（工商管理专业论文）运用平衡计分卡优化公司产品组合——以W公司产品组合优化项目为例.pdf

本人郑重声明 立进行研究工作所 文不包含任何其他 的研究作出重要贡 人完全意识到本声 学位论文作者 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：勿汐晌绎导师签名：瓷参仳 日期：0 0 f 。年j 月a o 日 曰期：沙r 年p 月2 日 论文题目：运用平衡计分卡优化公司产品组合 以w 公司产品组合优化项目为例 专业：工商管理硕士 硕士生：李炳华 指导老师：曾凯生副教授 摘要 目前国内快速消费品行业的竞争非常激烈，特别在全球金融危机的经济背景 下，2 0 0 8 年第四季度快速消费品零售增长速度已经下降到一位数的水平1 ，品类 增长的放缓给国内快速消费品企业带来很大的经营挑战和竞争压力。如何保持并 提高企业核心竞争力，赢取市场份额已经成为快速消费品企业生存和持续发展的 重要命题。其中，加强企业产品组合管理，集中企业有限资源重点发展关键产品 是企业在困难环境下应对挑战的重要措施。 本文以快速消费行业的w 公司运用平衡计分卡优化产品组合的实例为基础， 探讨如何运用平衡计分卡工具，帮助企业合理优化产品组合。文章介绍了平衡计 分卡的理论要点，集中探讨了w 公司在建立平衡计分卡的过程中如何分析和选择 合适的评价指标，如何制定评价标准，以及平衡不同指标之间的结果，最终得出 能够帮助企业优化其产品组合的平衡计分卡评价系统。 文章的末尾部分，本文总结了w 公司成功实施平衡计分卡的关键影响因素。 这对其他企业在实施平衡计分卡项目有一定借鉴意义。 关键字：产品组合优化平衡计分卡快速消费品 1 注：按a c n i e l s e n 零售研究数据覆盖的5 2 个快速消费品类增长速度估算。 i t i t l e ：a p p l y i n gb a l a n c e ds c o r e c a r dt oo p t i m i z e p r o d u c tp o r t f o l i o m a j o r ：m b a n a m e ：b i n g h u al e e s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rk a i s h e n gz e n g a b s t r a c t a tp r e s e n ti nc h i n af a s tm o v i n gc o n s u m e rg o o d s ( f m c g ) i n d u s t r y , c o m p e t i t i o n i se x t r e m e l yf i e r c e ，e s p e c i a l l yu n d e rt h eg l o b a lf i n a n c i a lc r i s i s ，t h ef m c gi n d u s t r y g r o w t hr a t ed r o p p e dt os i n g l ed i g i ti nq u a r t e r4 协2 0 0 8 c h i n af m c gc o m p a n i e sa r e f a c i n gs i g n i f i c a n tb u s i n e s sc h a l l e n g e sa n dc o m p e t i t i v ep r e s s u r e s h o wt om a i n t a i na n d i m p r o v et h e i rc o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dg a i nm a r k e ts h a r eh a sb e c o m ea ni m p o r t a n t p r o p o s i t i o nf o rf m c gc o m p a n i e st os u r v i v ea n ds u s t a i nt h e i rb u s i n e s s u n d e rt h i s s i t u a t i o n ，s t r e n g t h e n i n gc o m p a n yp r o d u c tp o r t f o l i om a n a g e m e n t ，a n dt of o c u sl i m i t e d r e s o u r c e so nd e v e l o p i n gk e yp r o d u c t si sa ni m p o r t a n tm e a s u r et om e e tt h ec h a l l e n g e s i nad i 踊c u l te n v i r o n m e n t i nt h i sp a p e r , w ew o u l du s ear e a lc a s eo fa c o m p a n yu s i n gb a l a n c e ds c o r