（工商管理专业论文）辽宁联通组织重组的案例研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 2 0 0 8 年5 月2 4 日，工业和信息化部、国家发改委和财政部联合发布重组公告，鼓 励中国电信收购中国联通c d m a 网( 包括资产和用户) ，中国联通与中国网通合并， 中国卫通的基础电信业务并入中国电信，铁通并入中国移动。重组完成后发放3 g 牌照。 由于中国联通、中国网通、中国电信均为上市公司，在2 0 0 8 年9 月三家公司分别 召开股东大会，审议、通过了重组方案，并立即实施。中国电信业三足鼎立格局正式形 成。 这次重组，对联通公司的冲击最大：既要向中国电信出售c 网业务和资产，又要向 中国电信划转员工；既要整合网通公司的原有业务，又要融合网通公司的全部人员。如 何重建组织架构、克服组织重组的阻力、科学配置人力资源、建立行之有效的职位薪酬 体系，同时，如何整合联通与网通的组织文化，都成为联通公司当前必须亟待解决的问 题。 本文通过对辽宁联通公司、辽宁网通公司实际状况的分析，以组织行为学和人力资 源管理的相关理论做指导，运用组织设计、人力资源规划、薪酬制度设计、员工职业生 涯规划和组织文化整合的科学方法，解决辽宁联通目前面对的问题。 通过对本案例的分析，提出了辽宁联通应以事业部和直线职能相结合的形式组建新 联通，并通过增强企业凝聚力推进组织变革。通过整合人力资源，使人尽其才、入位相 宜，同时为员工拓宽晋升渠道，实现员工与企业的共同发展。建立合理的职位薪酬体系。 整合组织文化，确立积极向上的价值观，为公司发展提供新动力。 关键词：组织变革；人力资源；组织文化 辽宁联通组织重组的案例研究 t h ec a s es t u d yo i lo r g a n i z a t i o n a lr e f o r mo fc h i n au n i c o r nl i a o n i n g b r a n c h a b s t r a c t o nm a y2 4 ，2 0 0 8 ，t h em i n i s t r yo fi n d u s t r ya n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ，n a t i o n a l d e v e l o p m e n ta n dr e f o r mc o m m i s s i o n , a n d 也em i n i s t r yo ff i n a n c ei o i n t l yr e l e a s e da n a n n o u n c e m e n t ，e n c o u r a g i n gc h i n at e l e c o mt oa c q u i r ec h i n au n i c o m sc d m a ( i n c l u d i n g t h ea s s e t sa n dt h eu s e r s ) 。c h i n au n i c o r na n dc h i n an e t c o mb e i n gm e r g e di n t ot h en e wc h i n a u n i c o m ，c h i n as a t c o m sb a s i ct e l e c o m m u n i c a t i o n sb u s i n e s s e sm e r g i n gi n t oc h i n at e l e c o m a n dc h i n ar a i l c o mm e r g i n gi n t oc h i n am o b i l e a f t e rt h er e o r g a n i z a t i o n , 3 gl i c e n s e sw o u l d b ei s s u e dt ot h em a j o rt e l e c o ms e r v i c e s s i n c ec h i n au n i c o r n ，c h i n an e t c o ma n dc h i n at e l e c o ma r ea l jl i s t e dc o m p a n i e s ji n s e p t e m b e r2 0 0 8 ，t h et h r e ec o m p a n i e sh e l dag e n e r a lm e e t i n go fs h a r e h o l d e r sr e s p e c t i v e l y ，t o c o n s i d e ra n dt h e na d a p tt h er e o r g a n i z a t i o n a lp r o g r a mw i t hi m m e d i a t ee f f e c t t h ep a t t e r no f c h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n s t h r e eg i a n t sc o m p e t i n gf o rm a r k e tf o r m sf r o