（工商管理专业论文）XG公司绩效考核体系的研究与设计.pdf

题目：x g 公司绩效考核体系的研究与设计 专业：工商管理 学员姓名：卢睿锋 导师姓名：贾明德 摘要 学员签 导师签名囔娟儋 从企业的角度上看，市场的竞争就是企业的竞争，企业是市场竞争的主体。 企业之间的竞争归根结底是人力资源的竞争。加强企业人力资源管理，提升人力 资源的价值和承认员工对企业的贡献是人力资源管理的关键，这同样也是提高员 工积极性和创造性的关键。这些都与人力资源管理中的绩效考核有关，它是人力 资源管理的基础性工作。本文针对x g 公司在绩效管理过程中出现的问题，旨在 设计一套切实可行的绩效管理体系促进公司的管理水平提高。 本文第一章对研究背景、意义和目的进行了阐述，介绍了国内外的研究动态， 列出了本文的研究内容和基本框架第二章对员工绩效考核的相关理论进行分 析，指出员工绩效考核的涵义、意义和作用、绩效考核的原则、绩效考核的主体 界定及要求、绩效考核的内容、绩效考核的相关方法、绩效考核中存在的问题分 析。第三章以x g 公司为实例，对x g 作简单介绍，对该公司现行的员工绩效考核 体系进行分析包括绩效考核的目的、绩效考核的主体、绩效考核指标等方面，指 出其存在的问题和不足。第四章利用绩效考核的有关理论，结合x g 公司的具体 状况，对x g 公司的绩效考核体系重新进行设计，重新确立绩效考核的目的、原 则以及绩效考核主体等。重点结合x g 公司的组织结构和岗位的设置，确立其关 键绩效指标，形成比较完善的绩效考核表并在该公司进行试用，并对试用结果做 出简单的评价。第五章通过对x g 公司的绩效考核体系设计，得出一些经验和体 会，从更高层面来分析绩效考核设计中的问题。 本文采用设置指标体系，利用权重及层次分析等方法，以x g 公司为实证研 究对象，设计一套具有针对性的绩效考核体系。具有一定的实用性和可操作性。 在绩效考核的体系建设上，要根据环境的变化，适时调整，注重绩效考核理论的 发展趋势，在绩效考核中融入新的理念。 【关键词】绩效考核指标设计权重确立绩效考核体系设计 【研究类型】应用研究 a b s t r a e t a b s t r a e t t i t l e ：r e s e a r c ha n d d e s i g no fx gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l nr u if e n g t u t o r ：j i am i n g d e a b s t r a c t s i g n a t u r e ： s i g n a t u r e ： t h ec o m p e t i t i o no ft h em a r k e ti sc o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e s a n de n t e r p r i s e sp l a yt h em a j o rr o l ei i lt h em a r k e tc o m p e t i t i o nt ot h e e n t e r p r i s e s c o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e si sa f t e ra l lac o m p e t i t i o ni n h u m a nr e s o u r c e s i ti sc r i t i c a lt oi m p r o v es t a f f se n t h u s i a s ma n dc r e a t i o n t h a te n t e r p r i s es t r e n g t h e nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , p r o m o t ev a l u eo f h u m a nr e s o u r c e sa n de v a l u a t et h es t a f fa n dt h ec o n t r i b u t i o no fs t a f f a l l _ t h e s er e l a t et ot h ea s s e s s m e n to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , w h i c hi s f u n d a m e n t a lt ot h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h ef i r s t c h a p t e rs t a t e db a c k g r o u n d , p u r p o r ta n dp u r p o s eo ft h i s a r t i c l e t h ec h a p t e rt w op r o v i d e st h ea n a l y s i so nr e l e v a n tt h e o r i e so i lt h a t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n de x p l a i n sa s s e s s m e n to fs t a f f sp e r f o r m a n c e ， s i g n i f i c a n c er o l e s ，a n dp r i n c i p l e s ，a sw e l la sd e f i n i t i o na n dr e q u i r e m e n to f t h e s u b j e c t s ，c o n t e n t ，r e l e v a n t m e t h o d