e c a r d ， ap o p u l a rs t r a t e g ym a n a g e m e n tt o o l s ，t oo p t i m i z et h e i rp r o d u c tm i xa se x a m p l e i n t h i sc a s e ，w ew o u l de x p l o r eh o wt ou s et h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt o o l st o h e l p c o m p a n i e so p t i m i z e t h e i rp r o d u c tm i x t h i sp a p e rf o c u so nh o wa c o m p a n y e s t a b l i s h i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dm o d e la n dh o wt op r o c e s sa n a l y s i sa n ds e l e c ta s e to fs u i t a b l ee v a l u a t i o ni n d i e s ，h o wt od e v e l o pe v a l u a t i o nc r i t e r i a , a n db a l a n c e b e t w e e nt h ed i f f e r e n ti n d i c a t o r so fr e s u l t st h a t u l t i m a t e l yw i l lh e l pc o m p a n i e s o p t i m i z et h e i rp r o d u c tp o r t f o l i ob yu s i n gb a l a n c e ds c o r e c a r de v a l u a t i o ns y s t e m a tt h ee n do ft h i sp a p e r , w es u m m a r i z e dt h ec o m p a n y ss u c c e s s f u lf a c t o r so nt h e i m p l e m e n t a t i o no ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r ds oa st oh e l po t h e rf i r m st od r a wu p o nt h e i m p l e m e n t a t i o no fs i m i l a rp r o j e c t s k e y w o r d s ：p r o d u c tp o r t f o l i om a n a g e m e n t , b a l a n c e ds c o r e c a r d ，f a s tm o v i n g c o n s u m e rg o o d s i i i i 目录 摘要i a b s t r a c t 1i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究的目的与意义1 1 3 研究方法2 1 4 研究内容2 第2 章文献综述3 2 1 企业绩效评价研究的历史3 2 2 平衡计分卡理论的发展与核心思想4 2 3 平衡计分卡在中国的应用和研究9 第3 章w 公司产品优化模型的实例研究11 3 1 案例的背景1 1 3 2 之前使用的产品优化评价模型13 3 3 之前使用的产品优化评价模型不足1 4 第4 章运用平衡计分卡原理构建w 公司产品优化模型16 4 1w 公司运用平衡计分卡构建产品优化模型的可行性1 6 4 2 影响w 公司成功的关键因素1 8 4 3w 公司平衡计分卡评价模型的逻辑结构2 4 4 4w 公司的平衡计分卡关键指标定义和评价方法2 5 4 5w 公司的平衡计分卡模型的工作流程图3 0 第5 章总结3 1 参考文献3 3 后记( 致谢) 3 5 i 1 1 研究背景 第1 章绪论 自从2 0 0 8 年全球金融危机爆发以来，中国国内快速消费品行业正面临很大的经 营挑战和竞争压力：销售额增长速度明显放缓，原材料和劳动力成本上升，市场竞争 越来越激烈。在这样的市场环境中，企业如何保持并提高核心竞争力，赢取市场份 额已经成为快速消费品企业生存和持续发展的重要命题。其中，加强企业产品组合 管理，集中企业有限资源重点发展关键产品是企业在困难环境下应对挑战的重要措 施。 传统的产品组合优化分析方法主要是通过财务指标来进行的，如以总销量和总 毛利的贡献作为唯一标准。但是，以传统的财务指标对产品组合进行评价存在着明 显的缺陷：首先，专注于财务指标的评价往往容易忽略消费者需求，可能会停产一 些独特消费群体非常忠诚的产品；其次，传统的财务指标容易忽略了与企业战略的 结合，停止对一些暂时贡献较小，但具有战略意义产品( 或者品类) 的投入，并给 对手带来可乘之机。 