（工商管理专业论文）TF公司绩效考核体系的再设计.pdf

论文摘要 论文摘要 现代企业所要求的人力资源管理制度在大多数企业已经建立，对改善企业 的运作效率，提高企业的核心竞争力都起到了十分积极的作用。当然，我们也 应该看到，我国企业人力资源管理仍存在着一些问题，需要我们去思考和解决。 其中很主要的一点就是人力资源管理体系中的绩效管理模块还不太成熟与完 善。因此探究企业绩效考核体系的建立与完善及其的现实意义正是本文所需要 研究的主题。 本文写作的目的是希望依据t f 公司的发展战略定位，研究其绩效考核中所 存在的问题并采取具有针对性的措旋加以改进与完善。通过建立完善实用的绩 效考核体系为t f 公司的人力资源管理体系的其他模块服务( 招聘、薪资福利、 培训、员工晋升等) ，最终全面提升t f 公司的人力资源管理水平，更好地选人、 育人与留人，满足公司在发展过程中对人力资源的需求。 本文通过深入研究国际上比较先进的人力资源管理理论，针对t f 公司目前 绩效管理过程中所存在的如下问题：在观念上对绩效考核存在偏见、考核制度 不健全、考核实施不尽合理等，将相关理论与实际相结合，采取了有针对性的 措施与方法，使用k p i 与个人职业素质考核指标等，使得t f 公司的绩效考核体 系更加完善与实用。 关键字：绩效考核；k p i ；职业素质 a b s t r a c t i nm a n y c o m p a n i e sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m sh a v eb e e nb u i l tu p ，w h i c h p l a y sa c t i v er o l ei ni m p r o v i n go p e r a t i o n h o w e v e r , 笛w ek n o w , t h e r ea r es o m e p r o b l e m s i nh u m a nr e s o u l c 圮m a n a g e m e n ta n dw es h o u l d l i n ka n ds o l v et h e m b e c 盈l u s et h eh i s t o r yi sal i t t l es h o r ts i n c eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tw a sk n o wt ou s o n eo ft h ep r o b l e m si st h a tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi sf a rf r o mp e r f e c ta n d s m o o t ho p e r a t i o n t h e r e f o r e ，t h ep a p e ri sp o i n t e da tr e s e a r c h i n gh o wt os e tu pa n d i m p r o v et h ec o r p o r a t i o np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h ep r o b l e m so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nt fc o r p o r a t i o na r ed i s p l a y e da sf o l l o w s ：( 1 ) p r e j u d i c ea g a i n s tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；( 2 ) n op e r f e c tr e g u l a t i o n s ；( 3 ) n o te n t i r e l y i m p l e m e n t e d b a s e do na d v a n c e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r ya n dt o o l s ，t h ep a p e r c o n t r i b u t e si t s e l ft oi m p r o v e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mb yt a k i n ga c t i o n 沁t 0 k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ( k p i ) a n di n d i v i d u a lc o m p r e h e n s i v eq u a l i t yp e r f o r m a n c e i n d e x t h en e ws y s t e mi sh e l p f u lt oi m p r o v es u c ho t h e rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t m o d u l e sa sr e c r u i t m e n t 、c