sa n d e x i s t i n gp r o b l e m s t h e c h a p t e r t h r e es t a t e sx gc o m p a n ya st h ei n s t a n c e ，m a k e s i m p l e i n t r o d u c t i o nt ox qi ti n c l u d e sp u r p o s e ，s u b j e c t ，p e r f o r m a n c ee x a m i n i n g i n d e xe t c t oa n a l y z et h i sc o m p a n yc u r r e n ts t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m , p o i n to u ti t se x i s t i n gp r o b l e ma n dd e f i c i e n c y t h ec h a p t e rf o u r r e l e v a n tt h e o r i e so fu t i l i z i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，c o m b i n i n gt h e c o n c r e t es t a t eo fx gc o m p a n y , i td e s i g n st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e ma g a i n ，e s t a b l i s hp u r p o s e ，p r i n c i p l e ，a n de x a m i n i n gs u b j e c t ，e t c c o m b i n i n gt h ei n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r ka n dt h ep o s to fx gc o m p a n y e s p e c i a l l y , e s t a b l i s h i t s k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，f o r mm o r ep e r f e c t p e r f o r m a n c ee x a m i n i n gf o r m sa n dm a k e i tt e s ti nt h ec o m p a n y t h r o u g h t h et e s t ，o b t a i n sr e s u l ta n dm a k es i m p l ea p p r a i s a la b o u ti t t h ec h a p t e r f i v ed r a w ss o m e e x p e r i e n c e a n dr e a l i z a t i o nf r o m d e s i g n i n g t h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，a n d f r o m h i g ha s p e c t t o a n a l y z e p e r f o r m a n c eq u e s t i o n t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ms h o u l db es e tu p o ne n t e r p r i s e sg o o dm a n a g e m e n te n v i r o n m e n t ，s h o u l dp a ya t t e n t i o nt o m a n a g i n gt h ec o n s t r u c t i o no ft h ee n v i r o n m e n ta n di n c l u d i n gp e r f o r m a n c e c u l t u r a le n v i r o n m e n t ，r e w a r d sa n dp u n i s h m e n t sm e c h a n i s me n v i r o n m e n t ， i n f o r m a t i o ne n v i r o n m e n t ，e t c a tt h es a m et i m e ，i td i s p e l sp e r f o r m a n c eq u e s t i o na p p e a r i n gi n e x a m i n i n g m a k i n g t h e p e r f o r m a n c ee x a m i n i n gi m p r o v e s t a f f s e n t h u s i a s ma n ds a t i s f a c t i o n o ns y s t e mc o n s t r u c t i o nt h a tp e r f o r m a n c e e x a m i n i n g ，i ts h o u l da c c o r dt h ec h a n g i n go fe n v i r o n m e n t ，a n dt a k ei t c h a n g ei ng o o dt i m e ，p a ya t t e n t i o nt ot h ed e v e l o p m e n tt r e n do ft h et h e o r y a b o u tt h e p e r f o r m a n c ee x a m i n i n g ，i n c o r p o r a t et h en e wi d e ai nt h e p e r f o r m a n c ee x a m i n i n g k e yw o r d s 】p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；d e s i g nl a d e xa n dw e i g h t ：p e r 如m a n 健 r e s e a r c ht x p e a p p l i c a t i o nr e s e a r c h 。 