（工商管理专业论文）采油厂目标成本管理体系研究.pdf

摘要 1 ) 摘要正文 目标成本管理法是一种系统的现代化管理方法。 目标成本是企业在生产经营活动中某一时期要求实现的产品成本水平。目 标成本管理是对目标成本所进行的测算、确定、分解、控制、考核工作的总称。 采油厂目标成本管理体系研究根据目标成本管理的基本原理和方法， 结合我国石油公司实际，科学确立采油厂的目标成本管理体系，建立科学的目 标成本测算、分解、控制、考核、奖惩办法，对采油厂目标成本的管理进行较 为深入的研究。全文基本要点：一是科学确定采油厂四个成本分目标。二是系 统地建立采油厂目标成本管理的基本框架，再建采油厂成本管理流程。三是规 范采油厂目标成本的测算方法。四是建立全方位的绩效评价考核体系。五是创 新采油厂成本控制方法。希望采油厂目标成本管理体系研究能为采油厂的 成本管理提供借鉴与参考，以期促进采油厂在完成储量、产量目标的同时，油 气直接综合成本、单位成本能得到有效控制，最大限度提高效益，以使采油厂 在激烈的竞争中立于不败之地。因此，本方法具有较强的现实意义和应用价值。 2 ) 关键词：目标成本管理考核体系测算分解控制 a b s t r a c t t a r g e tc o s tm a n a g e m e n tm e t h o di sas o r to fs y s t e m i cm o d e r nm a n a g e m e n t m e t h o d t a r g e tc o s ti sp r o d u c tc o s tl e v e lw h i c he n t e r p r i s ed e s i r et oa c h i e v e i np r o d u c t i o na n do p e r a t i o na c t i v i t i e s t a r g e tc o s tm a n a g e m e n ti sc a l l e d t om e a s u r ea n dc a l c u l a t e ，e n s u r e ，b r e a kd o w n ，c o n t r o l ，c h e c kf o rt a r g e t c o s t t a r g e tc o s tm a n a g e m e n ts y s t e m r e s e a r c ho f p e t r o l e u mf a c t o r y ”i s t oe s t a b l i s h t a r g e t c o s t m a n a g e m e n ts y s t e ma n dm e t h o do fm e a s u r i n g ， d e c o m p o s i n g ，c o n t r o l l i n g ，c h e c k i n g ，r e w a r da n dp u n i s h m e n ts c i e n t i f i c a l l y a c c o r d i n gt ob a s i ct a r g e tc o s tm a n a g e m e n tt h e o r ya n dm e t h o da d o p tt oo u r p e t r o l e u mf i r m ，r e s e a r c ht a r g e tc o s tm a n a g e m e n to fo i lf a c t o r yi n d e e p f i v eb a s i co u t l i n ea r ea sf o f l o w ：f i r s ti st oc o n f i r mf o u rb r a n c hc o s t t a r g e t ss c i e n t i f i c a l l y s e c o n di st oe s t a b l i s hb a s i cf r 锄eo ft a r g e tc o s t m a n a g e m e n to fp e t r o l e u mf a c t o r y ，r e b u il dc o s t m a n a g e m e n tp r o c e s so f p e t r o l e u mf a c t o r y t h i r di st on o r m a l i z em e a s u r i n gw a yo ft a r g e tc o s to f p e t r o l e u mf a c t o r y f o u r t hi st os e tu pe n t i r e l yp e r f o r m a n c ee v a l u a t ea n d e x a m i n es y s t e m f i f t hi st oi n n o v a t ec o s tc o n t r o l l i n gm e t h o do fp e t r o l e u m f a c t