（工商管理专业论文）smt公司薪酬设计研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者：粝，日1 j 日期：山i i 年乡月侈日 学位论文使用授权声明 本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。 根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部 门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州 大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学 位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑 州大学。保密论文在解密后应遵守此规定。 学位论文作者：巧髻毳划 日期：却，年岁月增日 摘要 摘要 本文站在s m t 公司的视角，对s m t 公司的薪酬设计进行剖析，根据公司的 现有薪酬的实际情况，找出存在的问题和不足之处，制定出合理的方案，以适 应s m t 公司不同阶段民营的发展。 本文研究的思路主要在于通过“外部具有公平性、外部具有竞争力”的主 导思想，进而设计出一套适合于s m t 公司的薪酬体系。 首先还是进行职位分析。通过公司的经营目标，公司的管理层和业务层面 的具体分析，以及岗位说明书，同时也包括各种形式的福利、奖励等。 其次进行职位评价。主要强调的是内在的公平性。在文中着重提出技术人 员和营销人员的薪酬设计方案，用图示的方法直观的表现出来，同时表现出目 前在行业的位置。 然后进行薪酬的定位，在分析行业的薪酬数据后，需要的是根据公司状况 选择不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有很多种。 最后进行综合考虑后的薪酬方案设计，同时绩效在薪酬体系中起到至关重 要的作用，短期的激励如销售奖金、年度奖金；长期的如股权激励等。 本文采用的研究方法有调查研究法、理论联系实际，在案例研究方面，笔 者以s m t 公司为对象，同时结合具体的理论进行合理的薪酬设计，还采用了定 性与定量结合研究法，在对s m t 公司薪酬设计进行具体的研究时，进行了定性 研究与定量研究相结合的方法，确保研究的真实及有效性。 本文要达到的目标是通过对s m t 公司人员薪酬状况进行研究，找出薪酬设 计和管理中存在的问题，进而挖掘出深层次的问题所在，并针对具体问题提出 具体的解决措施。同时在实操方面更便捷、有效。本案例的研究成果，会对薪 酬设计在s m t 公司的有效作用充分的发挥出来，具有重要的现实意义和实用价 值，同时对其他企业也有重要的借鉴意义。 本文主要创新点有三：一是对s m t 公司的内部组织、用人与薪酬的关系进 行了解；二是把科学化薪酬管理的思路和方法引用到民营企业；三是通过本方 案的设计进而推广到部分民营企业的薪酬设计管理，不单单从理论上能够行得 通，在实际运用上也能够得到充分的展示，为正受薪酬设计困扰的部分企业带 摘要 来设计方案，以帮助企业为达到宏伟的发展目标增添一翼。 关键词：s m t薪酬绩效 a b s t r a c t 1 1 1 i ss t o o di ns m t sp e r s p e c t i v e ，t h ep a ys t r u c t u r eo f t h es m tt oa n a l y z et h e c o m p a n y ，a c c o r d i n gt ot h e c o m p a n y se x i s t i n gp a yt h e a c t u a ls i t 吼t l o n ，1 d e n t l 妙 p r o b l 锄s 锄dd e f t c i e n c i e s ，a n dd e v e l o pa r e a s o n a b l ep l a nt om e e tt h ed i f f e r e n ts t a g e s o fs m tp r i v a t ec o m p a n yd e v e l o p m e n t 1 1 1 em a i ni d e ao ft h i ss t u d yi st h a tb y ”o u t s i d ea f a i r ，c o m p e t i t i v eo u t s i d e t h e d o m i n a n ti d e o l o g ya n dt h e nd e s i g na s e tf o rt h ec o m p a n y sp a ys y s t 哪s m l a b o v ea l l ，t h ej o ba n a l y s i s t h r o u g h t h ec o m p a n y sb u s i n e s so b j e c 2 1 v e s ，t h e c o m p a n y