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s c l 公司员工敬业度实证分析 中文摘要 中文摘要 面对日益激烈的商业竞争环境，已有越来越多的管理者认识到：企业只有拥 有敬业度高的员工，才会有高生产率，才可以带来忠诚的顾客，从而实现企业的 持续健康发展。因此，如何吸引，发展和保留一支拥有高敬业度的员工队伍对于 企业管理者来说就非常重要了。激励并使员工敬业，也逐渐成为成功企业与普通 企业的显著区别之一。 企业要想提高员工的敬业度，首先必须做好员工敬业度调查。员工敬业度调 查是系统地了解员工对企业管理、组织氛围、管理能力、企业文化、薪酬状况、 工作环境等方面看法的有效工具。 本文根据国内外相关敬业度研究成果和s c l 公司的实际经营发展情况，设计 了一份员工敬业度调查问卷，首先利用s p s s l 3 0 统计分析软件进行了调查问卷的 检验，检验结果表明，该员工敬业度调查问卷是一个可以接受的调查问卷，然后 归纳总结了影响s c l 员工敬业度的相关特定因素，对调查问卷进行了统计分析， 根据分析结果可以掌握员工的实际敬业程度，对企业管理进行诊断，了解企业在 哪些方面有待改进，并由此提出有针对性的对策，为企业管理的改善和提升提供 方向和指引，从而进一步提高员工的敬业度水平。 关键词：员工敬业度敬业度影响因素对策研究 作者：黄丰 指导教师：陈东健 e m p i r i c a la n a l y s i so fe m p l o y e ee n g a g e m e n to fs c le n t e r p r i s e a b s t r a c t e m p i r i c a la n a l y s i so fe m p l o y e ee n g a g e m e n t o fs c l e n t e r p r i s e a b s t r a c t i nt h ef a c eo fm u c hm o r ei n t e n s ec o m p e t i t i v eb u s i n e s se n v i r o n m e n t ，u n d o u b t e d l y , i ti sc r i t i c a lt ot h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n tf o re n t e r p r i s ew i t hh i 曲e n g a g e m e n t e m p l o y e e t h ea d v a n c e de n t e r p r i s em a n a g e m e n th a sm a k em a n a g e r sp a ym o r ea n d m o r ea t t e n t i o nt ot h ee m p l o y e ee n g a g e m e n t ，o n l yw i t ht h eh i g l le n g a g e de m p l o y e e ，t h e e n t e r p r i s ec a ni m p r o v ei t sp r o d u c t i v i t y , a n db r i n gl o y a lc u s t o m e r , s ot h ee n t e r p r i s ec a n c o n t i n u o u s l yd e v e l o pw e l l s oi ti sv e r yi m p o r t a n tt oi n v i t e ，d e v e l o pa n dk e e pt h eh i g h e n g a g e dg r o u pf o re n t e r p r i s em a n a g e m e n tl e v e l i n s p i r e a n dm a k e e m p l o y e e e n g a g e m e n t ，w h i c hh a v eg r a d u a l l yb e c o m et h ed i s t i n c t i o nb e t w e e ns u c c e e da n d a n s u c c e e de n t e r p r i s e i fe n t e r p r i s ew a n tt oi m p r o v et h ee n g a g e m e n tl e v e l ，a tf i r s tw h i c hm u s ti n v e s t i g a t e t h ee m p l o y e ee n g a g e m e n ts i t u a t i o n , e n g a g e m e n ts u r v e yi sav e r yg o o dt o o lw h i c hc a n h e l pu sr e a l i z et h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o na t m o s p h e r e ，m a n a g e m e n t c a p a b i l i t y , c u l t u r e ，s t a f f b e n e f i t sa n dw o r k i n ge n v i r o n m e n t b a s eo nt h ee n