o m p e n s a t i o n & b e n e f i t s 、t r a i n i n g 、s t a f fp r o m o t i o n ，e t x t h ew r i t e ri sc o n v i n c e dt h a to v e r a l lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mc a nb e i m p r o v e dal o t a t a l la n dm e e tt h er e q u i r e m e n t so fh u m a nr e s o u r c ew h i c ht f c o r p o r a t i o nd e v e l o p m e n tn e e d s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ；p r o f e s s i o n a l q u a l i t yp e r f o r m a n c ei n d e x 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以 明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 劳 杠珉一和阳 ) f 锨 缉 签 形 瀣 仉 明 言 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( “ ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 仫锋期：湔撕矽日 日期：年月 1 3 栌 名 名 签 签 者 师 作 导 第一章前言 第一章前言 第一节选题的背景 近年来，随着中国经济的日益发展与全球化浪潮正逐步席卷整个世界，中 国的市场正逐步与世界市场接轨。随之而来的是中国的企业面临着与狼共舞的 更严酷的竞争局面，要在激烈的市场竞争中获得生存之机乃至脱颖而出，首要 之道是建立并保持企业的核心竞争力。越来越多的企业意识到人特别是掌握特 殊技能的人才是保持竞争优势的最关键的资源。在这样的环境下，人力资源逐 渐成为企业生存和发展的第一要素。如何管理和发展好企业的人力资源，最大 限度的发挥个人的智慧和人才的创造力，是现代企业管理的核心内容，是保持 企业核心竞争力的优势所在。 一个企业能够吸引、使用优秀的人才固然是其赢得竞争的关键因素之一， 但这还不够，一个企业拥有了优秀的人才并不等于就具有了竞争优势，还必须 对优秀的人才进行有效的培养与激励，充分挖掘他们的潜能，激发他们的工作 热情，对他们量才适用，使他们人尽其才，以更好地实现企业的目标。而如何 判断一名员工是否是企业所需要的人才? 如何判断员工的工作是否达到了企业 的要求? 如何发现工作中出现的问题以及员工的不足? 所有这些问题的解决都有 赖于建立一套科学完善的人力资源管理系统。 人力资源管理是一个复杂的系统，由若干子系统构成，其中包括工作分析 系统、招聘系统、考核系统、薪资福利系统、培训发展系统、员工关系维护系 统等。所有的子系统彼此相互相承，密不可分。而员工的绩效考核系统是人力 资源管理系统的一个非常重要的组成部分，更是整个人力资源管理系统的基础。 人员招聘必须对人员的素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考核； 人员晋升必须对其德、能、勤、绩进行考核；人员培训必须对其适应性、发展 方向、潜能、兴趣、特长等进行考核；确定人员报酬必须对其业绩、贡献、能 力进行考核。总之，人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考核作基础。因 此对人力资源绩效考核系统的研究是深入研究其他子系统的基石，完善的绩效 t f 公；可缋效考核体系的再设计 考核系统是建立人力资源管理整个大系统的基础。 第二节选题的目的和意义 员工绩效考核是人力资源管理实践中最具实际意义的工具技术之，对于 企业来讲，建立套完整、规范的员工绩效考核体系至关重要。由于劳资关系 由生俱来的矛盾及管理上的需求，使得员工绩效考核制度无论现在还是将来都 可能是人力资源管理体系需要优先考虑的。但我们也应该认识到，员工绩效考 核体系常常也是企业最难设计和操作的环节。因此，探究企业员工绩效考核体 系的设计极具现实意义。本文以厦门某公司( 以下称t f 公司) 为案例，对其绩效 考核体系的建立进行了深入的探讨与研究，根据当前该公司面临的环境，借鉴 国内外企业人力资源管理理论及相关管理技术与方法，结合该企业人力资源管 理中存在的问题，探讨与之相适应的现代企业绩效考核机制，在岗位分析的基 础上制定出具有较强适用性的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而又 具操作性的绩效考核方法，提高绩效管理的科学性和及时性，提高企业人力资 源管理和开发的水平。相信这一体系和考核方法对增强企业未来绩效、提高员 工的协作精神以及适应动态的市场环境会有较高的参考价值。同时作者也希望 通过对t f 公司建立现代绩效考核指标体系的探索，能为其他相关企业建立和完 善绩效考核制度提供一些具有可参考与借鉴意义的知识。 