随着市场竞争的不断加剧，企业迫切需要一种更加科学、更加合理评价方法来 管理企业的产品组合，特别是结合企业战略合理评价和优化产品组合。战略管理工 具平衡计分卡的出现正迎合了企业这方面的需求，它为企业提供了一个比较全面的 框架，将产品组合的管理与企业战略目标相结合，从一个新角度对产品组合优化决 策提出解决方案。 1 2 研究的目的与意义 为了克服传统的只依赖财务指标进行评价的产品优化分析方法的不足，本文尝 试从企业的实际的案例出发，即以w 食品公司( 以下简称“w 公司”) 实施产品组合 优化项目为例，研究如何运用平衡计分卡的原理，帮助企业进行比较全面的产品组 合分析和评估。探讨如何在优化企业产品组合，减少产品数量，降低生产和运营成 本的同时，保持企业的市场份额和长期的盈利能力。 与传统的单纯从产品的财务贡献或者单纯从消费者需求的角度进行产品组合分 析有所区别，本文尝试引入的平衡计分卡分析方法，从产品盈利能力，对内部运作 效率的提升，消费者需求，市场份额和零售商需求等因素进行综合分析。 目前，学术界对平衡计分卡在产品组合优化分析的应用研究仍比较少。本文尝 试从企业实际的案例出发，探讨如何运用平衡计分卡理论优化产品组合。这是对平 衡计分卡应用的一个创新，也对其他快速消费品公司实施产品组合优化有一定的借 鉴意义。 1 3 研究方法 本文的研究采用定量分析和定性分析结合的方法，结合w 公司内部的数据，以 及权威市场研究机构的市场调查数据综合进行分析。涉及产品毛利总额和份额，产 品市场份额，组合优化带来的具体收益部分采用定量分析的方法；产品战略，消费 者行为和零售商行为，以及平衡计分卡模型构建部分主要采用定性分析方法。 1 4 研究内容 本文以w 公司企业内部的产品组合优化项目为实例，研究在优化产品组合时如 何应用平衡计分卡理论构建评价模型，定义主要评价指标和确定评价标准。w 公司 的产品组合优化项目要求产品优化的结果要充分反映公司的产品战略，巩固和加强 公司在市场中的地位，提高公司盈利能力。平衡计分卡理论在绩效考评和战略管理 方面的成功应用，启示了我们考虑将评分计分卡工具作为一个“产品组合绩效考评 的工具，结合企业产品战略、产品组合的财务指标以及一些非财务的指标综合评价 现有的产品组合的表现，从而帮助企业理性淘汰落后产品，集中资源发展符合公司 战略的产品，实现企业长期利益最大化。 2 第2 章文献综述 2 1 企业绩效评价研究的历史 现代企业管理理论的研究已经有超过一个世纪的历史，企业管理的理论和方法 层出不穷，令人眼花缭乱。从2 0 世纪杜邦公司运用投资回报率进行绩效评价以来， 绩效评估的研究就成为理论研究者的热门话题。企业绩效评估的研究经历了以下几 个阶段( 中国人民大学，王化成，刘俊勇，2 0 0 3 年) ： 1 ) 早期的绩效评价 1 9 世纪企业的竞争优势普遍体现在规模经济的优势上，企业管理者普遍认为如 果企业的基本经营活动能够有效率地进行，那么企业将会从中获益。当时用于评价 企业基本经营活动的指标主要为每码成本，每吨公里成本，每吨铁轨所耗用的焦炭 和销售毛利等。这些指标都是按照企业基本经营活动和过程建立起来的。它们的共 同特征“都是通过将投入资源转化为完工产品或者销售收入来计量经营效率”2 2 ) 财务指标地位确立的阶段 进入2 0 世纪，杜邦公司不仅运用指标来衡量生产效率，也用来衡量总的业绩。 在1 9 0 3 年杜邦火药公司就开始采用投资回报率方法评价公司的业绩，“显然这是第 一次使用这种重要的手段”。3 杜邦公司的财务主管唐纳森布朗( d o n a l d s o nb r o w n ) 发明了杜邦公式( 即投资报酬率= 资产周转率销售利润率) 和杜邦分析法。杜邦分 析法奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。会计数据易于获取，可比性强使得 业绩评价明显更具有可操作性。 3 ) 引入非财务指标作为补充的阶段 自从财务指标成为主要的业绩评价指标以来，人们对它的评价就从来没有停止 过。“财务指标的不足主要表现为：具有强烈的短期性；容易受会计政策影响；容易 被人为操纵；以及放映的是过去业务的结果，而且无法反映产生结果的动因”( 中国 人民大学，王化成，刘俊勇，2 0 0 3 年) 。 2 美 罗伯特s 卡普兰安东尼a 阿特金森著吕长江主译高级管理会计东北财经大学出版社1 9 9 8 年版 3 美 丹尼尔a 雷恩著孙耀君等译管理思想的演变中国社会科学出版社1 9 8 6 年版第2 0 6 页。 斯特恩斯图尔特( s t e r ns t e w a r t ，1 9 9 1 年) 提出经济增加值( e c o n o m i cv a l u e a d d e d ，e v a ) 指标，经济增加值是扣除包括股权成本在内的所有资本成本后的利润， 即股东财富的净增加值。但从根本上说，经济增加值是只通过财务数据的调整计算 出来的财务指标。 哈佛商学院罗伯特卡普兰教授( r o b e r ts a m u e lk a p l a n ) 与复兴方案公司总 裁戴维诺顿( d a v i dp n o r t o n ，1 9 9 2 年) 提出了平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 方法。