g a g e m e n tr e s e a r c hf r o me x t e r n a la n di n t e r n a l ，a n da c c o r d i n gt ot h e e n t e r p r i s e sa c t u a lm a n a g e m e n ta n dd e v e l o p m e n t ，id e s i g n e dt h ee n g a g e m e n ts u r v e y q u e s t i o n n a i r e ，a tf i r s tf r o mt h et e s t 谢t hs p s s13 0w ec a ns e et h a tt h eq u e s t i o n n a i r ei s a c c e p t a b l e ，t h e ns u m m a r i z et h es p e c i a lf a c t o r sw h i c ha f f e c tt h ee n g a g e m e n t ，a f t e r a n a l y s i sw ec a nk n o wt h ee m p l o y e ee n g a g e m e n tl e v e l ，m a k ed i a g n o s ef o re n t e r p r i s e m a n a g e m e n ta n dk n o ww e l lw h e r ew en e e dt oi m p r o v e ，t h e nr a i s et h et a r g e t e d c o u n t e r m e a s u r e ，w h i c hw i l lp r o v i d e t h eo r i e n t a t i o nt ot h e i m p r o v e m e n ta n d a d v a n c e m e n tf o re n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，c o n s e q u e n t l yw ec a ne n h a n c ee m p l o y e e e n g a g e m e n tl e v e l k e yw o r d ：e m p l o y e ee n g a g e m e n t ，f a c t o r s ，c o u n t e r m e a s u r e i i w r i t t e nb y ：h u a n g f e n g s u p e r v i s e d ：c h e n d o n g j i a n 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中己经注明引用的内容外，本论文 不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏 州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本 声明的法律责任。 研一名：耻日期：牲 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论 文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的 保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文盼 全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名： 导师签名： 期：啤：罂圣兰： 期：臣孕：至：驾 。 s c l 公司员工敬业度实证分析第一章绪论 第一章绪论弟一早三百 t 匕 1 1 研究背景及问题提出 在全球化竞争中，企业内部存在的管理问题日益突出，企业成败越来越取决 于它们能否很好地驾驭人才，赢得员工对企业的承诺。通用电气公司前c e o 杰 克韦尔奇，一个极富领导力的管理大师，他始终相信人是组织的最大资本。在 这场关乎企业竞争优势的人才战中，企业不仅要考虑如何实现聘用并留住那些最 优秀的员工，而且还应关心员工的工作状态，如果有才干的员工不能或不愿充分 发挥他们的才能或者他们的工作重心不对，那么即使拥有强大的人才库，这个组 织的前景也将不容乐观，尤其是在当前经济低迷，企业绩效下滑的艰难时刻，许 多企业已经暂缓人才招聘甚至裁员瘦身，此时如何提高那些留驻员工的敬业度， 激发他们的创造性更加显得重要。 在现代人力资源管理中，员工敬业度已经引发了越来越多的关注，许多企业 已经意识到要取得成功，需要所有员工都积极投入齐心协力，只有当所有员工愿 意并能够在组织内自由地发挥自己特有的才干时，企业才能不断地取得成果。当 今企业对于员工的关注往往做得不够，员工有意愿为组织投入更多，但雇主不了 解该为员工创造怎样的工作体验和文化来提高其敬业度。杰克韦尔奇曾经说过： “任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业 。因为公司的几乎所有价 值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工， 就很难生产出高质量的产品。 对于企业而言，真正有价值的员工应该是那些对企业高度承诺的、有忠诚度 的以及有创造力的员工。这样的员工不仅仅把工作视为完成赋予他们的任务，而 是全身心投入到企业和个人的事业当中。