势理 论、产品周期理论、内部化理论与生产折衷理论的研究对象是欧美国家企业。其 主要内容是解释海外直接投资行为，揭示其中的规律性。而对于目前涌现出来的 发展中国家跨国公司后来者们，却极少研究。其理论无法准确解释发展中国家的 跨国并购行为，从而形成一个明显的缺陷。 这些理论所依据是2 0 世纪8 0 年代中期非全球化环境背景。这种状况在2 0 世纪的最后十几年发生了根本的变化全球化，这种变化对跨国公司而言可以 说是质的巨变，因而难以很好地解释跨国公司近十几年来在全球化条件下的发 展，也是一个缺陷。 6 第三节中国的跨国并购成因 一中国企业为什么要“走出去” 政策鼓励。2 0 多年前，中国实行了改革开放政策，对内改革，对外开放。 打开国门，扩大开放，果断地实施了“引进来”战略4 ：从经济角度说，这个过 程，就是中国经济参与国际经济发展的历史进程，是充分地利用国际资金和国际 贸易的好处促进我国经济发展的过程。现在，面对经济全球化的挑战，我国勇敢 地实施“走出去”战略，鼓励走国际化，积极参与世晃经济竞争。从“引进来” 到“走出去”的过程，是中国融入世界经济钵系的过程，也是我国企业逐渐发展 壮大的过程，逐步从国内走向国际的过程。 企业实力增强。从“引进来”中，中国企业增长了见识，提高了实力，中国 经济的快速增长过程中形成和发育了一批有实力的企业，这些企业具备了相当大 的生产能力，包括经营管理能力。在中国市场不能满足的时候，走出去寻找市场 成为必然，比如i t 行业、电子产业等。在许多领域已经具备了“走出去”参与 国际竞争的能力。资源配置全球化，市场竞争国际化，这是世界经济发展的必然 趋势。在经历了较长期的高速增长后已经进入放慢增速的调整期，中国国内市场 也趋于饱和，尤其在加入w t o 后，在越来越多的产业竞争中，不仅有中国企业 参加，也有外国企业参加，形成了剧烈、多头的竞争，但市场总量还是有限的。 “走出去”是企业发展的必由之路。 拓展海外市场。海外并购能够快速进入海外市场，短时间内形成规模效应， 同时也避免与发达国家发生贸易摩擦，并获取外国的先进技术和市场信息，在一 定程度上规避贸易壁垒。近几年，随着中国商品畅销世界，越来越多的“中国制 造”遍布全球的各个角落。虽然廉价的商品给本国的消费者带来了实惠，但为了 缓解中国出口产品对本国所造成的巨大的就业压力，许多国家或地区实施了反倾 销调查。2 0 0 4 年，共有1 5 个国家或地区对中国出口产品启动了4 9 起反倾销调 查，其中。发达国家是对中国产品实施反倾销措施的主力，2 0 0 4 年发达国家对 华反倾销新立案件3 l 起，所占比例为6 3 3 。自2 0 0 1 年加入w t o 以来，中国遭 受的反倾销调查数一直位居w t o 各成员的首位，而中困本土企业的胜诉率只有 4 张压玲，从“引进米”到“走f b 去”，光明f j 撇，2 0 0 1 年0 4 月2 8 l l ，w w w m a c r o c h i n a c o r n c n 7 3 5 5 。当其他国家或地区纷纷对中国出口产品举起反倾销盾牌时，中国出口产 品的低成本优势也就大打折扣了。2 0 0 4 年春夏之交，美国对中国彩电反倾销的 终裁，使中国彩电业遭遇到了前所未有的困境可见一斑。 二为什么跨国并购成为“走出去”的实际选择 最初，中国企业实施的“走出去”战略几乎是清一色的绿地投资( 国外建厂) 形式，也称“自我发展模式”。以海尔为例，在美国腹地南卡罗莱n , , i f 建了工厂。 毫无疑问，这种绿地投资形式优点是：企业独立行使决策管理权，可以使中国企 业逐渐积累海外扩展的经验，降低海外扩张的风险，但缺点也非常突出，建设的 周期较长，扩张的速度过慢，成效不明显。同时，这种模式还需要企业在国内的 营业具有较强的赢利能力，否则就难以承受一定时期内国际化带来的亏损。2 0 0 4 年5 ，海尔全部收入达到1 0 8 0 亿元人民币，而来自海外的收入仅有l o 亿美元， 不到其总收入的8 。其利润不足2 亿美元，而同时期三星却是1 0 0 多亿美元。 差别如此大，赢利能力如此弱，由此可见这样就不足以形成对其国际市场开发有 力支持。中国品牌的国际影响力就更弱，这样的品牌影响力是很难对市场需求形 成拉动。 在这种情况下，跨国并购自然就受到了中国企业的青睐。