第三节本文的研究思路和结构 本文在对t f 公司目前绩效考核体系分析研究的基础上，通过对绩效考核理 论与方法的学习及领会，参考、分析、借鉴当前绩效考核研究领域研究成果， 指出了t f 公司现行考核办法的不足，在充分调研论证的基础上，运用关键业绩 指标( k p i ) 及个人综合素质能力指标( p e r f o r m a n c er e v i e w ) 等理论工具，为t f 公司设计了一套员工绩效考核体系。为克服单纯绩效考核的局限性，本绩效考 核体系，充分吸收了绩效管理的思想，在制定考核指标和标准时设计了上下级 主管沟通与下属参与的环节；在考核结果的运用上，将考核结果与职工的薪酬、 培训、职业发展相挂钩，以促进公司绩效的不断改进。 2 第一章前言 本文的结构如下： 第一章前言，介绍了选题的背景、目的与意义，对本文的内容结构作了说 明。 第二章绩效考核理论概述，从考核内容、流程、方法等方面对绩效考核理 论研究进行了介绍和评价，为下一步开展实证研究进行了理论准备。 第三章t f 公司员工绩效考核现状分析，对t f 公司概况、公司人员结构与 人力资源管理状况进行了简单介绍；对该公司现行绩效考核体系进行了分析， 根据调查情况，指出了该公司绩效考核中存在的问题。 第四章对t f 公司绩效考核体系的重新规范与设计，明确了设计思路，按照 关键业绩指标( k p i ) 及综合素质能力指标( p e r f o r m a n c er e v i e w ) ，形成了便于操 作的相关考核表格。 第五章对t f 公司绩效考核的实施设计，对考核组织的分工、考核的主体、 考核周期、考核的程序、考核结果的反馈和运用等进行了设计，并在章节末指 出了新体系相对于旧体系的优势。 最后，在结论和建议中，从优点和不足两个方面对本文设计的考核体系进 行了分析评价，并对下一步的实施提出了具体的建议，以充分发挥本考核体系 在提高员工绩效中的作用。 当然，由于本人知识水平有限，文中论述多有不周之处，敬请师长、同侪 批评指正。 t f 公司员t 绩效考核体系的i f 设计 第二章员工绩效考核理论概述 第一节绩效考核概述 一、绩效考核的定义 1 、绩效 绩效，即工作绩效，通常是指员工经过考核的工作结果、工作行为及其表 现。绩效一般可以表现为两种形式：一种是可以用量化标准来进行衡量的员工 工作的数量和质量，如生产工人的产量和质量、销售人员的销售量和销售额等； 另一种是用非数量的标准，工作规范、工作态度、操作程序等，来衡量的员工 工作的行为和表现。 从组织的角度来看，工作绩效就是组织工作计划的执行情况，是组织在某 一段时间的工作实际结果，它表现为组织运作在数量、质量和效率等方面的完 成情况。从员工角度来看，工作绩效是上级和有关方面对自己工作的评价，是 被认可的自己的工作实际或结果。 2 、绩效考核 绩效考核，又称绩效考评核、绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作 结果全面地、系统地、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。员工绩效 考核是一项经常性的人力资源管理活动，是按照一定的标准，采用科学的方法， 对企业员工的品德、工作业绩、能力和态度等指标进行综合地检查和评定，以 确定其工作成绩和潜力的管理办法。绩效考核本身不是目的，而是手段，其实 质是为人力资源管理丌发提供现有员工信息，为员工的报酬、晋升、调配、培 训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据，它的合理与否，将深 刻影响企业的经营管理与发展。 3 、绩效考核体系 员工绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系， 这个体系包含考核的指标，考核指标的标准，指标权重的设置，考核的组织实 曾蛲，人力资源管理，j ：海：屯信会计；i j 版社，2 0 0 7 4 4 第二章员工绩效考核理论概述 施，考核结果的分析和应用等诸多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组 成有机的统一体，因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配。 ( 1 ) 考核指标。考核指标是指要考核什么，即考核什么内容。考核内容多样 化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重 点，即工作中最重要的部分。绩效指标的设计，应当来源于两个方面，一个是 通过工作分析得出的岗位职责，另一个是企业目标管理体系中该岗位承担的职 责部分，直接由上级分派。 ( 2 ) 考核指标的标准。指标标准是考核到什么程度，即员工的工作要求，主 要是指工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业的使命和目标的 要求确定的。 ( 3 ) 考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的 设计，推动整个考核工作运行，要靠一个组织机构统一规划和管理，由这个组 织负责实施整个考核工作，包括考核周期的确立、考核表的设计和修改、考核 结果的收集、整理、汇总、结果的使用以及结果的反馈和面谈、员工的申述等。 ( 4 ) 考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工 作水平和能力，考核结果的分析和使用正是围绕着这个宗旨来进行的，在此基 础上提出员工工作的改进计划和改进措施。 二、绩效考核的目的 表2 - 1 ：绩效考核的不同目的 目的比例( ) 薪酬8 5 6 绩效反馈 6 5 1 培训 6 4 3 晋升 4 5 3 人力资源规划 4 3 1 续聘和解聘 3 0 3 人力资源研究 1 7 2 资料来源：斯蒂芬p 罗宾斯，管理学，中国人民人学j l ；版社1 9 9 7 年版，第2 9 6 页。 t f 公司员工绩效考核体系的再设计 绩效考核的根本目的是为了改善员工的工作绩效和提高组织的整体业绩。 从不同的角度来看，绩效考核具有多方面的具体目的。它可以用于有关的管理 决策，也可用于员工的开发和培训，还可以用于促进员工和管理层之间的交流 沟通。美国的管理学家斯蒂芬p 罗宾斯根据对美国6 0 0 个组织的调查，对 员工的绩效考核目的进行了归类，见表2 一l 。 从以上的资料分析中，我们不难看出，绩效考核的目的主要用于薪酬制定、 绩效反馈、开发培训和管理决策几个方面。 三、绩效考核的作用 绩效考核在企业管理和人力资源管理中具有重要的作用。这些作用主要表 现在以下几个方面。 ( 一) 对个人发展的作用 对员工个人来说，绩效考核的作用表现在三个方面。 1 、改善员工的工作绩效 对员工进行绩效考核，能够使员工获取自己的工作成绩、工作状况等方面 的信息，了解上级和有关各方对自己工作的评价，使自己能够知道哪些方面做 得不够，哪些方面需要改进；经过与上级的沟通交流，采取有效的措施，改善 自己的工作方法和工作效率，使自己的工作绩效得到有效的提高。 2 、为员工的职业发展规划提供依据 通过对员工的绩效考核，员工能够了解到自己的职业能力和具体的工作情 况，了解自己在工作中存在的缺点和优势，能够通过与主管人员的沟通交流， 发现自己的问题，及时地了解自己职业生涯规划的实施情况，在必要的情况下， 及时对职业生涯的目标、途径和方法进行修正和调整，使员工的职业生涯得到 最佳的发展。 3 、对员工进行有效激励 绩效考核的基本功能之一就是对员工进行有效的激励。通过员工的绩效考 核，企业能够对员工的工作业绩进行比较区别，对那些绩效好的员工进行有效 的激励，如提薪、晋级等，进一步激发员工的工作热情和积极性，提高员工的 工作绩效。绩效考核的这种激励不仅能够对优秀的员工起到推进作用，还能够 对绩效不佳的员工起到鞭策的作用。 6 第二章员工绩效考核理论概述 ( 二) 对组织管理的作用 1 、提高组织业绩 对于组织来说，员工绩效的提高就意味着组织业绩的提高。从组织的角度 来说，组织的战略目标、年度计划、生产经营都是通过每个部门、每个员工的 工作来完成的。没有员工的工作完成，任何组织的发展和规划都是一句空话。 因此，要实施组织的战略发展体的经营运作，就必须落实到某一个员工的具体 工作中，就应当对每一个员工的工作进行必要的考核和评价。 2 、提供制定和调整薪资的依据 从表2 - 1 的资料中，我们可以看到，有8 5 6 的组织进行绩效考核的目 的之一是决定员工的薪酬。绩效考核的成绩，是员工工作结果和工作表现的综 合反映，它为制定和调整员工的薪酬提供了客观的依据。从薪酬的形成来看， 员工的薪酬应当根据他们的工作结果和工作表现来决定，应当体现公平的原则。 同时，根据员工的工作绩效来决定的薪酬，也体现了我国多劳多得的分配原则， 使员工感到薪酬的公平合理。 3 、为员工的奖罚提供合理的依据 绩效考核同样能够为员工的奖罚提供依据。绩效考核不仅是决定和影响薪 酬的因素，也是决定和影响员工奖罚的主要因素。通过对员工的绩效考核，组 织能够了解员工的绩效情况，并根据这些情况对员工进行必要的奖励和处罚。 从而起到鼓励先进，鞭策落后的作用。 4 、帮助人力资源管理决策 绩效考核的结果，是人力资源管理决策的主要依据。组织的人力资源管理 决策包括人员的晋升、降级、解雇、续聘；包括人员的调动、外派。哪些人应 当得到晋升提拔，哪些人应当降级使用，这些决策除了员工职务、经历、技能 外，员工的绩效考核结果是重要的依据。因为，员工的绩效是员工整体的综合 反映，是员工技能、经验和工作态度的实际体现，它比较能够说明员工目前的 情况。 5 、为员工培训开发和招聘录用提供帮助 绩效考核的结果，可以使人力资源部门的培训工作人员了解员工的实际工 作情况和工作中存在的问题，从而能够制定针对性的培训计划和提高性的培训 项目，提高工作量，解决存在的问题。例如，针对企业中发现的质量下降的问 7 t f 公司员t 绩效考核体系的再设计 题，可以举办提高产品的培训，改善员工的工作方法和工作技能。 绩效考核的结果还可以帮助改善人员的招聘活动。通过对员工绩效考核结 果的分析，人力资源管理人员可以了解和掌握任职条件与绩效之间的关系，发 现招聘条件可能存在的不足之处，调整和修改招聘的要求和条件，使组织的招 聘工作更加有效。 6 、促进管理者与员工的沟通 组织内部的沟通是组织正常运转的基本条件。在某些情况下，主管与员工 之间的沟通交流往往不够理想。在绩效考核的过程中，主管人员可以通过绩效 考核和反馈的机会，与员工进行有效的沟通交流。一方面，对员工提出工作期 望和要求；另一方面，对员工的工作进行指导和帮助。员工也可以通过这些机 会，对上司谈谈自己的想法和建议，甚至自己的不满和意见，以此增进双方的 了解和信任。