（工商管理专业论文）采购和供应管理的价值增值实践.pdf

0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供应管理的价值增值实践 摘要 本文介绍的是采购和供应管理中价值增值的理论和实践活动。其中，主要以跨 国公司的采购部门的企业实践活动作为本文观察和描述的目标。作者试图归纳出一 些最具有价值增值的实践活动。本文中的理论依据主要来自于最新的供应链管理。 在经济全球化的今天，中国在全球产业价值链中的参与经历了从制造环节向营 销、销售和资源开发不断拓展的过程，在未来的5 至1 0 年内还要参与到跨国公司的 研究开发等全部价值链的活动。因此，如何在这种背景下积极思考和实现采购和供 应管理的价值增值? 是每个企业要思考的命题。 作者评析了采购和供应管理中的最基本的价值增值活动。诸如总体拥有成本分 析，库存管理的策略和处理，新产品开发中采购早期介入带来的价值，以及如何运 用预测来制定来制定采购策略。在此基础上，作者进一步讨论了价值实现的过程。 在本文的最后阶段，作者结合自己的经验，重点探讨了如何运营一个高绩效的采购 中心，如何实现采购中心由成本中心向战略中心的提升。还对中国企业如何借鉴先 进的采购和供应管理经验提出了自己的看法。 本文的核心内容是希望藉由有增值的实践活动，使得采购组织实现从成本中心 向战略中心的不断提升。 关键词：采购和供应管理价值增值采购中心成本中心战略中心 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供应管理的价值增值实践 a b s t r a c t t h i st h e s i si si n t r o d u c i n gt h ev a l u ee n h a n c e m e n tp r i n c i p l e sa n dp r a c t i c e sa l i g n e dw i t h t h es u p p l ym a n a g e m e n t t h em a i no b j e c t i v ei st h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s b u s i n e s s a c t i v i t i e sr e l e v a n tt ot h es u p p l ym a n a g e m e n td e p a r t m e n t t h ea u t h o rt r i e st os a mu ps o m e o ft h em o s tv a l u ea d d e dp e r f o r m a n c ea tc o r p o r a t i o nl e v e l w i t hr e s p e c tt ot h ep r i n c i p l e ，i t s h o u l db ec o n n e c t e dt ot h ea d v a n c e ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tc o n c e p t s n o w a d a y st h ee c o n o m yg l o b a l i z a t i o ni sat r e n d c h i n aa c t sa sa na c t i v er o l ei nt h e p l a y t h ei n v o l v e m e n tw i t ht h ev a l u ec h a i nt h r o u g ht h ew o r l de x p e r i e n c e dv a r i a n tp h a s e s f r o mm a n u f a c t u r i n g , m a r k e t i n g , s a l e st os o u r c i n g i nf u t u r e5t o1 0y e a r st h ee m p h a s i sw i l l m o v eo nt or e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t h e n c ec h i n aw i l lb eam o r ei m p o r t a n tp l a y e r d e d i c a t e dt oa l lt h ev a l u ec h a i n sb a s e do nt h ew o r l dw i d ev i e w t h e r e f o r e ，h o wt ot h i n k a n dp e r f o r mt h ev a l u ee n h a n c e m e n ti n t ob u s i n e s so p e r a t i o n sb e c o m e sm o r ea n dm o l e s i g n i f i c a n tt ot h es t a k e h o l d e r so fe n t e r p r i s e si nc h i n a t h ea u t h o ra s s e s