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密 学位论文作者签导教师签名： 荡啊侈 洲年f 3 月f 上日啪占年心月，3 曰 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名： “年i l 月j 1 日 1 导论 1 1 选题背景、意义及目的 随着知识经济的来临和全球一体化的加速，企业之间的竞争更多 地表现为人才问的竞争，吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现 有人才的潜力成为现代企兴衰成败的关键。因此，企业如何通过设计 绩效考核和薪酬体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大 潜力的目的就显得尤为重要，这也是现代企业人力资源管理工作的最 最重要的一部分。 西古光纤光缆有限公司( 以下简称x g 公司) 是由中国西安电力 机械制造集团( 公司) 西安西电光电缆有限责任公司和日本古河电气 工业株式会社共同投资兴建的国内第一家大规模生产和经营光纤光 缆的高新技术合资企业，该公司成立于1 9 8 6 年7 月，1 9 8 8 年正式投 产。产品涉及光纤光缆研发、制造和销售。 2 0 0 1 年，由投资双方共同决定在西安高新区长安科技产业园新增 投资1 3 亿元兴建新工厂。新工厂占地1 2 0 亩，于2 0 0 1 年8 月开工， 2 0 0 2 年6 月建成。已实现年产光缆3 0 0 万芯公里的生产能力。该公司 是西安高新区光电子园第一个签约、开工、建成并投产的企业，是目 前园区内最大的项目，也是西安市的重点建设项目。 公司现注册资本1 7 亿多元，资产总额3 亿多元。日本古河电气工业 株式会社占7 0 股份，西安西电光电缆有限责任公司占3 0 股份。公 司现有员工2 4 1 人，其中：中高级技术人员5 0 多人，大专以上1 3 0 多人，研究生5 人，外籍员工有6 人，其余为中国技术工人。 公司经历了十五年的发展，在2 0 0 1 年增资扩产之后。恰逢全球 互联网泡沫经济破灭，对于全球的通讯及互联网市场造成重大冲击。 中国国内电信网络及互联网投资迅速下滑，公司效益也在这一环境下 急剧下降。面对订单减少以及客户要求的不断提升。公司内部的作业 流程面对新一轮的变革。在变革的过程中，从前端销售人员到后端生 产组织，以及各个辅助和支持部门都在这场变革中调整各自的工作流 程和工作方式，而原有的单一化员工绩效考核体系已经远远不能适应 快速变化的市场需求下对不同类型员工的作业评估的要求。在这一前 提下，公司高层管理者决定在公司内推行新的绩效考核体系以及与之 相适应的薪酬模式。作为重新激励员工和科学评估业绩的新绩效考核 体系成为x g 公司适应变革下的最终选择。 本文经过实际调研，结合x g 公司的实际情况，设计出套公平 的、适合企业发展的、富有竞争力的绩效考核体系，使公司有限的激 励资源发挥最大的激励作用，最大限度地调动员工的积极性。 人作为企业运营过程的设计者、参与者、和管理者，是一家公司 做强做大的必备要素。要想实现投资者的投资回报，就必须把对人的 激励和关注放在第一位。而绩效考核恰恰是最关注个人业绩和发展的 首要工具。所以建立良好的绩效考核体系以及与之相适应的薪酬管理 和培训发展体系是企业健康发展的必须保障。也是企业人力管理关键 环节。针对x g 公司的企业特征，本文的研究目的如下： 1 ) 如何客观公正的评价员工业绩。一个传统的绩效考核体系往往通 过简单的指标设计和通用表格对处于不同职业序列，不同职业层级的 员工实施考核，考核结果往往不能客观公正的队员工的各项表现进行 评估。从而降低了员工的满意度和公司的公正性。 2 ) 如何在不同职业类别下建立统一的评估平台。不同职业类别下很 难建立统一的评估平台，这也是造成在许多企业内部不同职业类别问 的矛盾核对立。这种矛盾和对立最终导致企业的内耗增大，内部沟通 成本增加。同时加剧了内部不公平性。如果能够建立不同职业类别间 的统一评估平台，并被各方认可，将大大增加企业内部的认同和沟通， 形成合力。 3 ) 如何利用绩效考核体系设计合理的薪酬结果。绩效考核结果有5 0 的功能可以用于薪酬福利政策。一个科学的考核体系同时可以引出 一个合理的薪酬支付体系，这也就是为什么在研究考核体系时不会是 孤立的，而要同时设计薪酬体系的原因。绩效考核体系来源于企业的 核心价值诉求，而薪酬体系就是这种诉求在个人发展诉求的体现。 4 ) 如何基于绩效考核的结果对员工实施培训和发展。绩效考核的另 外5 0 可用于员工的职业发展计划，如何在绩效考核初期就引入员工 发展概念，并让员工有一个清晰的自我认知。对于考核结果处理和个 人发展计划非常有益。 5 ) 如何让绩效考核成为与企业发展目标相适应的员工发展纲要。个 人的发展于企业的发展息息相关，如何运用绩效考核的方法让员工的 发展与企业的远景目标相一致，并适时的进行调整和修订，最终实现 个人与公司的双赢将是绩效考核的终极价值体现。 