实践证明，这些沟通交流对改善管理层与员工的关系，提高组织 的工作效率都有很好的效果。 第二节绩效考核的流程 每一个企业在组织结构、管理模式和人员构成上都会具有一些差别，因此， 在组织施绩效考核时，往往也会存在一些差异。但从整体来看，绩效考核的大 体流程基本相同。一般而言，绩效考核的基本流程分为：绩效考核的准备阶段、 绩效考核的实施阶段、绩效评的反馈阶段和绩效考核的运用阶段。 图2 - 1 绩效考核的流程 一、绩效考核的准备阶段 绩效考核的准备阶段是整个绩效考核流程的丌始，这个阶段的主要任务就 是做各项准备工作，为以后的绩效考核奠定技术上、组织上的基础。这一阶段 的准备工作主要有以下内容： ( 一) 确定绩效考核的内容 绩效考核的内容是由绩效考核的目的决定的，一般来说，它主要包括：工 8 第_ 二章员工绩效考核理论概述 作的能力、工作的行为和表现三个方面。 1 、工作的业绩 工作业绩是指员工的工作成果，由于工作的种类和性质的不同，每位员工 的工作的内容会有所不同。例如，项目设计人员的工作业绩包括设计作品的数 量、质量及交货期限，业务人员的的工作业绩包括销售额、销售量、合同履约 率等。 2 、工作的能力 员工工作能力的考核，实际上是对员工个人特征的衡量评价。考核内容一 般包括领导管理能力、执行能力与沟通能力。 3 、工作的行为和表现 该项考核内容一般包括执行任务、遵守规则、服从领导与正常出勤等。 ( 二) 选择绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，每一项都有其优点与缺点。在准备阶段，要根据考 核的目的、内容与对象选择合理的考核方法，并且要使考核方法具有可操作性。 ( 三) 制定绩效考核标准 制定了考核的内容与方法后，要制定绩效考核的标准，考核标准主要有以 下分类： 1 、从考核的内容分 工作业绩标准、工作能力标准、工作表现标准与工作行为标准。 2 、从考评的手段分：定量标准( 用数量标准作为考核的尺度) 与定性标准( 用 文字表述作为考核的尺度) 。 3 、从考核的属性分：主观标准( 依据考核者的主观判断) 和客观标准( 依据 客观的硬性指标) 。 ( 四) 确定绩效考核的时间与周期 绩效考核按照时间来划分可分为定期与不定期的绩效考核。不定期的绩效 考核一般是为了某些特定的管理目的或非常规的工作需要，如人事研究与管理 决策等。定期的绩效考核是指按一定的周期进行了的常规性的绩效考核。 绩效考核的周期是指两次考核的间隔时间，一般有每月、每季、半年或一 年，公司可以根据自己的特性选择合适的考核周期。 9 t f 公卅员t 绩效考核体系的再设计 二、绩效考核的实施阶段 绩效考核是一项复杂的工作，它是否能够成功进行，并发挥应有的作用， 除了事先的科学计划和精心安排之外，绩效考核的实施是整个绩效考核工作的 关键环节。 ( 一) 绩效考核的组织 1 、挑选绩效考核的实施人员 绩效考核的实施人员是指对员工的工作绩效进行考核的工作人员。绩效考 核工作的质量与这些考核实施人员有着直接的关系。理想的考核实施人员的条 件是： ( 1 ) 了解被考核的职务或工作的内容、性质、特点和工作要求； ( 2 ) 了解和熟悉绩效考核的政策、方法、标准以及有关的各种规定； ( 3 ) 对被考核的员工及其工作有直接的工作接触或相当的熟悉了解： ( 4 ) 具有工作必需的知识、技能和经验； ( 5 ) 为人公正、公平，有良好的个人素质和道德标准。 绩效考核实施人员主要有五类：上级、同事或同级员工、下属、员工本人 与外部客户。 2 、明确绩效考核人员的职责 绩效考核牵涉到公司内部的每个员工，也涉及公司的每个部门，它是公司 内部所有员工和所有部门的共同工作。因此，绩效考核不仅是人力资源管理部 f - 1 并1 1 人力资源管理人员的职责，也是其他所有部门和所有员工的职责。 具体来说，人力资源管理部门和其他部门在绩效考核中的职责是不同的， 人力资源管理部门是专职从事人力资源管理的职能部门，是绩效考核的公司者、 协调者和监督者；其他部门在绩效考核工作中主要是具体的实施者，负责对本 部门的员工进行实际的绩效考核。 ( 二) 绩效考核的实施 1 、培训绩效考核人员 公司和实施绩效考核是一项需要掌握一定相关知识的工作，考核者需要了 解考核方法的运用，掌握考核的技巧，知道如何正确地评分，并能够处理考核 中出现的一些题。为了使绩效考核工作能够顺利有效进行，对绩效考核的实施 人员进行培训是十分必要的。 1 0 第二章员工绩效考核理论概述 2 、公司绩效考核的实施 公司绩效考核的实施，就是按照制定的考核方案，根据考核的程序和考核 的标准员工的工作绩效进行考核。在实际的绩效考核中，考核一般分基层、中 层和高层三个层进行。 对基层的考核，一般是指公司职员或基层管理人员的绩效考核。考核的内 容主要是基层人员的工作业绩。一般包括：设计产品数量与质量、销售量、销 售额、员工的出勤率等。 对中层的考核，是指对中层管理人员的绩效考核。考核的内容主要分为工 作的结果、工作的行为和工作的态度等。主要包括：部门任务完成的情况、部 门工作效率。对中层的考核，既包括对中层管理人员个人的考核，也包括对部 门工作的考核。 对高层的考核，是指对公司的高级管理人员如总裁、副总裁、总监等，进 行工作绩效的考核。主要内容包：公司的工作绩效，如企业的利润、销售额、 市场占有率等，高级管理人员的行为特征和工作表现等。 在实施绩效考核的过程中，要随时对绩效考核工作进行检查、监督，对可 能出现和已出现的问题及时进行协调、处理，减少不必要的矛盾，避免矛盾的 产生和激化。