s e sa n da p p r a i s e st h ee l e m e n t a lv a l u ea d d e dp r a c t i c e s i nt h et h e s i s ， t h ea u t h o r s p e n dt i m ed i s c u s s i n g t o t a lc o s to fo w n e r s h i p ，i n v e n t o r ys t r a t e g ya n d m a n a g e m e n t ，e a r l ys u p p l i e ri n v o l v e m e n ta n dh o wt om a k ep u r c h a s i n gs t r a t e g yt h m u g h f o r e c a s t i n gm e a s u r e s b a s e do nt h e s ec o n c e p t s ，t h ea u t h o rf u r t h e rd i s c u s s e st h ep r o g r e s so f t h ev a l u ee n h a n c e m e n t i nt h ec o n c l u s i o na n dt a k ea w a yp h a s eo ft h i sa r t i c l e ，t h ea u t h o r s t u d i e sh o wt om nah i i g hp e r f o r m a n c ei p oi nc h i n aa n dt h ep r o g r a mt ot o r nap u r c h a s i n g d e p a r t m e n tf r o mac o s tc e n t e rt oas t r a t e g yc e n t e r b e s i d e so ft h i s ，t h ea u t h o rr a i s e ss o m e i d e a so fl e a r n i n gf r o mt h ea d v a n c e ds u p p l ym a n a g e m e n tp r i n c i p l e sa n dp r a c t i c e s i ng e n e r a lt h ec o n c l u s i o no ft h i st h e s i si st h r o u g hv a l u ee n h a n c e m e n ta c t i v i t i e st o m o v es u p p l ym a n a g e m e n to r g a n i z a t i o n su pt oah i 曲e rl e v e lc o n t i n u o u s l y k e yw o r d s ：s u p p l ym a n a g e m e n t v a l u ee n h a n c e m e n ti p o c o s tc e n t e r s t r a t e g yc e n t e r 2 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁 采购和供应管理的价值增值实践 前言 作者从事采购管理和供应链管理相关的工作已有八年多的时间，外企工作的经 验让作者一方面感到学习了西方先进的管理理念和手段，另一方面也感到了国内企 业，包括国有和民营企业的落伍的现状。因此作者希望借助专业论文写作的机会， 能够做到以下几点： 1 、回顾作者多年在制造业和贸易业的采购实践，为成为供应链管理专家作一个 实践的总结和理论的梳理。 2 、帮助行业内人士和非行业人士正确看待采购组织对于整个组织、社会的价值 和贡献。站在战略的高度为中国制造业在经济全球化的大环境下实现价值增值提供 些素材。 3 、协助改善国内的采购和供应管理工作，使之向规范化、标准化、创新化发 展。 4 、帮助跨国公司( m n c s ) 在华建立和管理采购中心以及为中国的制造型和贸 易型企业提供供应管理的增值理论和实践经验。 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁 采购和供应管理的价值增值实践 1 供应管理( s u p p l ym a n a g e m e n t ) 工作的发展沿革，以及未来 的发展趋势 l 1 采购和供应管理的历史、发展、演变 采购和供应管理不是新出现的名词，在之前的供应管理实践中，采购管理或者 物料管理是一个普遍的名词。在整个管理实践由被动型向主动型演变，单一型向复 合型进化的过程中，例如人事部门( p e r s o n n e l ) 现在被称为人力资源部门( h u m a n r e s o u r c e ) ，管理信息系统( m i s ) 现在被称为信息技术( r r ) ，供应管理这个名词体 现出了类似的变化动因。采购和供应管理使得原先的采购管理在企业中的地位由成 本中心日渐提升成为战略中心。进而言之，采购管理将会在今后的企业管理实践和 相关的商学院管理理论中日渐凸现其愈发重要的原因。 