（工商管理专业论文）IT产品营销渠道管理研究——以华为公司为例.pdf

ii it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 中文提要 随着信息技术的发展，社会对it产品需求的增加，it产品的销售更依赖于整个产 品销售渠道的通畅。作为如何做好各级经销商的协调与管理，保证整个渠道的稳定性 需要我们进行认真的分析和研究。 销售渠道的重要组成部分各级渠道经销商的控 制与管理显得尤为重要。现实中由于渠道经销商出于各个方面的考虑，会和同种产品 的其他经销商产生各种竞争。 本文站在一个it厂商渠道管理人员的角度来谈对各级经销商的管理，如对总代， 金牌代理，区域战略合作代理，二级分销代理的协调等等。阐述如何有效的进行营销 渠道的管理和协调，从而在保证产品正常销售的同时，使得各级渠道经销商做到稳步 发展，提高渠道经销商的忠诚度，进而保持产品的市场占有率。文中通过对华为公司 的营销渠道的架构和营销渠道管理的分析， 总结了华为在营销渠道管理方面取得成功 的经验，对其他的it产品厂商的渠道管理工作有很强的理论指导和现实的参考价值。 关键词：关键词：it产品；营销渠道；渠道管理 作作 者：者：李 辉 指导老师：指导老师：夏永祥 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 中文提要 iii study on marketing channel management of it products take huaweis case for example abstract with the development of information technology, the community has increased demand for it products, it product sales more dependent on the patency of the entire product sales channels. as an important component of sales channel - channel distributors at all levels of the control and management is very important. in reality, due to distribution channels in various aspects to consider, and the same kinds of products, produce a variety of other dealers to compete. how to distributors at all levels of coordination and management to ensure the stability of the entire channel needs carefully analysising and researching. the author stand on a channel for it vendor management point and talk to the dealers at all levels of management, such as the total generation, gold agents, regional strategic co-agent, two agents co-ordination and so on distribution. describing how to effectively conduct the management and coordination of marketing channels, thus ensuring the normal sales of products at the same time, allowing channel partners to achieve steady growth at all levels, improve dealer loyalty channels, so as to maintain the product market share. analysising the huaweis marketing channel structure and marketing channel management, summarized the successful experience of huawei ,for other it vendors ,this articlr has a strong theoretical guidance and practical reference value. key words: it products; marketing channels; channel management written by: li hui supervised by: xia yong-xiang it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第一章 绪 论 1 第一章 绪 论 1.1 选题背景、研究目的和意义 中国幅员辽阔， 每个地区的消费习惯、 开发程度、 交通状况和商业规则差异很大， 再加上国内的渠道发展还处在初级阶段，有很多不规范的现象，所以产品的物流分销 具有巨大的挑战性。 如何在中国这样一个情况复杂的市场选择好、管理好渠道合作伙伴，如何与渠道 合作伙伴进一步沟通协调，都是必须面对的难题。为了更有效率地管理，需要花特别 的精力来开发、管理和培训渠道。 产品与消费者的第一接触点就在渠道。高端定位的产品选择低端的渠道，会让品 牌形象大打折扣。