sm a n a g e m e n ta n do p e r a t i o n a la s p e c t s o ft h es p e c i f i c8 n a l y s i s 锄dj o b d e s c r i p t i o n b u ta l s oi n c l u d e v a r i o u sf o r m so fw e l f a r ea n d l n c e n t l v e s s e c o n d ，m ep o s te v a l u a t i o n t h em a i ne m p h a s i si si n t e r n a le q u i t y h i g h l i g h t e d i nt h et e x ta n dt e c h n i c a lp e r s o n n e la n dm a r k e t i n g s t a f fo fc o m p e n s a t l o nd e s l 卧 i n t u i t i v ew a yw i t ht h ei c o ns h o w na tt h es a m et i m es h o w i n gt h e c u h e n tp o s l t l o nm t h ei n d u s t r y t h e np a yt h ep o s i t i o n i n go ft h ei n d u s t r yp a yd a t ai nt h ea n a l y s i s ，t h en e e d 1 st 0 s e i e c tad i f 耗r e n ts t a t u sa c c o r d i n g t ot h ec o m p a n y 。sp a yl e v e l s f a c t o r st h a ta f f e c tp a y l e v e l st h e r ea r em a n y f i n a l l v a f t e rc o n s i d e r i n gt h ec o m p e n s a t i o np r o g r a md e s i g n ，w h i l ep e r t o h n a l l c e i nt h ep a ys y s t e mp l a ya c r u c i a lr o l ei nt h es h o r t - t e r mi n c e n t i v e ss u c h a ss a l e sb o n u s e s , a n n u a lb o n u s e s ；l o n g - t e r mi n c e n t i v e ss u c ha se q u i t y t h i ss t u d yu s e ds u r v e yr e s e a r c hm e t h o d s ，t h e o r y w i t hp r a c t i c e ，c a s es t u d i e s , t h e a u t h o ro b j e c t st os m tc o m p a n i e s ，c o m b i n e d w i t ht h et h e o r yo ft h es p e c i f i cd e s i g no f ar e a s o n a b l es a l a 巧，b u ta l s ob yt h e c o m b i n a t i o no fq u a l i t a t i v e a n dq u a n t l t a t l v e r e s e 砌m e m o d s ，i 1 1t h es m tc o m p a n i e sp a yas p e c i f i c s t u d yd e s i g n ，c a m e do u t q u a l i t a t i v ea n dq u 嬲t i 诅t i v er e s e a r c hm e t h o do fc o m b i n i n g t oe n s u r et h a tr e s e a r c n1 s t r u ea n de f f e ：c t i v e t oa c h i e v et h i sg o a li st op a yt h r o u g h t h es m ts t u d yt h ec o n d i t i o n so fc o m p a n y p e r s o 肌e 1t oi d e n t i f yd e s i g na n dm a n a g e m e n t o fp a yp r o b l e m s ，a n dt h e nd l go u tt h e d e e p s e a t e dp r o b l e m sa n ds p e c i f