作者认为在全球化的企业管理实践中采购和供应管理将益发重要。结合中国的 国情，中国的本土企业普遍距离采购管理的前沿概念和理论有一定的差距。国家的 竞争在和平年代往往是企业的竞争，企业的竞争实质上是供应链的竞争，而供应链 的竞争就和采购供应管理的理念和实践紧密相关。在过去的十年中，采购与供应已 经上升到了组织的核心地位，因为采购和供应管理能为组织的成功作出巨大贡献。 这一点已经到越来越多的管理者清楚地认识到。除了直观地降低产品与服务的采购 价格以外，采购能够在各个方面对组织进行价值增值，包括支持组织战略，改善库 存管理，与关键的供应商建立密切关心，以及积极关注供应市场的趋势。 1 2 跨国公司采购中心设立发展和趋势 在经济全球化的大潮下，改革开放的中国成为世界经济产业链上的一环，并且 这个环节由于地缘优势、资源优势以及快速成为一个购买力日益增加的新兴市场， 中国在经济全球化的背景下不断调整和扮演着不同的角色。今天，中国被媒体称为 “世界工厂”，即被认为是全球的制造中心，在制造中心的内涵下，外延的衍生价 值也在不断地发生变化，这个制造中心能否带来更多的战略价值，能否不断发展自 己的核心能力，能否积极有效地拓展市场，能否协调和谐地利用资源。 作者注意到中国政府在这种大环境下对于价值链中采购中心的一种前瞻性规 划。在国际采购与供应管理联盟( i f p s m ) 于2 0 0 5 年召开的第1 4 届国际会议上， 中国政府就表现出了对以下次采购和供应管理问题的思考和阐述。比如：在沿海城 市，如天津、大连、青岛等地陆续设立的采购中心及国家级保税区，其功能将由简 单的加工贸易升级成为采购中心、会展中心和研发中心。这就说明，中国政府已经 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁 采购和供应管理的价值增值实践 充分认识到了中国成为跨国公司采购中心的客观事实和未来趋势，并且主动采取积 极的办法促成中国采购中心的稳定和发展。 与以上政府的支持性行为不同的是，上海和深圳已经由于地缘和成本优势成为 很多大型跨国企业在中国的采购中心或是全球采购中心的一个分支。有一种称谓是 国际性采购组织( i n t e r n a t i o n a lp u r c h a s i n go r g a n i z a t i o n ，i p o ) ，这个名词比较中 性，往往是跨国企业在中国的采购实践的基地。另外一种称谓是资源开发中心 ( s o u r c i n gc e n t e r ) ，这里的资源指的是供应商和制造资源。 对于跨国公司而言，在中国设立采购中心既是成本驱动的必然结果，又是公司 总部认识到中国在全球市场中的分量的前瞻之举。对于跨国公司而言，将来的挑战 不是是否应该在中国设立采购中心，而是何时何地设立和管理采购中心或者具备采 购职能的组织。战略性的企业命题也从如何管理采购中心到如何平衡全球性的采购 和中国的采购的关系。 根据咨询公司博思艾伦( b o o z a l l e n h a m i l t o n ) 的调查分析，跨国企业在中国 的价值链扩展历经了以下几个阶段。在介绍这几个阶段之前，需要说明此处的产业 价值链的定义。一般意义上，价值链自研发开始，以售后服务为终止，一共包括了 研究开发、产品开发、资源开发、制造生产、市场营销、销售拓展和售后服务等一 共7 个环节。 表1 1 中国在跨国企业价值链中不同阶段的参与程度 第一阶段：2 0 世纪9 0 年代初期至中期 该阶段特征：仅仅是制造环节放在了中国 第二阶段：2 0 世纪9 0 年代中期至末期 该阶段特征：除了制造以外，营销和销售也移往中国，意味着中国本土市场的 开发和拓展 第三阶段：现在 该阶段特征：将供应商资源开发工作和售后服务移转到中国，即充分利用中国 本土的材料和人力资源满足本土化和全球服务提供者的要求 第四阶段：从现在起至未来的5 到l o 年 该阶段特征：涵盖所有价值链环节，中国将参与到跨国公司的所有基本业务活 动当中。 来源：博思艾伦咨询公司 因此，在这样的大势所趋下，政府层面，已经开始解决配套设施、法律法规的 问题；企业层面，中国的同行们也应抓住有利时间向跨国企业学习和借鉴。在同一 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供应管理的价值增值实践 个地域和平台去竞争，更能提高我国国有和民营企业的竞争能力。这样，跨国公司 的采购中心既扮演了客户的角色，又能够扮演导师的角色。作者认为，从现在开始 到未来5 到1 0 年内对于提升中国的本土企业和整体经营环境都是确确实实的战略机 遇期。中国将会成为全球消费类商品的产品提供基地，中国将会成为全球削减运营 成本的首选战略位置，中国将会成为跨国企业争夺市场和人力资源的主战场。 借一管以窥豹，作者无力展示从现在起至未来的全方位变化，只能借助所熟悉 的采购和供应管理来描述当前最先进、最前沿的方法和实践，并且希望从中找出我 们国家的企业的如何借鉴和学习这些先进的方法和实践，逐渐缩短我们的差距。因 为，每个管理活动的实践都是以价值来体现的，因此在本文中将言必称价值，也以 对公司、组织、社会的价值增值作为关注点。作者在后面的章节中就着重描述采购 和供应管理如何为组织、为社会规划和实践价值增值。 