平衡计分卡的发布标志着企业绩效评估进入了财务指标+ 非财务指标综合评价 的阶段。与e v a 不同，平衡计分卡将绩效评估的眼光从传统的财务指标( 或者说改 进的财务指标) ，转到了更广阔和全面的领域，更重要的是它强调绩效评估和企业战 略的结合。 2 2 平衡计分卡理论的发展与核心思想 2 2 1 平衡计分卡的发展历程 罗伯特卡普兰和戴维诺顿在平衡计分卡驱动绩效指标( 哈佛商业 评论，1 9 9 2 年) 中将平衡计分卡作为绩效评估理念和评价工具提出来。它打破了 传统的只注重财务指标的绩效评估方法，第一次将财务指标与非财务指标结合起来， 从财务、客户、流程、学习和成长四个角度衡量组织绩效。 卡普兰和诺顿发表运用平衡记分卡作为战略管理系统的论文( 哈佛商业评 论，1 9 9 6 年) 将平衡计分卡提升成为重要的战略管理思想框架的高度，涵盖了包括 目标设定、运营计划、薪酬制定、学习与发展在内的众多企业运营环节。 卡普兰和诺顿发表战略地图：将无形资产转换为有型产出( 哈佛商业评论， 2 0 0 4 年) 提出了战略地图的概念。在平衡计分卡的理论发表的初期，强调的是从四 个角度衡量绩效，但未能明确四个角度之间以及每个角度内的逻辑联系。在战略地 图：将无形资产转换为有型产出中，卡普兰和诺顿根据平衡计分实践的经验提出 了基于因果关系的指标体系，使平衡计分卡变得易于操作和理解。 卡普兰和诺顿在组织协同：运用平衡记分卡创造企业合力( 商务印书馆，2 0 0 6 年) 集中阐述了公司总部如何通过战略地图和平衡记分卡促进组织协同，创造“企业 价值 。平衡计分卡在保留传统财务指标的同时，采用了衡量未来业绩的驱动因素指 4 标，从而弥补了过去仅关注财务业绩的不足。从深层次的价值取向上来看，平衡计 分卡要平衡的主要是利益关系，即股东、客户、员工之间，以及短期利益和长远利 益之间的关系。”( 穆桂斌，2 0 0 9 ) 4 发展至今，平衡计分卡已经成为一个“以企业战略目标为中心，以因果链分析 为手段的战略指标综合评价系统”( 穆桂斌，2 0 0 9 ) 。根据g a r t n e r g r o u p 调查表明， 在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。( 孙永 玲，2 0 0 3 年) 2 2 2 平衡计分卡的原理及理论框架 平衡计分卡的“平衡体现在它能够帮助管理层对具有战略重要性的要素进行 全面的思考，帮助保持财务指标与非财务指标之间的平衡：结果与驱动因素之间的平 衡：长期目标与短期目标之间的平衡：内部测量指标与外部测量指标之间的平衡。( 谢 艳红、徐玖平，2 0 0 5 年9 月) 平衡计分卡在保留主要财务指标的同时，引入了未来财务绩效的非财务指标， 结合企业的战略方向，从多个不同角度对企业的经营绩效进行评估。这种“平衡” 设计的评价体系能最大限度保障公司业绩稳健和长期发展。不同企业在运用平衡计 分卡时，它涉及的非财务指标可能不一样。但最普遍使用的三个非财务角度是：客 户、流程、学习成长。 根据毕意文和孙永玲博士在平衡计分卡中国战略实践中提到，平衡计分卡 从财务、客户、流程、学习成长四个角度“平衡 支撑着公司的整体战略的实施( 如 图表1 ，转下页) 。平衡计分卡四个角度分别代表了企业成功的四类战略性要素： 4 引用：穆桂斌、鄢圣文，平衡计分卡的价值与局限，企业管理，2 0 0 9 年3 月 馕魃釜 图表1 四个角度“平衡”支撑公司的整体战略5 1 )财务角度。传统的评估方法通常只从财务角度考察企业的绩效，财务部门通 过财务报表反映公司的营业收入、毛利率、净利润、资产和负债等等反映公司历史 经营状况的信息。投资者、股东和其他利益相关者往往透过财务业绩来看待公司的 成功与否。而且，这些体现企业短期绩效为主的财务业绩通常与管理层的薪酬挂钩， 这很容易导致管理者过分注重短期财务业绩，追求短期绩效，不愿意进行长期投资 以提高长期的业绩，不利于企业的长远发展。企业的本质是实现利润最大化为股东 创造更大的价值，财务业绩是最终的目标。因此，平衡计分卡没有完全摒弃财务指 标，而是将财务指标作为平衡计分卡系统中一个非常重要的方面，强调企业短期目 标长期目标的统一。6 2 )客户角度。在市场化的竞争环境中，以客户为导向是一个企业获得成功的关 键；而且企业赢取和留住客户能力是企业核心竞争力和长期盈利能力的体现，对企 业的生存和发展至关重要。客户角度的引入有利于企业实施客户为导向的企业战略 的实施。在平衡计分卡中引入客户角度的评价指标，帮助企业从客户的角度出发去 5 图2 引用自毕意文孙永玲平衡计分卡中国战略实践第2 4 页，机械工业出版社2 0 0 3 年9 月 平衡计分卡四个角度的定义主要参考毕意文孙永玲所著的平衡计分卡中国战略实践一书，机械工业出版 社2 0 0 3 年9 月 6 改进生产经营方式、以客户和市场为战略调整的依据，很大程度上影响企业成功与 否。 3 )流程角度。在传统的卖方市场，企业往往是以产定销，在这种情况下对内部 流程的提升主要体现在节约成本增加毛利率方面：但在买方市场中，往往是消费者的 需求决定企业的生产，企业内部流程发挥了更重要的角色。