然而大部分的组织中这样的员工少之又 少，根据最新的研究，员工敬业度低已经成为企业业绩低下的极其重要的原因， 而对于企业的领导层而言，如何激发员工的工作激情已经成为提高组织绩效和改 善企业业绩的最重要的手段之一。员工敬业度、顾客忠诚度和利润三者之间的关 系远比我们想象的重要。 s c l 公司是我国最早的外资企业之一，与西安杨森、天津史克等著名制药公 司同在上世纪八十年代中期诞生。2 0 0 0 初扩建后成为美国辉瑞公司下属全球九大 s c l 公司员工敬业度实证分析 第一章绪论 生产基地中设备最新、技术最先进的工厂，致力于药用辅料的生产和销售，在产 品销售、产品质量、技术服务和新品开发方面一度处于市场领导地位，然而近年 来随着市场竞争的日益激烈和当前经济危机对市场开拓的影响，以及企业由当初 中外合作模式逐渐演变为完全外资主导，企业的管理模式和管理机制较以前有了 显著的变化，国外的管理方式和中国的文化传统有很大的差异，已经习惯于传统 管理体制的许多员工不能完全适应国外严格的管理体制和严谨的工作作风，员工 和管理层之间的矛盾日益深化，员工的工作满意感不断下降，公司已经没有了当 初积极开拓进取的动力和豪情，作为关乎国计民生的医药企业，在实际的生产过 程中，企业首先讲究的是生产的安全和稳定，为了保证企业生产出安全高效的医 药产品，进一步增加市场份额，继续树立企业良好形象，管理层觉得很有必要通 过相应措施来提高员工的工作敬业精神，从而为企业的持续发展奠定基础。 1 2 研究意义 盖洛普咨询公司2 0 0 6 年的一项调研发现：不敬业的员工将英国经济的成本推 高了3 9 0 亿 - - 4 8 0 亿英镑，而同期的美国数据则高达3 2 8 0 亿美元。调研还显示， 员工的敬业度和创造力之间关系甚大敬业的员工中有5 9 能够提出极具创新 意义的见解，而怠工的员工仅有3 。敬业度高的员工可带来更高的效益，他们 更加关注顾客，也更为可靠，不容易离去。可见员工敬业对企业有着重要的影响。 员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观 和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意 主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。 面对日益激烈的市场竞争，传统的管理模式在推进企业持续高效发展方面已 经显得力不从心，新视角应该放在如何为员工创造环境，使他们能够敬业地工作， 并理解他们应该如何为公司效力。国外学术界和一些著名企业早已意识到员工敬 业度的重要性，西方研究人员也提供了很多相关研究模式和有效工具。在中国， 尽管有一些专业咨询机构针对员工敬业度问题做过研究，但是这些研究的样本基 础大多只是针对某一特定行业。有着近2 0 年发展历史的s c l 公司在江苏乃至全 国都是较早的中外合作企业，如何针对s c l 公司的经营发展状况并结合作为关系 百姓健康的医药企业的特点，开发出科学的敬业度研究模型并通过调查研究给公 司和行业的管理人员提供实时的员工敬业度现状，同时通过这些研究成果为企业 提高员工敬业度提供有价值的建议，是一件很有意义的工作。 2 s c l 公司员工敬业度实证分析第一章绪论 测量一家企业的员工敬业度，不等于说这家企业的员工不敬业。而是通过测 量，可以发现一些管理方面的问题。员工忠诚于企业并有做贡献的意愿，这的确 是好事，但并不意味企业就一定能获得理想的结果，充分调动员工的积极性，只 是个良好的开端，还要看积极性发挥在哪些方面，因此员工敬业度产生于最大工 作满足感与最大工作贡献度的有效结合，拥有高度敬业度的员工就象充分润滑的 齿轮，不仅充满热情，而且在组织这架机器上正确而高效地运转。由于每一家企 业都各不相同，因此企业需要通过内部员工调查来评估员工观点。利用企业自己 开展的内部调查得出的有意义的启示来制定人力资本战略，对员工敬业度进行更 全面的评估。“察己可以知人，察古可以知今”，中国已经步入2 1 世纪，随着经济 和社会文明的高度发展，人们迟早会体味到真正意义上的重视员工的重要性。 1 3 研究方法和基本思路 本文主要采用实证研究方法。在综述国内外关于员工敬业度影响因素的研究 成果想的基础上，设计调查问卷并组织调查，进一步构建s c l 公司员工敬业度影 响因素模型，并加以实证分析，来得出研究结论。实证研究主要采用s p s s l 3 0 统计专用软件。 本论文的研究思路如下图所示： 问题的提出 i文献研究相关理论基础 l 敬业度影响因素 1 l r - - 一 问甚调查 实证分析 上 提升敬业度的对策 图1 1 本文研究思路 s c l 公司员工敬业度实证分析 第二章员工敬业度研究综述 第二章员工敬业度研究综述 2 1 关于员工敬业度的概念和结构 2 1 1 国外研究概述 国外对员工敬业度的研究源于美国历史最悠久和最权威的民意调查机构 盖洛普咨询公司，2 0 世纪9 0 年代以后，欧美国家的管理咨询和研究机构纷纷开 展此方面研究，但相关研究机构和学者对敬业度的概念和结构的界定并不完全一 致，可以说目前还没有一种公认的观点，下面是几种比较有代表性的观点。 ( 1 ) 盖洛普公司的观点 盖洛普公司经过近4 0 年潜心调研，建立了“盖洛普路径的模型，描述员 工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。“盖洛普路径 可以 表述为：企业实际利润增长推动股票的增长可持续发展驱动实际利润增 长忠实客户驱动可持续发展在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬 业度。