（工商管理专业论文）PCB行业M公司采购管理研究.pdf

中文摘要 摘要：随着经济的全球化、科技的迅猛发展和顾客需求的多变化，使得电子 制造企业已发展成为一个增长迅速、竞争激烈的行业。采购管理职能从传统的后 勤支持角色逐步走到了令人注目的前台，地位得到极大的提升，同时采购管理对 企业竞争力的影响也渐渐被理论界、企业界所认识。如何通过提升采购管理水平 以增强企业的竞争力，成为电子企业关注的重点问题。 本文以p c b 行业中的典型企业m 公司为主要研究对象，将理论与实际相结合， 对m 企业采购管理的现状和存在的问题进行了分析，并在此基础上针对m 公司采 购管理的关键弱势：供应商的管理和采购成本管理，进行研究给出了解决方案。 文中首先介绍了供应链管理环境下采购管理的基本理论，然后通过对m 公司 现有采购管理状况的分析，发现m 公司采购管理中的不足。之后分两条主线研究 m 公司的采购管理：供应商管理部分笔者认为m 公司的重点是规范新供应商的评 审，加强现有供应商的绩效评审以保持供应链的正确发展方向，最终目的是同优 秀供应商建立供需合作伙伴关系；采购成本管理部分笔者认为m 公司应努力寻找 科学的方法，例如利用优化供应商组合、供需合作伙伴关系等方法克服p c b 行业 对采购成本的制约性，依靠先进科学的集中化，本地化和外包采购策略以及预算 控制、运营成本核算和j i t 采购管理方法，在采购成本管理中取得事半功倍的效果。 关键词：采购管理；供需合作伙伴关系；供应商管理；采购成本管理 分类号：f 2 7 0 7 j 匕塞交通太堂童些亟堂焦i 金毫旦墨至基g ! a bs t r a c t e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yh a sa l r e a d yt u r n e di n t oar a p i d l yg r o w i n g i n d u s t r yu n d e rf i e r c ec o m p e t i t i o ni nat i m ew i t hg r e a td e v e l o p m e n to fg l o b a l i z a t i o na n d t e c h n o l o g ya n de v e nm o r ev a r i o u sc u s t o mr e q u e s t s i nt h i sc a s e ，t r a d i t i o n a lm a n a g e m e n t i d e a sa reo u t o f - d a t ew h i l et h er o l eo fp r o c u r e m e n ti s c h a n g e df r o ma l l a s s i s t a n t f u n c t i o nt oak e yf u n c t i o n , w h i c ha t t r a c t sm u c ha t t e n t i o no ft h em a n a g e m e n t t h e i m p o r t a n to fp r o c u r e m e n ta d m i n i s t r a t i o nf o rac o m p a n yi sg r a d u a l l ya c k n o w l e d g e db y t h e o r i s t sa n de n t e r p r i s e r s t h e r e f o r e ，h o wt oi m p r o v et h ep r o c u r e m e n ta d m i n i s t r a t i o ni n o r d e rt og e ti tm o r ea d a p t a b l et ot h es e v e r ec o m p e t i t i o ns i t u a t i o na n ds t r e n g t h e nt h e c o m p e t e n c eo f a c o m p a n yg r a d u a l l yd r a w sr e s e a r c ha t t e n t i o nr e c e n t l y t h ea u t h o rs t u d i e so nt h em c o m p a n y o fp c b i n d u s t r y , a n dp u tf o r w a r dt h em e t h o d a n ds u g g e s t i o nt oi m p r o v et h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n to fm c o m p a n yi nt h e o r ya n d p r a c t i c e f i r s t ，t h ep a p e ri n t r o d u c e st h eb a s i ct h e o r yo fp u r c h a s i n gm a n a g e m e n tu n d e r s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h e nt h ec u r r e n ts t a t u sa n dw e a k n e s so fp u r c h a