尤其是在消费者需求瞬 息万变的情况下，企业常常要通过不断创新，推出符合消费者需要的产品。创新过 程中，企业内部流程也需要相应创新和调整，才能够保证生产出符合消费者需求， 高质量和有竞争力的产品。从本质上来说，企业是一个投入人、财和物等资源产出 产品的系统，内部流程是这个系统保持高效率的保证。因此，在平衡计分卡中引入 流程角度，评估和监控企业流程的绩效，从而保障企业这个生产系统高效运转，以 最有效率的方式生产出消费者需要的产品。 4 )学习与成长角度。引入学习与成长角度是平衡计分卡最大的好处之一。当今 社会知识更新日新月异，企业目前赖以成功的知识和技能很可能在不久的将来已经 落后，局限企业的进一步发展壮大。引入学习与成长角度，将人力资源提升到企业 战略高度，有助于推动企业成学习型组织，确保企业的人力资源与企业战略的实施 需要相匹配。毕意文博士在平衡计分卡中国战略实践中指出在其中国平衡计分 卡的咨询实践中发现“学习成长角度对任何公司成功执行战略都是至关重要的”。 企业将公司战略与组织的学习和成长联系起来，对企业战略的形成和执行均起着关 键的作用。学习与成长角度，已经成为衡量企业的长期发展潜力和创造未来价值的 能力。 以上四个角度是平衡计分卡的核心所在。但是，不同企业面临的市场环境和企 业核心能力不同，其战略选择也是各不相同的。根据不同的企业战略设计出来的平 衡计分卡很可能是各不相同的。因此，实际操作中的每个企业的平衡计分卡都是非常 独特和唯一的。 2 2 3 平衡计分卡因果关系链及管理循环过程 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度 的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，以绩效评价导向促进战略 目标的实施( 2 1 世纪商业评论，2 0 0 5 年) 。归根究底，它是一种系统性的逻辑思维 框架，如财务绩效是股东要求的最终结果，它的实现主要来自客户的消费和认可， 而客户价值需要依赖于有效的企业内部流程将资源转化为实现的满足客户需求的产 品和服务。在知识和技术日新月异的年代，要保持企业的长期竞争力就必须建立学 习型组织，通过企业的学习和成长( 包括员工的学习和成长) 来实现对内部流程改 善的支持。 在这个逻辑框架中，财务指标反映的是过去一段时间取得的成果，是企业历史 绩效的反映，而要保持企业的持续发展，必须同时也关注企业未来绩效的因素，即 客户、内部流程以及学习和成长，它们是产生未来财务业绩的驱动因素。这就是平 衡计分卡四个角度之间的相互驱动关系以及所形成的因果关系链 ( c a u s e e f f e c t c h a in ) 。 平衡计分卡倡导的指标体系在保留财务指标的同时引入了业绩驱动指标。财务 指标通常都具有滞后性，而业绩驱动指标是促进成果指标得以实现的指标，具有一 定的领先性，如先进的生产工艺、人才开发等。如果只有财务等成果指标而没有业 绩驱动因素的指标，则无法系统地引导企业重视和提升这些驱动因素，也无法在实 施的过程中及时进行监控和改进。反之，只有业绩驱动的指标而没有财务等成果指 标，则可能使企业管理者仅能看到短期内经营的改进而无法显示这些改进是否转化 为财务业绩的最终结果。 2 2 4 平衡计分卡的不足与局限 平衡计分卡工具是一把双刃剑，它需要完善的企业组织架构、先进的信息系统 作基础，同时还需要训练有素的员工来使用它。如果企业的条件没有达到而匆忙上 马平衡计分卡反而会带来负面的影响。平衡计分卡的不足，主要体现在以下几个方 面： 1 ) 建立指标体系较困难 平衡计分卡对传统业绩评价系统的突破在于它引入非财务指标，克服了单单依 靠财务指标评价的局限性。然而，这产生了另外的问题，即如何建立非财务指标体 系、如何确定评价标准以及进行评价( 任国珍、汤素玲，1 9 9 8 年) 。财务指标的建 立相对是比较容易的，而其他三个角度的非财务指标则比较难，需要企业长期探索 和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同 l 的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业战略、核心竞争力 和外部环境仔细分析。 2 ) 评价指标数量过多 平衡计分卡涉及财务、客户、内部流程、学习与成长等角度的评价指标，按照 卡普兰博士的理论，合适的指标数目是2 0 - - 2 5 个。其中，财务角度5 个，客户角度 5 个，内部流程角度8 ，- - - 1 0 个，学习与成长角度5 个。如果指标之间不是呈很强的 正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据； 如果舍掉部分指标的话，是否会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计 分卡时要考虑的问题( 任国珍、汤素玲，1 9 9 8 年) 。 如果这些指标均成为测评的指标，企业管理者在同时去追求和实现众多目标时 是否会产生无所适的感觉，无法准确贯彻企业的战略。实际上，我们企业常常遇到 这样的情况，如顾客满意度提高了，成本增加了，却未必带来企业利润总额或者利 润率的提升。 