o r y “t a r g e t c o s t m a n a g e m e n ts y s t e m r e s e a r c ho f p e t r o l e u m f a c t o r y ”i se x p e c t e dt op r o v i d eu s a g ea n dc o n s u l tf o rc o s tm a n a g e m e n t o fp e t r o l e u mf a c t o r yi no r d e rt oa c c e l e r a t e d i r e c ti n t e g r a t i o na n du n i t c o s tm a n a g e m e n tw h i l ep e t r o l e u mf a c t o r ya c c o m p l i s hr e s e r v e sa n d o u t p u t a s s i g n m e n ta n dp r o m o t e m a x i m u mb e n e f i ts oa st ol e tp e t r o l e u mf a c t o r y s t a n di n c i n c i b l ep o s i t i o ni nd r a s t i c c o m p e t i t i o n t h i sm e t h o dp o s s e s s s t r o n g e rr e a l i s ms i g n i f i c a t i o na n da p p l i a n c ev a l u e 1 绪论 企业要有秩序、高效率地进行生产经营活动，必须进行严格的科学管理。科 学的管理不是单纯的依靠经验，而是借助各种事先制定的科学程序、标准和一系 列的现代化管理方法，对生产经营过程进行控制和调节，用经济手段来维持生产 秩序的管理。这里所说的标准，就是指事先制定的工作目标。企业的管理如果没 有明确的目标和有效的组织，工作就会无的放矢，这样也就不会取得良好的效果。 因此，企业的每一项管理活动都必须围绕一定的工作目标来进行，并对工作目标 进行严格的管理。 目标管理是当今世界上比较流行的一种管理方法，以被广泛应用到各个领 域。目标成本管理就是根据目标管理的理论而建立的一种成本管理方法。 1 1 目标成本的概念 目标成本是企业在生产经营活动中某一时期要求实现的产品成本水平。它既 是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是企业目标的一种具体 存在形式，是企业预先确定今后若干时期要达到的成本水平，可用于衡量企业实 际支出是超支还是节约及其程度。它一般包括三个相互联系的方面：目标成本总 额、单位成本目标、成本降低目标。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控 制指标而预先制定的产品成本标准，与会计上通常核算的事后实际成本是不同 的。在实际中目标成本具有以下特点：一是目标成本是企业根据外部环境和内部 条件自行确定的。二是目标成本比已经达到的实际成本要低，能保证目标利润的 实现。三是目标成本的执行情况由企业自行考核，对企业内部具有强制性。四是 目标成本是通过预测分析，充分考虑了各种因素后制定的，能促使企业从各个方 面挖掘降低成本的潜力。总的来说目标成本具有预先性、相对性、确定性、约束 性、可分性、整体性、绩效性、激励性的特点。 1 2 目标成本管理理论 1 2 1 “成本企画”模式的目标成本理论 “成本企画”是当今全球最具代表性的两种成本管理模式( 西方的作业成本 管理、日本的成本企画) 之一。它自二十世纪六十年代在日本开始形成发展至今， 现被广泛定位为“战略性成本管理”，称为日本企业保持低成本的“秘密武器”， 它是种多重循环挤压的降低成本方法，通过逐层逐次不断地挤压来降低成本的 目的。成本企画最关键的因素是目标成本，也就是说在产品的企画与设计阶段就 关注到将要制造的产品成本只允许是多少。其中心实施循环的基本理论与方法 是： 1 2 1 1 目标成本的设定。按加算方式( 成行成本+ 新功能成本) 、扣除方式 ( 期望销售价格一目标利润) 及综合方式( 加算方式和扣除方式折中) 来设定目 标成本。 1 2 1 2 目标成本的分解。即将目标成本分解成更小的单位，其分解方式为： 按物分解，( 包括按功能别分解、构造别分解、成本别分解) 及按人分解( 包括 按团队别分解、小组别分解、个人别分解) 1 2 1 - 3 目标成本达成方策。即达成目标成本的有效手段，其分类体系为： 选成目标成本的方荒 目 标 利 益 成本企画的流程 首理工程学 舍计学方策 苴喈- 助万策 蠢属性分 2 i 2 2 目标成本管理一般理论内容 目标成本管理理论内容很多，综观整体情况，其基本的组成部分主要有： 1 2 2 i 目标成本预测。指企业采取一定的方法和模式对未来一定时期应以 何种成本水平为适宜目标所做的预测。其预测的内容主要是总成本目标、单位产 品目标成本、期间费用目标水平等。 1 2 2 2 目标成本分解。