（工商管理专业论文）XC房地产公司员工绩效考核体系设计研究.pdf

x c 房地产公司员工绩效考核体系设计研究 研究生：曹莉娜导师：马新建教授东南大学 摘要 绩效考核常被认为是组织中最棘手的人力资源管理活动。然而，作为组织人 力资源管理的重要环节和核心内容，组织的一切管理活动都需要绩效管理提供详 实的资料和信息，并在绩效考核中体现出来。绩效考核是否有效，不仅关系到考 核的各个目标及最终目标的实现与否，而且会对整个人力资源管理活动乃至组织 的众多管理活动造成重大影响，进而影响组织战略目标的实现。 我国的房地产业已经从最初的无序竞争，价格竞争，发展到今天的品牌竞争。 房地产企业正面临着风险与机遇并存的挑战，房地产企业急需加强自身管理，通 过改进和提高员工绩效考核体系成效，来帮助企业改善员工工作绩效和组织整体 绩效。 本文借助绩效管理和绩效考评的相关理论方法，开展对x c 房地产公司员工 绩效考核体系设计研究。本研究通过管理资料分析、问卷调查、访谈等方式，诊 断了x c 房地产公司现行绩效考核体系实际问题，从公司的绩效管理现状出发， 分析并找出该公司目前员工绩效考核的不足及其原因。在此基础上，提出公司员 工绩效考核体系的优化思路，运用平衡计分卡、关键绩效指标等考评方法原理， 设计了一套基于公司战略目标的员工绩效考核更新体系；并对公司员工绩效考核 新体系的实施效果进行了跟踪与评价，以期为x c 公司的员工绩效考评和管理水 平提升提供积极的成果。 关键词：员工绩效考核体系；平衡计分卡；关键绩效指标；房地产公司 a s t u d y o nt h es t a f fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l s y s t e m so f t h ex cr e a le s t a t ec o m p a n y g r a d u a t e ：c a ol i n a a b s t r a c t s o u t h e a s tu n i v e r s i t y p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li so f t e nr e g a r d e da st h em o s tt h o r n ya n dd i s c o u r a g i n g m a n a g e m e n ta c t i v i t yo fh u m a nr e s o u r c e si na no r g a n i z a t i o n n e v e r t h e l e s s ，b e i n ga n i m p o r t a n tl i n ka n dt h eo o r eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti na l lo r g a n i z a t i o n , a l l m a n a g e m e n ta c t i v i t i e so ft h eo r g a n i z a t i o nr e q u i r ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt oo f t e n s u b s t a n t i a ld a t aa n di n f o r m a t i o na n ds h o wt h e mi np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h e v a l i d i t yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sn o to n l yr e l e v a n tt oe a c hg o a lo ft h ea p p r a i s a la n d t h er e a l i z a t i o no ft h ef i n a lg o a l ，b u ta l s ow i l lh a v ea b i gi m p a c to nt h et o t a lh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ta c t i v i t i e sa n dt h o s en u m e l o u sm a n a g e m e n ta c t i v i t i e si nt h e o r g a n i z a t i o n ，a n de v e ni n f l u e n c et h er e a l i z a t i o no f t h es t r a t e g i co b j e c t i v e s c h i n a sr e a le s t a t ei n d u s t r yh a s d e v e l o p e df r o mt h ei n i t i a ld i s o r d e r l yc o m p e t i t i o n a n dp r i c ec o m p e t i t i o nt ot o d a y sb r a n dc o m p e t i t i o n r e a le s t a t ee