一方面，经过2 0 多年的改革开放，中国企业无论从市场、资源的角度而言，还是从技术、管理的 角度而言，都有了实施海外并购的需要。正如海尔c e o 张瑞敏所言：“海尔的国 际化到了个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去 就将成为烈士。”另一方面，到2 0 0 4 年底，中国外汇储备已经超过6 0 0 0 亿美元， 庞大的国家外汇储备再加上国家开发银行等政策性银行的支持，为中国企业的海 跨国并购创造了有利的条件。 从获取核心技术而言，越来越多的企业走向国际化时发现自己的“短扳”， 开始重视自主核心技术的重要作用。没有核心技术，将导致企业变成“技术侏儒”， 从而受制于人，看一下我国d v d 和手机产业大而不强即可明白技术的重要了。然 而，除了华为等少数企业以外，大部分中国企业缺少核心技术这一张王牌时。 现实已经证明，如果没有核心技术，也只能是个世界加j ：厂而已，面对全球化的 竞争环境，也很难继续生存下去。在这“一严酷的形势下，跨国并购是获取核心技 5 型型塑鱼堑璺幽 8 术采取的最直接、有效的方式6 。t c l 囊括法国汤姆逊彩电、回尔卡特手机业务， 以求获得研发力量与自有品牌。联想集团收购i b mp c 业务，获得i b m 在p c 及笔 记本制造上的领先技术。 中国的并购是在经济全球化进行的，自有其特点。自2 0 世纪9 0 年代以来的 并购浪潮中，大企业“归核化”战略集中于战略性的核心娩务，剥离非战略 核心业务或没有竞争力的业务，如i b m 作为p c 的鼻祖，其p c 业务却成为数年连 续亏损的鸡肋；旌耐德、汤姆逊和阿尔卡特等欧洲知名品牌，也在经受着同样的 煎熬。在经济全球化的条件下，大企业们再也不能把所有的价值链环节都控制在 自己手中，有选择的如售非关联业务，这为中国的犬中型企业进行跨国并购提供 了契机。同时，由于世界加工厂转移到中国，培育了中国的企业强大的生产能力， 而且有低成本的优势。根据波特的价值链理论，对于中国企业来说，则可抓住一、 二个本行业的关键链节，如t c l 抓住规模这个优势，扩展到全球市场，以形成竞 争优势。 根据康荣平的观点7 ，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的方式。经济 全球化与信息化的发展，使生产诸要素跨国流动的障碍逐渐减少；信息技术、尤 其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的 降低最为突出。再者，经济全球化导致市场全球化和生产要素的自由流动改变了 企业生存与发展的必要条件，即企业要在全球范围内配簧生产要素，才能正常的 生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同。因此在全球化条件 下，企业只有跨国化才能成长。美国国会对上千家企业的一项跨度达十年的调查 发现，跨国企业比本土企业的存活率高5 0 ，可以很好地证明这一点( 参见表1 ) 。 l 善歉面； l ：s 口。1 5 ，啦 魏63 。4 + ! 0 、 搏6 ；、 1 2 3 “ l 鬻黼i 5 4 s1 5 9 。月 s 4 一 j 躺*l p 。s婶+ 知t 5 i 鲢目蠢超 锄ts2 t：l ，4 *7 0 p 资料来源：t h ec o n f e r e n c eb o a r d ， 全球市场中的美国制造商，1 9 9 4 这表明，一i 个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要 6 顾安安，海外并购：盛宴还是陷阱。 香港晦报，2 0 0 5 年0 8 月2 3f i 。w w w 1 6 3 c o m 康荣眠柯银斌 中围夫企业曲海外藏略，w w w s i n a e o m c n ， 2 0 0 5 年0 3 月2 5 9 素的竞争企业，是难以生存和发展的。 此外，面对世界工业强国，中国的企业都有一种迅速做大做强的责任感和使 命感。正是这种情况下，我国企业借助跨国并购的方式，赢得竞争优势，与巨头 们竞争。因此，跨国并购也是中国企业发展到一定阶段的必然产物，也是当今经 济全球化下的必然产物。