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供应管理的价值增值实践 供应管理的价值增值活动 2 1 购买分析和总体拥有成本分析 2 1 1 对购买或外包进行分析 什么是价值增值? 在采购与供应管理中，价值增值是一个关键性的概念。长期以来，组织把采购 和供应管理视为降低成本和实现价值增值的途径，而不仅仅通过低价位的采购来降 低成本。价值增值是使组织在同等的投资中获得更大利润的方法。它不只是关注降 低成本，而是在成本降低的过程中，仍然能够确保组织的服务质量并且满足顾客的 需求。或者在同等成本投入的水平上，提高组织的各项绩效表现。 在大多数情况下，组织可以通过采购获得较低价位的产品和服务。但是低价位 可能意味着低质量的服务和低可靠性的配送，以及供应商方面较为迟缓的反应。如 果买方也不在意价格和价值，还可能产生大量的消极反应。由此看来，仅仅关注价 格可能带来一些副作用，也许满足了价格的要求，但却忽略了对组织其他方面的负 面影响，诸如组织其他职能部门的绩效表现。低价格、低质量的供应可能导致更高 的库存成本，这是由于组织必须承担额外的库存以满足不时之需，并确保任何时候 都有足够的合格的产品以满足需求。比如采用低价的供应服务，组织还要耗费相当 多的文件成本束跟踪质量问题。这样一来，就可能推迟顾客获得产品或服务的时 间。 由此可见，从宏观、整体的角度制定采购的策略是价值增值理念中的关键因 素。从整体上认识优化组织的每一个活动，势必使得每一个活动都产生最优化的结 果。相反，如果忽略组织中各种活动以及运作过程之间的相互作用和协力合作，并 且坚持各自为政，那么整个的执行结果可能大打折扣。 例如，与具有质量资格认证的供应商合作可以减少库存和流转时间。专业的采 购人员会从更为广泛的角度和更为长远的观点考虑供应商的选择、供应商的管理、 成本管理与它所服务的组织运营情况的关系。主动地采购方运用价值增值的方法可 以提高采购过程可视性以及对企业的贡献。 什么是外包? 为什么组织会应用外包? 外包( o u t s o u r e i n g ) ，是指将组织内的部分业务委托给组织外的企业或者组织 来承担。业务即可以是可见的零件生产、工程建设，也可以是知识化程度较高的服 务。例如，举一个显著的例子，许多汽车公司在2 0 世纪8 0 年代将数以万计的业务 外包，这种趋势一直持续到2 0 世纪9 0 年代后期。通用汽车公司的子公司德尔福 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供应管理的价值增值实践 ( d e l p h i ) 曾经是通用的汽车零件供应商，现在汽车生产厂家将汽车的某个次要系 统的生产完全外包给一些供应商，而不再是购买一些单独的零件。当然，在汽车工 业中，也不是所有的业务全部外包。本田在美国的公司的引擎生产专业技术在汽车 业界内享有很高的生命，它并没有把摩托车、割草机和小型发动机等核心业务外 包。再举一个例子来说明，宝钢公司在2 0 0 2 年4 月通过麦肯锡咨询公司完成了对公 司运营管理的诊断分析，提出了“通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率， 产品质量和及时准确的交货表现”的详细的咨询方案，而依靠宝钢高管层和战略部 门是无法从第三方的角度来完成该方案的。 以上例子可以说明，外包的主体可以是产品，也可以是服务。外包可以看作是 价值增值的活动。外包的制造和服务通常不是企业核心的战略能力。这样企业可以 把主要精力和时间集中到类似客户开发，市场竞争或者其他可以增强企业核心能力 的地方。 利用外包最终有以下几种原因。外包就是典型的将企业特定需求通过采购管理 的手段来实现的一种企业行为。这样的根本原因是： 1 ) 提高企业对核心业务的专业化 2 ) 向世界级的生产能力靠近 3 ) 降低或控制运营成本 4 ) 利用企业外部资源 5 ) 调控难于管理或控制的职能部门 6 ) 获得现金流和资本 7 ) 分摊风险 一个组织既然不能外包的它的核心竞争业务，那么做出外包决定的第一步就是 判断什么是企业的关键成功因素，如果将核心业务外包，有可能导致企业效益的减 少和竞争地位的下降。因此在对某种业务做出购买的决定之前，需要从以下几个核 心关键因素着手进行分析： 1 ) 该业务在市场领域内的重要性 2 ) 模仿的难易程度 3 ) 该项技术是否运用到本企业独有的知识、经验或者资源 4 ) 是否明显优于竞争对手 如果组织对于上述问题的回答是肯定的，那么外包可能削减企业的竞争优势， 所以最好不要实行。组织在做出任何外包决定之前，先要进行战略上的评估。此 外，还有许多其它的与外包相关的因素，包括长期外包中牵涉的问题，人员和其他 组织的制约情况，外包方的业务扩展能力，供应商的财务状况，地区性政策的差 异，行业标准的差异，等等。 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供府管理的价值增值实践 风险是比较难以量化评估的一个重要影响因素。风险可能以不同的形式出现在 企业购买或者私有化的分析决策中，在计划阶段，很多公司的决策者都可以根据预 测因素制定出号称完美的数据模型，对于企业内部的变化因素，往往有着历史数据 和经验主义的支持，这些因素的评估还在可控的范围内。但是对于来自企业外部环 境的风险，诸如需求的变化，技术的更替，来自政府法规、税务方面的政策调整， 往往是无法充分预测和估计的。