3 ) 指标间的因果关系很难做到真实可靠 平衡计分卡的始创者卡普兰博士也承认“要想积累足够的数据以证明平衡计分 卡各评价指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要 几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。 而且，如果企业处在竞争环境快速变化的环境中，原有的企业战略及相应的评价指 标可能早已丧失了有效性而需要重新修订。 4 ) 忽视了企业外部价值链中的供应商部分 平衡计分卡理论框架中忽视了企业外部价值链中的供应商价值链部分。供应商 价值链是指那些为本企业提供商品物资企业的一系列价值活动，它在企业的生产经 营中扮演着重要的角色，对其的忽视是平衡计分卡的一个不足之处( 穆桂斌、鄢圣 文，2 0 0 9 年) 。完整的企业外部价值链应包括供应商价值链和顾客价值链，平衡计 分卡只关注了顾客价值链，对供应商价值链有所忽视。 2 3 平衡计分卡在中国的应用和研究 1 9 9 6 年由咨询公司将平衡计分卡引入中国，引入初期主要是帮助在华的跨国公 9 ， 司运用平衡计分卡方法进行综合性的组织改进。进入2 1 世纪以来，国内许多企业逐 渐认识到平衡计分卡的优越性，纷纷在自己的企业内设计实施平衡计分卡( 邢洁， 2 0 0 5 年) 。然而，平衡计分卡在中国企业的实施效果并不理想，对这个工具的批评 声也越来越多。多数企业使用计分卡是想迫切解决一些具体的现实问题，以至于还 没有搞清楚平衡计分卡本质上是一个分解战略的工具，就盲目平衡。结果是具体问 题并没有得到快速解决，对其的负面评价应运而生，平衡计分卡的继续推行阻力重 重( 穆桂斌、鄢圣文，2 0 0 9 ) 。 目前，国内学术界对平衡计分卡的研究主要集中在绩效考评和战略管理工具的 方向。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计领域扩展到人力资源管理领域、 战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，国内较多著名 企业广泛推行，如宝钢股份，华润集团，青岛啤酒和万科地产，以及中外运敦豪等 世 c ro 本章小结： 自从卡普兰和诺顿发表平衡计分卡以来，它引起理论界和企业界的普遍关注。 经过近2 0 年的发展，平衡计分卡已经不仅是一个绩效管理的工具，而是一个组织把 战略转化为行动的指导工具。平衡计分卡主要的好处在于它提供了一种思考的框架， 将财务指标和非财务指标综合考虑，弥补传统评价系统中仅重视财务指标的不足， 并提出四个角度之间的相互因果关系，有利于企业集中资源投入到影响企业绩效的 重要驱动因素中，从而最终实现企业的战略目标。 在运用平衡计分卡理论时，我们需要注意不同企业面临竞争环境不同，需要不 同的战略。所以，企业需要根据自身的特点来选择相应的角度和评价指标来设计平 衡计分卡，如果盲目地模仿其他公司，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而 会对企业的发展产生负面的影响。 1 0 第3 章w 公司产品优化模型的实例研究 3 1 案例的背景 w 公司是国内知名食品生产企业，2 0 0 8 年销售额超过5 0 亿元人民币，业务覆盖 中国所有省份和直辖区。w 公司的产品在消费者中享有很高的知名度和忠诚度，根据 权威市场研究机构h c n i e l s e n 统计数据显示：w 公司在其所进入的几个细分市场均成 为领导品牌。为了保持公司在行业内的领导地位，w 公司每年均推出一系列的新产 品，以满足消费者不断变化的需求，继续保持公司整体竞争力和不断扩大行业整个 蛋糕。 但是，在w 公司生产和销售的产品中2 0 8 0 现象非常明显，有相当庞大数量的 产品对企业的整体绩效贡献甚微。企业领先优势掩盖和保护了一些实际上没有市场 竞争力或者说没有必要存在的产品。这些产品的存在占用了企业大量资源，但是他 们对企业的贡献是微乎其微的，甚至是有“副作用”的。 截至2 0 0 8 年末w 公司的产品组合里已经有超过1 0 0 种单品，并且以每年1 0 - 2 0 个单品的速度在增加。其中，前1 7 个单品( 占公司单品数的1 5 左右) 已经贡献了 公司超过8 0 销售额和毛利总额；剩下超过8 5 的单品只贡献公司的销售额和毛利不 足2 0 ，这些产品对公司销售额和毛利的平均贡献仅有0 2 ( 如图表2 所示) 。 图表2 产品数量与销售额和毛利总额的关系 数据来源：w 公司内部统计数据 与此同时，随着w 公司产品数量增多，w 公司的销售队伍数量和装备并没有明显 提升。这带来了明显的瓶颈效应，日益增多产品数量与企业有限的人力资源和装备 资源的矛盾日益突出。 而且，目前中国零售行业中，每家门店平均销售的同类单品数量远低于1 0 0 个， 甚至像大卖场这样营业面积超过6 0 0 0 平方米的大型现代渠道也很少有超过这个数 字的。大部分零售门店销售的单品数量少于5 0 个( 如图表3 所示) ，分到w 公司的单 品数量就更少了。 