s i n g m a n a g e m e n ti nmc o m p a n yi si n t r o d u c e d f i n a l l y , t h ev e n d o rm a n a g e m e n ta n dc o s t m a n a g e m e n tc o n t r o la st h ek e yp o i n t sa r ed i s c u s s e d a b o u tt h ev e n d o rm a n a g e m e n t ，t h e a u t h o rt h i n k st h a tt h em a i np o i n to fm c o m p a n yi st on o r m a l i z et h ee v a l u a t i o no ft h e n e ws u p p l i e r s ，a n di n t e n s i f yt h ea d v a n c ee v a l u a t i o no ft h ee x i s t e n t i a ls u p p l i e r s ，s ot h a t t h es u p p l yc h a i nc a nd e v e l o pi nt h er i g h td i r e c t i o na n dmc o m p a n yc a l ls e tu pw e l l s u p p l ya n dd e m a n dr e l a t i o n s h i pw i t ht h ee x c e l l e n ts u p p l i e r s i nt h ep u r c h a s i n gc o s t ，t h e a u t h o rt h i n k st h a tmc o m p a n yn e e d st of i n das c i e n t i f i c m e t h o d ，s u c ha su s i n g o p t i m i z a t i o no fs u p p l i e r sa s s o c i a t i o na n ds u p p l ya n dd e m a n dc o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i p ， t oo v e r c o m et h ep u r c h a s i n gc o s tc o n f i n e m e n to fp c bi n d u s t r y w i t hs c i e n t i f i c c e n t r a l i z a t i o n ，l o c a l i z a t i o n ，o u t e rp a c ka n dc o s tb u d g e t ，j i tp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，t h e m o s te x c e l l e n tr e s u l t sc a nb ea b s t a i n e di nt h ep u r c h a s i n gc o s tm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ；s u p p l i e rm a n a g e m e n t ； p a r t n e rr e l a t i o n s h i pb e t w e e ns u p p l ya n dd e m a n d ； p u r c h a s i n gc o s tm a n a g e m e n t c l a s s n 0 ：f 2 7 0 7 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字日期：细汐莎年 月形日 剔程轹前魄 签字r 期：云彩年乡月歹莎日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作，除了文中 特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与 我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示 了谢意。 学位论文作者签名：眇瓢签字嗍纱移年岁月形日 5 9 致谢 本论文的工作是在我的导师郝宇欣副教授的悉心指导下完成的，郝宇欣副教 授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢郝 字欣老师对我的关心和指导。 在三年的学习中，北京交通大学惠州教学点和深圳教学点的老师们，都给予 了我很大的关心和帮助，在此向各位老师们表示衷心的谢意。 在撰写论文期间，王江、黄月红等同学对我的论文研究工作给予了热情的帮 助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够专心完成我的学业。 1 引言 1 1 选题背景 进入二十一世纪以来，中国电子制造业蓬勃发展，作为电子行业必不可少的 配套元件印刷线路板( 以下简称p c b ) $ 1 j 造业，在中国国内的成长也取得了同样 骄人的业绩。九十年代初期，p c b 制造业尚属高科技产业，在全国范围内有出口 能力的企业不足十间。