1 2 国内外研究动态 对于绩效考核( ( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 的概念，很多学者度从 不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e n p r o b b i n s ) 认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公 正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是 对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是 指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行 为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励 或者岗位调整：绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈 的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录 ( 即绩效的识别) ，并对比较的结果进行评价( 即绩效的测度) ，最终将 绩效考核的结果反馈给员工的过程。 绩效考核作为人力资源管理学科的一个分支，为人力资源管理提 供有力的支持。在实践过程中，它通过运用各种成熟的方法，建立考 核体系和制订考核计划，为人力资源管理过程的决策提供重要的依 据。 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以 下八个方面的目的：口1 ( 1 ) 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ( 2 ) 对员工的绩效考核的反馈； ( 3 ) 对员工和团队对组织的贡献进行评估； ( 4 ) 为员工的薪酬决策提供依据； ( 5 ) 对招聘选择和上作分配的决策进行评估； ( 6 ) 了解员工和团队的培训和教育的需要； ( 7 ) 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ( 8 ) 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其对绩效考核的目的总结是分 方全面的，对于一般性的企业，企业对待绩效考核的结果有两种用途： 一种是用于上作反馈、报酬管理、职务调整和上作改进等行政性管理， 如制定调迁、升降、委仟、奖罚等人事决策：另一种是考评的最终目 的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满 意程度和未来的成就感，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 在国内，绩效考核理论与实践是在2 0 世纪8 0 年代以后才开始发 展的。自改革开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为以 经济效益为中心、自负盈亏的经济实体，企业生存和发展都需要对员 工工作业绩进行考核。国内企业基本采用了国外的绩效考核理论和实 践经验对本企业进行考核，在实践过程中，不断地对绩效考核理论和 方法加以完善和补充，提出许多考核设计的方法与理论：如以企业战 略导向为主要方法的绩效体系设计理论、企业三层级绩效管理方法， 这些方法和理论对绩效考核和人力资源管理的发展都是有益的补充。 国内许多知名企业对绩效考核上作十分重视。如海尔公司提出“日事 日毕，日清日高”的企业文化，就是运用绩效考核中关键事件法的原 理到公司管理工作中的。不仅企业中大力推广绩效考核的方法，国内 的许多地方政府、社团等单位都积极推广绩效考核方法来评价上作业 绩，2 0 0 3 年广东省深圳市市政府就提出对政府上作采用绩效考核的方 法来评价政府上作的好坏，考核指标不仅是经济增长、国民收入等方 面，还增加了社会稳定程度、市民文化程度增长和生活、投资环境改 善等多个非经济指标，使政府在上作中不仅要重视经济发展，同时也 要关注环境、文化、教育等方面的长期发展。绩效考核的理论和实践 从企业中走出，在各行各业发挥着巨大的作用。 1 3 研究的主要内容和论文框架 本文以基于量化指标考核的绩效考核方法，着重对于在不同岗位 下建立统一的评估体系的可行性为研究对象，旨在建立一套公平的和 可比的绩效考核体系。本文所研究的绩效考核制度只涉及中层管理团 队和普通员工，不包含副总经理及以上职位的高层管理人员的考核评 估体系。 本文拟通过对绩效考核体系的研究，设计适用于不同职业类别的 考核方法，并建立统一的评估体系，以改善企业的人力资源管理现状。 使企业的发展目标与员工的个人发展相匹配，并解决企业的以一下问 题： 1 ) 企业内部的不公平性和员工满意度； 2 ) 没有与绩效考核相适应的薪酬模式； 3 ) 个人发展目标与企业发展目标不相适应，增加了企业的沟通成本 和内耗； 本论文共分五个部分，按照提出问题、分析问题、解决问题的思 路进行排列，具体框架如下： 第一是导论部分。主要提出论文的研究背景、研究意义和论文的思路 和框架。 第二是绩效考核相关理论的综述，着重论述主要的考核理论和薪酬管 理及职业发展理论的发展变迁，以及之间的联系，说明绩效考核在企 业人力资源管理实践当中的地位及作用。 第三是x g 公司的现状分析。主要介绍公司经营管理现状，人力资源 政策和相关措施，指出其在人力资源管理，尤其是绩效考核管理中存 在的若干问题，并对其影响进行论述。 第四是x g 公司的绩效考核体系的再设计。主要是结合x g 公司在绩效 考核方面存在的问题，提出改进设想，并设计具体的绩效考核体系。 并对其实施的效果进行评价。 第五是总结关于员工绩效考核体系建设的经验和体会。 1 4 研究方法 论文主要运用定性与定量分析相结合，实证研究与规范分析相结 合，理论与实际相结合的方法，在全面分析以往绩效考核的基础上， 广泛参考国内的相关绩效考核理论，提出基于层次分解的权重评价的 绩效考核体系，解决了原有绩效考核中的不利因素。