将成本目标细化，使之成为协调各部门、单位、个 人在各自岗位为实现共同目标而努力的有力工具。 i 2 2 3 目标成本控制。应用控制论的反馈理论，对目标设计或执行过程中 出现的偏差，通过数据信息的反馈及时发现，并采取措施加以补救和细正，以保 证决策方案和目标的实现。 1 2 2 4 目标成本分析。根据有关资料和成本的实际完成情况，对目标数值 进行的分析研究。通过分析，找出其中的因果关系、成本差异形成的因素和影响 程度，掌握变动规律，提高管理水平。 1 2 ，2 5 目标成本责任落实。对各单位和个人认可、接受的成本分、子目标 加以责任化、具体化、利益化，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制来控 制、促进、激励各单位及个人努力实现各自的分、子目标，最终全面实现成本总 目标。 1 3 国外石油天然气公司成本支出构成分类 石油和天然气公司的会计核算，不论采用哪一种核算方法，都是对石油和天 然气公司进行勘探、开发和生产活动发生的成本费用进行核算，这些成本费用包 括矿区取得成本、勘探成本、开发成本、油气成本和辅助设备与设施成本等五种。 成本具体构成详见( 图l 1 ) 。 下面对上述各类成本项目作分析注解： 矿区取得成本：指因购买、租赁或以其它途径取得一个矿区而发生的各项成 本费用。主要包括租赁定金、选择购买或租赁矿区费用、购买土地和采矿权时发 生的费用支出中，按规定应属于采矿权成本的那部分费用，为取得采矿权而发生 的佣金、手续费和法律费用等。 勘探成本：在矿区进行勘探作业而发生的各种费用支出，它可分为非钻井勘 探成本和钻井勘探成本。勘探成本一般包括： 地质地貌和地球物理调查费用，地质人员、地球物理人员和进行这些调查的 其他人员的薪金和其他费用，这些支出有时称为地质地球物理成本费用。 保留未开发矿区盼黄甩，如递延矿区租金和矿区的从价税。 干井贡献和井底贡献。 d 探井和勘探参数井的钻井和装备发生的全部费用。 开发成本：指为获得石油和天然气储量以及为开采、处理、集输和贮存石油 和天然气提供设施而发生的各项费用支出。开发成本一般包括以下业务活动的成 本支出。 取得去井场的道路和为钻井准备井场的成本。 钻井成本支出和装备开发井、开发型参数井和服务井的设备成本支出，包括 生产平台费用和井的设备成本，如套管、抽油设备和井口装置。 购买、建造和安装生产设施如矿区输油管、分离器、处理器、加热计量装置 和储油罐天然气循环加工厂，以及废水处理系统等。 提高采收率系统。 钻服务井是为了支持现有油田的生产，并看作是一种开发投入，服务井包括： 注水井、注气井、盐处理井和供水井。与二次采油和三次采油有关的成本，如改 进开采系统的成本，也被认为是开发成本，应予以资本化。开发成本也应包括在 钻井及开发过程中应该分摊的辅助设备和设施的成本。 生产成本：生产成本是指处理和维护矿区井与相关设备和设施所发生的费 用，主要包括辅助设备和设施的折旧和相应的操作费用，以及操作和维护这些井 与相关设备和设施的其它费用。包括： 管理井与相关设备和设施的人工费用： 修理和维护费用； 在管理井与相关设备和设施过程中消耗的材料、供应品和燃料费及服务费 用： 生产税和已探明矿区和井与相关设备和设旎的财产税和保险税； 分摊的辅助设备和设施的折旧及维护费用； 辅助设旖和设备成本：是指各种地震设备、计算机设备、运输、通讯设备、 油田服务网点以及其它为以上四种生产作业活动服务的设备和设施。油气生产成 本的各项比例大致如( 图卜2 ) 所示。 矿区协议 抽田各项直接成本的发生时同及比例 l - 4 采油厂成本支出构成情况 对照国外石油天然气公司成本支出构成分类情况，采油厂的成本支出主要是 开发成本、生产成本、辅助设施和设备成本。按照目前采油厂成本计算方法，采 油厂的成本构成是由变动成本、半变动成本和固定成本三大类1 6 项组成。 固定费用包括折旧费、储量占用费、油田维护费三项，它们受国家政策限制， 固定费用对企业是不可控的。变动费用包括1 3 项，又分为刚性费用和弹性费用 两部分。刚性费用由职工工资、职工福利两部分组成，受国家政策和企业分配原 则影响，在人数没有大的变化时，这部分费用变化较小。弹性费用是生产单位为 了完成生产任务用于生产的费用，主要包括材料费、燃料费、井下作业费，生产 维护费，动力费、油气处理费，科研费、环境保护费等七大类1 1 项，这些费用 实际是操作性费用，采油厂控制成本的内容主要是控制弹性费用。 采油厂成本年自成分龚圈1 3 1 5 目前采油厂成本管理问题分析 目前，油田分公司对采油厂实行的是吨油成本管理，( 即每吨油投入的成 本) ，比照分公司对采油厂核定吨油成本的方法，采油厂将吨油成本逐级分解到 矿和队，在一定程度上加强了对成本的控制。由于成本构成要素很多，涉及诸多 部门和环节，吨油成本管理在厂内很难落实到位，更没有形成规范的目标成本管 理体系。分析可以发现吨油成本管理有以下不足： 一是权利、责任和能力不统一，责任主体单一。油气生产成本由采油生产单 位的直接费用和科研、后勤辅助单位和机关科室的间接费用构成。影响成本的因 素有客观方面的，也有主观方面的：有地下资源方面的，也有地面管理方面的。 