跨国并购无疑是使中国企业参与世界产业分工协作和迅 速把自己做大做强的现实选择。 l o 第二章t c l 的跨国并购概述 第一节t c l 集团简介8 t c l 集团股份有限公司创办于1 9 8 1 年，总部位于中国南部的广东省惠州市， 在深圳和香港上市( 深圳：t c l 集团0 0 0 1 0 0 ：香港：t c 多媒体1 0 7 0 、t c l 通讯 2 6 1 8 ) 。2 0 多年来，t c l 集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入2 0 世纪9 0 年 代以来，连续1 3 年实现高速增跃，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前 t c l 集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、 插座、照明灯具等产品的研发、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、 个人电脑、开关插座等产品在国内市场具有领先优势。 竞争力不断在增强，企业不断在扩大，2 0 0 1 年6 月，t c l 集团着手制定集团 中长期战略规划一一“阿波罗计划”，即以整体变更形式，设立t c l 集团股份 有限公司，启动t c l 集团整体上市资本运作的计划。该计划核心是，整合内部资 产，提升管理水平，增强效益，吸收其已经上市的子公司，达到整体匕市的目的。 2 0 0 4 年t c l 整体上市实现，筹资2 5 亿人民币，为其进一步发展筹集了充足的资 金。 2 0 0 4 年集团实现营业收入4 0 2 8 亿元人民币，净利润2 8 亿元人民币。经 过多年发展，t c l 已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司 “2 0 0 4 年最有价值品牌研究”中，t c l 品牌价值为3 0 5 6 9 亿元人民币。 发展迅猛的t c l 集团又发布了新一轮发展计划，t c l 集团董事长兼总裁李东 生将其雄心勃勃的“龙虎计划”正式向外公布，根据该计划，t c l 将在2 0 0 5 年 实现销售收入7 0 0 亿元，2 0 1 0 年达到1 5 0 0 亿元，跨入极具竞争力的国际性大企 业的行列。这项刚刚宣布的新一轮发展计划包括国际和国内两个部分：国际方面， 在多媒体显示终端和移动信息终端两大业务上，用3 - 5 年的迈入全球前5 名，成 为行业的“龙”头，真正具有与国际大企业竞争的实力；国内方面，在未来的 3 5 年时问内，着重发展家用电器、信息、电工照明以及部品和文化产业，努力 发展成为该行业的国内领舞者，成为雄踞神州市场的“虎”王。 8 根据竖丛型：鲤m 整理 第二节t o l 系列跨国并购介绍 “大不一定强，但不大一定不强。”一一李东生。 通过一系列的跨国收购使t c l 集团变成了一个大的跨国公司，做大并不是目 标，通过它可以使企业做强，使中国有更多的世界级的企业。 一成功收购施耐德，由德国进入欧盟市场9 2 0 0 2 年9 月，t c l 用8 2 0 万欧元全面收购施耐德，不仅包括施耐德旗下的商 标、生产设备、还包括其研发力量、销售渠道和存货。收购德国喻户晓的名牌企 业家民族名牌施耐德( s e h n e i d e r ) 。位于巴伐利亚卅i 土尔克海姆的施耐德电器有 限公司成立于1 8 8 9 年，这家具有1 1 3 年历史的老牌企业宣布破产，现在有6 5 0 名员工。施耐德有3 条彩电生产线，可年产彩电1 0 0 万台；在欧洲有颇为畅通的 销售渠道，即使是在破产前的2 0 0 1 年，也有2 亿多欧元的销售额，市场主要集 中在德国、英国和西班牙：旗下有两个著名的品牌，施耐德( s c h n e i d e r ) 和杜阿 尔( d u a l ) ，其中，施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。另外，它还有较强的 研发能力和勇敢的高技术计划，打算生产激光彩电。