mn o wo n t h er e o r g a n i z a t i o nw i l lh a v eag r e a ti m p a c to nc h i n au n i c o r n ：f o ri tn o to n l yh a st os e l l t h ec d m ab u s i n e s sa n da s s e t st oc h i n at e l e c o m ，b u ta l s oh a st ot r a n s f e rt h ee m p l o y e e st o c h i n at e l e c o m ；i th a st oi n t e g r a t en o to n l yc h i n an e t c o m se x i s t i n gb u s i n e s sb u ta l s oi t ss t a f f t h e r e f o r e h o wt or e b u i l dt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，h o wt oo v e r c o m et h er e s i s t a n c et ot h e r e o r g a n i z a t i o n , h o wt oa l l o c a t eh u m a nr e s o u r c e ss c i e n t i f i c a l l ya n dh o wt o e s t a b l i s ha n e f f e c t i v er e m u n e r a t i o ns y s t e mw h i l ea tt h es a m et i m eh o wt oi n t e g r a t e 也eo r g a n i z a t i o n a l c u l t u r e sb e t w e e nu n i c o ma n dn e t c o mw i l lb ew h a tc h i n au i l i t o mh a st os o l v eu r g e n t l y b a s e do nt h ea n a l y s i so ft h ea c t u a ls i t u a t i o ni nl i a o n i n gu n i c o r n t o g e t h e rw i 廿lt h e g u i d a n c eo fr e l a t e dt h e o 珂i no r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o ra n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，t h i s t h e s i st r i e st os e e kas c i e n t i f i cm e t h o dw h i c hm a ys o l v et h ep r o b l e m sl i a o n i n gu m c o mf a c e s t os e e kt h em e t h o d ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r dt h eu s eo fo r g a n i z a t i o n a ld e s i g n ，h u m a nr e s o u r c e p l a n n i n g ，r e m u n e r a t i o ns y s t e md e s i g n a n dt h ei n t e g r a t i o no fs t a f fc a r e e rp l a n n i n ga n d o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e i nc a s es t u d i e s t h ea u t h o rp r o p o s e s l i a o n i n gu n i c o r ns h o u l df o r man e wu n j c o r nw h i c h c o m b i n e su n i t sa n dl i n e a rf u n c t i o n si nt h eu n i t s a n dm e a n w h i l ee n h a n c e 也ec o r p o r a t e c o h e s i o na n dp r o m o t eo r g a n i z a t i o n a lc h a n g e b yi n t e g r a t i n gh u m a nr e s o u r c e s ，m a k i n gt h e b e s tu s eo fe a c he m p l o y e e ，a r r a n g i n gp o s t sp r o p e r l ya n db r o a d e n i n gt h ep r o m o t i