按照目标成本管理原理，目标成本控制指标应本着分级归口的原则，细化到与成 本控制相关的单位、部门和个人。而吨油目标成本只是按照同一的指标，机械地 划分到采油矿、队。致使一些应该承担责任的单位和部门没有分解到责任指标； 相反，不该承担专项责任的单位却分到了与责任不匹配的成本指标。致使权利、 1 责任、能力不统一，一些单位有责任没指标，有指标没能力。由于责任主体单一， 基层采油单位对目标成本不能完全控制。 二是成本指标设置单一，没有分解细化。按照目标成本管理原理，实行成本 控制必须将总成本目标分解为若干个分目标，全面落实成本控制责任，保证总目 标的实现。依据油气生产成本的构成，可以将总目标成本分解为3 个分目标，即 维护性成本目标、措施性成本目标和后勤辅助性成本目标。而吨油成本管理虽然 足个量化指标，但是没有细化、设立分目标体系，只是笼统地将吨油成本指标分 解至基层采油单位。吨油成本指标作为石油企业的一种效益目标是无可厚非的， 而在采油厂内部不能满足目标成本管理的要求。采油厂三个分目标不是一个吨油 成本指标可以评价的。基层单位也无法将成本指标分解到站( 班组) 、单井和岗 位，更不能细化到成本费用控制的各个环节，控制吨油成本的能力逐级减弱，挖 潜范围逐级变窄，成本控制挖潜的总量越来越少。 三是指标测算不准，对单位评价没有量化，奖罚依据不充分。实行目标成本 管理法的前提和基础是指标测算准确、科学。而吨油目标成本指标难以准确测算 甚至根本无法准确测算。由于油气产量由老井自然产量、措施产量和新井产量组 成，其中自然产黉主要依据开井口数、平均单井产量、自然递减率测算确定；措 旌产量依据井次、单井措施产量和自然递减确定；新井产量依据专家的测算确定， 油气综合成本依据历史成本测算确定。由此可见，不管老井产量、措施和新井产 量，还是油气综合成本指标，主要依据经验判断和历史资料测算，受人为因素和 历史因素影响较大，而极少考虑每项成本费用的消耗定额及行业先进标准，测算 的吨油成本指标很难达到准确性和先进性。有时看起来误差不到1 0 ，但绝对量 是相当大的。厂对后勤辅助单位利润指标的测算，是依据预测产值和预测目标成 本确定利润指标，因劳务定额价格存在问题，影响目标成本指标准确性，加上采 油矿、队目标成本管理落实不到位，后勤辅助单位可以轻易争取到工时利润含量 高的工作量，甚至虚假结算工作量。后勤单位的巨额利润并不是成本控制的效果。 由于测算不准，致使对各项工作无法作规范的量化评价。各项工作不能细化考核， 评价考核就没有依据，既不能准确分析企业内部潜力，制定行之有效的管理措旌； 也不能准确界定企业员工、特别是管理者、科技人员的业绩和素质；也难以建立 优胜劣汰的竞争机制，增强员工的压力感、责任感和使命感。 四是考核结果不能客观公正的反映主观努力效果。按照目标成本管理法的基 本要求，成本指标应该根据单位的具体条件和实际能力确定，使考核结果能够客 观公正的反映责任单位的主观努力效果，并作为评价责任单位及管理者绩效的依 据。而吨油目标成本是用一个综合的指标评价单位的经济效益和管理水平，很难 准确反映单位的主观努力效果。由于油气产量和油气成本受储量丰度、埋藏深度、 原油物性、地层状况和开发阶段等资源禀赋条件的影响很大，一些单位产量高， 成本控制不一定好，经济效益好，管理水平不一定高。从历年的吨油成本考核结 果来看，有些单位成本节约高达几百万元甚至上千万元：有些单位尽管作了最大 努力，成本缺口仍然达到数百万元甚至数千万元。这样的考核结果，不能客观公 正的反映被考核单位成本控制的真实效果。如果机械的严考核、硬兑现，奖扣力 度越大，副作用就越大，成本控制不能达到预期目的。 由于以上原因，吨油成本没有具体的考核评价指标，厂对采油矿和后勤辅助 单位的目标成本考核难以到位，采油矿和后勤辅助单位对所属队、站( 班组) 和 岗位的目标成本考核也难以到位，成本屡屡失控，打板子找不准人。致使有些基 层单位重投入、轻产出，重产量、轻成本，只注重结果控制，不注重过程控制， 往往靠加大措施投入和新井投入完成指标，有些措旖即使效益不好，甚至是无效 的也照常投入，有的甚至不惜压缩老井的维护性投入。事实充分说明，采油厂不 打破惯性思维，不改变目标成本管理的“游戏规则”，不建立科学的目标成本量 化评价体系，很难遏制成本上升的势头、实现油气生产的良性发展。 l ，6 采油厂建立目标成本管理体系的目的意义 1 6 1 促进油气产量稳步上升，油气综合成本逐年下降，走出要增加产量就 要增加成本的误区 石油是不可再生资源，随着开发程度的深入，开采难度逾来逾大，成本费用 逾来逾高，目前，人们一般认为要增加产量就得增加成本，油田综合成本是逐年 上升的，探索种行之有效的成本管理方法，使得油气产量上升，综合成本百降 是油田管理的中心工作。 1 6 2 推动滚动增储技术攻关的开展，不断增加油气储量。 对措施性成本的考核评价，激发科技人员增储、增产、增效的工作热情。促 使地质、工程技术人员围绕扩边增储、剩余油分布等滚动增储目标，深钻地下， 开展复杂断块的地质科研攻关，通过精细构造研究、储层预测和油藏目标考核评 价，实现增储的目标。在措施成本控制方面，促使采油、地质、注水技术人员加 强对油水井效益的预测，对成本过高的低效井提出综合治理方案，提高成本管理 水平。 