1 c i ，收购施耐德，既能避开 欧盟设置的40 万台彩电配额的贸易壁垒，又能用施耐德品牌进入欧盟市场，还 能借助原施耐德重要的客户关系，促进t c l 产品的销售。 二全资收购美国高威达( g o v e i d e o ) 公司，进入美国市场 2 0 0 3 年，t c l 全资收购美国高威达( g o v e i d e o ) ，但是不包括其商标和专利， 通过这个老品牌进入美国市场。高威达是一家以录像机、d v d 制造为主的家电企 业，在欧洲、美国、日本等地拥有一定市场。目前，我国d v d 、彩电行业正受困 专利赞问题，2 0 0 5 年t c l 又以1 0 0 0 万美元收购后者2 0 个商标和2 4 项专利，收 购的资产将用于d v d 和电视产品，进以加强公司知识产权力量。t c l 预计该项收 购将带来每年2 0 0 万美元的收益。对其绕过专利封锁有重要作用。据悉，未来 g o v e i d i o 的商标和专利将成为t c l 整合北美业务的重点之一，到2 0 0 7 年， g o v e i d i o 的销售目标定为5 亿美元。 三与法国汤姆逊公司合资经营，进入全球市场 2 0 0 4 年1 月，t c l 与法国汤姆逊在法国签署合作协议，组建t c l 一汤姆逊t t e 9 李艳霞，( t c l 收购施耐德，携长城数鹤海外扩张2 0 0 2 年0 9 月1 5f i ， 2 l 世纪经济撤道 1 2 合资公司。t c l 国际控股将会成为合资公司的主要股东，占6 7 的股份，汤姆逊 则会持有余下的3 3 股份。合资以后，t t e 可以利用汤姆逊的品牌效应进入欧美 市场，绕过欧洲的贸易壁垒，从而降低了t c l 进入欧洲市场的风险。而且，由于 汤姆逊品牌在欧洲、美国等主流市场的知名度较高，对t c l 树立国际品牌形象将 大有帮助。t c l 一汤姆逊电子公司采取多品牌策略进入不同的市场，在亚洲及新 兴市场以推广t c l 品牌为主，在欧洲市场以推广t h o m s o n 品牌为主，在北美市场 以推广r c a 品牌为主，并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。由此，t c l 彩电总销量突破1 8 0 0 万台，成为全球最大头号彩电生产商。有史以来第一次， 中匡i 企业通过并购改变全球产业的全球格局。 汤姆逊有品牌、有生产线、有研发能力，它在北美和欧洲的产业结构很好， 与t c l 的制造优势正好形成互补，百年汤姆逊在技术方面有比较好的积累，它是 全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于i b m ，每年专利费 就坐收4 亿欧元。t c l 收购汤姆逊彩电业务，可以获得市场、技术和其供应链， 有利于t c l 进入欧美市场的战略布局。 四联手阿尔卡特 2 0 0 4 年4 月2 6 日，阿尔卡特公司和t c l 签订谅解备忘录，组建t c l a l c a t e lm e h i l ep h o n el i m i t e d 手机合资公司( 简称t a ) 。其中，t c l 通讯方 面出资5 5 0 0 万欧元，占新公司5 5 股份，控股新公司；阿尔卡特将投入价值4 5 0 0 万欧元的现金和其手机业务，占有4 5 股份，组建一家从事手机及相关产品和 服务的研发、生产、销售与分销业务的合资公司。根据双方协议，t c l 通讯将拥 有合资公司5 5 的股权，即获得了公司的控股权；此外，合资公司成立4 年之后， 阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给t c l 通讯，而公司成立5 年后，t c l 通讯 可以选择把阿尔卡特在合资公司的全部权益转换成t c l 通讯股份。根据相关统 计，新公司成立后，t c l 通讯手机年销量将达两千万部，从而排名国产手机销量 第一，全球手机销量第七大生产制造厂商。 阿尔卡特是一家法国的跨国公司，也是全球著名的通讯设备供应商，其业务 遍及世界五大洲的1 3 0 多个国家。自1 9 8 3 年进入中国后，阿尔卡特已在国内建 立了2 l 家合资及独资企业，提供广泛的通讯产品及服务，包括：公共交换设备、 s d h 光纤线路和微波传输系统、接入系统、卫星系统、移动通信设各等。