n gp r o s p e c t s f o rs t a f f , w ee x p e c tac o m m o nd e v e l o p m e n to ft h ee m p l o y e e sa n do u re n t e r p r i s e 1 1 1 ea u t h o r i i 大连理工大学专业学位硕士学位论文 a l s op r o p o s e st oe s t a b l i s har a t i o n a l s y s t e mo fr e m u n e r a t i o n , t oi n t e g r a t eo r g a n i z a t i o n a l c u l t u r ea n de s t a b l i s hp o s i t i v ev a l u e si nt h ec o m p a n y ，a n di nt h i sw a y p r o v i d i n gn e wi m p e t u s t ot h ec o m p a n y 。sd e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o n a lr e f o r m ，h u m a nr e s o u r c e s ，o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e i i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文 作者签名 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 研究的主要问题 2 0 0 8 年，中国电信业再次重组，中国联通在将c 网出售给中国电信后，将与中国 网通合并。由于中国网通受南北拆分影响，南北方实力不均衡，就辽宁本地而言，辽宁 网通的实力明显强于辽宁联通。 在组织重组过程中，有关人员的整合是最为复杂的。它涉及到机构设置、人员配置、 薪酬体系、企业文化等多个领域。由于辽宁联通与辽宁网通有着不同的历史、现状和文 化，因此组织重组进程中的问题会更加复杂，矛盾也会更加尖锐。本文结合辽宁联通本 次重组的实际情况，主要研究了以下几方面问题。 ( 1 ) 固网业务和移动业务在作业组织、营销模式、技术设备上都有很大不同，两公司 原有机构设置的理念也完全不同。如何设置新公司的组织机构，使其适应公司未来发展 的需要，是当前亟待解决的问题。 ( 2 ) 两公司的人员分布、人员状况存在很大差异，如何有效进行配置，才能发挥出人 力资源的融合优势。 ( 3 ) 两公司的薪酬策略不同，薪酬标准有明显差距，如何在公司可承受范围内，改造 薪酬体系，使其发挥出有效的激励作用。 “) 两公司均设置了员工晋升通道，但在执行过程中遇到了不同的问题，产生了阻塞。 新公司如何为员工拓宽晋升通道，充分调动员工的工作积极性，实现员工发展与公司发 展的双赢。 ( 5 ) 组织变革将遇到多方面的阻力，个体阻力和组织阻力同时存在。如何克服变革阻 力，确保组织变革顺利推进。 ( 6 ) 两公司的组织文化冲突已逐渐显现出来，如何整合组织文化，扬长避短，为公司 发展再添新动力。 1 2 研究的目的和意义 企业重组是一项综合工程，涉及到企业管理的各个方面。有些问题是显性的，比较 直观，比较容易解决，而有些问题是隐性的，不易被发现，而且其影响是逐步显现出来 的。同时每个企业都有各自的特点、背景和文化，使重组工作变得更为复杂。 本论文研究的目的是结合辽宁联通的实际情况，为公司解决重组问题提出建议和对 策，使公司顺利完成重组，发挥全业务经营的优势、实现公司更好更快的发展。 辽宁联通组织重组的案例研究 本论文研究的意义是为其他重组企业提供解决问题的思路，供其借鉴和参考。在组 织重组的案例中，成功的有，失败的也有。重组所采用的方法因企业不同而各不相同， 但考虑问题的思路却有相通之处，用正确的思路分析问题，用符合实际的方法解决问题， 一定会使企业重组获得成功。 1 3 研究的思路和方法 本论文为案例论文，在揭示问题、分析问题和解决问题上分别采用如下思路进行研 究。 在案例正文中，通过公司总经理、普通员工、融合人力组组长三个层面揭示当前融 合的主要问题。总经理层面提出的是公司决策层要考虑的、公司未来发展的问题；普通 员工层面提出的更多是来自员工个体的困惑，对个体未来利益和发展的担忧；人力组组 长更多从人力资源管理专业角度出发，提出下一步制度建设的问题。三个层面的问题相 互交叉、相互关联，构成了错综复杂的当前局面。 在分析问题时，按照问题的类别，分别进行详细的分析。首先全面了解两公司的实 际状况和各自的特点，分析要透彻。然后进行两公司的对比分析，找到当前融合产生问 题的根本原因。 在解决问题时，以组织行为学、人力资源管理等相关理论为指导，结合公司实际情 况，提出解决当前问题的建议和对策。 论文大多采用了对比分析的方法，通过查找异同、对优缺点的归纳，使问题原因分 析更为透彻。由于两公司原来都是独立的公司，体系、结构、制度都能够直接对比，因 此对比分析法发挥出明显的优势。本文在写作过程中，进行了大量的数据采集，取得了 详实的数据，为论文结论提供了有力的支持。通过阅读大量的参考文献，为论文提供了 有力的理论保障。