n t e r p r i s e sa t ef a c e d w i t l lc h a l l e n g e so f b o t hr i s k sa n d o p p o r t u n i t i e s a n dt l l e yn e e dt os t r e n g t h e nt h e i ro w n m a n a g e m e n t ，a n dt h r o u g ht h ep r o m o t i o no ft h ee f f e c to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s c h e m e ，t h e r e b yi m p r o v et h e i ro v e r a l lp e r f o r m a n c e t h i st h e s i su s e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tta n dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t t h e o r i e st oc a r r yo u tas t u d ya b o u tt h es t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m so fx cr e a l e s t a t ec o m p a n y t h r o u g hd a t aa n a l y s i s ，q u e s t i o n n a i r es u r v e ya n di n t e r v i e w s ，i t d i a g n o s e st h ep r a c t i c a lp r o b l e m o ft h ex cr e a le s t a t e sc u r r e n ts i t u a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n da c c o r d i n gt oa c t u a lc o n d i t i o n so fx cr e a l e s t a t e e n t e r p r i s ei nt e r m so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， w ec a na n a l y z ea n df i n dt h e d e f i c i e n c yo ft h ec u r r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dm a k ea na n a l y t i c a lr e s e a r c hi n t o t h ee x i s t i n gp r o b l e m s i tp u t sf o r w a r do p t i m i z e dt h o u g h ti np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a f t e rc a r e f u ls t u d y 。i tu s e sb s c ( b a l a n c e ds c o r e dc a r d ) a n dk p i ( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ) f r a m e w o r k st od e s i g nar e n e w a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts c h e m eb a s e d o nt h ee n t e r p r i s e ss t r a t e g yg o a l ，w h i c hc a nh e l pt h es t r a t e g yc o m ei n t oe f f e c t i tt r a c k s l l a n da p p r a i s et h ee f f e c to ft h i ss c h e m e ，w ee x p e c tt op r o v i d et h ep o s i t i v e a c h i e v e m e n to ft h ep r o m o t i o no nt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta n dt h el e v e lo f m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：t h es t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m s ；b a l a n c e ds c o r e d c a r d ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ；r e a le s t a t ec o m p a n y i i i 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名： 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位 论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人 电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论 文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包 括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 研究生签名：! 