1 6 3 促进管理和科技创新的开展，不断提高整体管理水平 采油厂要形成事事强化成本控制，坚持向科学管理要储量、要产量、要效益， 促进管理创新、科技创新的开展。在管理创新方面，全厂以原油稳产、队伍稳定、 成本下降为目标，从系统论入手，抓住管理中的人、制度、标准、程序等四个要 素，进行“四维一体”组合，形成以人为中心，对每一项管理制度、标准、程序 进行考核评价的全控网络体系，实现整体最优化。促进全厂目标成本的落实。在 日常生产管理中开展小改小革活动，增加生产瓤管理的科技含量。 1 6 4 改变员工的思想观念，增强全员成本效益意识 以效益为中心、以衡量人的主观努力程度为尺度的目标成本管理体系，客观 公正地评价每个单位的效益情况和管理水平，不仅逐步改变重产量、轻成本，重 1 0 投入、轻产出的粗放型管理，而且要改变员工的思想观念。促进员工树立三个观 念：一是成本可控的观念。一是经济产量的观念。三是科技是第一生产力的观念。 作到三个改变：一是改变评价优与劣、好与差的标准。评价单位与个人由定性变 为定量，单位先进还是落后、干部职务高聘还是低聘、工人上岗还是下岗，不凭 主观印象，而是看考核结果；二是转变分析问题的出发点。过去，单位完不成产 量和成本指标，往往找客观原因多，找主观原因少，建立科学、规范的目标成本 管理体系之后，促使员工主动找主观原因不怨天尤人；三是转变工作思路。目 标成本指标的建立，实现“责、权、利”的有机结合，从干部到工人有危机感、 责任感。 2 建立采油厂目标成本管理体系的基本思路和框架 月标成本是企业在生产经营活动中某时期要求实现的产品成本水平。目标 成本管理是对出杯成本所进行的测算、确定、控制、考核_ 丁作的总称。目标成本 管理法是将总成本目标按照成本形成的过程及影响因素，分解为若干个分目标； 依据责任与能力相统一的原则，将分日标层层细化分解落实到成本控制的每个环 节、每个岗位、每个责任人，实现成本的全员、全方位、全过程的自我控制，自 觉地降本增效、完成指标，以保障总目标实现的系统的现代化管理方法。 为了切实发挥成本控制中心的作用，把目标成本管理落到实处，采油厂必须 在总结吨油成本管理经验教训的基础上，突破传统管理模式，本着“储量、产量、 效益”三统的原则，按照目标成本管理的基本要求，将总目标成本科学预测、 层层细分，系统控制、考核评价，突出反映主观努力效果，确证建立日标成本管 理体系的基本思路和框架。 2 1 建立目标成本管理体系的基本思路 采油厂目标成本管理要从采油厂的生产实际出发，根据目标成本管理的原理 和方法，以经济效益为中心，以调动员工的主观能动性为目的，以科学预测、细 化指标、系统控制、严格考核、奖惩兑现为内容，形成有效的目标成本管理机制， 促进管理创新，提高各项工作水平，使之产生纲举目张的效应。具体体现以下原 则： 全面性：将目标成本细分为具体的控制指标，进行全方位分解，纵向落实到 直接担负原油生产任务的采油矿、队、站和个人，横向落实到为采油生产服务的 科室和辅助生产单位、班组、个人，建立一个“自上而下层层展开，自下而上层 层保证”的目标成本管理体系，形成千斤重担大家挑、人人肩上有指标的全员控 制成本局面； 统一性：每项指标的设置和评价，注意权利、责任与能力的统一，既依据权 利分清责任，又考虑实际能力，分级归口，层层负责； 先进性：参照行业先进水平和单位最好水平，并确定合理系数，测算各项成 本指标，使所有责任单位和个人在完成指标时既不是唾手可得，而经过艰苦努力 又是可以实现的，从而有利于评价和调动单位和个人的主观能动性； 公平性：成本指标的设置和测算，依据主客观条件确定，消除不可比因素， 建立“同起跑线”，相同的主观努力可以得到相同的客观评价；效益分配与奖 罚兑现，严格按照评价考核结果运作。 过程性：与成本相关的每个生产过程和环节，都有目标指标；随着实践和认 识的深化，管理评价体系也将逐步完善； 激励性：通过评价考核，对单位和个人评价考核，区分“优与劣”、“好与 差”，并适度奖罚，增强员工、特别是管理者的竞争意识和成本意识，激发员工 的工作热情，营造自加压力、奋发进取的氛围。 2 2 日标成本管理体系的基本框架 目标成本管理体系大体上由以下部分或环节组成： 拟订总成本目标。以分公司下达的承包指标为基础，结合本厂成本控制的实 际能力和水平，确定比较客观、可行的总成本目标； 总成本目标分解细化。将总目标成本层层分解、指标细化，分解成若干分目 标( 子目标) ，作为承包指标； 目标成本的控制与落实。在实施中强化预算、措施、目标一体化控制和项目 控制，层层落实控制成本责任，努力实现成本指标； 月度、季度、年度评价考核。将分目标( 子目标) 分解为月度、季度，年度 目标，跟踪评价、定期考核； 运用考核结果。对单位、个人进行评价考核，奖罚兑现； 效果回归。目标成本管理体系( 成本控制机制) 的运行，激发和调动全员控 制成本的积极性、创造性，保证总目标成本的完成。基本框架如( 图2 - 1 ) 。 南圈侗，隔丽塑燧 貅 工上 离寓离自自 雕艄国 园国 豳匡 2 3 建立目标成本管理体系需要把握的问题 2 3 1 成本与产量变化的关系。新井和老井维持正常运转的直接操作成本是 基本稳定的，不随产量变化而变化；措施产量和老井产量中的一小部分与投入的 限憎m憾t【一倒度琼准程序斟筐 | 蛆织品证一 一臻鼙捏髓 目蓓舟孵豺直 后勤糟肋值箍盘目蒜工后 措施费用和注水费用成正比。 