另外一种风险是战略性的，就是如果错误地估计某 种外包产品在未来战略中的重要性。非常著名的案例是国际商业机器公司( i b m ) 关于个人电脑的外部采购决议。这个决议选择了外部采购英特尔( i n t e l ) 公司的芯 片和微软公司( m i c r o s o f t ) 的操作系统。英特尔和微软是世界上公认的最成功的计 算机公司，但是国际商业机器公司在1 9 9 8 年在个人电脑( p c ) 市场却亏损了2 0 亿 美元，而最后的结果是国际商业公司与2 0 0 5 年将整个个人电脑业务剥离出售给中国 的联想公司。 当组织过分地依赖于一个供应商时，风险就伴随而来。供应商利用组织对其设 备、工具、专有技术和信息的依赖，将组织置于“人质位置”，随时威胁着组织的 运营成本甚至竞争优势和市场资源。沿着产业链向着上下游整合本身是一件中性的 事情，但是从组织战略的角度出发，避免供应商做出越轨出格的事情是在计划阶段 需要考虑到的重要因素。因此，在开发供应商和依靠供应商服务的阶段必须创造出 一种允许竞争存在的环境，而且买卖双方需要建立成熟的合作伙伴关系。 组织在外包中逐渐丧失自己的技术和知识同样会带来风险。例如，柯达公司 ( k o d a k ) 在1 9 9 0 年将全部的信息技术外包给了国际机器公司( i b m ) ，如果i b m 不能按照柯达的标准完成这些业务，那么柯达公司能否有足够的技术独自开展这部 分工作呢? 届时伴随着技术标准的不断变化，柯达公司又需要花费多少金钱和时间 来挽回呢? 我国政府在改革开放的实践中，一直以来有一个构想就是利用我国的资源优势 来换取我国同行业的产业最缺乏的技术和经验，伴随着中国加入世界贸易组织 ( w t o ) ，该构想似乎更加贴近实现。该资源或者是自然资源，人力资源，甚至是 我国的市场资源。但是，鉴于我们合作的国外组织都是经过产业完全竞争、国际市 场考验的战略单位，我们所期望的也正是他们考虑的战略命题。如果他们只是将非 核心竞争的业务外包给中国的企业，那么不论这个企业是供应商，还是与中国企业 合资合作的企业，甚至是国外企业在中国的全资组织，我们都无法期望“市场换技 术”的根本性实现。因此，加强自主性的研发，以及在追赶领先者的过程中，我们 要做好一个跟随者所该做的事情，即把握行业趋势，利用既有的知识和经验，同时 增加在研发、创新的资金投入和人才投入每一个成长性良好，经受得住市场考验 的国际性公司都非常重视将受益的一部分再投入到创新和研发当中，而昙花一现的 公司往往是忽视了创新和研发或是投入力度不足以应付市场的变化。 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁 采购和供应管理的价值增值实践 2 1 2 总体拥有成本分析( t o t a lc o s to fo w n e r s h i p ) 和应用 如何对购买或外包进行分析? 对购买或者外包进行分析作者结合下图来说明。 图2 1 如何对购买和外包进行分析 本章节重点讨论将某一业务外包后展开成本分析来决定是否决定外包该业务。 开展总体拥有成本分析( t o t a lc o s to fo w n e r s h i p ，t c o ) 是理解外包对于企业成本 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁 采购和供应管理的价值增值实践 控制的影响的重要方法。基本原理是衡量企业外包目标项目的总持有成本。整个评 估过程所使用的工具包括主要成本的构成分析、敏感度分析和盈亏平衡分析。 成本构成分析 成本构成包括直接成本即物料、劳动力、能源、日常费用、运输、库存、质 量、折旧和资金成本等。外包中，企业往往忽略了上述内容是需要专人进行管理 的。另一个常见的错误是，仅仅看到了节省的费用，而忽视了仍然要负担的那部分 费用。 举例：以下内容来源于真实的企业实践。该企业是美国的传统制造企业，出于 运营成本的压力，开始开发中国的供应商。该企业在美国的供应商是位于同一地区 的制造厂，而开发的中国出口商位于江苏，因此对于出口商来讲，他们不需要负担 国际运输费，但是作为买方来说必须计算这部分运输和清关费用。 从同一件产品的售价比较上，如果没有计入国际运输费，那么中国出口商的成 本削减幅度是7 2 ，8 6 ，7 2 。但是如果计入国际运输费，那么中国出口商的成 本削减幅度将减少1 5 ，分别是5 7 ，7 1 ，5 7 。因此，中国出口商的报价还是 相当有竞争力的。 加运费总价( 换 图号成本包装面漆 内陆运输费管理费总计 算成美元) 6 5 0 6 21 7 5 61 2 02 0 64 46 42 1 9 0 3 1 4 8 3 0 9 1 38 7 34 01 0 71 82 41 0 6 2 1 5 2 7 3 9 4 6 11 8 9 22 0 02 3 l 5 07 02 4 4 33 5 1 2 图号成本包装面漆运输费管理费总计( 美元) 6 5 0 6 26 1 22 53 5 2 53 27 2 9 3 0 9 1 34 3 5 2 02 52 03 05 3 0 3 9 4 6 1 6 5 03 54 53 55 08 1 5 敏感度分析 敏感度分析是总体拥有成本分析中必须进行的一项假设性分析，其目的在于， 充分地考虑不同外包决策模型中的成本差异。任何具有不确定因素的假设都需要进 行敏感度分析。