他们认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上， 使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感 。敬业的员工指在心理上完全 投入自己的本职工作的员工，他们在工作中发挥自己的才能，他们了解自己的工 作范围，并不断寻找新的不同的实现工作结果的方法。 ( 2 ) 翰威特公司的观点 翰威特咨询公司对1 5 0 0 家企业进行了员工敬业度研究，涉及翰威特全球“敬 业度”咨询项目的客户和最佳雇主的调研数据揭示了敬业度和绩效之间有着密切 的关系翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的 程度。敬业员工的行为表现有三个层面：第一层是乐于宣传( s a y ) ，就是员工经 常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话。第二层是乐 意留下( s t a y ) ，就是员工有留在组织内的强烈欲望。第三层是全力付出( s t r i v e ) ， 这是敬业的最高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的 努力促使企业成功。 ( 3 ) 韬睿咨询公司的观点 韬睿咨询公司将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程 度。并认为员工敬业度可以划分为两类：理性敬业：当工作能够给员工带来金 4 s c l 公司员工敬业度实证分析第二章员工敬业度研究综述 钱、职业技能或者个人发展等方面的利益时，员工就会产生理性敬业感，这时候 员工能了解自己为企业做出的贡献的重要性，了解自己和企业的目标、发展方向 之间的关系，同时，员工能进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获 得成功。感性敬业：当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，们隋感投 入”便会油然而生。这时候，员工对自身的工作比较满意，认为在企业工作能发 挥自己最大的潜能，员工会非常自豪地告诉别人其所在公司的名称，并且向朋友 推荐自己的工作，与此同时，员工也会更加关注其所在公司的未来发展问题。理 性敬业可以看作是由客观因素所导致的，而感性敬业则是主观意识所产生的。因 此理性敬业和感性敬业概念的提出，更好地为提高敬业度策略的提出提供了有效 的依据。 ( 4 ) 其他学者的观点 1 9 9 0 年威廉卡恩( w i l l i a ma k a h n ) 将“员工敬业度”定义为：组织成 员以自我投入到工作角色中，在情感上、认知上以及行为上完成自己的工作并在 其中表现自我。卡恩认为，自我和角色存在于一种动态的、可协调的关系中，在 这种关系中，员工不仅将个人能力投入到角色行为中，并且在这个角色中展示自 我。s a k s 在他对员工敬业度所做的前因变量和结果变量的研究中，把员工敬业度 定义成一个双维度概念：工作敬业度和组织敬业度，这和k a h n 提出的敬业是一 个和角色相关的概念是一致的。r o t h b a r d 把员工敬业度定义为一种内心的存在， 并进一步说明敬业度包括两个重要的组成部分：关注和全部投入。关注强调认知 的有效性以及员工思考自己角色所花的时间；全部投入指完全投入到一个角色 中去。 2 1 2 国内相关研究概述 我国学者杨玲( 2 0 0 6 ) 把员工对公司敬业归结为两个方面形成的结果，即意 愿和能力。她侧重于从员工努力工作从而帮助企业成功的角度来对敬业度进行定 义，即认为员工的敬业不只是对工作的认可程度，还应包括员工对所在企业的认 同。刘雪梅( 2 0 0 3 ) 认为，员工敬业度是员工在情感和知识方面对企业的一种承 诺和投入，他们会努力地工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面影 响。员工的态度导致这些行为方式，雇主和员工的关系又影响员工的态度。谢文 辉( 2 0 0 6 ) 认为，敬业是一种职业的责任感，不是对某个公司或者个人的敬业， 而是一种职业的敬业，是承担某一责任或者从事某一职业所表现出来的敬业精神。 s c l 公司员工敬业度实证分析第二章员工敬业度研究综述 本文认为盖洛普公司的概念是从企业的角度出发，认为企业要给员工创造条 件，发挥出员工的优势，使员工产生对企业的归属感和认同感，产生主人翁责任 感，员工敬业度的形成是企业主动培养的结果，因此，企业应该为员工提供工作 和发展的舞台与空间；而韬睿咨询公司和翰威特的概念是从员工的角度出发，认 为敬业是员工努力工作帮助企业成功，敬业的员工对企业应有一种积极的评价并 愿意留在企业中。由此可见，敬业是企业与员工双方面共同努力的结果，敬业的 员工应该在心理上完全投入自己的本职工作，在工作中发挥自己的才能和了解自 己的工作范围，并不断寻找新的不同的实现工作结果的方法。员工与企业只有相 互融合，互相包容，才能取得双赢。 2 2 员工敬业度的理论基础 2 2 1 需要层次理论 美国心理学家马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ，1 9 4 3 ) 把人的需要分为五个层次：生 理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。其中生理需要、安全 需要属于低级需要，低级需要可以通过外部因素使人得以满足。