如果渠道的服务恶劣，则会令消费者连带对品牌及上游生产企业心 生恶感，而且花很大气力也难以扭转。渠道不只是进行销售，同时还搜集市场情报， 诸如客户消费习性、市场竞争态势、新竞争对手以及市场的变动因素等。渠道也是开 发市场的伙伴，是增加市场沟通的一部分，渠道要吸引消费者，说服消费者购买你的 产品。渠道可以协助产品库存的管理，提供财务支持，囤积一些库存以满足客户的需 求；还能提供反馈，让你知道哪些卖得好，避免有些产品过度生产。国内的大厂商动 不动就有成千上万的渠道销售人员，覆盖面从一级的都市直到县级城市。长期的渠道 投资正是国内厂商的最大优势，但如果渠道的管理不理想，它也是最大的包袱。国产 的手机品牌，在缺乏核心技术和强势品牌的情况下，很大程度上就是依靠密布的渠道 才得以和外商分庭抗礼。外商也体会到了国内厂商的渠道优势，如飞利浦就不得不和 tcl合作才能进入西南市场。 拥有如此多功能角色，渠道几乎是你最重要的伙伴了。全公司都要对渠道给予重 视，支持对渠道的管理。 对于it企业来讲，要使产品顺畅的进入终端消费者的手中，离不开顺畅的渠道。 中国it业渠道层次化和网络化是80年代由四通公司最早开创的。 四通公司首次尝试代 理体系的意义不仅在于打破了it业厂商直销受地域局限的一元结构，更重要的是“渠 道资本”从此有了催生的土壤。 第一章 绪 论 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 2 1998年，国内电脑企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国it业渠道建 设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。it业渠道重整的核心在管理：一方 面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。 随着市场经济的进一步发展，it必须要重视渠道的管理。从某种程度上说，中国 it业渠道体系升级的关键在于能否正视当今it渠道管理的五大难题， 并进而寻求切实 有效的解决办法。 首先、厂商职能转换难。多年来，it厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品 研发和方案供应商。 这就必然涉及到“技术-产品-市场-服务”这样一个职能链的协调 问题。如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任 呢？回答是否定的！ 因为中国的it市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体 系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内it业也还 没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少it企业都是从做渠道代理形 成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、方正就是典型的例子。而中国 it业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。 由于中国it业商品化服务市场还没有发展起来， 渠道企业从生存角度考虑显然有 理由去寻求“市场和服务”以外的赢利空间。 因此可以大胆地预测，至少在今后5年之内，中国还不可能产生上规模的专业化 it渠道企业。这样，it厂商也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市 场和服务职能。 但是这显然又与经济学原理和西方企业关于“只有社会分工和专业化协作才能产 生规模经济”的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1998年it企业渠道重 整的内在动力。 其次、心态转换障碍。中国it渠道企业经过20年的市场考验，并没有建立自己全 新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段“价格战”和最皮毛的营销策 划“点子炒作”有愈演愈烈之势。 在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业纷纷打价格战之后，我们有理由 要问：中国的it业还有没有一两样现代的营销手段？ 可以毫不夸张地说， 中国it业(包括厂商和渠道企业)的心态上存在着明显的浮躁， it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第一章 绪 论 3 而缺乏应有的理性。事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识了，而这种典型的 东方文化特征恰恰暴露了我们在数字调研和系统定量分析方面的严重缺乏。众所周 知，规模化的产品必须靠规模化的渠道网络去行销。而规模化行销有一个至关重要的 前提，这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的数据基 础上做定位分析。 在呼吁我们的it企业把眼光转向市场调查和分析预测的同时， 我更希望中国能在 510年内产生严谨的和真正专业化的it市场调研机构。这是中国规模化的专业it渠 道企业诞生的同位条件。 第三、人才转换障碍。数字显示，中国的it企业中从业人员80以上都是技术人 才。管理人才，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已经成为一个难以 逾越的瓶颈。 这一点联想集团总裁柳传志感受尤为深刻， 他认为， 如果10年之后， 中国it企业， 特别是软件企业败给国外厂商，那么可以肯定的是我们不仅仅输在技术上，更可能的 是我们输在管理上。 