i ci s s u e sf o rs p e c i f i c s o l u t i o n s a tt h es a m et l m em i i i a b s t r a c t t e r m so fp r a c t i c a lo p e r a t i o nm o r ec o n v e n i e n ta n de f f e c t i v e r e s u l t so ft h i sc a s e ，t h e d e s i g nw i l lp a yt h ec o m p a n y se f f e c t i v er o l ei nt h es m t f u l l p l a y ，h a si m p o r t a n t p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c ea n dp r a c t i c a lv a l u e ，w h i l eo t h e re n t e r p r i s e sh a v ea ni m p o r t a n t r e f e r e n c e t h i sp a p e rh a st h r e em a i ni n n o v a t i o n s ：f i r s t ，t h ei n t e r n a lo r g a n i z a t i o no ft h e c o m p a n y s s m t ，t h er e l a t i o n s h i p b e t w e e n e m p l o y m e n ta n dr e m u n e r a t i o nt o u n d e r s t a n d ；s e c o n di st op a yt h em a n a g e m e n to fs c i e n t i f i ci d e a sa n dm e t h o d sr e f e rt o p r i v a t ee n t e r p r i s e s ；t h i r d ，t h r o u g ht h ep r o m o t i o no ft h ep r o g r a m sd e s i g na n dt h e nt o s o m et h ep a ys t r u c t u r eo fp r i v a t ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，n o tj u s ti nt h e o r yb ea b l et o w o r k ，i np r a c t i c ec a nb ef u l l yo i ld i s p l a y ，a sa ret r o u b l e db yt h ep a ys t r u c t u r eo ft h e d e s i g no fs o m ee n t e r p r i s e st oh e l pe n t e r p r i s e s t oa c h i e v ea m b i t i o u sd e v e l o p m e n t t a r g e tt oa d daw i n g k e y w o r d s ：s m t p e r f o r m a n c e p a y i v 目录 目录 1 导论1 1 1 选题背景及意义1 1 1 1 论文选题的背景1 1 1 2 论文选题的意义2 1 2 论文的主要内容及方法2 1 2 1 论文主要内容2 1 2 2 论文主要运用的研究方法2 1 3 论文的预期目标及创新点3 1 3 1 论文的预期目标3 1 3 2 论文的创新点3 2s m t 公司薪酬设计的现状4 2 1s m t 公司的组织现状4 2 1 1 组织机构的设置4 2 1 2 组织机构设置存在的缺陷4 2 2s m t 公司原薪酬设计的动因与原则6 2 2 1s m t 公司原薪酬设计的动因6 2 2 2s m t 公司薪酬设计的原则8 2 3s m t 公司原薪酬体系方案1 0 2 3 1 个人收益组成1 0 2 3 2 绩效奖金组成及考核1 l 2 42 0 1 0 与2 0 0 9 薪酬方案的对比1 7 3 s m t 公司薪酬设计中存在的问题及原因2 2 v 目录 3 1 s m t 公司薪酬设计中存在的问题2 2 3 1 1 薪酬设计缺乏系统的战略思考2 2 3 1 2 薪酬设计的主要原则缺失2 3 3 1 3 重视“显性薪酬”，忽略“隐性薪酬”2 4 3 1 4 薪酬设计的模式单一2 4 3 1 5员工发展平台狭窄2 4 3 1 6民营企业资本的社会化思考2 5 3 1 7 方案缺乏实际的操作性2 5 3 2s m t 公司薪酬设计中存在问题的原因2 6 3 2 1 民营企业残余思想影响2 6 3 2 2 薪酬制度与职位考核脱节2 6 3 2 3 资本雇佣劳动2 7 3 2 4 