图表3 现代渠道中按销售单品数量分类的门店比例7 7 0 8 0 个单 几 订口 5 0 一6 9 个单 t - j 1 1 1 1 2 1 8 0 个单品 以上 于5 0 个 单品 6 3 与此同时，零售门店的经营管理也越来越依赖数量化的决策，他们追求每平方 米销售场地的产出，领先的零售商已经开始定期分析和淘汰在品类中份额处于最低 2 0 的产品，以提高单位营业面积的产出。这种淘汰落后产品的分析有逐步扩大到普 通零售商的趋势。如果企业需要将维持这些“落后 产品的分销和陈列，或者将零 售商淘汰的“落后”产品重新卖进到零售门店。企业往往需要支付一定的进场费用 和维护费用，对这些产品的投入和产出往往是不成比例的。 l 由此可见，目前的市场环境对w 公司的序品组合管理提出很大的挑战，w 公司必 须平衡好日益增多的单品数量与有限企业资源和有限的零售资源的关系。 7 数据来源：a c n i e l s e na s s o r t m e n ts t u d y ，2 0 0 7 年 3 2 之前使用的产品优化评价模型 为了应对上述来自市场，零售渠道和公司资源的挑战，2 0 0 7 年w 公司启动内部 的产品组合优化项目。该项目的目的是优化公司资源配置，在减少产品数量的同时 继续保持公司在行业的领导地位( 市场份额) 和盈利能力。 2 0 0 7 年w 公司使用的产品优化评价模型采用销售量贡献率，销售量增长率，毛 利贡献率和市场份额( 整个品类为1 0 0 ，与下文平衡计分卡模型中使用的细分市场 份额相区别) 为主要指标( 如图表4 所示) 。这些指标的定义如下： 固o ；羔争固 图表4w 公司之前使用的评价模型 1 ) 毛利总额和毛利总额贡献百分比 这是一个典型的财务指标，毛利总额指的是总销售额与总成本之间的差额。毛 利总额的数据要转化为对公司毛利总额贡献的百分比进行排序和分析。w 公司在评 价产品表现是采用2 0 8 0 原则，如果该产品在公司产品组合里面排名到最后2 0 名， 则认为从对公司重要性的角度该产品可以考虑被停产。 毛利总额贡献百分比是这个模型最主要的评价指标，能为企业带来毛利绝对值 越高的产品就也越可能继续生存下去。 2 ) 销售量和销量贡献百分比 这也是一个典型的财务指标，销售量指以重量为单位计算的销售总量。销售量 的数据也需要转化为对公司总销量的贡献百分比进行排序和分析。这里同样采用 2 0 8 0 原则，如果该产品在公司产品组合里面排名到最后2 0 名，则认为从对公司重 要性的角度该产品可以考虑被停产。 因w 公司产品的毛利水平不会非常悬殊，销售量贡献百分比与毛利总额贡献百 分比得到的排名都非常类似，销售量贡献百分比往往沦为毛利总额贡献百分比一个 附属指标。 3 ) 市场份额指标。 市场份额是衡量企业与其他竞争对手相对强弱的重要指标，它等于w 公司某个 品类产品的销售额除以市场中整个品类的销售额总和。市场份额可以帮助企业管理 者判断消费者在选择竞争者产品上的发展趋势。根据之前运用市场份额分析的经验， 销售量的贡献比例与市场份额百分比呈明显的正相关关系，销量大的产品其市场份 额也是相对较高的。 在这个评价模型中，当某个产品对公司毛利贡献百分比、销量贡献百分比和市 场份额排名均落入最后2 0 的，而且其销量增长速度也低于公司整体水平甚至是负 增长的时候( 处于产品衰退期的) ，这些产品就会被考虑停止生产。 考虑到上市一年的新产品仍处于导入期，其发展潜力仍有待进一步验证，w 公 司在进行产品组合优化分析时剔除上市不足一年的新产品。等待这些产品经过超过 一年的市场检验后，再进行评估。 3 3 之前使用的产品优化评价模型不足 如果单纯从短期财务绩效的角度来看，w 公司之前使用的评价模型( 或者方法) 非常合理的。按照这个模型的评估，最终毛利贡献百分比是决定性的因素，能为公 司带来绝对收益越小的产品越可能被停产。但是，之前的评价模型在分析过程中明 显没有考虑到以下影响因素： 1 ) 贡献比例偏低未必就没有存在的价值。从内部来看，某些产品对销量和毛利 总额的贡献比例较低，但是它们可能不需要公司投入额外的资源，不需要投 放广告，不需要支付渠道费用，甚至销售人员的投入也是很少的，仅靠自然 流通就能为企业带来效益。保留这样的产品，“物尽其用”比删除更能提高 企业的效益。 2 ) w 公司之前使用的模型基本没有考虑产品毛利率的因素，仅采用了销售量乘 以毛利率得出的毛利总额作为评价指标。这容易产生销量为王的效应，部分 毛利水平较低但销量较大的产品将无法进入管理者的视线，他们将长期存在 于公司的产品组合中，这些产品生产得越多就越明显降低公司的整体毛利水 1 4 平。 3 ) 没有考虑细分市场的因素。该模型仅考虑了某产品对内部生意贡献和整体的 消费者需求。但是，我们不可否认消费者的需求是多种多样的，有些消费者 需求是比较大众化的，这些需求形成的细分市场就比较大，在满足这些消费 者需求的产品中，细分市场的份额排名后2 0 的产品仍可能有较为可观的销 量。但是，这些产品的停产可能对品类的发展没有太大的影响，因为消费者 可以从同类产品里面找到可以替代的产。 而另外一方面，消费者很可能存在某方面的独特需求，他们形成的细分 市场可能比较小，他们是非常忠诚于某类产品，如果仅因为这个产品在公司 的贡献里面占比相对较低而将某个较小细分市场的核心产品停产，我们将可 能失去这些消费者，因为他们很难找到替代的产品。