合资公 司在成立6 年内，可免费使用阿尔卡特品牌和使用阿尔卡特移动电话2 g ，2 5 g 的技术，优先使用3 g 技术。其在法国和中国的所有6 0 0 名员工都已经成为合资 公司的雇员。 尽管走的是多元化道路，但经过系列的跨国并购，t c l 实现了战略聚集， 突出主业：彩电和手机，欲做大做强。自此。t c l 集团完成了其全球化的战略布 局，也因而成为一个知名的跨国公司。其彩电销量能达到1 8 0 0 万台，全球市场 份额可达1 1 ，成为全球彩电老大，全球手机销量第七大生产制造商。t c l 成为 中国企业国际化“排头兵”。t c l 的跨国并购模式也成为其他企业囡际化的参考。 t c l 也因此荣获2 0 0 4 年度“中国最受尊敬企业o 。t c l 总裁李东生被美国时 代周刊和全美有线新闻网评为2 0 0 4 年全球最具影响力的2 5 名商界领袖之一。 与i b m 是美国人的骄傲一样，汤姆逊和阿尔卡特也是法国家喻户晓的企业，因此， 当t c l 在不到一年的时间里先后将它们纳入集团时，李东生瞬间成了法国人眼中 的偶像。凭此，李东生获得了法国国家荣誉勋章，并出任了在中国举办的法国文 化年的中国区主席。 第三节r c l 跨国并购分析 一动因分析 从t c l 的系列并购可以看出，并购行为更多地体现了企业长远的战略考 虑，短期的利益被放在了次要的地位。海外并购结合国内国际优势，正在成为 其成长与竞争优势的新途径。 成长驱动。中国企业依靠低成本的比较竞争优势，进入了国外的市场，”m a d e i nc h ir l a ”的标签随各种商品传播全球。然而中国企业在与跨国公司竞争时，面 临了许许多多的问题，贸易壁垒、技术缺乏、品牌弱势，同时也面临着将“中国 制造”向“中国创造”转型的挑战。经过一二十年的发展，中国企业拥有大量的 资金与世界上成本最低的规模化生产厂。于是，很多企业，特别是电子、汽车零 件、电器、纺织和服装等有竞争力的行业，选择了跨国并购这条道路，将中国低 成本的优势与全球的销售网络、高端的技术等结合起来，作为全球化的捷径。t c l i o t c l 人事记，型型盟! g ! q 地根据资料按理 4 并购旖耐德、汤姆逊就可以达到绕开贸易壁垒，同时又可以形成规模优势，并借 助其知名品牌和销售渠道可以在欧洲和北美进行市场拓展。 b a i n c o 公司的保罗狄波拉说：“中国公司认识到全球性的规模会降低 成本，而且研究开发工作和品牌现在都是全球性的。在已经全球化了的行业里， 中国公司只能进军海外，别无选择。” 全球化竞争驱动。随着中国加入w t o ，本土市场丌放程度越来越大，中国市 场在跨国公司全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市 场在全球布局中的战略地位。中国企业饱受了越来越残酷的竞争，感受到了越来 越多的全球化的压力。中国企业需要展开大规模跨国并购打造全球竞争的平台以 与跨国公司争夺市场。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国， 国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势f i 渐削弱，在核心技术、管理能力、资 金实力、规模效益等方砸的劣势却同益明显。在此情形下，中国企业如果仅仅局 限在国内，单一市场不足以支撑他们进一步壮大，也难以进一步抗衡跨国企业。 本土企业要想赢得在未来的竞争中占有一席之地，必须在尽可能短的时问壮大起 来，迅速打造一个能够与大型跨国公司正面竞争的平台。这也是中国企业选择大 规模海外并购，在国际化经营路程上实现跳跃性发展的一个主要动因。t c l 并购 汤姆逊和阿尔卡特正是希望通过一次性并购壮大企业规模，使自身成为彩电产量 第一，手机产量第七的全球跨国公司。 二特点分析 长远利益高于短期财务收益。t c l 海外并购行为体现出明显的战略导向性， 立足于长远发展目标，重视并购带来的战略利益，短期收益被放在了次要的地位 ( 争取1 8 个月盈利) 。