在必要情况下，须对绩效考核的方法和标准进行合理的调整和及 时的修正。 三、绩效考核的反馈阶段 绩效考核的第三个阶段是绩效考核的反馈。对员工的工作绩效进行考核后， 一定要及时地把绩效考核的结果反馈给被考核的员工，使员工了解自己的绩效 情况，通过绩效的沟通，寻找有效的措施，改进工作的绩效，从而达到绩效考 核的目的。否则，如果不能及时池把绩效结果反馈给员工，绩效考核就失去了 实际的意义。 四、绩效考核结果的运用阶段 绩效考核结果的运用，就是将绩效考核的结果运用到公司的有关工作中去。 在绩效考核的过程中，人们收集了大量的信息，这些信息既包括员工工作业绩 的情况，又包括员工工作行为和工作表现的情况，它们对公司具有十分重要的 实用价值，能够运用到公司的各项工作中去。绩效考核结果主要运用在员工的 人事决策、薪酬、奖罚、培训等几个方面。 t f 公司员t 绩效考核体系的再设计 第三节绩效考核的方法 一、强制分配法 在考核的过程中，有时会由于某些原因，考核的结果会出现某些考核的等 级过于集中的不正常情况，如员工的考核结果整体过高，或整体偏低。为了避 免在考核中出现这种考核过严和过宽等不合理的情况，可以采用强制分配法进 行考核。强制分配法是根据统计学生态分布原理，即中间多，两头少的分布规 律，按预先规定的比例把被考核的员工分配各个绩效的等级中去。 具体的做法是，先确定员工绩效考核有几种等级，如优秀、良好、中等、 较差、很差，然后，再对每一个绩效等级强行规定一个百分比，如1 5 、2 5 、 3 0 等。最后，按照这个比，根据被考核员工的绩效优劣等情况，将员工归入 到相应的绩效等级中去。 例3 ：某部门运用强制分配法对其3 0 名员工进行考核，确定员工的工作绩 效分为优秀、良好、中等、较差、很差五个等级，每个等级的强制百分比分别 为：1 0 、2 0 、4 0 、2 0 、1 0 。根据这种强制分配法，员工的工作绩效 各等级的百分比和具体人数如表2 2 。 表2 - 2 强制分配的等级比例和人数 绩效分类 员工总数 优秀( 1 0 )良好( 2 0 )中等( 4 0 )较差( 2 0 )很差( 1 0 ) 3 0361 26 3 资料来源：曾蛲，人力资源管理，上海：市信会计出版社，2 0 0 7 4 二、书面叙述法 书面叙述法是指员工的主管人员通过书面评定的方式对员工的工作进行考 核。具体的做法是：由员工的直接上司，如主管人员，对员工的工作进行全面 的综合评估。评估的内容很广，一般包括员工的工作情况、员工的技能情况、 缺点和优点、存在的问题、改进的建议等。 书面叙述法是一种综合的考核，它没有具体的量化指标。考核的评语一般 1 2 第二章员工绩效考核理论概述 都是对员工的概括性的评价，内容和重点也往往因人而异。它的优点是，对考 核者来说，这种操作容易，灵活简便，不受形式的约束。它的缺点是，这种方 法属于定性的主观考核，没有明确清晰的考核标准与量化的指标，考核比较模 糊，难以进行比较；而且，这种法主观性强，易受主管人员的主观偏见的影响。 三、关键业绩指标法( k pi ) 企业关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) 是通过对公司内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是对公司及公司运作过程中实现战略的关键成功要素的提 炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工 具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考核建立在量化的基础之上。 运用k p l 方法进行公司关键量化指标的设立和分解，要遵循s m a r t 原则：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统，要适度 细化，并且要随情境变化而发生变化；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标 是数量化或者行为化的，衡量这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代 表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立 过高或过低的目标；r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可 以证明和观察；t 代表有时限( t i m e b o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。在 遵循s m a r t 原则进行k p l 指标设计应用过程中，由于对s m a r t 原则的理解偏差， 可能导致指标过分细化、关键指标遗漏以及考核目标偏离和考核周期过短等问 题。因此，企业在设计k p i 指标时，应加强与员工的沟通与交流，并针对不同 岗位设计不同的k p i 指标组合，突出不同部门的k p i 指标不同的特点和着重点。 