这个品类有可能因此而 减少销售，并给竞争对手留出市场空白。 4 ) 该模型没有考虑来自零售商的利益诉求。在快速消费品行业中，绝大多数公 司依靠经销商，批发商和零售商进行产品销售，只有少数直销企业完全靠自 己的能力建立零售渠道。但直销模式的产品渗透率往往是比较低的。在w 公 司所在的食品行业中，零售终端的支持在分销渠道中占有举足轻重的地位。 一个产品毛利率偏低，其毛利总额贡献在w 公司内部的排名可能落入考虑删 除的范围，但是这个产品可能对零售商来说非常重要，是零售商一个摇钱树， 如果我们停产这样的产品很可能打击零售商的积极性，从而影响其他正常产 品的销售。从更现实的角度来看，我们主动停止生产零售商愿意支持的产品 也是非常不明智的做法的。 以上几个方面的不足明显制约了w 公司产品组合优化项目的效果，w 公司迫切 需要引入更系统和更全面的分析模型解决原有模型的缺陷。 第4 章运用平衡计分卡原理构建w 公司产品优化模型 为了完善产品优化的评价模型，笔者尝试运用平衡计分卡的原理，构建一个全 面的产品优化评价模型，帮助w 公司综合评价其现有的产品组合，优化公司资源配 置，提高投入产出的效率。 4 1 运用平衡计分卡构建产品优化模型的可行性 如文献综述里面提到，平衡计分卡作为重要的绩效考核和战略管理工具，具有 种种优势，但并不是所有的企业都适合采用。即使在它的发源地美国，也有一些不 成功的例子存在。w 公司要成功引入平衡计分卡思想进行产品组合绩效评价和产品 组合优化，达成期望的目的同样需要一定的前提条件： 1 ) 平衡计分卡多维度的平衡与产品优化模型需要多维度评价不谋而合 平衡计分卡理论在保留核心财务指标的同时，引入了影响未来财务绩效或者影 响企业战略实施的非财务指标，结合企业的战略方向，从多个不同角度对企业的经 营绩效进行评估。w 公司产品优化分析模型同样需要结合公司的整体战略和产品战 略，在财务指标、竞争导向和企业战略方向之中取得合理的平衡。两者有一定的相 似之处。 平衡计分卡提出的财务、客户、内部流程、学习和成长等四个角度，是一个比 较全面的评价框架。产品组合的绩效评价可以借鉴这样的逻辑框架，构建一个综合 评价产品组合的财务表现，对客户需求的满足( 包括销售渠道的客户和最终消费者) ， 对内部运作效率的提升( 包括生产、物流和销售) ，以及新产品开发评价等方面的方 案。 2 ) 企业有明确的整体战略和产品战略 w 公司明确将自己定位为一个全糖果公司，公司进入每个品类均要求在3 年内成 为品类的领导品牌。过去几年间，公司通过并购和引进其他国家成熟产品，将产品 线逐步由其核心的胶基产品逐步扩张到棒棒糖、咀嚼软糖和薄荷糖等品类，并成为 市场主要领导品牌。 w 公司在实现“全糖果公司 的战略目标过程中，产品战略占据十分重要的地位。 w 公司需要将产品组合的管理和优化与企业长远的战略目标相结合，使产品组合管 1 6 理和优化更好支撑企业的整体战略实施。 在选择和设计w 公司平衡计分卡评价指标，以及其评分和衡量方法时，明确的 产品战略起着极其重要的指导作用。w 公司明确的产品战略可以指导企业更好应用 平衡计分卡的工具。企业战略是平衡计分卡的核心和灵魂，没有企业战略作为目标 的平衡计分卡只是一句空谈。 3 ) 高层管理者对产品组合优化项目的支持 高层管理者是组织发展和变革的发起者和推动者。在实施平衡计分卡的过程中， 争取w 公司高层管理人员的支持非常关键。从企业战略的制定到协调各部门协同投 入到平衡计分卡数据的收集和分析，以及对平衡计分卡结果的跟踪执行，都离不开 高层管理人员的大力支持。如果没有高层管理人员的支持和协调，就不会有跨部门 的通力合作；离开高层管理的支持，不管整个项目理论上或者逻辑上多么完美的， 在企业内部整个项目是寸步难行的。 所幸的是，w 公司高层管理者充分意识到产品组合管理和优化对公司整体战略的 支撑作用。他们积极支持引入更合理和更理性的管理工具帮组公司管理产品组合。 在w 公司高层管理者的支持下，由财务部、市场部、销售部和供应链组成联合的项 目团队共同推进该项目的实施。 4 ) 企业信息化程度高 产品组合优化项目的结果直接影响到淘汰具体产品的决策，因此，在分析过程 中使用到的数据的可靠性是非常关键的。如果数据的质量不可靠，企业很可能会“错 杀 无辜，将对企业，消费者和零售商有存在价值的产品停产，让企业蒙受损失。 w 公司的平衡计分卡模型使用的指标数量不多，但是涉及的数据广泛而深入，收 集难度很大。如果企业的信息化程度较低，这些数据的收集将是一个极大的挑战。 以财务角度的指标为例，精确到1 0 0 多个单品的生产，库存，销售以及报废成本的 精确核算，以及产品停产后对生产效率提升收益，物流效率提升收益和销售效率提 升收益等内部管理会计数据，这些数据的收集和使用不是一个简单的事情。w 公司 内部管理中全面应用s a p 公司的e r p 系统，很大程度上使得应用这些重要指标成为 可能。 与此同时，w 公司的平衡计分卡模型使用了市场份额，权重分销率等反映产品在 市场中地位的外部数据。这些数据的使用涉及对消费者系统性的研究，以便根据消 费者需求对市场进行合理的细分，和准确界定细分市场的界限以及计算细