在具体的分析方 法上，论文将综合采用如下一些方法：定性分析和定量分析结合的分 析方法；比较分析方法；调查与问卷方法；图表分析方法；层次分析 法。 6 2 绩效考核相关理论和方法综述 随着知识经济时代的到来，人力资源管理越来越成为企业获取和 保持竞争优势的有效工具，绩效管理是企业人力资源管理的重要职能 之一。绩效管理将企业的战略目标分解到各部门和员工，再通过对员 工绩效的管理、改进和提高来实现和改进企业的整体绩效，绩效考核 是绩效管理中的关键环节。本部分将对绩效考核涉及的相关概念、理 论和方法做综合的叙述，大致包括以下几部分内容：绩效、绩效管理 和绩效考核的概念，绩效考核相关理论和方法以及绩效考核体系的设 计程序。 2 1 绩效、绩效管理和绩效考核 随着组织的不断发展，员工绩效、部门绩效和公司绩效的受关注 程度越来越高，人们深刻地认识到对员工绩效的有效管理是协调员工 个人利益与组织利益的一个重要而且有效的手段。对绩效、绩效考核 和绩效管理基本概念的理解将有助于绩效考核体系的设计，本节将以 他们的基本概念作为出发点以便更好地把握他们的具体应用。 2 1 1 绩效 绩效是一个含义丰富的概念，由于层面不同，绩效所包含的内容、 影响因素及其测量方法也不同。贝茨和霍尔顿( b a t e s s d t o l t o n ，1 9 9 5 ) 指出，“绩效是一多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不 学者们对绩效的定义有两种观点：一种观点认为绩效是结果，如 伯纳丁( b e r n a d i n ，1 9 9 5 ) 等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因 为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最 为密切”。k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下的东西，这种 东西与目的相对独立存在”。另一种观点认为绩效是行为，如墨菲 ( m u r p h y ) 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作 的组织或组织部门的目标有关的一组行为”。又如鲍曼等 ( b o r m a n & m o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 认为行为绩效包括任务绩效和关系绩 效两方面，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行 为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。 从不同的学科领域出发来认识绩效，绩效的概念也是不一样的。 在管理学上绩效可分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某 一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，组织绩效是指在 某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况，二者既相 互区别而又密切联系。h 3 经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织 之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员 工所做出的承诺。从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员 按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 在绩效管理的具体实践中绩效概念较为宽泛，包括行为和结果两 个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。在企业内部，绩效分为三 个层面：企业绩效、部门绩效和员工绩效，员工绩效支撑部门绩效， 部门绩效支撑企业绩效，它们之间相互联系、相互作用，共同影响着 企业的效率。嗡， 从绩效的特性来看，绩效具有多因性、多维性和动态性。首先， 多因性是指绩效的优劣受制于主、客观多种因素的影响：其次，绩效 还具有多维性的特点，即需要从多种维度或方面去分析与考评：第三， 绩效是动态的，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的 可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时 印象，以僵化的观点看待下级的绩效，应该以全面、发展、多角度和 权衡的观点来对待绩效，切忌主观、片面和僵化。嘲 2 1 2 绩效管理 “绩效管理”是在总结绩效评价不足的基础上于2 0 世纪7 0 年代 后期提出的概念，8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资 源理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力 资源管理过程。 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目 标达成的行为。【7 3 绩效管理体系在人力资源管理中占据核心的地位，对组织目标的 实现起着重要的作用，是组织赢得竞争优势的中心环节所在。在绩效 管理的过程中，组织内员工的个人特征，如技能、能力等要素是组织 绩效的原材料和基础，组织成员依靠个人的技能和能力等基本要素， 通过系列有目的的个人行为，最后达到客观的组织绩效结果。