社交需要、尊重 需要和自我实现需要属于高级需要，高级需要可以通过内部因素使人得以满足。 需要层次越高，其可塑性、变异性越大，具体的表现形式越多。该理论基于三个 基本假设： ( 1 ) 人的需要能够影响其行为，只有尚未满足的需要才能够影响行为，己被 满足的需要无法称为激励工具。 ( 2 ) 人的需要根据重要性和层次性具有一定的次序型。 ( 3 ) 在低一级层次的需要得到满足后，才能转入较高一层的需要；当某一种 需要得到满足后，它就不再具有激励作用。 根据马斯洛的需要层次理论，可以得出以下观点： ( 1 ) 人的行为是受到需要的欲望影响和驱动的。但是只有尚未满足的需要才 对人具有影响，已满足的需要不能对人的行动产生激励作用。 ( 2 ) 处于不同时期人会有不同需要，但人的行为总是由主导需要决定的。对 于具体的人来说，并不是任何条件下都同时具有这五种需要，且保持同等的需要 强度，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要。 ( 3 ) 人有不同的需要结构。只有当低层次的需要得到满足后，才会产生更高 层次的需要。但是任何一种需要都不会因为高层次的需要获得满足而消失，只是 6 s c l 公司员工敬业度实证分析第二章员工敬业度研究综述 对行为的影响力有所减弱而已。当一个人的低层次需要都得到满足时，人们往往 追求的是高层次的需要。因为高层次的需要能够给人们带来更加深刻幸福感和满 足感。 ( 4 ) 一个人的某种需要若获得满足，就会失去引起动机的潜力，下一层次尚 未满足的需要就会成为人们行为的动机。高层次的需要，不仅内容比低层次需要 广泛，实现的难度也大。根据马斯洛估计，8 0 的生理需要，7 0 的安全需要一 般会得到满足，但只有5 0 的社交需要、4 0 的尊重需要和1 0 的自我实现需要 能得到满足。 ( 5 ) 对于组织中的群体，虽然每个个体的需要层次和需求内容各不相同，但 对于组织群体起决定作用的也是群体认同的主导需要。 根据需要层次理论，组织应该区别对待处于不同需要层次的员工，针对员工 正在产生或未满足的需要着手，采用不同的激励措施来满足员工的需要。 2 2 2 公平理论( e q u i t yt h e o r y ) 1 9 6 5 年，美国行为科学家亚当斯( j s t a c e y a d a m s ) 提出公平理论，又称社 会比较理论，其基本观点是t 当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不关心自 己所得报酬的绝对量，而是关心自己所得报酬的相对量。因此，他要与其他人进 行种种比较，来确定自己所获报酬是否公平，如果认为不公平，则会导致不满意 感，如果认为公平，则会产生满意感，起到激励作用，提高工作的积极性。该理 论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 a d a m s 的公平理论的基本内容包括三个方面： ( 1 ) 工作满意度的产生来自于员工将自己的收益和他人相比较的结果。员工 的投入( 如教育、经验、技巧、努力) 是期望组织公平的回报，亦即是组织的产 出( 如薪资、额外的利益和肯定) 。人们不仅关心个人努力所得报酬的绝对量，而 且更加关心自己的报酬与付出和他人的报酬与付出之间的对比关系，即报酬的相 对量。因此，分配的合理性是激发人在组织中工作满意的因素和动力。 ( 2 ) 若员工认为自己的所得与他人相比是公平的，他们会感到自己所处的环 境是公正的，如果不公平，员工会衡量自己的获得是偏低或偏高，并设法修正这 种不公平现象。 ( 3 ) 除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力 与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比 s c l 公司员工敬业度实证分析第二章员工敬业度研究综述 较，只有相等时他才认为公平。 ( 4 ) 公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂 的问题，这主要是因为：第一，它与个人的主观判断有关。第二，它与个人所持 的公平标准有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与评定人有关。公平理 论对我们有着重要的启示：首先，管理者应注意到员工对公平和公正的知觉，员 工不仅关心回报的绝对量，还关心回报的相对量；其次，激励时应力求公平，使 等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；再次， 在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是 要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬 付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 2 2 3 期望理论( e x p e c t a n c yt h e o r y ) 1 9 6 4 年维克多弗鲁姆( v i c t o rv r o o m ) 提出期望理论，该理论的基础是： 人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助 他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，激励力的大小取决 于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标 并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：m = v * e 。