it渠道企业的管理是一项系统工程。 在实行标准化的价格、 扣率、 配货、结算等等政策之外，对于整个分销体系的深层次研究和对于整个经销层面的重 点剖析以及流程化的信息情报处理等环节的严重脱节是我们许多it企业家所不曾关 注的！在西方it业盛行全面营销、整合营销和关系营销的同时，我们的it企业营销员 还在履行着最原始的的单一推销职能。 事实上，it企业营销员的第一职能不是销售，而是市场调研、情报收集和销售服 务。 可见it企业营销人员素质的提高尤其是市场调研能力的提高已经成为it渠道管理 的迫切要求！ 而营销人员素质的提高又有赖于it市场管理人员的自身素质与能力的提 高。管理人才的奇缺又与中国it渠道企业整体发展还处于初级阶段有关。因为渠道企 业实力都还不强，现阶段大多数企业都还以业务为主。管理很难被提上层面。可是， 有一点， 不少渠道企业包括厂商都忽视了， 那就是管理问题决不是与业务截然分开的， 管理是融入于业务之中的，是来于业务又高于业务的。从客户管理、营销人员管理、 业务组合计划、 业务发展协调、 信息情报处理、 人员结构优化到资金管理、 财务管理， 这是每一个渠道企业要取得业务良性发展所不能不考虑的问题。 第四、关系转换障碍。与“厂商怕代理”现象相关的另一个问题是厂商与渠道企业 之间应是什么样的关系，是控制与被控制型，是合作伙伴型，还是一体化型？ 如果 第一章 绪 论 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 4 厂商与渠道在职能分工完全明确后再来看这个问题显然答案很明了， 那就是分工协作 型。可是在现阶段渠道企业还不成熟的情况下，这个问题就显得十分模糊而且尖锐。 市场营销学原理认为， 各市场主体之间的关系取决于其实力高低和相对优势的大 小。当it厂商在竞争地位方面具有优势，在提供产品、方案和服务能力方面又足够强 大时，这个优势会相对明显。而当渠道企业自身业务能力和服务能力足够强大而厂商 在提供产品和服务方面有缺陷或严重不足时，那么优势就会向渠道企业倾斜。当渠道 企业与厂商实力不对等的情况下，如果再提合作伙伴型就必然有些牵强了。 第五、增长转换障碍。中国经济界在上世纪90年代初曾提出著名的“两个转变理 论”：一个是从数量型增长向质量型增长转变，另一个是从粗放型经营向集约型经营 转变。好多年过去了，回头再来看这两个转变，对于今天处于国民经济战略前沿的it 产业仍有根本性的借鉴意义。 曾经两年之内生产规模突破百万台，一举挤进国内pc业前三强之列的某it厂商 如今已尝尽粗放型、数量型增长的酸甜苦辣。即便长虹的渠道企业也在1998年上演一 出拒售风波。可以想见，诸如此类厂商的增长模式必然会对其渠道企业产生重大的影 响与冲突。 基于以上企业发展面临的问题，笔者认为有必要对营销的渠道进行细致的管理， 只有完善的管理和有竞争力的渠道政策，才能赢得市场，才能真正实现中国更多的it 企业真正迈向世界500强。 1.2 研究思路和研究方法 1.2.1 研究思路 本文在对渠道管理的相关理论的回顾与研究的基础上，结合本文的论述主题，建 构起it产品销售的渠道管理的理论模型，并以此为理论支撑，从渠道销售专员的视角 对具体操作事务进行了研究。最后，以此为分析工具，结合华为公司的实际渠道管理 模式进行了分析。 1.2.2 研究方法 在本文的研究过程中，主要是采用了文献阐述与实例论证相结合的研究方法。在 文献研究中，大量收集现有文献资料，吸收国内外已有的研究成果，主要包括营销理 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第一章 绪 论 5 论、渠道管理理论等。通过对诸种有代表性成果和观点的评析，提出本文作者自己的 见解和观点，同时引入行业的实例加以论证说明，结合产品销售的渠道管理问题展开 深入的探讨和分析，运用包括反省在内的观察分析方法，对发生在it企业界的渠道管 理的经典案例进行思考、总结，找出存在的问题并提出解决的对策。此外，在企业并 购中的人力资源整合问题研究过程中，还运用了个案法，如华为公司的产品销售模式 进行了深入的、有针对性的分析，从中总结出了一些可供借鉴的渠道管理的策略。 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 6 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 2.1 国内外研究综述 2.1.1 国外研究现状 众所周知，欧，美国家一直是先进技术和管理理论的发源地，一般认为，韦尔德 (1916)是渠道研究的奠基人。而一些西方跨国公司依靠其雄厚的实力，灵活的机制和 丰富的积累在渠道管理中明显处于优势地位。有鉴于此,我们应该积极学习和借鉴西 方国家尤其在华跨国公司的经营理论和实践，以丰富和提高我们的经营管理水平。在 本文中试图通过考察近年来营销渠道方面所发展出的新的理论，以及我国实施改革、 创新所积累的渠道建设实践经验及变化趋势，探讨渠道理论最新动向，以此给予今后 我国企业的渠道建设与管理创新以一定的借鉴。 渠道理论研究的新进展概述 西方渠道理论研究中的观念,西方关于渠道的理论研究集中在三大领域：一是研 究渠道的结构,二是研究渠道的行为。此外,对渠道关系的研究则是另一热点，以下三 方面是西方的渠道理论研究的主要内容。 1、营销渠道结构理论，渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德1954-1973年间,渠 道结构理论研究达到一个高峰。它是渠道理论最早的领域,对渠道理论产生了重大影 响。结构研究主要代表人物和观点见下： 韦尔德渠道的效率职能。专业化产生经济效益,专业化中间商所从事的营销因而 是合理的。 奥德逊渠道设计认为，经济效率标准是影响渠道设计和演进的重要因素 1。渠道 效率由于营销过程日益复杂。 协调营销体系的潜在经侪效益日益明显， 可以用公司型、 管理型和契约型。