阳1 组织 目标是绩效管理体系中非常重要的部分，通过影响个人特征、个人行 为和客观结果，确立其在绩效管理中的核心地位，这种核心地位要求 绩效管理体系确保组织内的所有活动都支持组织战略目标的实现。环 境限制在绩效管理过程中也发挥重要作用，企业本身的文化、企业内 部的资源和外部的机会、威胁等环境约束都对个人特征、个人行为产 生影响，从而影响组织的绩效水平。 绩效管理的主要目的有：定义和沟通对员工的期望、提供给员工 有关他们绩效的反馈、改进员工的绩效、将组织的目标与个人的目标 联系起来、提供对好的绩效表现的认可准则、指导解决绩效问题、使 员工现有的工作能力得到提高、使员工在未来的职位上得到发展、提 供与薪酬决策有关的信息、识别培训的需求、将员工个人职业生涯发 展规划与组织整体的接班人计划联系起来。嘲 绩效管理的过程可以分为四个步骤：一是绩效计划的制订，包括 工作承诺、绩效目标与标准等内容：二是绩效计划执行中的持续的绩 效沟通与绩效信息的收集：三是绩效考评：四是绩效反馈，既包含了对 相关当事人的反馈，为下一步绩效计划的制订提供参考，也包含了对 人力资源管理其他子体系如招聘、员工管理、培训发展、薪酬等，提 供反馈信息和数据。这四个步骤是一个循环改进的过程，使企业的绩 效得以持续提高。“们 绩效管理的过程可总结如图2 - 1 图2 - 1 绩效管理过程 重视和开展绩效管理，营造一个良好激励与竞争的氛围，对于开 发员工的潜能、充分调动广大员工积极性、促进企业的快速发展具有 极其重要的意义。首先，开展绩效管理有利于企业发展战略的实施和 组织目标的实现。企业战略目标是通过组织分解到员工来实现的，而 绩效管理就是联系企业发展战略与组织或员工个人绩效的良好纽带， 它通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，使企业战略、岗位职责和 员工个人连为一体，最终达成组织所预期目标，实现企业的发展战略。 其次，开展绩效管理有利于提升企业的管理水平，通过绩效管理活动 的开展，可以规范企业的各项管理活动，理顺企业的管理流程，及时 校正企业日常的经营和管理，提高企业的整体素质和内在潜力，增强 企业的活力与竞争能力。再次，开展绩效管理有利于构建和强化企业 文化。绩效管理通过一定的价值导向，对企业希望出现的行为用奖励 进行强化，对企业不希望出现的行为用处罚进行约束，从而在对员工 进行激励的同时，也起到了精神上的潜移默化的引导作用，最终促成 企业文化的形成或使己有的企业文化得到强化。最后，开展绩效管理 有利于形成体系的、全面的激励和约束机制。绩效管理强调事先分解 绩效目标，拟订绩效计划和考核标准，事后依据实际有效的工作产出 和工作过程中的关键行为来决定员工的报酬，可以客观、公正、公平 地解决员工的报酬分配问题，促进管理者和广大员工更好地完成未来 的目标计划，做出更好的业绩。1 一个设计良好的绩效管理体系能够促进企业发展战略的有效实 施和组织目标的实现，不断提高组织整体的竞争优势：促进企业资源 有效利用，不断提高管理水平，：促进员工培训和人事调整更加贴近 企业实际，为企业人力资源决策提供依据：促进激励与薪资分配政策 更趋完善。管理者通过绩效管理能有效提高管理效率、指引和监督雇 员行为、融洽管理者与员工的关系。同时，绩效管理对于员工的作用 则体现在能使员工获得更多发展机会：成就和能力获得上司的赏识， 提高精神需求的满足程度：加深了解自己的职责、目标和在企业的发 展前程，在对自己有影响的绩效考评过程中获得参与感：了解与自己 有关的各项政策的推行情况，获得说明困难和解释误会的沟通机会。 2 1 3 绩效考核 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考 评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和 员工的发展情况，并且将评定的结果反馈给员工的过程。“幻它包括三 个层面的含义： a 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考 评结果与其他人力资源管理职能结合，推动企业经营目标的实现。 b 绩效考核是人力资源管理体系的组成部分，它运用一套体系的 和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。 c 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业 绩，进行以事实为依据的评价。 绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对组织业绩影响 的重要程度己经为企业所普遍关注。作为人力资源管理活动中的一项 重要内容，绩效考核发挥着独特的作用：绩效考核可以使员工的积极 性得到了极大的调动；为企业的各类人员提供了一个绩效沟通的机 会；是员工晋升和培训工作的依据；绩效考核对考核者们来说，也是 一个提高的机会；绩效考核可以找出不足和差距以便将来改进。因此， 绩效考核是人力资源管理工作的重点之一，戎为企业充分利用资源、 培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，付企业的可持续发 展起着显著的支持作用。 2 1 4 绩效、绩效管理与绩效考核的关系 随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效、绩效考核、 绩效管理概念内涵的认识也在不断变化。绩效对一个企业、部门以及 员工来说都是一个非常重要的指标，它往往影响到企业和个人的发 展，因此对绩效进行考核成为每个企业都非常重视的管理内容。自2 0 世纪8 0 年代以来市场竞争日趋激烈，不断提高整体效能和绩效成为 每个企业取得竞争优势的手段。l e v i s o n ( 1 9 7 6 ) 曾指出“多数正在 运用的绩效评价体系都有许多不足之处”，这一点己得到广泛的认可。 “町由于绩效考核的短期性、局部性和评价性等特性往往会引起员工的 反感和抵触，为了更好的解决绩效考核所引发的这些现实问题而引入 了绩效管理的概念，主张应该从绩效的计划、实施与管理、考评、反 馈与改进几方面对绩效进行全面的管理，从而提高个人、部门、组织 目标之间的一致性。 从传统的绩效考核发展到现代的绩效管理，体现了人们对绩效管 理的认识不断深入的发展趋势。绩效考核与绩效管理不是等价的，既 有区别又有联系：绩效考评的主要目的是改善行为和改进绩效，重点 是问题的解决、方法的改进和素质的提升，从而实现员工行为的改善 和绩效的改进，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的 沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做 出有利于目标达成的行为：绩效考核是事后考评工作的结果，是一个 阶段性的总结，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考评，是一 个过程，注重过程的管理：绩效管理是人力资源管理体系中的核心内 容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，是绩效管理体系中的一 部分。 绩效管理与绩效考评的区别如表2 1 所示：“们 绩效管理绩效考评 从战略的角度对绩效进行管理对个人或部门的绩效的评价 着眼于组织绩效和长远发展着眼于个人或部门的绩效 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理伙同的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通于承诺事后的评价 表2 1 绩效管理与绩效考评的区别 因此，绩效管理与绩效考核无论是从基本的概念上，还是从具体 的实际操作上，都存在着较大的差异，但二者又是密切相关的。绩效 考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企 业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业通过绩效管理不断提高管理 者管理水平和员工绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 2 2 绩效考核理论和方法 2 2 1 绩效考核的目的 绩效具有多样性、多维性与动态性的特点，这就决定了绩效考核 的丰富化。随着企业管理的需求与发展，绩效考核的目的已扩展到较 广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实 现。 a 以实现企业战略目标为目的的绩效考核 在企业的具体实践中，现代企业所推行的绩效考核的作用，远远 超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核及相应的管理，可提高 企业核心竞争力、实现企业战略转型，并能够确保企业将组织短期目 标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展 的有效手段。 b 以实现人力资源管理为目标的绩效考核 绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际运用中 具有多种功能，例如： 给上级衡量员工优缺点的途径： 给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会； 作为薪资或绩效奖金调整的依据； 作为赏罚的依据； 作为晋升或降级的依据； 作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段； 作为发掘教育训练的需求，人力培育的依据； 作为协助职业生涯规划的依据。 从以上的应用情况看，在人力资源管理领域里，考核从两个出发 点进行，一个是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一 个是从对员工个人进行管理的角度出发而进行绩效考核。 2 2 2 绩效考核的内容 企业绩效考核的内容，体现了企业对员工的基本要求。考核内容 是否科学、合理，直接影响到绩效考核的质量。由于绩效的多因性， 绩效量度的内容也颇为复杂，以下四个方面是大多数企业进行绩效考 核的基本内容。 a 工作业绩考核 工作业绩考核是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结 果的评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考核中 最本质的考核，直接体现出员工在企业中的价值大小。在企业中，工 作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考 核标准。例如，利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份 额等等。 b 工作行为考核 工作行为考核主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的 评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。在实际考 核中，由于对行为很难用具体数字或金额来精确表述，企业常常用频 率或次数来描述员工的工作行为，并据此进行评价，也属客观性考核 指标。例如，出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人 次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等等。 c 工作能力考核 工作能力考核是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。