其中，m 是指激励力 量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力；v 是指目标效价，指达成目标 后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望 程度；e 是指期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导 致某种结果的概率。 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要兼顾三方面的关系。 第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标， 如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量， 反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力， 导致工作消极。 第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个 奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能 得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。 第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自 己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方 8 s c l 公司员工敬业度实证分析第二章员工敬业度研究综述 面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同 的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。 对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般 的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某 _ 激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之 间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率。加强期望心 理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量； 而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效 价相适应。 根据维克多弗鲁姆( v i c t o r v r o o m ) 的期望理论，我们可以得到以下启示： 工作满意取决于工人的期望与他她实际得到之间的差异。个人从工作中得到的回 报大于他所期望的回报时，才会对工作满意如果从工作中得到的回报小于期望 值，就会对工作不满意。关注员工的满意度就必须密切关注员工的期望、工作绩 效与价值等相关因素，才能达到有效的激励。 2 2 4 敬业度的角色理论 一敬业度的角色理论概括了员工工作中的不同角色，并解释了为什么员工在不 同的角色中敬业度不同的原因。员工工作中的不同角色主要有以下五个： ( 1 ) 工作执行者角色。此类员工一般只按照工作说明书的要求来完成本职工作。 ( 2 ) 团队成员者角色。此类员工会工作得更加主动和投入一些，他们会帮助 工作团队中的其他成员，并且朝着共同的目标努力。 ( 3 ) 工作努力者角色，此类员工会发挥自己的创造力，提出自己的想法和见 解，并且尽力去让这些想法变成现实。 ( 4 ) 职业驱动者角色。此类员工能自觉地、不断地学习新知识和新技术，以 便于确保他们在组织中有更好的职业发展前景。 ( 5 ) 组织成员角色。此类员工会做许多帮助和促进他们的企业取得成功的工 作，即使这些工作并不是他们的本职工作。 在以上五种工作角色中，员工的敬业程度呈现递增的状态。一般来说，大多 数员工都希望自己和别人处于一个平等的地位，一般都愿意把自己的本职工作做 好，扮演好最基本的工作角色，当员工开始做非本职工作的时候他们的投入程度， 也即敬业程度就会比较高。 9 s c l 公司员工敬业度实证分析第二章员工敬业度研究综述 2 2 5 社会交换理论 社会交换理论是2 0 世纪6 0 年代兴起于美国的一种社会学理论。由于它对人 类行为中的心理因素的强调，也被称为一种行为主义社会心理学理论。这一理论 主张人类的一切行为都受到某种能够带来奖励和报酬的交换活动的支配，因此， 人类一切社会活动都可以归结为一种交换，人们在社会交换中所结成的社会关系 也是一种交换关系。社会交换理论的主要代表人物是布劳，他认为交换包括两种： 经济交换和社会交换。这两种交换都建立在互惠的基础上，二者的区别在于交换 的方式和期限。和经济交换不同，社会交换是以将来的不确定的回报为基础的， 交换双方并不明确约定具体的回报期限和回报方式，但是他们相信从长期来看， 他们之间的交换和互惠关系将会是平等的，而且其中一方对另一方的即时回报反 而会制约这种社会交换关系的发展，因为立即的回报表现了其中一方对建立经济 交换而非社会交换的渴望。 