外购的成本是在分别计算出各自最好、最差和预期的环境基础上， 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁 采购和供应管理的价值增值实践 分别进行对比的。对于那些敏感度很高的假设，在预测阶段细微的变化可能会给最 终决策带来重大影响。因此在这种分析过程中，尽可能获取最有效的信息进行严谨 的分析是非常关键的。 盈亏平衡分析 损益平衡的分析可以对比各种决策的效益差异。损益平衡的分析同时也可以使 企业意识到哪一种产品会导致损失，哪种运营方式会带来收益。盈亏平衡分析和敏 感度分析可以一起使用来判断决策的关键点。 采购和供应链管理的专业技术就是购买。在任何外包或者作出私人承包、外购 的决定之前的一个关键问题是如何和外部企业合作，包括：如何详细地撰写合作报 告；如何评估第三方合作者；如何谈判；如何签订合同；如何管理第三方合作者并 确定长期合作的基础。解决采购与供应链管理中的上述问题需要各自独特的方法和 手段。但采购与供应链管理的优势在于它能产生价值增值，而最大的风险在于我们 必须做出正确的外包决定。采购与供应管理必须在制定企业战略的同时加以考虑， 只有这样才能对战略计划的制定起到推动的作用，并且经过评估产生最优的选择。 2 2 库存策略与处理 2 2 1 什么是库存和库存的作用 什么是库存? 库存是指企业中等待增值状态下存储的物品。在制造企业中，库存保证了生产 制造的顺利进行，并且成为最终产品的一个组成部分。在服务行业中，库存同样重 要，库存保证了物品在服务企业中向消费者提供服务的延续性，在此过程中物品被 销售或者被使用。 库存的功能在传统制造行业中被视为必需的，企业的管理者往往不吝惜在工厂 的布局中为仓储和中转都留下适当的地方。伴随着信息技术的发展和管理者对财务 报表的依赖，管理者逐步对库存的作用产生了疑问。特别是在汽车领域，由丰田汽 车的能人们所创建的精益思想( l e a nt h o u g h t s ) 更是将库存视为了极大的浪费。但 是，情况真的是这样吗? 库存所带来的作用真是只有负面和消极的作用吗? 我们来 看以下一个真实的案例。 业界领先的某半导体制造厂商的总经理单方发布命令，大幅度降低在制品的库 存。在实施了企业资源计划( e r p ) 以后，他可以轻易并且明显地看到这些库存。 尽管削减在制品库存的决定受到部门经理的强烈反对，但是该命令仍然被贯彻实施 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供应管理的价值增值实践 了，随之而来的是订单履约率( f i l lr a t e ) 从一度超过9 9 下降到仅有7 0 。该公 司虽然在努力满足送货的最后期限，但是在市场占有率方面仍然败给了竞争对手。 因为部门经理在积累了多年的工作经验后已经掌握了一定的必要库存水平。 从以上的案例中我们可以了解到，只有管理者真正意识到了库存的重要性，才 能以一种系统而理性的方式消除或者降低库存，从而避免盲目的对库存的增加或者 减少。 企业为什么需要库存? 库存可以帮助管理者应对日常管理中的不确定性事件。不确定性是需求量、供 应量以及内部生产运营发生变化的结果。例如，企业可能突然接到客户的电话要求 变更订货的品种和数量。企业也可能在生产线待料的情况下接到供应商的电话说他 们不能按承诺的时间交货。此时，企业内部存有一定量的库存变得尤为重要，库存 正是为了进行缓冲而存在的。 库存还有助于企业同时存有不同前詈时间的材料的生产运营。例如，一个电脑 散热组件的生产需要有铁壳件，散热风扇，印刷线路板，塑胶件等等。可能铁壳件 的购买周期是3 天，但是散热风扇的购买周期是3 周。因此，在企业的材料仓库中 散热风扇的库存水平和铁壳件是完全不同的。库存的“保险”作用使得需要较长周 期的生产与需要较短周期的生产可以共同存在。 再说说丰田公司的案例，我们知道丰田非常强调在生产过程中的准时制，最大 可能地推动价值流，改善布局促进单件流，对待来自顾客需求的变动做到快速响 应、快速换产。但是丰田公司这套行之有效的制度也是利用汽车的成品库存来保持 稳定的生产水平。因为其库存拉动系统并没有很好地起到对应迅速变化的市场需求 的作用，所以丰田公司的管理者在产品完成时创建了一个缓冲区，以调节企业内部 的生产供应。这种缓冲作用能使得生产计划的时候更加平顺化。 还有一个库存存在的理由是企业的交易成本。企业内的交易成本主要有费用和 时间两大组成部分。费用包括内部开发资源，运输费用和行政费用等等，时间包括 会议时间，谈判磋商的时间等等。在这些交易成本的基础上能够把小批量的订单集 中成大规模的订单处理是一个好的解决办法，也能够分摊各种费用。 最后，还有一点是和库存有关的原因是企业的物流合作伙伴。通常，运输企业 提供的规模经济鼓励企业运输大量产品，因而持有大量库存。实际上，许多承运人 通过向托运人提供各种折扣来鼓励大量运输。经济的全球化更加使得财力强大的承 运人，例如联邦快递这样的物流服务公司通过和制定不同的费率来和托运的企业来 进行合作谈判。而且，很多公司拥有一个或者两个长期合作的承运人伙伴，这样才 有议价优势。 采购和供应管理的价值增值实践 2 2 2 采购和供应管理的库存分类和处理职责 库存分类 库存的分类方法大致相同。库存类型的划分一般是依据物品在增值过程中所处 的位置或是库存物品以其目的为基础的用途特性。 