麦荔埠 导师签名 东南大学硕士学位论文第一章绪论 第一章绪论 在经济全球化、知识化时代，市场竞争日益激烈，企业要适应国内外形势的 发展变化，必须建立起适应市场竞争要求，又适合自身特点的人力资源管理的整 体摸式，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。员工绩效考 核是人力资源管理功能中的重要功能，企业在人力资源开发与管理中的任何一个 重要决策，均须与员工绩效考评相联系，绩效考评使企业的管理者做事公平，奖 惩分明，决策正确，选人用人调动有度。从功能上看，绩效考核是整个人力资源 管理中的控制系统，起着监督、控制、反馈以最终提高组织绩效的作用。绩效考 核功能是人力资源管理其他各项功能得以发挥的基础，绩效考核系统是人力资源 管理系统中最基础的子系统之一，它辐射到其他各个子系统。 1 1 问题的提出和背景 在当今知识经济时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创 造的最重要驱动者。现在企业的竞争是核心能力的竞争，其核心在于企业员工能 力的培养、提高，企业管理的核心问题是对人的管理，这使得人力资源管理在现 代管理中的地位越来越重要。企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理 有着千丝万缕的联系，而绩效管理中非常重要的工作环节就是绩效考核。没有考 核就难以激励员工，绩效考核对企业战略、员工的观念和行为起着重要的牵引作 用。然而，目前由于绩效的多因、多难、动态等特点及考核者的情感等因素，不 少企业员工绩效考核难以取得令人满意的效果。很多中国企业期望将绩效考核作 为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效 考核。我国房地产企业由于所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差 不齐，对于绩效考核的认识、重视和应用程度、应用效果，相互之间差异很大。 相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施 了绩效考核管理手段，比如：房地产行业的万科等公司目前采用了先进的b s c ( 平 衡记分卡) 的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多 的公司吸收应用了目标管理的办法。但是，大多数企业较重视员工的短期工作业 绩，忽略工作潜能、态度等其他方面。在引入绩效考核手段的房地产公司里，绩 效考核结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分 东南大学硕士学位论文第一章绪论 类开发等方面的应用普遍不足。 绩效考核是企业价值、资源分配的基础和提升管理的有效手段，它既是企业 人力资源管理必不可少的组成部分，也是企业激励机制的重要构成部分。对企业 来说，只有对工作绩效做出公正的鉴定和评价，赏罚分明，才能充分调动员工的 积极性，从而为实现企业的目标服务，使企业和员工达到“双赢 的效果。因此， 必须科学地设计涉及绩效考核的各个要素，整合人力资源管理的各个环节，使之 统一到绩效上来，使绩效考核成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管 理作用。纵观国内外著名的成功企业，无一不是具有独特的企业绩效管理制度和 一流的企业员工队伍，要制定一套有效的绩效管理制度，就必须研究影响员工行 为的因素，了解员工的需求，掌握激励的支点，最大限度开发员工的潜能。 x c 房地产公司在2 0 0 5 年2 0 0 7 年都处于快速增长阶段，但从2 0 0 7 年开 始，公司的发展遇到了困难，应该说，原有的绩效考核对提高员工绩效起到了一 定的作用，但同时也暴露了不少问题，如绩效考核与发展战略相脱节，考核缺乏 量化、明确的工作绩效评价指标，考核中各部门互相推诿责任，各级管理者和员 工的参与度不够、积极性不高，绩效评价不现实，未形成有效的反馈机制等等， 绩效考核已经开始流于形式，考核远未达到预期目标，绩效管理难以进一步深化。 基于以上原因，本文将从x c 公司绩效考核存在的问题入手，对其现有绩效考核 的方法进行分析、诊断并找出考核中存在的问题，利用先进的b s c ( 平衡记分卡) 和k p i ( 关键绩效指标) 相结合的绩效考核方法对原有员工绩效考核体系进行改 进，以期更好地实行员工绩效考核，支持公司战略目标实现，促进员工成长，使 公司得以持续发展。 