面对需求量极大的欧美市场，中国的p c b 出口企业的产量 远低于市场需求，几间出口制造工厂全都订单爆满，而且多数订单是客户主动送 来的，基本没有市场竞争的问题。在2 0 0 1 年时，中国p c b 出口企业利润率曾高达 1 0 0 。受此利润的吸引，各投资商纷纷在中国大陆投资设立p c b 生产工厂，原有 的各生产企业也在不断地扩大再生产。不到十年的时间p c b 企业的供需关系也发 生了根本的改变，销售利润高达1 0 0 的美好时光已是一去不复返。生产企业的增 加使市场的供需关系发生了转变，市场竞争加剧，销售价大幅下跌，较以前相比 已到了相当理性的空间。另一方面p c b 生产材料受全世界金属及石油化工产品的 影响，几乎在以惊人地的速度涨价。例如敷铜板，电解铜箔都是有色金属纯铜为 主要原料的材料，铜价在近两年内上升了2 0 0 ；玻璃半固化片及油墨以石油化工 为主要原料，石油产品价格在两年内有1 0 0 上涨。 企业在销售挑战和原材料成本压力的双刃剑之下运作，困难可以想象。p c b 企业必须要利用所有机会增强自身优势来提高竞争力。除了自身积累和挖掘内部 资源已不能有效地解决问题，企业还需要走出去寻求外部资源的帮助。p c b 产业 供应链是企业外部的有效资源，从供应链的角度发现企业竞争的优势，是p c b 企 业发展的新出路。采购工作正是企业同供应链连接的界面，从采购管理中寻找企 业发展的优势，已成为现阶段p c b 行业发展的必然趋势。 1 2 研究的目的和意义 p c b 行业多数企业以前的物流管理思路是：客户需求一生产需要专采购需求。 采购管理在整个企业管理中是辅助作用和从属地位。面对新的行业竞争和市场压 力，越来越多的企业认识到供应链理论对行业产业链的影响力，采购管理在提升 公司竞争力中的重要作用。采购管理工作不仅是为了满足生产需要来购买，而是 要优化供应商组合，节约成本，管理供应商以达到供需双方共同进步；采购人员 的工作也不只是简单的先下订单再买料之后保证货到投产，而是通过有效的绩效 考核激励采购团队，遵守职业道德，积极工作，按流程对供应链进行管理，建立 和发展同供应商之间良好的供需关系。 因p c b 行业的专业性很强，供应商“终身制 思想多年来束缚了供应商管理 和采购成本管理的实施，同时供应链管理中受管理层主观干预现象严重，通过对 p c b 典型生产企业m 公司的采购模型的具体分析，得出一些实践性的经验以指导 发展中的p c b 行业采购工作，优化供应链环节，规范采购工作，使其在企业管理 中发挥重要作用。 2 2 采购及供应链管理理论 2 1 采购概述 2 1 1 采购的内涵 采购是企业经营的一个重要环节，同时也是企业获取利润的重要来源。在传 统思维里，采购就是拿钱买东西，其目的是以最少的钱买到最好的商品。随着市 场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展为 一种职能，一门专业，一种可以为企业节省成本、增加利润获取服务的资源。采 购部门在企业中具有举足轻重的地位，采购员需要有较高的专业技能和谈判技巧。 现代企业采购是一个复杂的职能集合体，正确理解采购，创新采购模式是现 代企业在全球化、信息化的市场竞争中赖以生存的一个保障，也是现代化企业谋 求发展壮大的一个必然途径。 采购是一个复杂的过程，到目前为止，还很难对其进行统一的定义，不同的 行业、不同的企业因为他们所处的环境不同，对采购的理解、定义和运作也不尽 相同。一般说来，采购就是从系统外部获取货物、工程和服务的完整过程。和传 统的采购不同，现代意义上的采购不仅是买东西，而是包括从采购需求、选定供 应商、价格谈判、确定交货、合约签订及售后关系维护等一系列活动的全过程。 多数情况下企业采购需求通常是专业化的，并且采购规模比较大，潜在的资 源较少，甚至在整个市场中只有几个厂商可以提供；很多企业的规模比其供应商 大得多，因此在与供应商交往的过程中可能会扮演多中角色；由于涉及的金额较 大，供应商为了单个客户所承担的风险也较大；为了一笔交易，供应商可能会运 用多种策略。在这种情况下，能否得到订单象征着供应商的真实能力。这样，供 应商一方面需要有专门的技能来保证准确满员需求；另一方面，为了达到连续有 效和满意的运行效果，还需要有合适的体系和程式作保证。 许多企业的采购人员的职责是把价格降下来。采购部门降价空间要受到产品 设计和市场供应、供应商状况等的限制。很多企业研究设计部门、研发部门经常 在设计产品时就指定了某个供应商的物品，这种指定成为了采购比较市场、谈判 价格的“软肋”。很多设备管理者常以采购不懂技术为理由，直接写上设备型号、供 应商的名称，甚至附上了供应商的报价等资料，而采购部门以为帮了大忙，直接 向供应商购买就行了。这种“越佾代庖”，使采购部门变成了真正的“出订单的部门”， 没有任何和供应商谈判的底牌。事实上，采购物料不仅是价格问题，而且大部分 3 不是价格问题，更多的是质量水平、质量能力保证、售后服务、产品服务水平、 综合实力等。有些东西看起来买得便宜，但经常不能正常工作，大大增加了使用 的总成本，如果买的是假冒伪劣商品，就会损失更大了。 2 1 2 采购的发展历程及趋势 远在1 8 世纪之前，采购的重要性就受到了美国当时铁路企业的重视，第一本 针对采购的书铁路用品的解决对策一采购与处置于1 8 8 7 年出版，作者是马歇 尔科克曼。1 9 0 5 年，第二本关于采购的书关于购买出版了，它包括由不同 作者编写的1 8 个版本，详细地介绍了采购的一般原则及不同公司的采购系统和流 程。 第一次世界大战之前，大多数企业把采购职能当成是一种文书活动。