渠道结构研究首先是以营销渠道的效率和效益为重点的,营销学者 利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。以效率和效益为重 点的研究主要基于与效率有关的经济学概念,而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的 研究,因而此后很少具有重大价值的研究成果。 1罗森布罗姆： 营销渠道管理 ，机械工业出版社，2003 (23) it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 7 2、营销渠道行为理论。斯特恩研究认为，渠道由一组专业机构组成,劳动分工广 泛,每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大,那 么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的 能力将降低 2。此后，许多营销学者研究了权力、冲突、合作和谈判等问题。 渠道行为研究的主要代表人物和观点如下：拉斯切,布朗和凯苏黎世,他们认为管 理者应培育认同系统价值观和目标的渠道成员,并使用能够最长期合作的渠道成员， 使用权力与任务执行直接相连 3。 3、营销渠道关系理论。90年代以后,一些欧美营销管理学家提出关系营销理论, 对营销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指组织间的关系,而不是组织内的关 系,它发生在不同的法人之间。渠道关系理论以关系和联盟为重心的研究,认为由于利 益之争,组织间合作常以失败而告终,为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。渠道关 系研究主要集中在以下方面： 1998年，辛古瓦渠道关系绩效。渠道合伙关系能产生更高的利润,而且每一方都 从联盟中得到更多利润。 1999年，克雷玛渠道关系目的。信任帮助双方处理不良结果,因此信任是社会资 本,是重要的资本项目。渠道联盟实质是承诺和信任,为保持持续竞争优势和超额利润, 上游和下游企业将努力建立渠道。 2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择和合作等内容，提出了渠道联盟等观 点;奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚 和衰退及解散等生命期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道 关系中最高、最好的形式。 2.1.2 国内研究现状 香港城市大学博士、西安交通大学教授、博士生导师庄贵军先生是目前国内营销 理论研究领域最重量级、最扎实的学者之一，近年来在营销渠道管理、关系营销及跨 文化营销领域都有突破。在其书渠道营销管理中提到目前不论是跨国公司还是本 土企业，构建营销渠道都成为保证企业市场竞争力的重要因素，但很多渠道构建者甚 至不具备初级的渠道理论，也正是这样的现状，造就了诸多失败的案例。该书以经典 2罗森布罗姆： 营销渠道管理 ，机械工业出版社，2003 (24) 3罗森布罗姆： 营销渠道管理 ，机械工业出版社，2003 (25) 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 8 营销理论为基础，以作者自己多年研究论文为枝干，完整而且系统的讲述了渠道建设 和管理的方法。 对于营销渠道研究，今后的研究方向表现在以下几方面：探讨渠道公平在渠道资 源和渠道信任关系中的中介作用，这一作用的探讨将有效地补充承诺信任理论； 在检验承诺信任的中介作用的同时， 可将信任分成个体间信任和组织间信任两个 层面，也是对信任概念在承诺信任理论中的推广；探讨企业如何在获取了有利的 渠道资源和能力的基础上建立有效和健康的渠道关系， 这一整合模型是对现有渠道行 为理论的补充；在研究方法上可从制造商和经销商的配对数据入手，探讨研究模型在 两方的异同， 从而更加深入地探讨我国渠道环境中制造商经销商渠道关系的建立 和发展过程。 作为一名有渠道管理理论和实践经验的经理人，这本书启发了我很多思考和感 受。可以说，所有渠道的构建者都能够从这本书中学到超出我们想象的理论，这些理 论能够直接指导我们的实践。 如何控制渠道？如何管理渠道关系？如何让渠道成为推 动市场的利器？特别是在中国二元社会结构下， 如何用渠道控制和把握农村市场？都 是所有营销者必须思考的问题。理论与实践相结合，实践与思考相结合，才能快速成 长。 总之，通过对国内外研究文献的梳理，可以看出，伴随着渠道管理在各个领域发 展的日益深入，理论层面的研究已经越来越引起专家学者的重视，众多的学者也分别 从自己的角度见人见智的提出了不同的见解，同时，基于对渠道管理内在的结构性理 解，在其研究成果中已经显现出一些反应并购规律，带有普遍价值的理论积累。 然而，目前的研究尚存在着一些问题:研究大多停留在渠道管理的本体价值论述 上；研究大多还停留在理论层面，多数是以渠道管理研究的一方面形式出现，缺乏系 统性。在研究中，只是片面的进行分析，未能搭建起一个完整的、充满层次性的解读 框架；在研究方法上大多只是定性研究，缺乏定量分析，同时，着眼于新兴经济形式 的渠道管理研究较为缺乏,特别是在当前的世界经济一体化浪潮中,对于新形式下的新 问题,如何更好的利用渠道,开拓渠道,管理来之不易的渠道就更显得缺乏。因此，未来 研究不仅要进行定性研究，更要进行定量分析;不仅只是停留在理论层面，而应对实 际发生的渠道管理的经典案例进行描述和解释， 不仅要对传统产业的渠道管理进行研 究，也要对诸如网络产业等新兴经济形式进行研究，从而找出具有规律性的东西和更 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 9 具操作性的东西，进一步丰富和发展渠道管理的理论，为现实的事务操作提供良好的 理论支撑。 