譬如， 在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。 根据被考核者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考核 者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在 四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作 经验；所需体能和体力。在对员工的工作能力进行考核时，由于需要 考核者对员工的工作能力做出评判，故此类考核标准被称为主观性指 标。工作能力考核需全面对员工专业性工作技能和相关的基本技能进 行评价，基本技能包括：人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、 组织技能、分析和判断技能、处理和解决问题的技能等等。 d 工作态度考核 工作态度考核是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其 工作积极性的衡量。常用的考核指标有：主动精神、创新精神、敬业 精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、 自信心等等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介变量，在很 大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成 的内部条件( o n 分工是否合适、指令是否正确、工作环境是否良好等) 和外部条件( 如市场变化或原材料供应等) 。员工的工作态度也很难用 具体数字或金额来表述，需要考核者对员工表现出的工作态度做出评 判，故此类指标也常称作主观性指标。 在以上四类绩效考核标准中，前两类标准可以进行客观的量化评 价，故常称为“硬指标”。后两类很难进行量化，考核时常需要考核 者的主观评价，故常称为“软指标”。“5 1 2 2 3 绩效考核的方法与技术 追求良好的工作绩效是企业的重要目标，而企业的绩效又与员工 的个人工作绩效直接相关，因此对员工绩效进行有效的管理，是现代 企业人力资源管理的重要职能之一。 对员工所作考核的基本类型可分为综合型、品质基础型、行为基 础型、效果基础型四类，具体的考绩方法根据其性质可归纳为客观考 绩法和主观考绩法两大类。当前企业所使用的绩效考核技术和评价方 法很多，常用的考核技术如下： a 非体系的绩效考核技术“钾 ( 1 ) 分级法 即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人 的相对等级或名次来。所以又可称为排序法，即排出全体被考评员工 的绩效优劣顺序。按照分级程序的不同，分级法又有不同的四种： 简单分级法：这就是在全体考评员工中挑选出绩效最出色的一个 列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列 于序尾。 交替分级法：与上述分级程序不同，此法先拣软处下手突破，即 首先找出最优者，然后跳回去找出对比鲜明的最劣者：下一步则找出 次优者，接着则找出了次劣者：循此程序，由易渐难，绩效中等者较 为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。 范例对比法：此法通常从五个维度进行考评，即品德、智力、领 导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分 为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选 出一名适当的员工作为范例。实施考绩时，将每位被考评的员工和这 些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级 分。最后各维度分数的总和，便作为此被考评员工的绩效等级分类。 对偶比较法：此法要将全体员工，逐一配对比较，按照逐对比较 中被评为较优的总名次数来确定等级名次。这是一种体系比较程序， 科学合理，但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也不测评具体 行为。其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评者达1 0 人以上时， 对偶比较次数太多，在实际中不可行。 强制正态分布法：此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布 规律，先确定好各级在总数中所占的比例。例如，若划分成优、中、 劣三等，则分别占总数的3 0 ，4 0 和3 0 ；若分成优、良、中、差、 劣五个等级，则每等级分别占1 0 ，2 0 ，4 0 ，2 0 与1 0 。然后按照 每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。“6 1 ( 2 ) 量表考绩法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级， 设置量表( 即尺度) 可实现量化考评，而且操作也可称简洁。它的准备 工作首先是选取维度，维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类 工作活动：用文字说明或只用数字，最简单的甚至只列一有均等刻度 与分段的标尺，令考评者勾选即可。 ( 3 ) 强制选择法 此方法原是美国部队为考评军官的绩效设计的，现己被引进了企 业界。它主要着眼于尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。此 法把描述各种考绩状况的大量陈述句分成由4 至6 句组成的单元，每 一单元中