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2案例正文 2 1电信重组后形成三足鼎立格局 沸沸扬扬近两年的电信重组方案，终于在2 0 0 8 年5 月2 4 目尘埃落定。 新的重组方案，将现有的中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通、 中国卫通六家电信运营商，归并为中国电信、中国移动和中国联通三家综合业务运营商。 具体为：中国电信收购中国联通c d m a 网( 包括资产和用户) ，中国联通与中国网通 合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。 这次电信体制改革的指导思想是：以发展第三代移动通信( 简称3 g ) 为契机，合 理配置现有电信网络资源，实现全业务经营，形成适度、健康的市场竞争格局，既防止 垄断，又避免过度竞争和重复建设。通过本次重组，形成三家拥有全国性网络资源、实 力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体。 重组后三大运营商的实力对比，请见表2 1 。 表2 1 重组后运营商实力对比表 t a b 2 1c r o s sr e f e r e n c et a b l eo f o p e r a t o r s s t r e n g t ha f t e rt h er e o r g a n i z a t i o n 中国移动中国联通中国电信 资产 用户数 主营业务 约5 5 0 0 亿约3 0 0 0 亿约3 0 0 0 亿 手机：超过3 7 6 3 8 3 亿 手机：1 2 1 6 8 9 亿手机：4 2 2 3 0 万 蒜：譬雩 嚣棚1 1 5 0 3 0 5 顺5 4 z , 篱矧2 1 9 2 7 1 警 固定电话、移动电话、宽带接入等全网业务运蕾，网络覆盖全国 中国电信业三足鼎立的格局就此形成。 然而，由于中国电信和中国网通在成立之初是按南北地域拆分的，所以从局部实力 看，南方电信的实力明显强于南方网通，反之，北方网通的实力明显强于北方电信。受 此先天不足的影响，重组后的中国联通和中国电信在南北方的实力仍然是不均衡的。 2 2 辽宁联通的背景介绍 辽宁联通公司作为中国联通的一个下属分公司，成立于1 9 9 7 年7 月3 日，1 9 9 9 年 4 月1 5 日正式对外开展业务。经营范围包括：无线通信业务、长途电话业务、数据通信 一3 一 辽宁联通组织重组的案例研究 业务、电信增值业务以及与主营业务有关的其他业务。经过十年的艰苦努力，辽宁联通 的整体实力不断提高，取得了令人瞩目的经营业绩和社会效益。 截止2 0 0 7 年1 2 月3 1 日，辽宁联通的各项运营指标如下，请见表2 2 。 表2 2 辽宁联通运营指标 t a b 2 2 o p e r a t i o n a li n d i c a t o r so fl i a o n i n gu n i c o m 辽宁联通历时十年，已成为拥有1 1 0 亿元固定资产，全年收入达4 2 亿元的大型公 司，利润率达到1 5 7 。截止2 0 0 7 年底，辽宁联通g 网移动用户数达到4 1 8 万户，c 网移动用户数达到1 3 0 万户，a r p u 值( 每个用户平均收入a v e r a g er e v e n u ep e ru s e r ) 分别为5 2 元和8 5 元。2 0 0 7 年从业人员数量为6 0 0 0 人，人均效能( 人均主营业务收入) 达到7 1 2 万元。所以，无论从资产角度还是运营角度分析，辽宁联通的状态都非常优良， 有着非常好的发展潜力和远景。 面对辽宁移动这一强大对手，辽宁联通从零做起，发展到现在近三分之一的市场占 有率，取得了很大的成绩，也积累了丰富的市场经验。 辽宁联通全部从业人员数量为6 0 0 0 人，随c 网业务出售，部分员工划转到辽宁电 信公司工作，划转后公司剩余全部从业人员4 4 0 0 人，其中合同制员工占比为4 0 。现 有人员中，营销和技术人员占到了7 8 ，专科以上人员占到了9 3 ，4 0 岁以下人员占 到了7 1 。这支员工队伍经验丰富，能力素质高，充满活力，绝大部分战斗在公司的生 产和经营线，保证了公司经营目标的实现。 2 。3 错综复杂的当前局面 夜深了，作为辽宁联通公司的当家人，张总还坐在办公室里翻看着今天情况汇报会 的各类材料，正应了“天下大势，分久必合，合久必分”的古话，这次电信业重组已进 入了实质操作的阶段。今天的情况汇报会张总带领原两公司的领导层，全面听取了辽宁 网通公司、辽宁联通公司在经营、管理、业务等各方面的情况，使双方领导对原两公司 的现状有了较全面的了解。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 两公司的融合重组，管理可以理顺，流程可以再造，设备可以合并，相对人员整合 来讲，都不是难事，而人员的整合是最为复杂，难度也是最大的。当前的融合工作，首 先要摸清人员的底数，掌握员工的思想动态，这样才能进一步设计组织机构，合理安排 人员，解决各类矛盾，发挥出公司整合的优势。张总拿起了原两公司组织机构和人员状 况的分析报告，认真研究起来。 