2 3 2 指标分解测算的依据。新井和老井管理的评价指标，不应是吨油成本， 而应是按照产量和成本分离的方法，分设产量指标和成本指标。产量指标的评价 既考虑产量指标( 年度计划产量指标、月度计划产量指标、月度能力水平差值指 标、月度基础产量指标) 的实际完成情况，又考虑确保产量指标完成的各项管理 指标。操作总成本的测算以单位实际生产规模和设备单耗、应耗基数为依据。产 量指标的核定以单位自然递减基数为依据，剔除水井措施稳产增产部分；新井产 量以单位新井投资回收必须达到的最低产量和预计生产时间为依据。措施产量和 i 1 7 措旖成本应该合并用措施净效益值指标。指标测算以单位最佳投入产出比、预计 1 1 、 i1 ， 可落实的措施产量和投入油水井措旅工作量为依据。 7 2 3 3 评价对象的确定。老井产量和维护性成本指标，主要与采油矿挂钩， 耨井产量同时与地质部门挂钩：措施效益指标、新井产量指标的主要责任挂钩对 象，应是相关的技术方案提出人和决策人。操作总成本是按照费用要素控制的环一 节、程序，与所有相关单位挂钩，挂钩范围覆盖全厂。 2 3 4 考核与奖罚。对总产量指标超欠单位适度奖罚，不再按吨油成本增减 成本指标。对措施效益超欠，与相关的管理者、措施提出人挂钩考核，重奖轻罚， 措旌成本如实核销，措旌产量从完成总产量指标中剔除，不再考核。对总成本指 标节超，按可控能力适度奖罚责任挂钩单位，对成本控制的难点、重点，加大与 相关管理者的挂钩力度。 2 3 5 后勤单位目标成本管理。所采用的利润指标，必须做到工时利润含量 统一，使厂对大队的利润指标逐级细化，以工时指标和目标成本指标的形式藩实 到基层队、班组和个人。 4 2 4建立目标成本管理体系的必要条件 建立目标成本管理体系，不仅要靠领导的高度重视，用行政手段推行，还要 有扎实的基础工作，更要靠员工的理解支持和积极参与。这是建立目标成本管理 体系和保证体系健康运行的必备条件。具体要做到4 个到位： 2 4 1 领导认识到位。各级领导要清醒地认识到，企业发展的动力来自于竞 争，竞争的前提是科学的界定优劣。而只有制定科学的管理评价办法，才能客观 公正的评价每个单位和个人，营造公平的竞争环境。因此，要把建立科学的目标 成本管理体系当作系统工程来抓，进行孜孜以求的探索和创新，积极发挥成本控 制中心的作用。 2 4 2 行政手段到位。推行目标成本管理评价办法是成本管理的创新，也是 对采油厂吨油成本管理的否定，必然要经历一个由不认识到认识、不完善到完善 的过程。各级领导不要争论、不要品头论足，而要坚持在试验中检验和完善，运 用行政手段去引导、协调、总结、提高。 2 4 3 基础工作到位。管理方法要达到科学、公正，必须建立健全有关工作 制度，完善标准化管理，加强油气计量、电量计量、动态监测、信息反馈、资料 录取、报表台账等基础工作，做到及时、准确、可靠。 2 4 4 员：亡观念到位。实行目标成本管理评价，在采油厂是“重新洗牌”， 必将进一步打破“大锅饭”的分配制度，带来员工利益的重新调整，但有利于提 高单位管理水平和经济效益。需要员工更新观念，调整心态，顾全大局，积极参 与，尽快地由不适应到适应、由适应到自觉创新。 基于以上认识，采油厂为建立目标成本管理体系要做好以下的保障工作： 2 4 5 组织保障。成立以厂长为组长的成本领导小组，在成本领导小组的具 体组织下，建立全厂各级成本组织结构网络( 图2 - 2 、2 - 3 、2 - 4 ) 。 e m b e d e x c e 】s h e e t 8 全厂成本组织结构网络( 图2 - ：2 ) 习曰同曰日曰日圈圉园困匡 按职能科室组成划分成本网络( 图2 3 ) 。 2 4 6 制度保障。采油厂在成本控制中要制定和完善一系列的管理制度。 2 4 6 1 计量制度 计量是经营工作的称杆子，是经营工作的关键环节，计量准确性是引导各级 经营思想的基础。特别对全厂的油、水、电、气计量工作和标准化工作是重点。 2 4 6 2 例会分析制度 建立“三级例会分析制度”，即厂、矿、队成本分析制度。 厂级。厂每月末，由厂成本领导小组组织召开一次当月成本核算发生情况和 下月成本计划分析会，对重点成本项目优化决策。成本分析到领导小组内部各承 包责任人，责任人对节超目标情况及下月预算进行重点安排。 矿级。每月一次成本分析会，由矿经管组组织召开，具体分析月度计划运行 情况和月度预算安排情况，形成“预算、措施、目标”一体化的成本管理模式。 队级。每周召开一次班站长会议，具体总结上周工作及成本消耗情况，安排 1 7 工作计划和成本计划。 2 4 6 3 层层建立检查和信息反馈制度 厂随时抽查各基层单位，及时通报检查结果，提高基础工作实效性。各单位 要实行信息反馈、动态监控，完善基础资料，力求及时、准确、可靠。 3 采油厂目标成本的确定与分解 3 1 全厂总效益目标的制定 全厂总体效益目标是以分公司年度下达的生产经营承包指标为基础，由有关 部门根据本厂实际拟订总体方案，并广泛征求群众意见，经厂决策班子研究确定。 确定过程如图( 3 - 1 ) 所示。 女# 自t 十目# 自 十目k # m p 目k j 。