现代薪酬管理理念、方法和技术把握落后2 7 3 2 5 薪酬总量投入不足2 7 4 s m t 公司薪酬设计方案的优化2 8 4 1国内外薪酬设计研究的启示2 8 4 1 1 现代薪酬的发展2 8 4 1 2 现代薪酬管理对s m t 公司的启示2 9 4 2 适合本公司发展的薪酬方案选择3 1 4 2 1 新方案选择的原则3 1 4 2 2 新方案设计涉及的指标3 8 5 新设计方案的检验保障4 0 5 1 新设计方案试运行、检验4 0 5 1 1 对过去的业绩数据和薪酬数据进行套算4 0 5 1 2 用计划目标取正负偏离值进行检验4 0 5 1 3 用未来可能出现的情况进行测算4 1 5 2 预评估方案的可行性4 1 v i v i l 1 导论 1导论 通过多年对s m t 公司的了解和认知，我认为s m t 公司的薪酬体系存在一些 的问题，并且因为这些问题而制约了公司的良好发展，没有让员工与企业同步 发展，进而影响到了公司的发展战略。因此要完善和制定适合公司发展的薪资 结构。 1 1选题背景及意义 s m t 公司在薪酬设计中存在一些不符合市场和公司发展的现状，本文通过对 s m t 公司薪酬设计的研究和剖析，对薪酬设计进行完善和补充，通过完善和健全 薪酬设计来迎合公司的发展，让员工与公司同步发展。 1 1 1论文选题的背景 薪酬设计是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，与企业 如何保持竞争力有很大的关系，它不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员 工的切身利益相关，对民营企业来说，这方面的意义更为突出。民营企业不像 国有企业受很多限制，它们是真正的自主经营、自负盈亏、自我管理、自我发 展的市场经济主体，如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如 何客观、公正、公平、合理地回报为企业做出贡献的劳动者，如何吸引和留住 关键人才，成为企业自身必须解决的问题。 s m t 公司成立于1 9 9 0 年，已有2 0 多年的发展历史，属于一家生产方便面的 快速消费品民营企业，公司现有八家分公司，员工整体队伍素质很好，共有5 0 0 0 多员工，有技术职称的占3 5 ，中高级人员共有5 0 0 多人，并且公司销售市场遍 及我国每个省市。随着公司经营规模迅速的发展，员工队伍不断的壮大，公司 “人力资源部 的任务越来越繁重，“招聘事务”、“员工档案管理”、“绩 效考核”、“薪酬设计 等职能事务，越来越需要更多的人员来充实，同样原 有的薪酬设计方案已不能适应企业的发展，存在很多不足之处，影响到了员工 的工作积极性和工作效率的提高，进而阻碍了公司的良性发展。 1导论 1 1 2 论文选题的意义 本文站在g m t 公司的视角，对s m t 公司的薪酬设计进行剖析，根据公司的 现有薪酬的实际情况，找出存在的问题和不足之处，制定出合理的方案，进而 推广出部分民营企业在发展中的薪酬设计的转变，以适应不同阶段民营企业的 发展。同时为民营企业的发展做出一定的贡献。 1 2 论文的主要内容及方法 1 2 1论文主要内容 本文定位于薪酬设计在民营企业s m t 公司有效运用的研究与分析：根据薪 酬理论，指出民营企业应该怎样去建立薪酬体系，以及建立的步骤和方法，并 结合s m t 公司的具体情况，提出薪酬设计的改革措施和流程方法，对薪酬设计 在民营企业未来的发展中实施改变提出了具体的建议。 1 2 2 论文主要运用的研究方法 本文采用的研究方法： ( 1 ) 调查研究法 通过对s m t 公司目前薪酬设计的具体了解，并对薪酬设计进行了深入的调 查研究，掌握了目前正在实施执行的薪酬方案。 ( 2 ) 理论联系实际 同时采用了文献和案例相结合的研究方案。文献主要参考查阅了国内外关 于中小民营企业的薪酬设计的文献资料，同时分析我国中小民营企业的特点和 薪酬设计的历史、现状和未来的发展趋势。 在案例研究方面，笔者以s m t 公司为例，介绍了公司的发展历史、人力资 源管理的发展及现状，着重分析了民营企业一s m t 公司人员薪酬设计中存在哪些 问题。同时结合具体的理论进行合理的薪酬设计。 ( 3 ) 定性与定量结合研究法 在对s m t 公司薪酬设计进行具体的研究时，进行了定性研究与定量研究相 结合的方法，确保研究的真实及有效性。 2 1 导论 1 3 论文的预期目标及创新点 1 3 1论文的预期目标 本文通过对薪酬设计在g m t 公司有效运用的研究，系统地对薪酬设计和实 践进行研究总结，同时找出薪酬设计在民营企业的有效运用的思路和方法，有 效地激励公司人员，调动全体员工的工作主动性和积极性，同时也达到优化s m t 公司综合管理的目的。 1 3 2 论文的创新点 本文主要通过对g m t 公司薪酬的研究，能够对g m t 公司的内部管理、薪资 方案有很深刻得了解，同时对民营企业的人力情况有了进一步的认识。