社会交换理论的另一条规则是，回报的具体方式不能由施惠的一方事先规定， 而是由受惠的一方自行决定的，因此，信任在社会交换关系中非常重要，施惠者 必须信任受惠者，相信接受帮助的人虽然在短期内未能提供同等价值的回报，但 从长远来看，他们之间的交换关系是平等的。如果缺乏这种信任，两者之间的交 换关系就会变成经济关系或者这种交换根本就不会发生，所以社会交换包含了双 方的信任，感激和回报的责任感。 社会交换理论可以为员工敬业度的研究提供较好的理论支持。在企业中，员 工和企业的关系不仅是一种经济交换关系，也是一种社会交换关系。处于社会交 换关系中的双方由于彼此都遵守某种特定的交换规则，双方的关系会逐渐走向更 加信任和忠诚，并产生一种相互承诺。社会交换规则意味着一方会用回报性的行 动来回应另一方的行为。当员工接受了经济和社会情感方面的资源时，他们会感 到有义务来回报提供该资源的领导者或者组织。社会交换的这种过程，和人们把 敬业度描述成一种组织和员工之间的双向关系是一致的，员工回报领导者和组织 的方法之一就是通过提高他们的敬业水平。员工可以通过选择不同程度的敬业水 平来回应他们在工作中得到的资源，当员工从领导者和组织中得到更多的资源时， 他们就会付出更高的敬业水平，而当他们在工作中无法得到需要的经济和社会情 感资源时，他们很可能就会将自己抽离工作角色，降低敬业水平。这是员工回报 领导和组织的一种有效方式。而且员工选择用敬业水平来回应自己所获得的资源， 】o s c l 公司员工敬业度实证分析 第二章员工敬业度研究综述 比选择用工作绩效来回报更加容易也更加现实，因为工作绩效水平受到很多员工 自己不能控制的因素的影响。 2 2 6 领导一成员交换理论 领导一成员交换理论( 1 e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ，简称l m x 理论) 是由g e o r g e g r a e o 和u h l b i e n 在1 9 7 6 年首先提出的，在他们的v d l 模型( v e r t i c a ld y a dl i n k m 6 d e l ) q b ，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是 有差别的，组织成员关系的集合中往往会包括- d , 部分高质量的交换关系( 圈内成 员之间) ，和大部分低质量的交换关系( 圈外成员与圈内成员之间) 。 l m x 理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。 这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特 权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机 会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其 划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入 圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选 入圈内：个人特点( 如年龄、性别、态度) 与领导者相似，有能力，具有外向的个 性特点。而处于圈内地位的下属会得到更高的绩效评估等级，因而离职率更低， 对主管更满意。 领导素质的高低、管理方式与方法等会直接影响员工个人和其所处团队的成 长，进而影响员工敬业度与公司业绩的高低。许多研究也告诉我们，直接上级的 管理水平，可能在员工敬业度的决定因素中处于关键地位，领导者和下属之间存 在着不同水平的交换关系，这种关系会影响到很多领导者和下属的重要工作态度 和行为，当领导成员交换关系的质量提高时，领导者会给下属提供更多的资源， 从而使下属产生回报领导的责任感，而敬业水平就是他们回报的方式之一。但是 目前还少有研究明确证明过领导者与员工敬业度之间的相关性。 2 3 关于员工敬业度影响因素的研究 2 3 1 国外研究概况 盖洛普咨询公司对全球不同国家、行业和业务领域中一百多万名员工进行了 多年的研究，发现某些员工的态度始终使最成功的工作部门与其他的部门区别开 来，在多年来向员工提出的数千个问题中，有1 2 个问题始终与主要的业务结果又 s c l 公司员工敬业度实证分析第二章员工敬业度研究综述 密切的关联，其中包括员工保留、安全记录、客户忠诚和生产率，这1 2 个问题称 为g a l l u p q l 2 盖洛普工作场所调查量表，用于测量员工的工作投入，这1 2 个项目 可以归为包括两个大类，一类用于测量态度性结果，如满意度、自豪感及顾客服 务意愿等，例如在工作中，我每天都有机会做自己最擅长的事情，另一类用于确 认那些管理者可以控制的影响态度变量的因素，例如我拥有做好自己的工作所需 的材料和设备。g a l l u p q l 2 盖洛普工作场所调查量表在实践领域得到了较为广泛 的应用。 翰威特咨询公司根据2 0 0 3 年中国最佳雇主调查中对员工的问卷数据的统计 发现，在员工敬业度方面，存在着一些潜在的正面的和负面的影响因素，潜在的 正面影响因素的排序为：职业机会、资源和福利；另外，不同年龄阶段、职位的 员工的潜在需求重点是不同的，如表2 1 所示。 