辽宁网通公司共设有1 4 个部门和8 个生产中心，机构设置主要以职能管理为核心， 管理部门和生产部门界限明确。管理部门包括综合部、财务部、人力部、审计部、风险 管理部、党群工作部、工会、纪检监察室、消费者权益部、安全保卫部、市场经营部、 企业信息化部、网络运维部、计划建设部。生产中心包括大客户服务中心、营销策划中 心、产品研发中心、维护中心、网管中心、采购与物流中心、支撑共享中心、服务管理 中心。生产中心按照市分公司进行管理，其员工级别普遍低于公司管理部门的员工。辽 宁网通公司的组织机构如图2 1 所示： 图2 1 辽宁网通公司组织机构图 f i g 2 1 o r g a n i z a t i o n a ls l a u c t u r eo fl i a o n i n gc n c 辽宁联通组织重组的案例研究 辽宁联通公司在机构设置上，与辽宁网通有很大的不同，主要采取以客户和市场为 导向的设置原则，采用的是职能结构形式，共设有2 1 个部门。其中前台部门7 个，分 别为综合市场部、g 网经营部、集团客户部、数据与固定业务部、增值业务部、客户服 务部和电子渠道部：后台支撑部门4 个，分别为网络建设部、运行维护部、互联互通部 和信息化部；职能管理部门1 0 个，分别为综合部、财务部、人力部、企业管理部、计 划部、物资管理部、审计部、监察室、党群工作部和工会。在运行维护部下设了网络优 化专业组、维护专业组和网管专业组，在信息化部下设了计费结算专业组和管理支撑专 业组。辽宁联通并不单独设置生产中心，而是将管理和生产职能合并，这样有利于各项 管理制度的落实和执行，使管理和生产有机的结合起来，最大限度地提高工作效率。辽 宁联通公司的组织机构如图2 2 所示： 图2 2 辽宁联通公司组织机构图 f i g 2 2o r g a n i z a t i o n a ls t r u e t t t r eo f l i a o n i n gu n i c o m 从一线经营部门看，网通公司按照大市场的管理模式进行管理，主要由市场经营部 负责经营管理工作，由营销策划中心、产品研发中心承担产品的开发设计与推广销售的 具体工作，其业务范围包括公司经营的全部业务。原联通公司按照用户群和业务类别进 行细分管理，主要包括综合市场部、g 网经营部、集团客户部、数据与固定业务部、增 值业务部、电子渠道部。客户服务部门的职责两公司基本相同，辽宁网通由一个部门和 两个中心负责，辽宁联通由一个部门承担全部职责。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 从支撑部门看，辽宁联通主要以建设、维护、计费和互联互通作为四大支柱，支撑 公司的通信网络。辽宁网通技术支撑部门共有6 个，职责划分更加明确，这也是传统电 信企业在维护方面的标准化和高要求的体现。 从职能管理部门看，两公司的部门职能基本可以对接，没有较大的问题。 两个公司除了在组织结构上存在差别之外，在人员数量和结构上也存在较大差别。 辽宁网通公司共有员工近2 万人，合同制员工占到9 0 。合同制员工专科以上的占比为 6 2 8 ，4 1 周岁以上的员工占到4 4 5 。此外，公司还通过委代办和业务外包等方式， 还有几千人同时在为企业经营发展服务。而辽宁联通公司现有员工仅4 4 0 0 人，合同制 员工只占4 1 。合同制员工专科以上的占比达到了9 3 2 ，4 1 周岁以上的员工占比为 2 2 4 。从学历和年龄上看，两公司的员工结构有很大的不同这也是两公司历史发展的 必然结果，如何充分利用好现有人力资源，使他们都能发挥出最大的作用，是一项艰巨 的任务。同样是电信运营商，网通和联通的人员怎么有这么大的数量差? 除了存在历史 原因外，是不是还有其他影响因素昵? 张总接着看起了市场和维护方面的情况报告。 辽宁网通2 0 0 7 年的收入超过了l o o 亿，利润达到2 0 亿，公司的主要业务有固定电 话、小灵通移动电话、互联网宽带、专线业务，以及口t v 等增值业务。除小灵通移动 电话外，其他业务均为有线业务。与联通公司的移动业务相比，有着本质的不同。尤其 在固定电话业务上，由于原网通从原邮电企业改制过来，承担着用户通信需求的普遍服 务义务，要覆盖到全部城乡和农村，所以无论从人力还是物力上，有线业务的投入都是 巨大的。 辽宁网通拥有市话网、传输网、互联网、数据网等有线网络，有线业务和无线业务 在交换机前的作业组织基本相同，但交换侧以后的内容就有了本质区别。移动业务只要 将线路连到基站，通过基站的无线发射将信号送出，即可被用户终端所接收，就可以为 用户提供通信服务，而有线业务必须要将线路连到每一位用户的终端，任何一段线路发 生问题都将造成通信的中断，所以必须有大量的人员从事维护工作。 从营销模式上看，移动业务主要依据社会销售渠道，通过代理商或代办户发展业务， 用户终端，也就是移动电话，由用户自行解决，用户通过任何渠道获得s i m 卡后即可使 用，联通公司的自有营业厅主要承担着用户交费和售后服务职责。而网通的有线业务主 要是依靠自有渠道进行销售的，用户购买了有线业务，还要有后台人员进行配号、配线、 调测等工作，这条工作链的特点，使得网通的生产人员远远大于联通公司。 作业组织的不同，原有机构的不同，部门职责的不同，人员素质条件的不同，这些 都影响着公司新组织机构的设定，怎样才能解决好这些矛盾呢? 张总在办公室里踱来踱 去，思考着下一步工作如何安排。 