l 一 口孰r * i 困i ：i 5 # p * $ 日# 叫a t th ；。i l ef a # m * * * * n * * * * 口* * 严挈。i _ j * - 一- 一* # 网，l | 针 一- f l ， 1 。叫* t m l e i 习曛：目l l 一。+ 。l 一蔷i 9 广s 善。8 。”。+ 8l 。，。l j j 叫- t m ；i 一“”“h ”“叶- 1 ； 产量目标是根据分公司下达的承包指标，按照厂发展规划和深入分析地下状 况确定的： 总成本目标= 产量目标分公司下达的吨油成本指标。 总体经营目标分为三个层次： 第层次。结合分公司下达的指标，根据全厂生产规划、生产规模和管理水 平测算效益目标，即与基层单位签字承包的指标。这是各单位的能力、责任目标， 1 8 也是指令性目标，经过努力是可以实现的； 第二层次。按分公司下达的指标逐级分解到厂分管领导和机关业务科室； 第三层次。根据实际生产需要，确定季度、月度运行目标。 在全厂生产经营活动中，以承包指标作为内部经营运作的主要指 标。( 如图3 2 ) 所示。 3 2 目标成本的分解细化 基本原则：根据成本发生的具体过程和环节，层层细分，精心狈9 算，将目标 成本分解细化到具体的责任主体，使全厂总目标逐级分解为矿( 大队) 部门分目 标、小队( 室) 子目标和个人目标三个部分，并在实践中逐年调整完善，提高成 本管理水平。 在总目标确定的基础上经过广泛结合、上下磋商，形成采油矿、后勤大队和 科研单位的分目标，然后再将分目标分解到小队、班组( 站) 和责任人。分解技 术路线如( 图3 3 ) 。 目标成本管理法中“分级归口”和“责任与能力统一”原理，考虑到影响目 标成本的各个因素，进行结构化和数量化的复合分解，实现单位责任与控管能力 相匹配。 由于成本控制目标是上下结合、反复磋商制定的，上级能够进一步了解下情， 发现新情况和新问题，同时吸收下级的建议和意见；下级可以深入领会上级意图， 理解和支持全厂工作。目标形成过程既是企业的年度计划确定与分解的过程，又 是全员参与目标制定、协调、认同和实施的过程，保证目标的先进性和可操作性， 避免盲目性和随意性。 3 2 1 厂级目标成本的分解 采油厂将目标成本分解为老井维护性成本、措施性成本、后勤辅助单位成本 三部分，并按照成本构成要素将总目标细分为3 7 个分目标，按照管理责任分解 落实到控制主体。 经过对总目标成本的分解，全厂形成三个成本控制中心： 3 ，2 1 - l 维护性成本控制中心：主体是采油矿，主要职责是加强油水井维护工 2 0 作，保持自然产量稳定，努力减少维护性成本投入： 3 2 1 2 措施性成本控制中心：主体是以采油工艺研究所、开发地质研究所、 储量研究所为代表的科研单位，主要职责是提出和优化措施方案，减少和杜绝无 效、低效措施投入，实现措施投入效益的最大化； 3 2 l3 后勤辅助性成本控制中心：主体是维修大队、特车大队和测试大队等 辅助单位，目标是以最少的投入完成最大的工作量，实现最大的产出。详见全厂 目标成本分解结果( 图3 4 ) 材辑裔保殓责 m怔理骨 招待赞 劳动保护费 笔旅费 擀；赍 黝t 【酱帅青储赍 * 馈 自传费 公杂赍葬路费 e 畴惜科拉项目贵 成 科研经费工赉总瓤 i c 零工量职i 福利贽 维护作业赞教育经费 作业措施费工会经费 作啦树羁幢理舞公共事业舞 射孔蒯试赍赉垒占用费 电费境张 通讯羹住赓蛰积垒 运费箍m 气贴 安垒措蓝目；自甘 其它 撇9曩谢瞳 * 随 1 0 m 攀一 a电舞i i& 崎 广 莲羹 t顾 1 22 颟 。d 姒u 班站、 育乎 鼢1 3栅 目标j l 目标 怀 6镕旰鼢1 4榭 留日懈m懒 r 瑚喊*魁 _ l | 糍 1 具体措d 项目组 q ，个人目标 分目标 8 。 ，； 捌科赞、 船晦舞 电责 l 驯 运置 售理费 ，7 、 霉工舞 t 小队目标。一个人目标 差旌费 ： 2 新 养黻 劳韫量 三个中心之间的关联交易按照内部市场机制运作。 3 2 2 矿级维护性成本的分解 根据采油矿的工作性质，维护性成本控制目标分为：材料费( 其中包括：一 般材料费、清蜡破乳剂、洗井液、管杆泵机费) 、燃料费、电费、运费、修理费、 维护作业费、厂内测试费、管杆泵修理费、整改机费、青苗赔偿费( 其中包括历 年赔偿青苗费、新污染青苗赔偿费和管线穿孔污染青苗赔偿费) 和其它费用( 包 括养路费、零工费、差旅费、劳保等) 共i i 大项1 9 小项。如( 图3 - 5 ) 采油矿目标成本分解田3 5 i 塑型塞i 丽到引凼蒲卜 忪删俳j j i 按照成本的过程控制原理，采油压战据责任确定指标，依据控管能力确定曩 任挂钩单位，从厂、矿( 大队) 、队、站( 班组) 四个层次，对目标成本进行螽一 构化和数量化分解控制。以电费分解控制为例如( 图3 _ 6 ) 。 匡委互日三要丑 r广_1土ttt1 丢哥陌离陌离陌闻离隔离l 蓟魏压雨 匕= 。 圆压! l 阿赢可 厅_ r 7 习- 1 1111l 叫i ! ! nr i i 订 慷 一 u目 目引引 电费按数量、结构分解图3 - 6 由于电费控制涉及环节较多，控制责任主体是多个单位，按照传统的指标分 解，电费只从数量形式上由上而下分解到各直接耗电单位。