2.2 核心概念的提出 2.2.1 营销渠道 营销渠道（marketing channels）是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套 相互依存的组织。 也就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人， 如资源供应商、 生产者、 商人中间商、 代理中间商、 辅助商以及最后消费者或用户等。 营销渠道的特点： (1)营销渠道主要是由参与商品流通过程的各种类型的机构组成的。通过这种机 构网，产品才能上市行销，从生产者流向最终消费者或用户，实现商品的价值。 (2)营销渠道的起点是生产者，终点是通过生产消费和个人生活消费能实质上改 变商品形态、使用价值和价值的最后消费者和用户。 (3)在商品从生产者流向最终消费者或用户的流通过程中，最少要经过一次商品 所有权的转移。 (4)营销渠道并不是生产者和中间商之间相互联系的简单结合，而是企业之间为 达到各自或共同目标而进行交易的复杂行为体系和过程. 营销渠道的价值： 生产者为何愿意把部分销售工作委托给中间机构呢？这种委托意味着放弃对于 如何推销产品和销售给谁等方面的某些控制。然而从另一角度看，生产者从中间机构 中获得下列好处。 许多生产者缺乏进行直接营销的财力资源。例如，通用汽车公司在北美通过8100 多个独立经销商出售它的汽车。要买下这些经销商的全部产权，即使是象通用汽车这 样的世界一流公司也很难筹集到这批现金。 在某些情况下，直接营销并不可行。例如，双汇火腿肠不可能在全国各地都建立 火腿肠小零售店，或挨家挨户去出售，或者邮购等，这些都是不现实的。 有能力建立自己的销售渠道的生产者常能通过增加其主要业务的投资而获得更 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 10 大的利益。如果一个公司在制造业上的投资报酬率是20%，而零售业务的投资报酬率 只有10%，那么它就不会自己经营零售业务。这些营销中间机构中，有的（如批发商 或零售商等）买进商品，取得商品的所有权，然后再将商品出售出去，它们就叫做买 卖中间商（merchants）。其它（经纪人、代理商等）则寻找顾客，他们有时也代表生 产厂商同顾客进行谈判，但是不取得商品的所有权，他们就叫做代理商(agents)。还 有一些(如运输公司、独立仓储、银行和广告代理商等)则支持分销活动，它们既不取 得商品的所有权，也不参与买或卖的谈判，他们叫做辅助机构(facilitators)。 生产者利用中间商的目的就在于它们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标 市场。营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产 企业自己干得更加出色。 2.2.2 渠道管理 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道 成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大 化的长远利益。 渠道管理分为： 选择渠道成员;激励渠道;评估渠道;修改渠道决策;退出 渠道。 渠道管理的具体内容包括： 对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售 子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促 进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理 销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利 益不受无谓的损害。 加强对经销商的订货处理管理， 减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货 不畅。 加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免 经销商利用结算便利制造市场混乱。 其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 11 同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间 的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲 击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助 经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。 渠道管理的方法:生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对 控制和低度控制。 2.3 营销渠道的功能 从经济系统的观点来看， 市场营销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料 根据人类的需要转换有意义的货物搭配。 市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者 所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的差距。 市场营销渠道的主要职能有如下几种： （1）研究。即收集制定计划和进行交换时所必需的信息。 （2）促销。即进行关于所供应的货物的说服性沟通。 （3）接洽。即寻找可能的购买者并与其进行沟通。 （4）配合。即使所供应的货物符合购买者需要，包括制造、评分、装配、包装 等活动。 （5）谈判。即为转移所供货物的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议。 （6）实体分销。即从事商品的运输、储存。 （7）融资。即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支用。 （8）风险承担。即承担与从事渠道工作有关的全部风险。 2.4 营销经销商的开发 2.4.1 渠道经销商开发的原则 企业与经销商的合作要建立在共赢的基础上，无论哪一方亏，那都亏不了多长时 间，最后分道扬镳，并且选择是双方的。渠道的成员不止是公司选择过程，也是经销 商选择的过程。经销商选择企业的主要关注因素从重到轻依次为：企业的声誉规 模市场服务支持-经销价格广告支持供货及时技术支持售后 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 12 服务。这反映出一个事实：联接企业和经销商合约关系的是利益。因此公司业务经理 在与意向经销商谈判接触中，一定要突出两者结盟将产生的利益，即公司提出的给予 经销商的支持和帮助越详细，越能吸引经销商；除此之外，公司与经销商的风险要统 一起来，要让经销商明白；公司对经销商的运营管理及方向指导也很重要，可以指导 经销商更适合市场。中国有钱的人很多，但很多人不知道怎么去投资，进而形成什么 热去追什么，比如炒股热。所以公司在对经销商改变观念上下工夫，会得到不错的意 外惊喜！ 目前it行业的经销商普遍存在当初选品牌时，大拍胸脯，热情几乎冲破头脑，而 年终时“醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回”，对自己拿的品牌忠诚度不够，总看别的 老婆漂亮，自己的总是满身毛病，导致埋怨厂家“支持力度”不够，进而就索性守株待 兔，窜货、炒货严重等现象，从而导致企业营销配合不利了，甚至是整个行业的停滞 不前。所以经销商的开发要注意以下几个原则： 1、目标定位原则 首先选好自己要重点主攻及适合你企业发展的市场，不仅要考虑产品的优缺点， 还要考虑自己的资源。这是选择比较大及潜力经销商的基础。 2、形象配套原则 一流的企业一流的服务配以一流的经销商， 二流的企业一流的服务配以一流的经 销商，可以烘托提升企业品脾的知名度，尽快的赢得消费者的认可。 3、重点在产品销售原则 企业与经销商应以取长补短，各尽其能，经销商自己要有专业的销售队伍及售后 服务在其地区处于不败地位。如果背离渠道的协同效应将失去,而导致运作失败。 4、思想统一原则 经销商与企业要时刻保持步调一致，尽可能配合企业的发展战略。当然企业要每 个阶段对经销商培训及深入沟通。经销商有很多目光不够长远的，看到利润比较薄， 就又去换品牌，结果导致企业前期投入付之东流，产品很长时间停滞，导致一年的销 售受阻。 5、背水一战原则 企业与经销商统一思想的时候，双方拿出100%的诚心，不把市场做起来誓不罢 休，相信成功离他们不远了，但这也是最难办到的。 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 13 6、唯一原则 只有经销商以我们的品牌为事业，靠我们的品牌生存时才会有忠诚度，才会尽心 去做。只有某种品牌是经销商唯一选择时，才有长期发展的潜力。唯一原则是所有原 则里面最重要的。 2.4.2 渠道经销商选择的标准 渠道经销商选择的好坏直接影响整个渠道的效力， 因此必须对渠道经销商有严格 的选择标准，基于以上考虑，我们必须充分考虑下面多个因素的基础上，才能选择到 真正需要的渠道经销商。 1、信用与财务状况。判断经销商实力及潜力的先决条件。 2、声誉。考察经销商品德及口碑的问题，如果没有达到企业的标准，此经销商 只能否定。 3、销售能力。如果经销商只想坐在店里销售，那肯定排除。通过其业务员销售 能力、人员数、素质、专业技术能力等判断。 4、市场预估覆盖。经销商的地域范围应该与企业给的区域的销售能力成正比。 5、销售业绩。得到经销商历年来的销售业绩，得到第一手资料，利于判断。 6、管理的连续性。经销商的人员及管理经营政策的经常变化，对产品及市场的 推广和销售是不利的。 7、规模。经销商的规模决定了企业产品的推广，良好的业务人员、抗风险及做 终端或二级经销商成功概率比较高。 2.4.3 渠道经销商的开发策略 下面是几个在开发经销商过程中行之有效的策略： 1、逆向拉动（由下而上）策略。开发经销商大多是从公司开始的“推动”模式： 一级一级从渠道起点到渠道终点，但很多成功的营销策划表明，通过刺激消费者，由 消费者开始首先产生强烈需求，必然使得经销商主动与企业接触，从而为公司提供了 更多更广的选择余地，顺利地建立起良好的营销网络，hp进入中国时就是用这招。 但按我们目前国内的形势，这样做不会再出现那种效果了，不建议用，因为这样做会 把我们的公司陷入危机，三株集团，巨人集团等都给了我们留下了前车之鉴。 2、先走后跑策略。我们自己包括刚走进市场和新推出的品牌及那些刚进入的it 第二章 渠道管理相关理论和文献综述 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 14 企业，在选择经销商的时候，找到一流经销商可能性很小，二流的也会很少，有时就 要先走出去，把一般经销商也选过来，允许经销商有一个认知，待时机成熟再进一步 考虑，不要没等走就想跑。 3、跟随策略。在it行业，跟随也有很多企业在做，但也有做得不伦不类的，有 的甚至变成了把自己的优势弄没了，跟随首先就要把最重要的问题解决，和你选择要 与其竞争产品的优缺点及突破点找出，形成一个对立的形象新闻。其次，一流企业的 经销商的终端销售能力或分销能力都是比较强的， 如果选用跟随策略是一种事半功倍 的巧方法，我们必须跟随重点的大的渠道经销商。 