但是， 在第一次世界大战和第二次世界大战期间，由于市场几乎是无限的，一个企业的 成功并不在于它能销售什么。相反，取决于企业从供应商那里获得原材料、用品 和服务的能力。由于采购职能具有获取重要战争物料的作用，从那时起，人们开 始关注采购职能的组织、政策以及程序，采购职能也开始成为一种独立的管理活 动而出现。2 0 世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更加先进，受过专f - i ) l l 练 的人才越来越多，他们更有能力做出合理的采购决策，采购职能在企业中的地位 也日渐提高。 进入2 0 世纪7 0 年代，企业面临两个问题：一方面，支持运营的原材料几乎 都出现了国际范围内的短缺；另一方面，价格的增长幅度却远远超过了以前的水 平。这些变化使采购部门备受瞩目，因为他们能否以合理的价格从供应商那儿获 得所需要的物料，将会决定企业的命运。9 0 年代后，采购对于高层管理的作用进 一步加强壮大，企业已经清楚地认识到要想成功地进入国内和国际上的竞争，必 须要有一个有效益和效率的采购部门，以实现对供应商的管理和成本的控制。 2 l 世纪的现在，新的采购方式反映了企业经营的重点转向注重质量和供应商 的作用，与供应商的关系从保持一定距离变为更加紧密的合作，随着市场经济的 发展和成熟，采购的全球化发展也是大势所趋。实践和理论都表明，今后采购将 会呈现以下的发展方向l ： ( 1 ) 供应链化，企业采购不再是一个企业自个的买入活动，而是所在供应链 中一个环节的物流活动。 ( 2 ) 全球化，企业的采购不再有地域和国家的限制，采购的资源可以全世界 范围共享。 ( 3 ) 商务电子化，因特网和各种先进的管理系统将成为采购的信息载体，同 4 时这也是全球化采购的关键所在。 ( 4 ) 采购人员的专业化，因市场发展需要，采购人员的专业技能和素质将会 有大幅的提升。 2 1 3 采购的一般流程 通常情况下，采购的流程有以下7 个步骤( 表2 1 ) ： 表2 1 采购的一般流程图 1 采购申请严格按生产需要或客户需要，根据库存帚，对物料品 ( 采购申请 )种、数量、安全库存量等冈素做出分析计算提出，并通过有效的审 核程序批准生效。防止盲目和随意采购。 2 在买方市场中，有多家供应商可以选择，可以货比多家，还可 供应商选择 以提出一些服务条件。冈此，选择供应商不仅可以帮助企业降低成 本，还有助r 产品质量的保证，企业需要尽可能采用科学先进的方 法来筛选供应商。 3 价格一真是采购巾的敏感问题，买卖双方处于相对立面，但是 1r 从长期效果看，价格的利益对双方都未必是好事，所以价格谈判技 价格谈判 能显得尤其重要。因为价格不只足谈判的结果，它的根本是受供需 关系影响。价格不仪足单纯的数宁问题，它隐含着质量、交货及后 续的服务，需要综合权衡，不能冈小久大。 r 签发采购订购单 4 采购订单相当于合同文本，具有法律效力。一般企业都有自己 的标准格式。采购订单的内容腑尽可能的清晰准确地反映采购的要 求，避免因采购规格刁i 详引起的纠纷。 r 采购订购堆的 5 采购订孽发出后并不是采购1 = 作的结束，需要保证双方按订购 跟踪落实 币履行相关条例并执行，防止发生违约现象。掌握订单发展动向， 万一发生意外事件，需尽可能将企业的风险和损失降至最小。 1r 6 货物收到后，供应商兑现在订单巾约定的相关服务，保证企业 ( 货物交运后服务) 的顺利使用。采购部门要同时跟踪货物的使用效果达到质量和成本 承诺。 2 1 4 采购的原则 采购需围绕“适价、适质、适时、适量、适地 的5 r 原则展开工作，也是 5 采购管理的基本立场。如图2 1 所示。 图2 - 1 最佳采购原则 ( 1 ) 适价( r i g h t p r i c e ) 价格永远是采购活动的关注焦点，多数的企业负责人对采购最关心的一点就 是采购部今年能节省多少资金。因此，作为一个采购人员不得不把相当多的时间 和精力放在跟供应商的“砍价 上。价格是产品质地、质量和服务的一个总体反 映，制定一个合理的价格是需要采购人员做足平时的许多准备工作。 ( a ) 多渠道获得报价 这不仅要求现有的供应商报价，还应该要求一些新的供应商报价，与某些供 应商可能与合作多年，但它的价格不一定优惠。获得多渠道的报价后可以对该料 的市场价有一个大体的了解，也可以同企业内部的成本目标进行比较。 ( b ) 比价 俗话说的货比三家，企业所采购的项目金额较高，须谨慎行事。采购人员需 要把供应商的不同条件的报价，转换为同比条件后进行比较。 ( c ) 议价 经过比价环节后，筛选出价格最适当的2 3 个供应商进行议价环节。随着进 一步的沟通，不仅可以使供应商更加详细得了解企业需求，而且还可以进一步“杀 价”。 ( d ) 定价 经过上述3 个环节后，双方均可以接受的价格便作为日后的正式采购价，一 般需要保持2 3 个供应商的报价。这两三个供应商的价格可能相同也可能不同。 ( 2 ) 适质( r i g h tq u a l i t y ) 一个不重视品质的企业在当今的市场竞争中，不可能立足，一个优秀的采购 6 人员不仅是要做个精明的商人，同时也要在一定的程度上扮演品质管理人员的角 色。在采购作业时，安排部分时间去推动供应商完善品质体系及改善，稳定货物 品质。 ( 3 ) 适时( r i g h tt i m e ) 企业的生产材料来货时间依生产计划需求安排，材料延迟可能会耽误生产及 相关秩序的混乱；但材料的提前来到又会造成库存过大，影响成本周转期。采购 人员在这一过程中要扮演协调和监督的角色去促使供应商按预定时间送货。 ( 4 ) 适量( r i g h tq u a n t i t y ) 采购的数量往往和采购的价格成反比，批量大时价格会低。采购人员不能一 味追求价格的优惠而造成采购量过大的库存积压。因此，需要寻找适当的采购量 兼顾价格的优惠点。 ( 5 ) 适地( r i g h tp l a c e ) “地利”这一特点在许多实际采购工作中是个很现实的问题，常言道“就地 取材 往往是最经济的采购途径。距离近的供应商有运费低、机动性强和服务快 捷等特殊的优势。 在实际采购工作中很难将以上的5 r 全部做到，只能侧重其中最重要的方面。 综合考虑，顾全大局，需要采购人员在长期的实践积累中学会选择最佳采购原则。 2 2 供应链管理概述 2 2 1 供应链的概念及特征 ( 1 ) 供应链的概念 供应链的概念1 2 j 是在2 0 世纪8 0 年代初提出的，目前对供应链尚未形成统一 的定义，许多学者和机构从不同的角度给了许多的定义。总得说来，供应链是围 绕核心企业，通过对信息处流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，到制成 中产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到客户手中，将供应商、制造商、 分销商、零售商和最终用户连成的一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接 供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且也是一条增值链。物料在供应链 上加工、包装、运输等过程中增值，从而给相关企业和用户者带来收益，此过程 被美国管理学家迈克尔e 波特称为价值链。按此定义供应链的模型如图2 - 2 所示。 7 需求拉动 信息流 销售点信息 图2 2 供应链模型 ( 2 ) 供应链的特征 从供应链的结构模型可以看出，供应链是个网状结构，由围绕核心企业供应 商及用户组成，一个企业是一个节点，企业之间是一种需求与供应的关系。它是 一个高度一体化的提供产品和服务的增值过程，具有物流、信息流和资金流三种 表现形势，主要具有以下特征： ( a ) 协调性和整合性 供应链本身是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，像链条一 样一环扣一环，参与者为了一个共同目标，协调运作，密切配合。 ( b ) 复杂性 因为供应链节点企业组成的跨度或层次不同，所以供应链是一个复杂的网络， 比一般企业的结构模式更为复杂。 ( c ) 动态性 供应链管理因企业战略和适应市场的变化需要，其中节点需要动态的更新， 这就使供应链具有明显的动态特点。 ( d ) 面向用户需求 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求发生的。用户的需求 拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。 ( e ) 交叉性 对于产品而言，每种产品和每个企业都同时处在不同的供应链节点之上，众 多的链条交叉的结构，增加了供应链协调管理的难度。 ( f ) 增值性 没有增值性，供应链就没有存在的必要。供应链的每个环节，都是因为可以 为资源提供增值服务而生的，没有增值的功能，供应链的节点将会自动消失。 2 2 2 供应链管理的概述 ( 1 ) 供应链管理的概念 供应链管理( s u p p l i e rc h a i nm a n a g e m e n t ) 是一个从2 0 世纪8 0 年代广泛使用 的术语。目前还没有一个公认的定义，国内外的许多学者对供应链管理有从不同 角度独特的表述。 综合各种表述可以将供应链管理定义为：为了满足客户的需要，在从原材料 到最终产品的实现过程中，为了获取有效的物资运输和储存、高质量的服务和有 效的相关信息，所做的计划、操作和控制。它是一种集成的管理思想和方法，执 行供应链中从供应商到最终客户的物流计划等职能。它是一种管理策略，主张把 不同企业集成起来以提高供应链的效率，注重企业间的合作。它把供应链上的各 个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、分销和销售 职能成为一个协调发展的有机体。 ( 2 ) 供应链管理的内容和目标 供应链管理研究涉及4 个主要的领域：供应、生产计划、物流、需求。供应 链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以电子网 络为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足客户需求来实施的。供应链管理主 要包括计划和合作控制从供应商到用户的物料和信息。 供应链管理的目标是在提高用户服务水平，总成本最低化，总库存最小化， 总周期最短化以及物流质量最优化等目标中寻求之间的最佳平衡，实现整个供应 链的绩效最大化。在传统意义上，上述目标之间呈现出相互排斥性：客服水平的 提高、总时周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而 无法同时达到最优。而运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩 短时间、提高质量与减少库存、降低成本是可以兼得的，因为只要供应链的基本 工作流程得到改进，就能够提高工作效率，消除重复和浪费，缩减员工数量，减 少客户抱怨，提高客户忠诚度，降低库存总水平，减少总成本支出。 ( 3 ) 供应链管理的特征 ( a ) 供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式 传统的管理以职能部门为基础，由于各部门职能矛盾、利益冲突、信息分散 等原因，很难实现整体目标最优。供应链管理则是一种纵横的、一体化经营的集 成管理模式。它以流程为基础，以价值链优化为核心，强调供应链整体的集成和 协调，并通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方 法来实现一体化。 ( b ) 供应链管理是全过程的战略管理 供应链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体，只有最高 管理才能充分认识到供应链管理的重要性与整体性，只有运用战略管理思想才能 9 有效实现供应链的管理目标。 ( c ) 供应链管理提出了全新的库存观 传统的意义上的库存是基于“为生产提供保证”的理论，供应链管理中的库 存是将供应商、生产者和用户间流通的平衡机制。 ( d ) 供应链管理以最终客户为中心 不管供应链的节点有多少，类型是什么，供应链管理以最终客户的满意和客 户成功作为管理出发点，只有实现了这一目标，供应链才得以存在，延续和发展。 2 3 供应链下的采购管理 供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同，具有三 种显著的转变：从库存采购向订单采购的转变；从内部采购管理向外部资源管理 的转变；从买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。 2 3 1 从库存采购向订单采购的转变 传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采 购，可以说传统的采购是由库存驱动的。采购部门并不关心企业的生产过程，不 了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的 采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱 动方式进行的。制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，制造订单驱 动采购订单，采购订单驱动供应商。这种准时的订单驱动模式，使用供应链系统 得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转 率。订单驱动的采购方式有如下特点： ( 1 ) 由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，使签订供应商合同的手 续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。 ( 2 ) 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并 行进行，从而缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。 ( 3 ) 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的 活动过程，实现供应链精细化运作。 ( 4 ) 信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的需 求不了解也不需要。在供应链管理环境下，供应商共享制造部件的信息，从而提 高了供应商应变能力，减少信息失真；同时在订货过程中通过信息反馈不断修正 订货计划，使订货与需求保持同步。 l o ( 5 ) 实现了面向流程的作业管理模式的转变。采购流程简化，采购部门的作 用是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购 提供基础保障。 2 3 2 从采购管理向外部资源管理转变 供应链管理提倡准时制思想，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要提 高采购的柔性和市场的响应能力，增加和供应商的信息联系及相互间的合作，建 立新的供需合作模式。 ( 1 ) 与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种关系保证了供需 双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。 ( 2 ) 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商和最终用户之间促进质量 改进。在顾客化需求的今天，产品的质量不仅是靠制造者本身把关，还需要供应 商一起参与进来，以便于从材料供应上做及时的质量改进的提升，最大程度地满 足用户需要。 ( 3 ) 参与供应商的产品设计和质量控制过程，制造商应参与供应商的产品设 计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应 商的业务活动中体现出来。 ( 4 ) 协调供应商的计划。一个供应商可能会同时参与多条供应链的业务活动， 在资源有效的情况下，作为下游制造企业的采购部门应主动参与供应商的协调计 划。在资源共享的前提下，保证供应商不至于资源分配不公，维护企业的利益。 ( 5 ) 建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过减少供应商的数量， 致力于与供应商建立合作伙伴关系。不同的企业供应商的数目不同，企业应据自 己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商数量，致 力于和少数供应商建立战略伙伴关系。 2 3 3 从买卖关系向战略合作伙伴关系转变 传统的供需是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性 的供应链问题，而基于战略合作伙伴关系的采购为解决这些问题创造了条件l j j 。 ( 1 ) 库存问题。传统的采购模式下，各企业都无法共享库存信息，各自独立 进行库存管理，不可避免地出现了供应链整体效率不高的结果。供应链管理模式 下，通过双方的合作关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策 过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。 ( 2 ) 风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需 求变化带来的风险，如运输过程的风险、信用风险、产品质量风险等。 ( 3 ) 便利性问题。战略合作关系可以为双方共同解决问题提供便利条件，可 以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必为日常琐事消耗时间与精力。 ( 4 ) 采购成本问题。战略合作关系使供需双方都从降低交易成本中获得好处， 避免不必要的手续和谈判过程，解决了信息不对称。 ( 5 ) 组织成本问题。战略合作关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时 交货创造了条件。 1 2 3 m 公司采购管理现状分析 3 1 采购管理不受重视 3 1 1 公司发展中轻视采购管理 m 企业为一家华东地区知名的印刷线路板( 简称p c b ) 合资生产企业，在行 业内知名度颇高。公司在十几年的发展中经历了几次管理结构的变迁，如表3 1 所示。 表3 1m 公司发展历程 时间阶段公司发展概况采购战略采购业务 管理特点 操作特点 1 9 8 9 年- 公司于1 9 9 8 年以中港合资公具有出口企业三来一采用由集团总部配给的模 2 0 0 0 年司的身份创立，并在之后的十补的特色，主要生产材式采购物料，国内公司的采 年中发展壮大到行业内的知料1 0 0 进口购工作只是提货动作 名企业 2 0 0 1 缸在2 0 0 1 年初被新加坡一投资企业凼利润的减少，开国内采购工作跟随香港总 2 0 0 5 年 公司收购，成为投资公司的控始发展辅助材料的本部买物科，不进行真正意义 股企业。在2 0 0 1 年到2 0 0 5 年地供应商，生产材料进 的采购管理 几年中管理层因忽视扩大再口采购比下降至7 0 0 生产的发展，公司进步较馒， 在行业内的整体竞争实力有 所下降 2 0 0 5 年一 2 0 0 5 年末被美国m 印刷线路政府加强对进口材料国内采购管理开始建立，具 至今 板企业收购成为真正意义上的监管，公司将尽可能有简单初步的采购管理，供 的p c b 国际化生产公司。包加人材料采购本地化应商管理；采购管理只是公 括两间美国本土厂，一间香港司运作管理的一个辅助部 厂及两问广东工厂，共有五个门没有得到足够的莺视 生产基地 可以看到，在公司发展的前两个阶段，国内的采购功能只是完成物料的转移 或跟随总部下定单，没有任何管理性质的工作在其中；第三阶段开始建立了国内 采购管理工作的初始模式，但采购部仍是公司整体运作的辅助部门，只是依生产 需要及时地提供材料，完全没有发挥采购管理的积极性作用。 3 1 2 企业发展需要科学的采购管理 进入二十一世纪以来，因中国电子制造业的蓬勃发展，加速了国内印刷电路 企业的产量扩大和技术成长。在九十年代，具有出口技术的p c b 生产企业在珠三 角地区不过十几间，出口p c b 板每平方英尺售价可达美金2 0 元。现在因为生产企 业增加竞争加剧，珠三角区有大大小小的p c b 企业约有上千家，竞争和成本的不 断优化使销售价大幅下跌，到现在每平方英尺售价只有6 8 美金。 其次，p c b 主要生产的材料许多来自有色金属及石油化工产品，而这两大类 原材料在2 0 0 6 至2 0 0 7 年间几乎在以惊人地的速度涨价。例如敷铜板，电解铜箔 及电镀铜球以有色金属纯铜为主要原料，铜价在近两年内上升了2 0 0 ；玻璃半固 化片及油墨以石油化工为主要原料，石油产品价格在两年内有7 0 。 企业在销售和原材料成本的双刃剑之下运作，困难可以想象。在激烈的市场 中，企业考虑提高产品的销售价是好比登天的难事，这个众所周知。所以各企业 必须靠修炼内功，从抓采购优化和降低运作成本为主题的采购战略管理中寻找企 业的出路。通过加强采购管理，建立稳定的供给需平台，积极控制采购成本，帮 助企业在激烈的行业竞争中取得总成本较低的管理优势，以立于不败之地。在这 种情况之下的采购管理不再是企业的物料供给部门，而是企业管理的一个重要的 战略管理部门。 