从财务角度考虑，一些并购行为在短期内明显会给企业的 收益带来负面影响( 如2 0 0 4 年4 月2 4 日，当t c l 集团宣布并购阿尔卡特全球手 机部门之后，公司股价直呈跌落之势! 联想宣布并购i b m 的p c 业务后，股价 也大跌。) ，但企业仍然勇往直前，将并购进行到底。汤姆逊的亏损与阿尔卡特手 机业务的衰退并没有阻止t c l 海外并购的决心与步伐。同样联想并购i b m 耗费 1 7 5 亿美元，获得i b m 的p c 业务、品牌和渠道，但联想并不畏惧承担5 亿美元 的净负债。这些并购着眼于数年之后，甚至数十年之后长远利益，并不注重短期 内的收益。 相时而动低价并购。低价并购是中国企业的战略性跨国并购的另一大特点。 在世界经济全球化的时代背景下，以大企业间的“强强联合”为主，伴随着横向 并购与剥离并存，即大量企业把无关联业务剥离出去，并相应的并购同类业务， 使经营范围更加核心化。而中国企业的战略性跨国并购并不是常见的以强并弱， 或者是强强合并的形式。由于全球各行业竞争环境变化加速，许多跨国公司调整 了自己全球核心业务定位，愿意以较低的价格剥离非核心业务进行战略收缩，以 尽快获得资金支持核心业务的芨展。施耐德在亏损中挣扎时，主动找到t c l ，请 其接盘。i b m 出售p c 业务，都是这种情况。这些菲核心业务往往具有很好资质， 跨国公司又不愿意出售给自己原有的全球竞争对手，这就给中国企业海外并购提 供了逢低购买的良好契机。此外，部分跨国公司经营不善，被迫出售一些有价值 的资产，这也为中国企业海外并购提供了机遇。t c l 收购汤姆逊和阿尔卡特就是 这种情况，双方将优势互补，共同开拓市场。 政府政策的支持。政府支持也是2 0 0 2 年以来t c l 战略性海外并购的特点之 一。随着中国经济的发展，国家果断地决定实施“走出去”战略。加入w t o 后， 中国政府在对待中国企业对外直接投资的态度上发生了根本转变，由过去的保守 谨慎转变为积极鼓励。建立和完善我国海外投资的法律体系，尽快改变了我国企 业从事国际化经营无法可依的局面。鉴于旧的对外直接投资政策体系已经无法很 好适应中因国际化进程的需要，不利于“走出去”战略的实施，中国政府推动了 一系列制度改革。2 0 0 4 年先后出台了境外投资项目核准暂行管理办法、关 于境外投资开办企业核准事项的规定和关于对国家鼓励的境外投资重点项目 给予信贷支持政策的通知，构建了全新的对外直接投资政策体系。新体系注重 从制约企业境外投资转为鼓励企业境外投资，从注重政府控制效率转向注重企业 投资效率“。海外投资政策透明度的提高，也将有效鼓励我国企业对海外投资的 兴趣，保障他们的权益。 三、跨国并购面临的挑战 短期盈利能力的挑战。跨国并购首先面临的是财务上的巨大风险。“从财务 程市蹦、周煊，中国企业战略性海外并购研究，2 0 0 6 年第8 期，商业时代， 2 0 0 6 - 0 3 2 w w w k c s u mc o 6 上讲，跨国并购由于涉及异国交易，市场的变化所带来的财务风险不可避免。” 一方面，跨国并购一般需要大量资金，即使是财力雄厚的超级航母型企业，但若 全靠本企业的自有资本来实现对目标公司的收购，也是比较困难的，因此需要一 些短期贷款资金，而短期贷款追求短期回报率也较高。企业完成并购后必须在较 短的时间内偿还这些外部资金，这增加了企业的财务压力。另一方面，跨国并购 选择的是逢低购买策略，看重的是长期收益。被收购企、世往往处于盈利能力不佳 或亏损的状态，如t c l 并购时汤姆逊彩电业务亏损1 3 亿欧元、阿尔卡特手机业 务亏损7 千多万欧元，现金流一般不充沛。收购企业不仅要有能力完成并购，还 要注入新资金扭转被收购企业的不良盈利状态，这也加大了短期财务压力。t c l 是家中型公司，盈利水平并不是那么高，一旦亏损加剧，由此产生的财务风险也 是足以致命的。很明显的例子就是国际化并购影响了t c l 的盈利能力。t c l 集团 并购汤姆逊和阿尔卡特后，2 0 0 5 年第一季度虽然销售收入增长了6 2 ，达到了 儿7 亿元，但是净利润却是负3 2 7 亿元，较去年同期2 4 7 亿元的净利润大幅度 下降。汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机的亏损是t c l 集团净利润下降的主要原因 之一。t c l 预