本文主 要创新点有三个：一是对民营企业的内部组织、用人与薪酬的关系进行分析； 二是把科学化薪酬管理的思路和方法引用到民营企业；三是通过本方案的设计 进而推广到部分民营企业的薪酬设计管理，不单单从理论上能够行得通，在实 际运用上也能够得到充分的展示，为正受薪酬设计困扰的部分企业带来设计方 案，以帮助企业为达到宏伟的发展目标增添一翼。 3 2 s m t 公司薪酬设计的现状 2s m t 公司薪酬设计的现状 公司的薪酬方案不只是公司人力资源的事情，但s m t 公司在做薪资方案时， 只是看做人事部门的事情，没有引起公司的重视，更没有把薪酬设计和公司的 战略发展联系在一起，从公司组织机构设置及管理现状能有很突出的表现。 2 1s m t 公司的组织现状 2 1 1组织机构的设置 图2 1s m t 公司组织机构图 2 1 2 组织机构设置存在的缺陷 s m t 公司的前身是一个集体企业，后来改制成为股份制企业，但组织制度、 4 2s m t 公司薪酬设计的现状 运行的模式与中国的文化传统、价值观念体系之间，存在着千丝万缕的联系。 中国人几千年延续下来的传统，表现在企业的经营上就是家庭与企业的一体化。 同时存在着很大的弊端：一是在公司的权力分配上，民主体系、权力制衡机制、 科学化、程序化的决策机制被接受有很大的阻力；崇尚于习惯的人治，虽然公 司的制度也相对较健全，在在执行上总是被一些人情世故、关系网等原因所困 扰，甚至有时候要凌驾于制度之上。二是岗位人员的待遇及任用上有时候存在 “认亲不认贤 、“信亲不信能”的观念和做法，企业组织经营管理价值观上， 沉淀下来过多的家族、伦理常情的元素在里面，有时候总要分个“自家人”、 “外来人的区别。三是企业中外聘人员与内部人员的隔阂较大。因为一些老 人员总是觉得自己的管理思路和习惯是正确的，当与新的观念和新鲜的血液相 冲突时，就会有很大的矛盾产生，这样势必造成管理人员脱节，无论在情感上、 观念上、利益上都会有很大的冲突。四是员工和企业的分配的不均衡，在整个 人力资源的管理上，与企业的经营目标有很大的差异，缺乏长远的、均衡的发 展眼光和经营理念，急功近利，“短期行为和“短期决策”严重，影响了公 司的长远发展。一拨人推动企业往前迈进一步，前面的功臣应主动让贤，以免 阻碍新一代人的管理思路。不但国家如此，企业也是如此，一代人做一代人的 事情，只有具备这种胸怀，让自己成为贡献企业的一个阶段，才能使企业源远 流长的发展下去。 从组织机构图中还能看出公司正在发展的中期，也正是公司发展转型的期 间，虽然部门机构相对而言也算得上健全，且在整体的机构设置中能够支撑公 司的发展。但在具体的实施上也有很多的缺陷。首先表现在职能部门的综合管 理上，因为我们公司是一个生产型公司，在管理上必须划分为三大职能系统： 生产系统、营销系统、职能系统。而我们公司把生产基地和职能部门混在一起 进行管理，导致管理难度增加，且存在过多的双重管理，以至于员工在开展工 作的同时，总是遇到多头领导，表现在效率低下、且不能根据公司的目标进行 完成任务，从上至下都是这样，因此这是公司组织架构的最大的一个弊端。其 次是个别部门划分不是很明确，如管理部的职能虽然在部门职权上分为人力资 源科和行政科，可是在具体的工作中总是有些工作与办公室有交叉和重复性的 事项出现；此类事情同样出现在投融资部门，因为公司正在运作上市的项目， 本来公司由财务部牵头外联，且在董事会的整体运作下，而事实上有些具体的 事情又总是交与我们具体部门来执行，因此在平常的工作中，有好多岗位都存 5 2 s m t 公司薪酬设计的现状 在一人多岗的现象。 2 2s m t 公司原薪酬设计的动因与原则 2 2 1 $ m t 公司原薪酬设计的动因 s m t 公司在发展过程中，虽然销售量龙头每年都做得很好，使得公司的业绩 年年都有很大的提升，但在2 0 1 0 年的时候，遇到国家大的宏观经济调控，农副 产品价格大幅度涨价，整个方便面行业都遇到了前所未有的困境，因为制造方 便面需要最多的原料一是面粉、另一种是棕榈油，面粉由以前2 元公斤上升到 现在的2 4 元公斤，涨幅为2 0 ，而棕榈油由2 0 0 9 年的6 5 0 0 元吨上涨到1 0 3 0 0 元吨，涨幅为5 8 5 ，但是我们日常消费的方便面价格却几乎没有太大的变化， 这就导致整个行业遇到了生死角较量的时刻。这个时候不单是市场的竞争，且 公司内部的管理尤为重要，而公司的薪酬设计在整个公司发展及员工发展中却 起着极其重要的作用，员工升迁调动、员工的绩效管理、员工的整体稳定性， 对于公司的发展极其重要。而此时公司内部管理现状，已不能适应现代企业的 发展，因此公司的改革首先应该从机制着手，而对于机制起至关重要作用的就 是薪酬的调整设计，因为任何一个公司薪酬设计都是一把双刃剑，如果做得好 能够调动员工积极性，如果做得不好甚至起反作用。所以在这个时候，我们必 须迫使自己进行改革，通过有效合理的薪酬设计来协调、带动公司的内部管理。 2 2 1 1s m i 公司的管理现状 s m t 公司因为是一个民营企业向股份制转型的过渡期，在管理上存在很多民 营企业割不掉的尾巴。