原材料库存 原材料是指所有需要导入企业增值过程的所有物品。原材料库存是企业已经购 买但还没投入生产的库存。这些物品将逐步转化为半成品或者零部件。零件可以被 视为不需要进一步转换即可成为显而易见的部件的原材料。 在制品库存 在制品始终在企业的增值过程中移动。在生产过程中，在制品最终将转化为成 品，形成成品库存。在制品所标示的是在生产过程中的物料库存。同原材料库存不 同的是，原材料库存通常的存储形式和位置是固定的，而在制品是不断随着价值流 的流动而不断变化的，有着不同形式和位置。 成品库存 成品库存是指已经完成的可识别的产品的存货。一般情况下成品库存处于等待 销售和装运的状态，存放于制造商的成品仓库中。而对于寄售销售的货物而言，成 品库存存放在买方的存储场地或仓库中。因为成品是企业中使用了物料、人员、技 术和时间来形成的价值形态，所以对成品库存的管理直接会对企业的资金情况产生 重大影响。成品库存在供应链的不同位置定义是不同，比如作为供应商的成品库存 在买方被认为是材料库存，因此，上下游的企业对于库存管理的考虑已经成为企业 重要的战略性问题。 间接物料库存 以上的原材料、在制品和成品库存被称为直接物料库存。相应地，一个企业所 使用的所有并没有成为成产品部件的物料被称为间接物料。特别是，用于维持生产 运营的物品被称为维护、修理及运作( m a i n t e n a n c e ，r e p a i ra n do p e r a t i n g , m r o ) 库 存。有的时候，正是因为维持生产运营的物品太过繁杂，被称为杂项物料。这些间 接的材料不仅仅包含电力、管道等等，也包括办公物资和许多非生产需求的物资。 这些项目代表了一些最难标准化的项目。而且通常来讲，为这些标准达成一致协议 也非常困难。 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供应管理的价值增值实践 库存管理的方法采购和库存管理职能合并 从采购和库存管理人员的职能来讲，他们的工作目标时常是相互矛盾的。采购 管理人员的目标设定在降低成本，减少价格变动，以供应资源为导向以及以商品为 核心。而库存管理人员的目标设定在控制存货周转和库存投资，以内部运作为导向 以及以产品为核心。因此，如果将采购和库存职能分裂开来，将会导致企业内部运 作的很多矛盾。例如，对价格和市场敏感的采购员将面对即将涨价的钢铁原材料做 出追加购入的决定，而库存分析人员由于只关注企业内部的原料库存周期控制在一 定的期限内，并不同意或者履行采购员的建议，导致企业长期运营成本的增加以及 潜在的竞争风险。对此问题，许多制造性公司的解决方案是把采购和库存职能联合 到一个部门之中。比如说，某电子公司的物料部门当中，有采购、生产管理、材料 仓库和成品仓库几个职能，采购在公司内又被称为物料管理。采购既对供应商外部 环境负责，需要不断地降低成本，提高供应商履约水平，又需要维持购入的材料周 转率相对地高。但是，也有的公司认为如果采购既对供应商负责，又对材料仓库负 责的话，容易造成管理上的漏洞，在他们的组织结构里，采购只是负责供应商开 发，而生产和物料管理都是另外的人员负责的，这样在管理上面双方可以互相监 督。 供应商管理库存 供应商管理库存( v e n d o r m a n a g e di n v e n t o m 还有一些其他的名称，如供应商管 理存货系统、供应商存货管理系统以及供应商储存程序等等。这些名称的关键在于 表明了在采购组织的存货设施里由供应商去负责库存的订货与补货作业。 运用各种供应商管理库存有如下许多优点： 1 ) 供应商增强了客户需求和库存管理的知识，可以不断提高存货的供给速度 2 ) 消除了订货和订单操作需要通过买卖双方参与的精力，节省了时间和费用 3 ) 供应商可以提出替代和改进产品的意见和建议 4 ) 节省了采购时间，缩短了生产前置期，使得总前置期里只剩下运输时间。 这样组织可以集中精力于更多的价值增值活动 供应商管理库存的方法在商业流通领域在批发商和可以提供多种产品的供应商 那里运用的很普遍，因为它不值得购买者或供应商在其他方面花费很多时间和精 力。在制造业领域，供应商补货系统一般运用在种类趋同、型号繁多、用量不同的 采购业务当中。 供应商管理库存的实践并不如想像的复杂，作者认为不论是信息技术高度发 达，资源相当丰富的大型公司，还是只具备因特网接入和基本办公软件的公司都可 以实施。信息技术的本意是为了让信息更好更快的传递。对于只有办公软件和因特 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供应管理的价值增值实践 网接入能力的小型公司来说，组织如何帮助它并使它能够纳入可以实行补货系统的 供应商行列呢。以下我们列举一个正在实施当中的案例。 案例中的企业是一家液压工具公司，由于该公司的产品线非常繁杂，所定位的 市场是若干个稳定性好但是需求量变化不大的利基市场，所以他们的零部件需求也 是具备小规模和批量不大的两个特征，而且品种繁多。如果按照传统下单生产的模 式，那么对于供应商来讲，是非常不易管理的，对于机加工的小零件来说，每次调 机的成本比生产一个交货批次的成本都要高。因此，该公司的资源开发部门实施了 一个供应商备货的计划，该计划的主要目的是通过供应商自主管理库存和安排生 产，达到互惠双赢的效果。当然，该计划的实施前提是双方必须有良好的合作关 系，以及愿意在各自的领域内履行责任和兑现义务。