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第三章 渠道经销商的管理 15 第三章 渠道经销商的管理 渠道经销商的管理，关系到企业销售的稳定和规模的提升，所以作为渠道管理人 员必须做好渠道经销商的管理， 当然it产品的渠道经销商管理和普通产品的管理模式 有共性也有其特殊性， 结合作者的实践经验，对于渠道经销商的管理做了如下的归 纳和整理。 3.1 常规渠道经销商管理 在渠道管理的具体方法中,生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控 制，即绝对控制和低度控制。 1、高度控制 生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够 支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业 的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型 生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场 划分为若干区域，每个区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分 销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系，关注市 场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业 有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品 质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外， 即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。 商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年入市以来，采 用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销 员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市 场铺开，销售点达3000多个。 2、低度控制 如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制， 企业往往可以通过对中间 商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制 第三章 渠道经销商的管理 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 16 属于这种方式,特别在it行业中更为明显. 低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容： (1)向中间商派驻代表。 大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。 生产 企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售 活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人 支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设 的。 (2)与中间商多方式合作。 企业可以利用多种方法激励渠道经销商宣传商品， 如与渠道经销商联合进行广告 宣传，并由生产企业负担部分费用；支持渠道经销商开展营业推广、公关活动；对业 绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理 知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到 控制网络的目的。 因为产品商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是 必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的 服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点 广告补贴、 存货补贴， 以换取他们的支持与合作， 达成利益的统一体。 这一点很重要， 制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积 极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情， 引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现产品商与分销商的双赢。 3.2 精益渠道经销商管理 精益管理（lean management）源于精益生产。精益生产(lplean production) 是美国麻省理工学院教授詹姆斯p沃麦克等专家通过“国际汽车计划(imvp)”对全 世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析， 认为日本丰田汽车公司的生产方 式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。