由于社会环境的复杂 性，电量消耗不仅是内部设备耗电，更主要的是电量流失，而流失电不是采油矿 能够独立控制的。因此，厂在成本分解细化时，按成本构成要素和控制环节将电 量分解为自用电、转供电和流失电三部分。根据输电线路特点，分解到采油矿、 电讯总站和治安大队。电讯总站管理从变电站到计量站变压器的高压部分，负责 电费总量指标控制和流失电量指标控制。电讯总站内部又将分线路各项指标落实 到基层小队和个人。采油矿管理从计量站变压器到井站低压部分，负责单位电费 指标控制，监控低压流失。采油矿内部根据计量站所属区域，将各项电费指标分 解落实到队、站或单井承包人。治安大队负责流失电量的控制，担负对电讯总站 和采油矿、队上报流失点全面打击治理责任。 目标成本细化分解后，实现多个单位、多个部门分头控制，形成多层次、多 环节的成本费用控制模式。如图3 8 。 3 2 3 措施性成本的分解 措施性成本主要是措施作业费。由于投入数量大、风险太、科技含量高和决 策集中，采油厂必须将措施作业费从采油矿成本中分离出来，按照措施类别成立 项目组，实行项目管理。拟设计措旖项目组包括：新井侧钻项目组、大修项目组、 下4 ”套项目组、调堵解驱项目组、滚动增储项目组、监测项目组和注采项目组 等等，分别承担与之相关的专业措施项目费用。为了加强措施性成本的控制，每 个措旖环节的费用要落实到具体的项目负责人。 3 2 4 后勤辅助单位成本的分解 后勤辅助生产单位是在消耗一定成本的基础上为一线生产提供劳务服务，主 要成本控制指标是材料费、燃料费、修理费、自用电费和其它( 包括零工费、差 旅费、劳务费、养路费、公杂费) 。在后勤辅助生产单位内部，将工时、成本、 产值、利润等指标进行核算到单车( 设备) 和个人。 3 2 5 矿( 大队) 、小队的成本分解 矿级成本的分解方法，以矿责任人签字承包指标为基数，同样按照成本控制 过程，本着责任与能力相匹配的原则进行细化分解。如采油a 矿的成本分解过程 ( 见图3 - 9 ) 所示。 采油a 矿内部成本分解表酗_ 9 总 成 盎 柳觎 栅 融础自目际班蜥 赫指示责主k 船陲辅能帐 日篱搦 皮糍泊辟渤 钢时燃 伟憾锈 懒付l h 圭设醐珊润骨督设薛幽班 黼蝴司饥。 总赫 嗤榭卫粼 默 韩蚶费僦幢蚶费黜 胀磷f 喳j 长 嘞谓鳆电蛊侧 黼懒赫懈 审l 石珏日昧 | 鼢烁费歌 总成j黼 利i j 长 僦 黼帐 鞲黼啉 胀 俅帐 磺 3 3 采油厂目标成本的测算模式 准确测算成本是有效控制成本的基础。采油厂必须把指标准确量化作为建立 目标成本管理体系的关键环节，各项成本指标都要经过切块分解、层层结合、精 心测算后产生。在测算各项成本指标时，针对成本单项费用要素的不同特点，制 定不同的测算办法，确保量化指标的公平性、合理性、先进性和可控制性。测算 成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、区块指标法和技术测定法。 3 3 1 厂级单项成本测算 材料费= 历年平均单井消耗最好水平预计开井井数x ( 卜节约率) 电费= 历年平均单井消耗最好水平预计开井数( 1 一节约率) 管理费用= 职工人数局定额人均管理费用指标 措施作业费= 预计作业措施井数措施单井价格 维护作业费= 预计维护作业井数单井维护作业价格 3 3 2 矿级维护性成本测算 3 3 2 1 一般材料费测算采用统计分析法，依据历年发生的材料费和行业 先进水平确定： 一般材料费= 平均单井最好水平开井数 3 3 2 2 维护作业成本的测算维护作业成本以区块专项工作量为依据，根 据不同区块的具体系数测算确定。 测算公式：维护作业成本= 单井维护作业费维护作业井数区块系数( 区 块系数主要是依据区块维护作业的难易程度和历史最好水平来确定) 。 3 3 2 3 电费控制指标的测算根据设备单耗和实际生产规模确定定额成 本，根据设备实测功率和实有井数确定自耗电量。具体测算办法为：以电讯总站 对每台耗电设备功率的测试结果为依据，按单台耗电设备进行配额，制订当月计 划，依据上月用电设备和功率进行调整和配。 3 3 2 4 流失电量控制指标的测算依据上年度实际发生的流失电指标计算 上年度流失率，以低于上年度总流失率确定当年的流失指标，依据当年用电总量 和当年流失率确定当年流失电控制限量，当年流失电控制限量减去已查明并取缔 的窃电流失电量和未付电费的流失电量等，即为本年度流失电量控制目标。 流失电控制目标= 本年度电量目标( 上年流失率一流失率较上年下降数) 一 ( 上年查明取缔的乡镇企业窃电量+ 已查明未付电费的乡镇企业电费流失) 3 3 2 5 青苗赔偿费用控制指标的测算将青苗偿赔费细分为老污染费、井 站新污染费、管线穿孔施工污染费、临时占地和其他污染费五部分。 老污染费按上年度实际污染面积、赔偿价格和每年必须降低数、复耕亩数等 因素确定。 井站新污染费是参考上年度新井、站污染，依据单位实有井、站数测算。 管线穿孔污染费，根据集输干线所在单位管理区域内的长度和上年度穿孔频 率测算，不同管线根据投产使用年限的长短确定不同的频率系数，施工污染是 按照篪工设计确定污染数额，污染费用由施工单位和编制设计部门承担。 临时占地