辽宁联通组织重组的案例研究 公司的重组也同样困扰着每一位员工。小陈是2 0 0 5 年毕业的研究生，经过招聘进 入辽宁联通公司工作，由于工作努力，入公司后不久，小陈的工作能力和工作业绩就得 到了公司的肯定，在公司组织员工进行岗位双向选择时，由助理级的岗位调整到主管级 的岗位工作了，其管理幅度和管理责任都加大了，在薪酬待遇上也得到了很大的提升。 公司重组后自己的职业生涯发展是否会受到影响、薪酬待遇是否会有所下降，成了私下 里员工谈论的主要话题。这不，下班后，几名同事又坐在一起，聊起了融合重组的事情。 “听说辽宁网通人非常多，干部也比我们多多了。 小陈首先拉开了话题。 同事小郑回应道：“我听说还有很多保留干部待遇的，合并后我们这些主管还有没 有机会呀! 位置可都满了。 “可不是，可千万别论资排辈，要不我们可就惨了，不过话说回来，公司要往前发 展，有能力的人肯定不会差的，只不过可能需要一段时间而己，至于时间的长短可就不 好说了。一小王了加入了讨论。 小郑听后，无耐地说：“也对。先不讨论长远的事了，先说说眼前吧，辽宁网通是 按机关和生产单位分开管理，机关人员的岗级非常高，人员比例也非常大，我们的业务 主管是六级，而网通的业务主管是五级，如果按级数对应，我们就低了一个层级，肯定 会影响到薪酬待遇的。要是按照生产中心的级别进行对接，那就更惨了。就目前情况看， 进行岗位优化、重新进行岗位评价的可能性几乎没有。一 小陈听后马上回应道：“重新进行岗位分析和岗位评价，再进行竞聘上岗，这是最 公平公正的办法了。可是不要忘了，按原联通的管理规定，高岗级员工的职数限制在1 0 以内，原网通已有那么多高岗员工了，到时能让谁降下来，按网通老企业的做法，工资 只能升不能降，否则哪会有那么多保留待遇的员工。再加上这次两公司融合，管理人员 必然要精简下来一部分，还会占用高岗指标，指望岗位优化解决我们岗级的问题太难了， 就看公司会不会下大决心进行改革了。 门一开，风尘仆仆的小李走了进来。“各位还没走呀! 谈什么呢? ”小李是公司网 优中心的主管，刚从基站跑回来，联通公司拆分后，网优人员有近一半员工转职到了辽 宁电信，基站数量一点没减，人却少了一半。虽然辽宁网通己先期借调来一些技术人员， 但目前还无法达到成手的水平。 小陈把大家讨论的问题讲给了小李，小李深有同感的点头答道：“现在我领着大家 做网络优化工作，借来的人员岗级比我还高，以后部门内的工作怎么开展? 我和网通借 来的技术人员聊天，也了解了一些网通公司关于薪酬方面的信息。我们公司工资标准高 于辽宁网通公司，收入也有很大的差距，合并后，我们的待遇还能保住吗? 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 “我听说辽宁网通员工的岗位工资很低，我们的岗位工资都快赶上市网通的副总 了，甚至有些网通员工实际收入才干元左右，是不是真的啊? 小陈补充道。 “这就难说了，据说网通员工的薪酬结构和占比关系与我们不同，总体水平还是低 于我们，下一步要按我们的标准，得加大多少成本呀，毕竟网通公司的人太多了，我看， 我们下降是在所难免了。 小王分析道。 四人你一言我一语的讨论着，前段时间向电信划转人员，四位主管都坚决地留在了 联通公司，对比转职电信人员的发展前景和待遇，已经和现在出现了很大的反差。未来 公司如何整合，还要由公司领导层进行决策，大家都希望这种迷茫期尽快过去。四人还 是对新公司寄予了很大的期望，大家都把期待集中在了张总身上。 张总又何尝没有注意到这些问题呢，最近公司内部的种种议论、员工思想动态的变 化，无一不看在张总的眼里，这些问题都是下一步要解决的难题，只有做好这方面的工 作，才能最大限度地调动员工的工作积极性，才能创造出更大的效益。 王经理是原辽宁网通公司人力资源部经理，目前被任命为融合工作人力资源组的组 长，人力资源融合的压力重重地压在了他的肩上。人力资源工作政策性强，既要兼顾历 史情况，又着眼于长远发展，而且融合工作需要重设机构，再配置人员，还要跟进调整 各项管理制度，是一个长期、艰巨的任务，任何一步工作出现问题，都会带来员工的不 稳定，影响到公司的正常经营。为了更好地向公司领导提供整合的建议，必须要认真、 全面地分析两家公司各项制度和人员状况，找出当前存在的主要矛盾和问题。经过两天 的调查了解，王经理首先整理出了职位体系的对照表( 请见表2 3 ) 。 表2 3 职位体系对照表 t a b 2 3c r o s sr e f e r e n c et a b l eo fs t a f fp o s i t i o ns y s t e m 从职位体系对照表看，两公司人员在职位体系上是基本对应的，可以实现直接对接， 如以部门经理岗位为标杆岗位，分别按层级对应也是合理的。但王经理在进一步研究人 辽宁联通组织重组的案例研究 员各岗级分布时，却发现了重大问题。原辽宁联通对高岗级员工职数限制非常严格，五 岗员工仅有4 的比例，六岗员工比例有1 5 ，而辽宁网通的情况却是五岗员工占比为 2 0 ，六岗员工占比为1 8 。两公司六岗以上的员工比例相差了一倍，如按岗级直接对 应必然造成内部的矛盾。 作为一名员工，最关心的就是工作岗位和收入两方面，理清了岗位情况，王经理又 研究起两家公司的薪酬体系。 辽宁网通从原国有企业一路走来，其薪酬项目保留着明显的历史痕迹，除岗位工资 和绩效奖金外，还包括书报费、洗理费、技术津贴等津贴补贴项目。