在公司的整体流程上缺乏系统的机制，没有形成完整的 一套管理模式，就是随着企业的发展逐步进行改变，导致现在企业罩有很多的 制度、很多的条条框框，但是在执行过程中总是出现这样那样的问题，甚至有 时候出现部门制度与部门制度相冲突、部门制度与公司制度相冲突，这就是流 程的不完善造成的，因此流程再造是公司迫不及待的事情，以解决公司的流程 顺畅，便于各职能部门开展工作；在人员管理上也是人为因素太多，虽然制度 中规定了各职能人员的职责，但在执行中总是服从上级的直接安排，有时候把 制度抛在一边，这就失去了公司订制度的意义，尤其是领导去破坏制度更是让 人难以容忍且很难转变过来的。 6 2s m t 公司薪酬设计的现状 2 2 1 2s m t 公司的人才招聘与任用现状 s m t 公司在人才招聘与任用上有很大的随机性、任意性，虽然各个环节都有 人在做，但是因为关键人员的干预结果总是不尽人意。 在人员招聘方面，公司的招聘渠道还是挺广的，网上招聘、社会招聘、校园 招聘、专场招聘等方式，对于公司需求人员的招聘，没有全年的计划招聘，尤 其是营销团队，每年年初制定的招聘方案到年底做汇总的时候，结果总是差异 很大，如2 0 1 0 年的招聘计划如下： 表2 12 0 1 0 年营销人员计划招聘表 职位市场总监企划经理销售经理k a 主管业务代表 人数23581 2 0 虽然每个职位也都用数字来描述出来，但是在招聘过程中年初各种渠道能 招聘合适的人员，但是人员的离职变化有时候难以评估，尤其是在部门领导没 有上心的情况下，很难预估处人员需求，结果在2 0 1 0 年三月份前产品经理没有 离职现象，企划与营销部门合并，针对城市部的k a 主管需求量大增，城区业务 代表需求翻倍的增长，到2 0 1 0 年年底的时候实际招聘人员如下表： 表2 22 0 1 0 年营销人员实际招聘表 职位市场总监企划经理销售经理 k a 主管业务代表 人数 11 81 63 6 0 市场本身就是变化莫测的，如果人员在预测和规划上没有系统地去做，导 致实际与规划会有很大的偏差，也就会出现过程的大幅度修改。因此公司的人 力资源规划必须依附于公司的战略规划，如果公司在长远的战略规划中没有明 确表示出人员的合理安排，就会出现要不过程人员短缺，要不就是人员过多， 在具体安排工作中就会出现矛盾，影响公司的正常运营。 在人才任用方面，人力资源部起到的就是一个协助和推力的作用，s m t 公司 每年都要进行一轮人员变动，同时举行一次后备人员的竞聘选拔。在人员任用 上，通常都是总经理直接任命或提拔，依据很简单，就是根据平时的工作表现， 虽然在形式上采用了3 6 0 测评，但没有起到实际的效果，所以人员任用有时候 几乎成了走一个过场，真要是把这个人的一年业绩表现出来，能用数字来表述 得很少。而在人员竞聘方面，在2 0 1 0 年公司预期营销体统提拔5 个预备经理、 7 2s m t 公司薪酬设计的现状 8 个预备主管，在报名的4 5 个人员进行公开竞聘。综合评分从上至下进行排列， 取前面几名进入预备期的实习，直至有老人员下来或新的市场需要人来接管， 才会被派上用场，对于人员的晋升选拔没有系统的阶梯培养，只是为了防止职 位断档而做的后备预选人员。 2 2 2s m t 公司薪酬设计的原则 薪酬设计的原则有很多，但是要想让企业稳定的发展并满足企业的需求， 一些基本的原则是必须遵守的，主要体现在以下几个方面。 2 2 2 1遵循薪酬设计的3 e 原则 3 e ( e x t e r n a le q u i t y ，i n t e r n a le q u i t y ，i n d i v i d u a le q u i t y ) 代表了 外部、内部、个体均衡。 外部均衡( e x t e r n a le q u i t y ) 是指公司给予员工的薪水与该行业的市场 普遍价格相比，具备合理的可比性，即保持具有竞争性和以战略为导向原则。 在进行设计薪酬的时候，要根据公司的整体发展战略和经营目标而设定，同时 还要确定我们公司的薪酬水平和外界薪酬的差距，并且确定水平在什么样的位 置上，是高于市场的平均水平，还是低于市场薪酬的平均水平。通常来讲，如 果该公司是处在前期发展阶段，而且公司发展又处在该企业行业的前列，那么 就会有很大的竞争优势，这是我们就要去争取更大竞争优势，为了获取竞争优 势吸引人才，这是就可以把薪酬定在整体水平薪酬之上；如果公司只是处于行 业的前几位，没有绝对的竞争优势，只是自己有很好的竞争优势，那么就可以 把薪酬设定在平均薪酬水平；如果没有竞争优势，用人就没有必要太挑剔，同 时也就可以把薪酬定在平均水平以下。当然具体定在平均薪酬什么样的水平由 公司根据发展战略来决定的。为了保持所制定的薪酬方案有竞争性、经济性和 与外部均衡性，那么，我们在设计薪酬方案时要考虑与公司的竞争优势相结合， 同时根据公司的发展战略来确定合理的薪酬方案。 内部均衡( i n t e r n a le q u i t y ) 是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内 在价值相符合。即是满足员工的价值、员工心理和感觉的相对公平性。内部的 均衡一般都是通过公司的综合协调来满足的，即：甲岗位工资甲岗位价值乙 岗位工资乙岗位价值、n 个岗位工资岗位价值( 必须保证成正比) 。 