表2 1不同年龄段、职位的员工的潜在需求重点及驱动因素 因素一因素二因素三 2 0 2 4 岁工作挑战性薪资资源供给 2 5 3 4 岁职业机会资源工作挑战性 不同年龄段 3 5 4 4 岁薪资职业机会认可度 4 5 5 4 岁薪资 职业机会 影响力 5 5 岁以上 影响力职业机会 薪资 一般员工职业机会福利 资源 管理者专业人员薪资资源职业机会 不同职位的员工 总监职业机会人力资源 薪资 高层管理者人力资源薪资福利 此外，不同教育程度的员工的潜在驱动因素也不一致( 见表2 2 ) 。 表2 2不同教育程度员工的潜在需求重点及驱动因素 不同教育程度因素一 因素二因素三 大学以下福利职业机会认同度 大学 资源职业机会报酬 研究生 资源工作任务 认同度 教育程度在大学以下的员工此项排列依次为：福利、职业机会、认同度；大 学教育程度员工对资源、职业机会和报酬最为关注；研究生学历者认为资源、工 1 2 s c l 公司员工敬业度实证分析第二章员工敬业度研究综述 作任务和认同度是重要的潜在推动因素。 韬睿咨询公司通过研究得出的敬业度影响因素如表2 3 所示，按重要程度排列。 表2 - 3 韬睿研究得出的敬业度影响因素 序号敬业度影响因素项目 1 高层管理者关心员工的福利 2 具有挑战性的工作 3 具有决策权 4 重视客户 5职业发展机会 6公司具有好雇主的声誉 7 具有团队协作的工作氛围 8具有完成工作所需的条件和资源 9参与公司决策 1 0 清晰未来公司发展的愿景 2 3 2 国内研究概况 王大悟( 2 0 0 4 ) 认为员工的敬业度与经理层有重要关系。袁刚，袁明荣( 2 0 0 5 ) 认为创造能够发挥员工才智的工作环境是影响员工敬业度的关键因素。曾晖，韩 经纶( 2 0 0 5 ) 认为在获知敬业度现状之后，管理者需要根据不同组织的不同特征 或同一组织不同阶段的发展特征甄别驱动敬业度的影响因素，并认为驱动敬业度 的影响因素包括企业文化、领导、人际关系、发展机会、全面薪酬、工作内容、 生活质量、组织动力及组织系统的协同性等要素。 钟孟光( 2 0 0 6 ) 指出，对于国内企业来说，五个主要因素影响员工敬业度： 是否有机会不断提高技能和能力、高管人员的行动和员工的价值观是否一致、团 队协作如何、能否参与部门决策和是否存在公平一致的薪酬标准。这些研究的一 个重要体现是：组织领导力( 包括职业发展机会、组织决策和领导风格等) 和工 作群体影响力( 包括价值认可、公司氛围等) 是员工敬业度的重要影响因素。 在中国人力资源开发网( 2 0 0 5 ) 所做的关于影响员工敬业度的因素的在线调 查中发现，职业发展空间和机遇对于中国的员工来说是首要因素，占所有投票人 数的4 2 7 4 ，远远超过其他因素的得票率。如表2 4 所示。 s c l 公司员工敬业度实证分析第二章员工敬业度研究综述 表2 4 影响中国企业员工敬业度的最主要因素 影响员工敬业度的主要因素共5 l o 人投票 工作挑战性 1 42 7 4 职业发展机会 2 1 84 2 7 4 薪酬福利 1 1 02 1 5 6 公司是否能够提供相关资源 4 79 2 1 公司的认可 1 1 82 3 1 3 其他 3o 5 8 根据世界经理人网2 0 0 6 年8 月所做的“最影响员工敬业度的因素是什么”的 调查显示，薪酬、价值观和职业发展机会这三个因素，远远超过了其他的选项。 如表2 5 所示。 表2 5 员工敬业度影响因素 缺乏公平一致的薪酬标准 2 7 8 4 高管的行为与员工的价值观不一致 2 5 0 6 员工的职业发展机会有限 2 2 2 7 团队协作崩溃 9 2 8 员工未能参与部门决策 6 2 6 员工没有机会提高技能 5 5 7 人员岗位不相配 3 7 1 从上述调查结果中可以看出，员工敬业度的影响因素有很多。但是大致可以 把它们归纳为三种：第一，对工作本身的认可，包括：工作任务、工作挑战性、 工作满意、人岗匹配等；第二，组织环境因素，包括：管理制度、企业文化、健 康和安全、同事领导之间的沟通交流、薪资福利、绩效考核；第三，职业发展因 素，包括：晋升机会、培训、职业生涯规划等。 1 4 s c l 公司员工敬业度实证分析第三章s c l 公司员工敬业度实证分析 第三章s c l 公司员工敬业度实证分析 3 1 研究假设 本研究以s c l 公司员工为研究对象，结合国内外对员工敬业度的研究成果， 并借鉴相关研究的思路，根据以往的文献研究和本研究的基本思路，我们提出以 下假设： 假设1 ：工作本身因素与员工敬业度有显著正相关关系 假设2 ：组织环境因素与员工敬业度有显著正相关关系 假设3 ：职业发展因素与员工敬业度有显著正相关关系 假设4 ：员工敬业度因员工的个体统计变量差异而不同 假设5 ：员工敬业度影响因素因员工的个体统计变量差异而有不同程度影响 3 2 调查问卷的设计 本研究的主要工具是员工敬业度调查表和统计分析软件s p s s l 3 0 。 首先，在参考国内外一些著名大公司的员工敬业度调查问卷，如盖洛普q 1 2 最佳工作场所敬业度调查问卷，m a y ( 2 0 0 4 ) 敬业度问卷中国版，翰威特员工敬 业度问卷等的基础上，并在了解医药企业的行业特点及公司现状的前提下，自行 设计了( ( s c l 公司员工敬业度调查问卷，问卷从1 5 个方面设置调查问题，包括 工作内容，工作价值，工作挑战性，工作设备，工作环境，晋升机会，职业发展 规划，学习培训，领导风格，企业文化，组织参与，监督考核，绩效反馈，团队 合作，人际关系，总共设计了2 5 道问题。然后将问卷发放至各个部门员工进行调 查。本次问卷调查共发放问卷2 6 1 份，回收2 4 2 份，其中有效问卷2 1 6 份，问卷 回收率9 2 7 ，问卷有效率8 9 3 。 敬业度测量采用李科特五级量表形式，让被调查者根据自己的工作感受采用 非常同意，基本同意，不确定，不太同意，非常不同意五个级别，在后期统计过 程中采用赋予分值的方式，依次为5