3 2 采购管理工作缺乏重点 3 2 1 现有采购管理工作缺乏重点 m 公司现在的采购工作状况，范围十分的广，几乎可以说是所有的同供应商或 承包商相关的运作，都需要采购部参与或完成工作，如图3 1 所示： 1 4 全厂劳保品，文 具及消耗品 各部门的政府税 费文件备案 计划部直接及问 接材料采购需要 委外加工服务或 半成品采购需求 采购部 工作范围 维修部各类 维修采购需求 供应商管理及评 审，供需纠纷 图3 - 1m 公司采购部工作范围 3 2 2 采购管理工作重点分析 工程部设备 采购需求 如图3 1 可以看出，m 公司的采购管理部门几乎包罗万象，m 公司采购部目 前的近二十几个工作人员天天都忙碌于各类文件的处理和跟进之中，大小事都要 办。而每个人的工作经历是有限的，在胡子眉毛一把抓的时候，往往会分不清芝 麻和西瓜，导致虽然忙碌但没有功劳，工作业绩不显著。 细细想一下，采购部工作重点是什么，哪此工作是采购部一定要做的事，有 哪些工作是无论采购部或其它部门完成，结果没有太多的分别? 答案并不难发现： 占m 公司现在大量人力和时间完成的全厂用消耗品和税费工作对采购管理功能影 响不大。而供应商管理和采购成本控制这两项工作是采购管理永恒的主题，是考 核采购工作的重点。 科学的采购管理要帮助采购人员从繁重的日常文件管理中解放出来，给他们 更多的时间去思考和实施直接材料的采购，如何保证质量和控制成本；如何帮企 业选择供应商，科学地评价合作的供应商，同优秀供应商建立合作伙伴关系，为 企业搭建良好的供需平台。对于其它的工作，可以通过流程优化简化现有的采购 工作，通过采购外包有效地利用外界资源保证采购人员有足够的时问完成供应商 管理和成本控制两项重点工作。 1 5 3 3m 公司采购管理分析供应商管理 3 3 1 供应商管理机制尚需完善 ( 1 ) 组织不健全 目前m 公司的采购管理组织结构采用了类似事业部的模式，以功能划分工作 区域的方法，如图3 2 所示( 不包含虚线部分) 。 图3 2m 公司采购管理组织结构图 可以看出目前m 公司的采购管理组织结构中，并没有明确地负责供应商管理 的组织，现有的少量的供应商管理的工作是由相关的采购人员兼职完成的。这样 的不足在于：采购员没有足够的精力去全面的评价供应商，供应商评审可能会变 成形式，而没有指导作用；采购员直接评价供应商，使评审结果受主观因素干扰， 不具客观性：没有专门的组织对供应商进行评审，导致评审体制不健全不科学。 所以需要在采购组织中加入供应商管理这个职能( 图3 2 虚线部分) ，这个部 门可以是同其它部门联合的一个组织，但必须是专业做供应商评审的。这样才能 保证评审的有效性，客观性和科学性。 ( 2 ) 供应商评价制度尚需科学化、系统化 m 公司现有一些简单的指标用来评价供应商，而且将新供应商评价和合作中 的供应商评价视为同等，这是不可行的。 1 6 首先，所有的供应商评价都需要运用科学的评价流程，依据不同的评价原则 进行；其次对新供应商和合作中供应商的评价是因出发点的不同，应该使用不同 的评价指标和评价体系的，当然所有的评价都是为了帮企业在优胜劣汰中寻找好 的供应源，以保证材料供应的最佳状态；最后，所有的评价指标要尽可能通过量 化评审以达至客观性的要求，尽可能减少人为因素以评价结果的影响。 3 3 2 供应商缺乏分类管理 p c b 行业物料使用泛范之广，是其它企业不能比的，必然导致供应商数量和 种类繁多。m 公司的供应商清单上有近几3 0 0 家供应商。目前情况下，采购部只 对供应商进行简单的直接、间接物料分类，分组进行管理。直接材料供应商有近 7 0 个，间接材料供应的数量有2 0 0 多个。这样的分类仍然没有办法突出供应商管 理的重点，因为分类方过于简单，所以分类并不能有效地帮助供应商的管理。 需要在直、间接材料的分类基础上，再加上由材料重要性区分供应商的分类 方法，对于同企业关系重要和密切供应商进行重点管理，才能有事半功倍的效果。 3 3 3 陈旧的供应商发展理念 另外因为p c b 行业的主要原材料大多是行业专用物料，不具有广泛的普及性， 所以采购时可以对比和选择的范围相对较窄。调查发现，m 公司现在主要生产材 料的供应商格局的确定，有许多非市场原因。敷铜板，半固化片两种材料供应商， 因客户的要求为导向来选择或因管理层的实时决定而确定供应商；专用化学品等 供应商，多数从工厂开始投产使用后，就不太有更改的可能的；铜箔，油墨及干 膜等行业专用材料供应的选择和更换同样也受实时管理层的决定，往往都是因“朝 代而不同 使用不同的供应商：小部分间接物料的供应商则是大浪淘沙每年换一 次的市场竞争结果。 在调查m 公司在2 0 0 6 年4 月至2 0 0 7 年4 月的一年的时间中，发生约6 亿人 民币的采购总额( 占年销售额的7 0 左右) ，采购项目分布如表3 1 所示。由分析 看出，m 公司领导说了算或是市场完全竞争法的供应商选择理念，显然是陈旧的。 新的供应商发展理念，不存在人为因素决定的供应商，客户指定的供应商除外。 客户指定的供应商，是采购部门必须发展的供应商，那么在管理中要尝试与这类 供应商建立相对稳定的供需关系，必要的建立供需合作伙伴关系，将供需管理推 入更高境界。市场完全竞争型的模式只能用于对公司影响不大的辅助材料采购， 而且采购部要帮助公司在这类采购中处于主动地位。 1 7 表3 - 1 年度采购额分布 占总 a b c 占总 物品种类 材料名类供应商选择性 采购额分类采购额 直接材料7 0 敷铜板a3 4 行业专用材料，供应商固定选择 阻焊油墨a2 行业专用材料，供应商固定选择 外包加工 a8 行业专用材料，供应商同定选择 电解铜箔 a6 行业专用材料，供应商嗣定选择 玻璃纤维半 a5 行业专用材料，供应商固定选择 固化片 设备采购 a1 5 行业专用材料，供应商同定选择 问接材料2 0 显影十膜b4 行业专用材料，供应商固定选择 专用化学品b4 行业专用材料，供应商同定选择 通用化学品b5 工厂通用材料