如果任何一方不能有互惠双赢 的认知，那么该计划的实施都无从谈起。 以下是该公司实施该计划的程序说明和所使用的标准表格。为便于简化，作者 使用s 公司称呼该公司。 “如果实施了该计划，那么s 公司将受益于在贵公司的工厂存有质量好的零 件，这样可以缩短我们的前置时间，更好地提供服务以适应客户需求的波动。贵公 司将受益于你们将可以灵活地安排生产的批量，避免因为订单生产模式带来的生产 安排不便。 1 ) s 公司提供零件清单，涵盖相应的编号，消耗量和价格。 2 ) s 公司提供每个零件的备货量，你们需要管理维持该备货量。 3 ) 最小持有量是指不论任何时间你们需要在仓库中保有的零件数量。 4 ) 最大持有量是指s 公司承诺负责购买的最大数量。这是因为需求变更或是 设计变化引起的。 5 ) s 公司将会每月提供一张采购订单，数量将是上月消耗的数量。 6 ) s 公司希望你们能够于订单收到5 个工作e l 内收集、包装和运输订单上的零 件。 7 ) s 公司将于每月1 0 日前用电子邮件发送以下表格给你们来更新，同时我们 会更新每月的消耗量。” 表2 2s 公司使用的供应商备货计划标准表格 供应月均最小最大计成品 在制 序 零件品前置 供应商供应商 商编耗用持有持有划 库存 品数 号编号名 期名字售价 码量 量 量 员数量量 1 2 3 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁 采购和供应管理的价值增值实践 采购和供应管理人员的库存处理职责 当库存已经超过其使用寿命时，采购和供应管理人员必须小心控制处理程序以 减少成本或增加利润，并对社会负责。大部分公司认为采购部门要对零碎废料和剩 余物料的处理和回收负责。 专业采购人员通常对价格趋势具有详细的了解。通常剩余物料的价格比原材料 的价格更容易发生变化，因为剩余物料流入市场的情况很不稳定。此外，采购往往 要有内部或关联单位使用者需求的最新信息，这样才能最好地为内部使用者提供剩 余物料。如果企业在内部处理剩余物料，可以节省与外部企业交易所需的交易成 本。即使企业需要向外部处理剩余物料，也应由采购部门主要负责。虽然这是销售 活动，但是仍适于采购人员，因为企业准备处理的产品更多时候是原材料而不是成 品。如果剩余物料是成品，那最好将处置权利转给销售部门。 与其他部门相比，如市场营销或者运营部门，采购部门应对有关剩余物资处理 管理的外部规章制度更加了解。特别是在设计危险品处理的时候，另外，采购要作 为产品设计团队的一部分，并告知其他团队成员有关危险品的包装、运输和处理的 问题。采购管理人员应当随时可以提供可替换的、无害的物料，以减轻处理危险品 的成本。 一个真实案例是，中国某机械厂在出口美国的机加工零件上为避免运输当中的 锈蚀，涂抹了防锈油，但是客户方运营部门的操作工人并不了解防锈油的化学成分 和是否有毒性，所以他们要求供应商提供有关该防锈油的物料安全数据表 ( m s d s ) ，但是中国并没有类似的数据表，该防锈油的制造商也不能够提供。所 以，最后的解决方案是，为了减少客户方操作工的担心和顾虑，该机械厂在包装运 输过程当中使用了可以吸收湿气的硅溶胶干燥剂，同样达到了防锈的效果，也解除 了客户的顾虑。 如果企业试图处理剩余物料，那么先要进行分类。其中有剩余或废弃物料；剩 余或废弃的设备、工具或装置；废料、废品。剩余物料的处理渠道有以下几种：企 业内部使用，退还供应商，对其他企业的“保持原样”销售，销售给经销商和紧急 人。处理剩余物料，从逻辑意义上来说是实践供应管理的责任一实践“从摇篮到坟 墓”的企业职能。但是，在企业运营的实践当中，确实能够给企业带来环保的收益 和成本的降低。 2 3 新产品开发中采购与供应的职能 2 3 l 早期采购介入带来的机会和附加价值 0 3 2 0 2 5 4 7 3 周宁采购和供戍管理的价值增值实践 早期采购参与的机会 当今的商业环境对组织提出了巨大的挑战，通过充分竞争使得每个组织必须通 过有效率地进行有成效的事情，才能在商业市场中占有一席之地。设计更为满足客 户需要、根据客户需求变更迅速做出调整的高质量产品，并能在竞争开始前迅速占 领市场，这都是我们现在面临的环境。采购在新产品从开发阶段到产成品阶段的转 换与调节过程中起着枢纽作用。 根据施乐公司一个在有效期限内交付成本的分析总结，我们得到了一个结论： 即一旦产品或服务设计出来，绝大部分的成本就相应地固定下来了。该分析说明了 如下的情况。 表2 3 施乐公司职能和成本关系 职能环节设计成本份额最终成本决定份额 设计 5 7 0 原材料 5 0 2 0 劳务1 5 5 管理费用3 0 5 因此，如果最初的设计不好，企业将不得不为此重复地支付制造等相关费用。 特别是在汽车工业的设计变化中有这样的先例：从最初的设计图纸到最终的零部 件，一个部件经常经历着设计变更和工艺调整，不论是自制还是外包，往往在产品 产出之前，零部件的价格就上涨了1 0 到5 0 。供应商最初可能报一个较低的虚 价，因为他们清楚在设计的过程中有大量的机会来抬高价格。所以我们必须使用早 期供应商管理来达到服务于市场所需要的目标成本。 采购与设计配合的领域 研究和开发 只要功能设计中开始对一项产品或服务提出概念化的想法，采购就要纳入参考 范围，采购方可以提供深入的调查并且识别潜在的资源。无论是设计还是采购，功 能都在于捕