20世纪50年代，在美国通用、 福特和克莱斯勒三家公司一统汽车市场天下的时候，为解决生存危机，丰田汽车公司 建立了用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理生产过程， 以最小投入创造最大 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第三章 渠道经销商的管理 17 价值的生产组织体系。当丰田汽车一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院为主的 一批美国专家开始研究丰田的制造运作模式，称之为“精益生产”。通用汽车公司在 1990年出版的改变世界的机器中，也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先 者。 精益管理就是管理要做到如下几点： 1、“精”少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投 入和耗费，高质量。 2、“益”多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加精益求精。 5s（整理、整顿、清洁、清扫、态度）是推行精益化管理的基础，对于日本企业 而言，5s已经上升到员工基本素质的层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正 精益意义上的5s， 唯一行之有效的办法就是教育， 通过教育使5s真正成为员工的基本 素养。5s管理通过规范现场、现物，营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作 习惯，从而提升员工个人的素质。 同样，对与it产品销售来说，也需要对渠道经销商进行精益化管理。企业经营的 目的就是最大限度地赚取利润。在今天供大于求的市场态势下，有些经销商为了生存 不得不牺牲利益降价促销。无利润经营不但会降低了客户忠诚度，更会使营销成本高 居不下，造成企业现金流不畅。规模经济的时代，就是要扩大销售，并通过销量来降 低生产、供应及经营的成本，以争取利润和边际效应。在如今微利时代，企业要营利 就必须要解决营销经营中经销商管理问题， 否则将会陷入规模不经济的境地而难以自 拔。有经济学者提倡：“企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的营销经营。” 因此，企业要实施精益化经销商营销管理，并做好经营中各个细节的管理，才能做到 从微中取利，薄利多销。以下几点是我们在运做过程中要重点做好的： 1、贯彻好企业市场运作指标 ，细化经销商的指标。 企业市场运作指标包括市场占有率、 资金周转率及投资回报率。 没有市场占有率， 产品便无法打出品牌效应，一旦被同行抢占了市场，企业就会慢慢萎缩并逐步走向衰 退。但这里强调的市场占有率是有效率的占有率，是稳定的占有率，是有质量的占有 率，因此，企业还必须要注重资金周转率。企业的盲目扩张、资金回笼缓慢及赊销管 理不到位，都会造成现金流断裂而陷入瘫痪状态。做生意最重要是资金的运作，所以 说，衡量经理人水平的高低就在于其利用资金周转率水平的高低。当然，企业更要注 第三章 渠道经销商的管理 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 18 重的是投资回报率，有产出就要追求回报。经济学家讲，企业投资回报率要达到10% 才算合理，倘若达不到这个回报，应视为不良投资。 2、放弃不良经销商和不良代理商，优化营销渠道。 当经销商的规模及其内部综合实力跟不上市场的发展速度时，便会逐渐失去驾 驭市场的能力。一旦经销商将厂家的营销方案束之高阁或者大打折扣，且不按厂家 意愿和方式来经营市场，那么，其管理不善最终会造成代理危机。很多终端为了抢 占市场而盲目扩张，造成资金链断裂，资不抵债，面临倒闭边缘。所以企业必须要 注重客户的质量，对好的客户要给足支持力度，而对那些不好的客户和没有效益的 客户就要放弃。 3、提高产品的盈利能力，提升经销商的利润空间。 那些已经没有创利价值的老产品，销售到市场去已经无利可图，如果积压在仓库 或者经销商手中就等于积压了资金，从而造成不良资产。此时最明智的做法就是将这 类产品通过适时降价的方式 （在不亏本的情况下） 进行促销， 以充分利用其残余价值， 或是通过改换包装等措施进行策略涨价，以此来提高产品价值。倘若该产品已经被市 场遗忘而失去了价值，那就只能下决心从速放弃，在这一过程中需要激发经销商的积 极性， 得到渠道经销商的配合， 对产品的处理可以让利给经销商， 让他们能够有利润， 真正实现公司整体目标。 4、做好库存管理工作，完善经销商的压货制度。 如今市场需求的变化和竞争节奏越来越快，导致产品生命周期越来越短，今天的 畅销产品转眼就不再受消费者青睐。库存产品的实际价值随时间的流逝而逐渐缩水， 最后不得不折价销售，不值一文。同时，库存过大还会造成资金沉淀和降低销售效率 的恶果。 所以企业要注重账目管理及库存分析， 做好合理进货和调整库存周转的工作。 倘若企业对各分销链各环节的“进、销、存”信息不进行动态管理，只要其中某个或多 个环节管理失效，都会形成滞销库存而影响企业效益。 5、流程再造，让经销商真正整合到公司的销售体系中。 流程中要解决的问题归根结底是效率的问题，要解决部门与部门、岗位与岗位 的输入、输出问题，并明确各自的职责及在流程中所处的位置。营销运作是靠团队 的合作力，倘若因流程不科学而造成运作受阻，被某一个部门或某个经销商的不力 行为而影响了整体的效益，那自然也就无效率可言了。虽然企业流程再造的前期效 it 产品营销渠道管理研究以华为公司为例 第三章 渠道经销商的管理 19 率会非常低，但随着流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率则会明显增高。曾经 有人讲，木桶盛水的多少不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那一块。流程 再造就是确定各人