t f 公可员工绩效考核体系的佴设计 第三章t f 公司员工绩效考核现状分析 第一节t f 公司概况 t f 公司是一家专业服务于国际贸易领域的国际商业外包服务提供商，于 2 0 0 5 年在美国特拉华州( d e l a w a r e ，u s a ) 和中国厦门( x i a m e n ，c h i n a ) 同时注册 成立，大陆服务运营中心目前设立在中国厦门火炬高新区留学人员创业园。t f 公司的使命是打造国际贸易领域的商业外包第一品牌! 在国际企业对企业( b 2 b ) 领域，t f 公司以具有国际行业竞争力排名机制的全球企业对企业( b 2 b ) 电子商 务平台和“美国t f 公司在线商业频道”( t f o b c ) 为基础整合全球国际贸易资源 与信息，并以该强大的信息平台为基础建立起完善的服务于国际贸易领域的跨 国商业外包服务系统( 提供国际营销外包、国际采购外包、国际销售外包等服 务) ，全面提升国际贸易交易效率，并争取在2 0 11 年前建立起一个能提供全球 服务的国际商业外包服务运营平台。 在全球企业对企业( b 2 b ) 国际营销外包服务领域，t f 公司以强大的国际电 子商务平台( t i m e s f i r s t t o m ) 为基础，引进国际先进的营销理念与实施规则， 为全球供应商提供国际领先的企业形象电子化定位、产品包装制造外包、国际 媒体广告推广外包、全球企业对企业许可式电子直邮e - p o s t m a i l 营销外包、国 际行业电子采购目录等系列国际营销外包服务。全球企业对企业( b 2 b ) 国际营 销外包服务是当前国际外包产业中一个新兴的服务领域，t f 公司是该新兴领域 的积极倡导者，也是国际上率先从事主动式国际营销外包服务的专业机构。凭 借领先的国际理念、先进的北美技术、优质的全球采购商、卓越的客户服务和 严格的成效控制，t f 公司积极协助全球供应商以更主动、更高效的国际营销方 式去寻找、保持、发展与国际采购商更加稳固的伙伴关系。 t f 公司致力于引进国际最新规范与标准来协助全球供应商与采购商实施国 际营销、国际采购与国际销售策略。我们积极发展与国际知名商业权威机构的 资料来源：根据t f 公州内部资料整理 1 4 第三章t f 公司员工绩效考核现状分析 关系，从而确保我们的商业运作完全符合国际最新标准。目前，t f 公司已成为 美国商业营销协会( b 姒) 、美国采购协会( a p s ) 、国际外包协会( o i ) 等国 际专业机构的会员，并在美国、日本、英国、澳大利亚、新西兰、新加坡、德 国、南非、阿根廷等国家拥有广泛的国际资源。公司拥有来自国际权威智囊专 家的强力支持，并受到众多国际投资机构的关注。公司计划在未来3 年陆续进 入厦门、泉州、福州、深圳、广州、东莞、中山、顺德、义乌、杭州、温州、 宁波、苏州、上海、北京、武汉、西安、香港等3 0 个以上中国城市以及世界主 要国家与地区，并计划争取在2 0 1 1 年前实现海外i p o 上市。 自2 0 0 5 年成立特别是2 0 0 6 年正式运营以来，在全体员工的共同努力下， t f 公司的业绩取得了稳步的发展，由当时只立足于厦门，扩展到泉州和深圳； 客户数量由刚成立时的零发展到现在的近2 0 0 家；销售收入也取得了很大的增 长。 。 第二节t f 公司人力资源管理现状 一、公司人员状况与组织架构 t f 公司作为一家由归国留学人员创办的公司，2 0 0 5 年刚开始成立时只有4 、 5 个人。随着业务的不断发展，人员规模也不断扩大，2 0 0 6 年底人数达到4 0 人， 2 0 0 7 年底已经突破8 0 人。其中销售人员占2 5 ，设计与客户服务人员占2 5 。其 余人员( 技术、程序、运营、h r 、市场等) 占5 0 。作为一家从事于新兴商业模式 的外包服务公司，t f 公司的人员结构普遍比较年轻，学历与素质均较高，平均 年龄2 6 岁，大部分人具有大专以上学历，也有部分员工具有硕士学历。同时作 为一家定位于国际化的公司，及海外包装业务发展的需要，公司还聘请了几位 来自欧美的外籍员工，致力于开拓欧美的包装业务市场。公司的组织架构如图 3 - 1 所示。 t f 公i d 员t 绩效考核体系的再设计 资料来源：t f 公司提供 图3 - 1 ：t f 公司组织架构图 二、t f 公司现有的绩效考核 1 、绩效考核的方式 绩效考核实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的 结果。部门经理负责全部门绩效考核工作的组织、实旌、调整和监控以及制度 的解释。 2 、绩效考核的时间和频率 绩效考核每季度进行一次。 3 、绩效考核的工作业绩指标 ( 1 ) 业务人员 业务人员的考核主要以工作业绩为主，侧重工作效果的评价。每个月会根 据以往的销售业绩与市场变化情况制定本月的团队业绩指标与个人业绩指标 ( k p i ) ，月底时再依据业绩完成情况给予团队与个人相应的奖罚，达到目标则享 受较高的底薪与提成，超额完成任务还有额外的提成与奖金。 ( 2 ) 非业务人员 一般是对员工的工作任务与工作成果进行考核与评价。 ( 3 ) 绩效指标的设定 绩效指标是在绩效管理期间开始的时候由主管人员针对部门的工作安排给 员工制定并确定各指标的权重。 1 6 第三章t f 公司员工绩效考核现状分析 4 、绩效考核的评分标准 评分标准采取5 分制，具体标准如下： 5 分：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准， 得到来自领导、相关部门的高度评价。 