个体均衡( i n d i v i d u a le q u i t y ) 是指：对于从事同种岗位的职员，做得好的 8 2s m t 公司薪酬设计的现状 员工j 下常情况下应该比做的差的员工获得的报酬要高一些，既满足了做得好的 员工的激励性，又让她感觉到了多劳多得了公平性。通用公式为：员工酬劳员 工业绩= 其他员工酬劳其他员工业绩。这也就要求公司应该以业绩为导向，而 不是靠熬时间来决定报酬。对于那些工作业绩比较好的员工，就应该得到相应 多一些报酬，而对于业绩较差的员工，待遇只能停留在工资较低的位置或被公 司淘汰掉。个体均衡是通过适时地调整薪资来实现的。这个原理对于我 f f j n 定 薪酬制度是是非常有必要的，每年员工调薪时，必须根据员工的工作业绩和具 体行为表现以及员工的综合能力评估结果，来进行薪资调整。公司根据评估结 果的成绩，同时制定对应的调薪比例，这样调薪就有了公平的依据，任何员工 都不会有太多的意见，同时这样的调薪会保持员工内部均衡，同时会对员工有 很大激励性。 2 2 2 2 以市场为导向的经济性原则 薪酬的设计必须以劳动力市场为前提，只有以劳动力市场为参考y j 能制定 出既有竞争力、且能保证内部激励充分的薪酬体系。同时薪资应该随着企业的 经济效益而浮动，与支付能力相适应，以保证员工与公司的同时成长。同时保 证以岗位设计为基础，按照各岗位员工为公司的贡献程度进行薪资的多少分配， 有侧重点与非侧重点之分，形成“凝聚核心人员、稳定骨干人员、激励全体人 员”的薪酬激励体制。同时应对市场的薪酬保持敏感性，并对核心岗位和关键 人员采用市场薪酬领先战略，而一般员工只要与市场薪酬接轨保持平衡即可。 2 2 2 3 对外合理、对内公平原则 这是薪酬设计的另一个原则，必须确保“对外合理、对内公平 。对外合 理主要突出的是公司的薪酬设计对于市场的人力资本应该是合理的，必须符合 现代人力市场的合理性，以及相对的竞争性；对内公平是指薪酬设计过程中要 遵循公平性原则，这是大多数人力资源在做薪酬设计时必须考虑的问题。而实 际上，早在两千多年前的论语季氏篇中就曾经提到过相似的观点：“有 国有家者，不患贫而患不均，不患寡而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。” 现在我们对于财富的分配公平性也赋予了更多的内涵，但是它最基本的内涵却 始终没有改变多劳多得，少劳少得，不劳不得。薪酬设计的核心目的是实 现对员工的有效激励，然而由于有许多企业在薪酬设计过程中，对公平性没有 9 2 s m t 公司薪酬设计的现状 充分考虑，且没有对公平性给以高度的重视，一方面严重挫伤员工的工作积极 性，降低企业生产效率；另一方面导致了优秀员工的大量流失。 2 2 2 4 以公司战略导向为原则 薪酬设计上的战略导向原则是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有 机地结合起来，使企业的薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠 杆。广泛地说，有很大一部分企业的薪酬体系或薪酬计划均在一定程度上有意 无意地体现了战略导向原则。这是因为相当部分企业的薪酬体系均在不同程度 上发挥着以下诸方面的功能：1 ) 留住本企业已有的对企业发展具有价值的员工； 2 ) 吸收接纳企业外部对企业发展有价值的员工；3 ) 激发员工提升自己的潜质； 4 ) 激发员工发挥自己的潜力。当企业薪酬体系具有这些功能时，对企业发展战 略的实现无疑具有积极的推动作用。在严格意义上讨论薪酬设计的战略导向原 则，主要是从公司的战略层面考虑的。此原则强调薪酬体系或薪酬计划对企业 发展战略的支撑，它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，采取有 重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现公司的发展战略。例如，企业将新品 开发部门定位为进一步发展的战略瓶颈部门，并特别为该开发部门高素质人力 资源吸纳、滞留设置了薪酬特区。这应该是薪酬设计战略导向原则的具体体现。 2 3s m t 公司原薪酬体系方案 2 3 。1 个人收益组成 个人收益组成针对营销中心、企划部适用。 个人收益= 基本工资+ 绩效奖金+ 特殊补贴+ 年终激励。 其中，基本工资= 岗位工资+ 能力工资+ 工龄工资+ 学历工资 营销副总、企划总监绩效奖金= 目标销量奖金+ 高优产品销量+ 利润考核 营销总监绩效奖金= 目标销量奖金+ 高优产品销量+ 过程( 网点) 考核+ 利 润考核 产品经理绩效奖金= 目标销量奖金+ 系列产品销量+ 利润考核 专员绩效奖金= 目标销量奖金+ 高优产品销量+ 利润考核+ 费用稽核考核 业代绩效奖金= 目标销量奖金+ 高优产品销量+ 过程( 网点) 考核 特殊补贴指功勋补贴。( 由财务部每月通过汇票直接汇至其最亲近的人，不 1 0 2s m t 公司薪酬设计的现状 再随工资发放。) 