而辽宁联通的工资 项目构成非常简单，只包括岗位工资、职务工资和绩效奖金。辽宁网通的岗位工资标准 定的很低，级差也很小，相临岗级间的工资差距在2 0 0 元左右，而辽宁联通的岗位工资 标准很高，级差也大，相临岗级间的工资差距最大可达到1 0 0 0 元，而且岗级越高，工 资标准和岗级差距越大，这也是辽宁联通高岗级员工限制比例的根本原因。非工资性收 入项目的差别就更大了，辽宁网通基本不设非工资项目，通过报销采暖费、发放劳保或 防暑降温物品等方式进行操作，不直接体现到员工的收入中，而辽宁联通更多的是采用 货币化发放的方式解决问题，如发放住房消费津贴、劳保费、防暑降温费、交通费等。 公司融合后，职位和薪酬体系一定要统一，工资以外的项目也要统一，工资标准确定的 高与低，工资内、外项目的保留与舍弃，必然带来部分员工收入的变化，员工能否承受 这么大的变化呢! 这些政策的出台一定要慎之又慎。 再看看两家公司关于员工晋升的管理，王经理又发现了问题。辽宁联通实行的是基 于岗位的管理，岗位级别在设定时是依据岗位责任大小、管理幅度大小、工作量大小来 确定的，岗位级别与在岗位上工作的人员无关，岗位级别只能在公司重新进行岗位分析 和评价时，才有可能发生变化。员工的工作岗位不发生变化，岗位级别是不能改变的， 员工晋升只能在本岗级内，在横向的薪档上晋升。辽宁网通实行的是基于个人能力的管 理，岗级设定时在考虑个人能力的基础上，再兼顾岗位工作的内容。如一名大学生刚到 公司工作，先定为业务助理，如果能力和业绩表现好，一定时间后可晋升为业务主办， 再经过一定时间的经验积累和能力提升，可以再晋升为业务主管，虽然他岗位没变、工 作内容没变，这种情况在机关部门内尤为明显。这种两公司的纵、横晋升方式也会为职 位体系统一带来影响。 为帮助公司领导掌握更加全面的信息，王经理立即将以上问题整理成一份详细的报 告，第二天当面呈交到张总的手里。张总一边看报告，一边说出了自己的另一层担心。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 当前表现出来的诸多问题，虽然是难题，但还是会想出办法解决的，两个公司的融 合，必然涉及到两个公司企业文化的整合，而文化的整合是最难的，短时间内很难实现 统一，原公司的文化已深入到每位员工的心中。辽宁联通是在市场竞争环境下成立的， 因此公司一直倡导市场化理念，一切工作围绕市场，发展才是硬道理，这一理念已被原 联通每一位员工认同，并也为工作中的行为准则，效率高、反应快也成为联通公司的特 点。辽宁网通前身为政企合一的邮电局，传统文化思想深入人心，在制度严密、管理严 谨方面有些明显的优势，但由于有线业务没有有威胁的直接竞争者，所以市场理念还要 提高，以内部管理为核心的理念根深蒂固。两种文化的碰撞就象将两个气球挤在一起， 开始只是磨擦，越是靠近反弹力就越大，如何让两个公司的企业文化优势互补，并尽快 得到大家的认同，在工作当中加以贯彻，还要想一些切实可行的办法。 当前移动市场竞争激烈，中国移动仍然按照“大象也要快跑”的战略，全力发展移 动业务，在新增市场和存量市场都保持着领跑者的地位，中国电信在获得c d m a 网络 后，也在加大投资，力争在移动市场上有所建树，面对这两个强劲的竞争对手，辽宁联 通如何实现尽快融合、平稳过渡，并继续保持公司的竞争实力，快速地发挥出全业务的 竞争优势，使公司业绩得到更快速的提升，是张总亟待解决的问题。 面对如此错综复杂的局面，张总必须尽快做出决策。 辽宁联通组织重组的案例研究 3 相关理论回顾 3 1组织结构与组织变革阻力理论 3 。1 1组织结构的影响因素 组织结构( o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ) 是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协 调合作i 。是组织内部各个有机组成要素发生相互作用的联系方式或形式，亦可称组织 的各要素相互联接的框架1 2 j 。 企业的组织结构主要有u 型结构、h 型结构、m 型结构三种形式，此外还有一些 在u 型结构和m 型结构基础上的变型结构，如矩阵结构、超事业部结构、模拟分散管 理结构、多维结构等。u 型结构也称“一元结构”，其特点是管理层级的集中控制，以 直线职能制结构应用最为广泛。h 型结构即控股公司结构，是公司内部分权的一种形式， 严格讲，它不属于企业组织结构形态，而是集团公司的组织形式。m 型结构又称事业部 制或多部门结构，各事业部通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等设立。公 司战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心承担，各事业部在总 部战略框架内谋求发展1 3 j 。 影响组织结构设计的主要因素有以下几个方面1 2 3 】： ( 1 ) 组织战略：高层管理者的价值观和管理哲学、企业主要的经营范围和区域特点都 直接影响组织机构的设置。 化) 组织规模：由于受管理跨度的影响，企业规模越大，内部分工也就越细，需要设 置的机构也就越多。企业规模大，需要决策的事项也就越多，如何下放权力进行管理， 也需要组织机构的支持。 ( 3 ) 组织目标：组织目标包括核心理念和经营目标。