4 分：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 严格按照规定要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规 定的标准，得到领导、相关部门的满意。 3 分：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有领导、 相关部门的不满意。 2 分：需改进，工作绩效基本维持秩序或偶尔未达到本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时问、数量、质量上达不到规定的 工作标准，偶尔有相关部门的投诉。 1 分：不良，工作绩效显著低于常规本职位j 下常工作标准的要求，通常具 有下列表现出：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 5 、绩效考核的程序 ( 1 ) 主管评估 考核主要以主管评估为主。主管评估是指在绩效管理期结束时，在被考核 者进行自我评估之后，由其直接主管对他的工作目标完成情况进行评估，从而 发现员工的优缺点。主管评估表见表3 - 1 。 1 7 t f 公司员t 绩效考核体系的再设计 表3 一“一年第季度主管评估表 部f - j ：填表同期：年月日 员工姓名 绩效指标评分 书面评价 资料来源：t f 公司提供 笔者以项目设计师张彬为例进行说明： 部门：项目设计部填表同期：2 0 0 8 年1 月5 日 员工姓名书面评价 绩效指标评分 张彬设计满意度 4 o 本季度作品设计比较有 创意，较原来更加偏向 于欧美风格，客户认可 度也较高 资料来源：根据t f 公司提供的资料进行整理 ( 3 ) 结果汇总 部门主管将部门考核结果报给人力资源部，由入力资源部对公司员工的的 评价结果进行统计汇总，得出考核汇总表，并报公司领导审核。即项目设计部 经理将张彬的考核结果报给人力资源部。 5 、强制排序 领导确认无误后，按照强制排序法的原则，考核分数居前的1 5 评为优秀， 居末的1 0 被评为差，居中的2 5 与5 0 分别被评为良好与合格。如果张彬属于 前面1 5 范围内，则其整体表现被评为优秀。 1 8 第三章t f 公司员工绩效考核现状分析 6 、考核结果的应用 绩效评估结果主要主运用于以下几个方面： ( 1 ) 作为职位等级晋升( 降) 和岗位轮换、调动的依据。对于多次考核表 现为优秀或良好的员工如果其具有潜在的管理能力，则可以将其提拔到管理岗 位上。对于年度绩效考核结果为“1 分”的员工，除按制度规定降低其职位工资 等级外，还应酌情给予调离原工作岗位。 ( 2 ) 作为薪资调整和绩效奖金分配的依据。依据考核结果，公司的调资政策 和一定的程序改变岗位薪资等级，获得优秀与良好的员工薪资有一定幅度的上 升。考核结果较差的员工其薪资水平一般维持不变。 ( 3 ) 作为员工培训发展的依据。公司会根据考核的结果及员工目前的工作状 况，制定针对性的培训计划，并协助安排、组织员工参加相应的培训。 第三节t f 公司人力资源考核制度中存在的问题研究 t f 公司目前业务发展迅速，员工队伍也不断的发展壮大，原来的管理很大 程度上依赖于公司最高领导者的个人影响力，人治色彩严重，从上到下并没有 形成一整套规范的、统筹的管理体系，企业的管理水平与其发展阶段很不相称。 特别是在人力资源管理方面，缺乏整体规划，招聘程序不规范，招聘效果不理 想，培训整体投入不足，无完善的工作分析，缺乏部门、岗位职责说明，考评 缺乏目标管理，缺乏有效的激励性。结合本文论述的主题，t f 公司的人力资源 绩效考核中存在问题综述如下。 一、考核制度不健全 t f 公司人力资源绩效考核在制度上存在的重大的缺陷，主要体现在： 1 、考核指标单一，不能覆盖员工工作的各个方面 比如：在对业务经理进行考核的过程中，仅仅考核其个人与团队销售额的 完成情况。这种情况下，业务经理在销售过程中往往短视，只看重短期的销售 额，而忽略了市场的长期培育与团队人才的有效培养。有时会采用低价格来完 成销售，使公司利润率很低。此外，由于仅仅考核销售额，销售人员的成本效 益意识很差。打长途电话时不注意使用i p 卡、出差请客户吃饭大手大脚，如此 等等； 1 9 t f 公司员工绩效考核体系的_ 珏设计 2 、员工工作要求不明确 一人多岗、多人一岗似乎是中小型企业的通病，t f 公司也不例外，在现实 工作当中，一人多岗或多人一岗等现象比比皆是，对员工的工作要求往往没有 形成规范性的文件。一方面使一些工作成为无人接触的“死角 ，另一方面又使 一些工作成为众人争相表现的舞台( 比如那些有机会接触公司负责人、有较高 收入与提成的岗位等) ，这种情况造成员工在责任事故面前相互推诿，严重削弱 了企业开拓市场、创造利润的能力与积极性。 3 、考核结果的应用不合理 在t f 公司，员工的工资确定、升降往往是公司主要负责人临时决定的， 缺乏完善的制度保障与详实的绩效依据，而员工的奖金则在很大程度上取决于 公司负责人的态度、私人关系等不可控因素，往往与业绩联系不太大。这种情 况的存在使得公司无法锻炼培养出可以为企业发展做出突出贡献的核心骨干员 工，严重削弱了企业的可持续发展竞争能力。 4 、考核过程缺乏沟通与反馈 主管对员工的考核，由于没有规范完善的考核体系给予指导员，在工作总 结中对员工的评价与考核也往往是凭主观臆象，评价过程没有与员工进行面对 面的沟通，无法及时