表2 3 基本工资标准表 类别岗位：j ：资 能力工资学历t 资工龄工资 t 资 外聘 博硕 太 大 由 职务实习 1 2 级3 级4 级5 级 标准级 士士 科专 专 工资 副总 6 0 0 0 f|f f 总监 4 0 0 05 0 0 08 0 06 4 0 4 8 03 2 01 6 0 1 8 01 5 0 8 05 03 0 员工从第二年 经理 2 0 0 02 5 0 04 0 03 2 02 4 01 6 08 01 8 01 5 08 05 03 0 开始计算一i ：龄 专员 专员 t 资，以后每 主管 1 6 0 02 0 0 03 0 02 4 01 8 01 2 06 0 1 5 08 05 03 0年递增2 0 元， 1 5 年封顶。 主任1 1 0 0 1 2 0 02 0 01 6 01 2 08 04 0 1 5 08 05 03 0 业代 9 0 01 0 0 02 0 01 6 01 2 08 04 0 | 8 05 03 0 驻代 9 0 01 0 0 02 0 01 6 01 2 08 04 0|l| 助代 6 0 08 0 0ff8 05 03 0 备注：营销服务部人员执行非营销对应级别。 2 3 2 绩效奖金组成及考核 表2 4 奖金标准表( 单位：元) 弋别 一级二级三级四级五级入级七级八级 职务 副总1 0 0 0 0 9 0 0 08 0 0 0 ll 总监 7 0 0 06 5 0 06 0 0 05 5 0 05 0 0 0f 经理专员 4 0 0 03 8 0 03 6 0 0 3 2 0 03 0 0 0 2 6 0 02 4 0 02 2 0 0 专员主管 2 2 0 02 1 0 02 0 0 0 1 9 0 01 8 0 01 7 0 01 6 0 0 1 5 0 0 主任 1 8 0 01 7 5 01 7 0 01 6 5 01 6 0 01 5 0 01 4 0 01 3 0 0 业代 1 5 0 01 3 0 01 1 0 01 0 0 09 0 08 0 07 0 06 0 0 驻代 1 2 0 0 1 1 0 01 0 0 09 0 0 8 0 07 0 06 0 0 5 0 0 助代 1 0 0 09 0 0 8 0 0 7 0 06 0 05 0 04 0 03 0 0 l l 2s m t 公司薪酬设计的现状 备注：营销服务部人员奖金标准执行非营销系统对应级别。 ( 1 ) 业绩奖金考核 营销副总、企划总监、日化总监考核项目及细则 考核项目及权重 表2 5 考核项目及权重表 奖金考核项目销售额( 单位：万元)高优产品销量( 单位：万元)利润( 单位：万元) 权重 5 0 3 0 2 0 考核细则 销售额根据每月公司下达的任务量进行计算；( 每月发放) 高优产品销量根据每月公司下达的任务量进行计算；( 每月发放) 利润达成按公司年初制定季度目标进行计算。( 每季度发放) ( 2 ) 各方便面销售部总监奖金考核细则 考核项目及权重 表2 6 总监考核项目及权重表 奖金考核项目销量高优产品利润过程( 网点) 考核 权重 4 0 3 0 1 0 2 0 考核细则 销量( 每月发放) 奖金上限标准销售目标达成率奖金下限标准，按销售目标达成率的百 分比计奖金； 销售目标达成率奖金上限标准按上限标准计奖金。 高优产品( 每月发放) 当销量目标达成率奖金下限标准时： 奖金上限标准高优品目标达成率奖金下限标准，按高优品目标达成率 的百分比计奖金； 高优品目标达成率奖金上限标准按上限标准计奖金。 利润达成按公司季度向集团公司提供目标利润进行计算。( 每季度发放) 1 2 2s m t 公司薪酬设计的现状 晋级和降级 连续两个月销售目标达成率升级标准且高优产品目标连续两个月达成率 降级底线；或高优产品目标连续两个月达成率升级标准且销售目标达成率 连续两个月降级底线。奖金级别从第三个月晋升一级。晋升当月为下次晋升 的第一个月。 连续两个月销售目标达成率 降级底线或连续两个月高优产品目标达成率 8 0 。奖金级别从第三个月晋升一级。晋升当月为下次晋升的第一个月； 连续两个月销售目标达成率 8 0 或连续两个月高优产品目标达成率 8 0 的，奖金级别从第三个月降一级； 晋升不能超过同职务一级奖金，降级可向下顺延，不低于8 级文员奖金。 关键绩效奖金考核项目：( 服务部主管及文员) 1 4 2s m t 公司薪酬设计的现状 表2 9 服务部关键指标考核项目表 序号项目内容权重数据来源得分 未完成营销中心或企划部安排的j r 作 1 日常工作评定 5 0 营销服务部 ( 工作计划) ，每项扣除1 分； 2 日常t 作评议按照评议分标准执行 3 0 相关人员 制度执行发现一次未按规定执行的扣2 分， 31 0 营销服务部 不合格项扣完为止。 内部人员、 4发现投诉一次的扣5 分，扣完为l e 。1 0营销服务部 客户满意度 公式如下： 绩效奖金= ( 奖金标准方便面目标达成率4 0 + 奖金标准高优产品目 标达成率3 0 + 奖金标准c p i 考核得分1 0 0 3 0 ) 月度发放比例 年终发放部分= ( 奖金标准方便面目标达成率4 0 + 奖金标准高优产 品目标达成