核心理念描述组织的愿景、共同 的价值观、信念及组织存在的原因，对组织具有较强的影响力。组织通过对经营活动成 果的期望，落实到组织的每一个部门，为各部门日常决策与活动提供了方向。 ( 4 ) 技术形态：技术是指组织把投入转化为产出的手段，每个组织都要至少拥有一种 技术，从而把人、财、物、信息等资源转化为产品和服务。技术可按其常规性程度分为 常规性技术和非常规性技术。与常规性技术相适应的组织形式是高制度化和标准化的组 织形式，要求中央集权、低专业化程度；与非常规性技术相适应的组织形式是具有弹性 的组织形式，要求下放权力、提高专业化程度、降低制度化程度，使企业变得更为灵活。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 5 ) 环境：环境总是在不断发生变化，当环境较为稳定、不确定因素小时，应采用管 理比较机械的组织结构，当环境变化大、不确定因素多时，应采用有弹性的有机结构。 ( 6 ) 组织文化：企业文化需要组织结构的配合，方可发挥其效用。如强调企业对外应 变，就要设置宽松而且弹性的结构，减低制度化、标准化及集权程度。相反，若企业采 用一个重视内部稳定的文化，则组织结构倾向紧密，以较高的制度化、标准化及中央集 权去加以控制。 3 1 2 组织结构设计的原则 组织结构设计时应主要考虑以下原则【2 】： ( i ) 任务目标原则 组织的调整、增加、合并或取消，都应以是否对其实现目标有利为衡量标准。以事 为中心，因事建机构，因事设职务，因事配人员。 ( 2 ) 分工协作原则 组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工要合理，协作要明确。 ( 3 ) 命令统一原则 命令统一原则的实质是管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头 领导和无人负责现象，保证全部活动的有效领导和正常进行。 ( 4 ) 管理幅度原则 不同专业部门、不同生产特点，其管理幅度也不尽相同，应根据企业的实际情况和 管理效果进行限定。 ( 5 ) 集权与分权相结合的原则 集权与分权的关系是辩证的统一，一般是通过统一领导、分级管理表现出来的。集 权到什么程度，应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限。分权到什么程度，应以上级不 失去对下级的有效控制为限。 此外，组织设计时，还要兼顾精干高效的原则、执行和监督分设的原则等。 3 1 3 克服组织变革阻力的方法 当组织发生变革时，会遇到个体阻力和组织阻力。变革中个体的阻力源来自于基本 的人类特征，如知觉、个性和需要。个体抵制变革的原因可归为五个方面：选择性信息 加工、对未知的恐惧、经济因素、安全和习惯。组织就其本质来说是保守的，各项制度、 办事规则等都己固化下来，因此组织会积极地抵制变革。抵制变革的组织阻力主要有六 个方面：对已有的资源分配的威胁、对已有的权力关系的威胁、对专业知识的威胁、结 构惯性、有限的变革点和群体惯性。l l 】 辽宁联通组织重组的案例研究 克服变革阻力主要有以下方法【3 】： ( 1 ) 力场分析法 为全面分析变革的动力和阻力，卢因创造了力场分析法，其基本观点是：变革不是 一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量的一种均衡状态，包括动力和阻力。通 过寻找问题、分析问题，找到阻力和动力的来源，从而制定推进变革的策略。 在实践中，一般采用减小阻力的策略，因为增加动力会增加紧张，当动力消失时， 变革就难以推进。因此，推动变革最好的办法是保持动力、减小阻力。 陀) 创新组织文化 组织实际上是一座冰山，若把组织变革的一系列行为比做露出水面的部分，如组织 结构、规章制度等，那么没入水面的部分则是组织的价值观念体系、成员的态度体系等 组织文化。只有切实在组织中形成勇于改革、创新的组织文化，并渗透到每一位员工心 中，才能使组织变革行为更为坚定、持久。 ( 3 ) 时机与匹配 变革必须有一个时间过程，用于排除障碍，适应新的制度，强行加速推行变革会“欲 速则不达”，甚至造成更大的阻力。所变革所采用的办法也要与变革程度相匹配。 ( 4 ) 提高员工参与程度 让成员以不同的形式参与变革，这对变革气氛的改善有很大的好处。不能参与其中 会产生不合作的心理，参与决策和讨论，就会增加人们的认同，主动地承担责任，进而 支持变革。 ( 5 ) 正确运用群体动力 通过加强群体的凝聚力，形成命运共同体，增强组织的归属感，同时借助个人威信， 促进组织成员共同认识到变革的必要性，就会产生一种来自群体内部的推动力。 3 2 人力资源管理相关理论 3 2 1 人力资源配置的原则 人力资源配置，指的是将人力资源投入到各个局部的工作岗位，使之与物质资源结 合，形成现实的经济运动。人力资源的科学配置，是人力资源生产与开发之后的关键环 节，也是人力资源经济运动的核心【4 1 。 人力资源配置时，要遵循如下原则f 5 】： ( 1 ) 要素有用原则 大连理工大学专业学位硕士学位论文 人力资源配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件，没有无用之 人，只有没用好之人。 对那些没有用好的人，问题之一是没有找到他的可用之处，没有正确识别