1 2 研究内容与目标 i 2 1 研究内容 本文将在考察x c 房地产企业员工绩效考核体系的基础上，首先对目前x c 企 业员工绩效考核体系中存在的问题进行诊断，找出其考核体系中存在的问题症结 与成因，其次对x c 企业的绩效考核体系进行再设计，包括绩效考核、反馈等各 环节的工作流程、制度规范，尤其突出各环节的互动性，最后是完成员工绩效考 核及其成果运用的改进设计，包括员工绩效考核体系的改进设计、考核成果在薪 酬、培训、员工个人发展等方面的运用。同时本文通过研究，希望能够达到以下 2 东南大学硕士学位论文第一章绪论 效果：( 1 ) 更好地实现公司管理层和员工之间的沟通，建立良好的绩效反馈机制。 ( 2 ) 通过改进的绩效考核体系得到较为公正的考核结果，让员工们能够更加客 观地认识到自己工作中的优势和不足。( 3 ) 在员工认识到自身优势和不足的情况 下，通过沟通与反馈，更好地发挥自己的潜能，改正不足，提高工作绩效，从而 达到提高组织整体绩效的目的。 1 2 2 研究目标 本文的研究拟达到以下目标： ( 1 ) 对该公司绩效考核系统进行诊断，找出存在问题的原因，为公司员工 绩效考核体系改进决策提供依据； ( 2 ) 运用绩效考核理论，对公司员工绩效考核体系进行优化改进设计，从 而提高企业管理水平，激励员工持续改进工作，实现组织战略目标； ( 3 ) 通过对x c 企业绩效管理系统的研究，探索适合于我国房地产行业特 点的员工绩效管理方法，为房地产企业从业人员提供参考。 1 3 研究方法与论文框架 1 3 1 研究方法 本文的研究将主要采用以下研究方法： 1 、文献研究法。搜集社会上己有的文献资料，将这些资料加以分析、整理、 归纳，可以从中发现平衡计分卡等绩效考核理论本身及其在实践应用中带有普遍 性的问题和有价值的观点，找出构建和导入绩效考核系统的基本原理与方法。 2 、调查研究法。针对x c 企业，通过二手资料的收集、问卷调查及对各级 人员的访谈，找出x c 企业绩效管理存在的问题和成因。 3 、个案研究法：专门围绕x c 企业绩效考核管理活动进行全面、系统、深 入的考察和分析，对x c 企业绩效考核问题做出诊断，找出怎样进行改进的研究 方法并运用到企业中，追踪研究企业绩效考核发展变化情况。 论文的思路是先通过访谈提出一般问题，进行原因分析，然后采取调查方式 在更广泛的范围内进行调查，再对调查结果进行分析研究，对初步分析的结果进 行证实和修改，然后提出解决的对策措施。整体研究路径可以用图1 1 表示： 3 东南大学硕士学位论文第一章绪论 i 问题的提出和意义 i 上 相关理论及文献综述 l 1r 现状调查及诊断分析 1r l 考核体系的更新设计 土 新体系的实施运行 评价 图1 - 1 本文的研究路径 1 3 2 论文的框架 本文全文共分为五章。第一章是绪论，讨论论文选题背景、研究内容和结构 安排。第二章是关于绩效考核基本理论和基本方法的文献综述，阐述了国内外有 关绩效管理的主要观点和应用技术以及国内房地产企业绩效考核的实践经验。第 三章是x c 房地产公司员工绩效考核的问题诊断，主要就x c 公司员工绩效考核制 度的现状进行分析诊断，指出公司员工绩效考核体系存在的问题。第四章是本文 的重点，在本文第三部分现状分析诊断的基础上，更新设计x c 公司员工绩效考 核体系。第五章是对x c 公司员工绩效考核新体系的运行评价，主要就公司员工 绩效考核新体系的运作、实施效果进行评价，对存在的问题提出改进意见。 4 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 第二章文献综述 绩效考核又称为绩效评价或绩效评估，是指对员工的工作状况和结果进行考 察、测定和评价的管理过程。它是“实期考察和评价个人和小组工作业绩的一种 正式制度 ，n 1 也是一种衡量、评价和影响员工表现，并以此来揭示员工工作的 有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各种利益相关者都能受益的正 式系统。嘲绩效考核是否有效，不仅关系到考核的各个目标及最终目标的实现与 否，而且会对整个人力资源管理活动乃至组织的众多管理活动造成重大影响，进 而影响组织战略目标的实现。因此，保证绩效考核有效性，己为人们普遍意识到， 并己成为现代企业管理者期望及力求达成的目标。 2 1 绩效考核的基本理论概述 2 1 1 绩效考核的来源、发展与涵义 绩效考核是由绩效评估发展而来的。绩效评估就是对绩效进行度量和评价， 其历史十分悠久。据中国人民大学付亚和教授考证，早在三皇五帝时期就已经将 绩效评估运用在部落首领的选择中。 随着越来越多的管理者和研究者对绩效认识的不断深入，人们意识到单纯的 绩效评估存在较大局限性和不足，开始用更为系统的观念来看待绩效问题，于 2 0 世纪7 0 年代后期提出绩效管理的概念，绩效评估成为完整绩效管理过程中的 一个环节。随后的2 0 多年中，人力资源理论和实践研究不断发展，绩效考核逐 渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，已经成为现代人力资源管理的重要 内容，越来越为理论界和企业界关注，形成了较为成熟的研究成果，很多国外的 文献被翻译引进，国内对此的研究也增多。 目前关于绩效和绩效评估有三种观点：一种观点如b e r n a d i n e ( 1 9 9 5 ) 和k a n e ( 1 9 9 6 ) 等认为的，绩效是工作的结果，绩效评估就是对工作结果提出标准并做 出评价。另一种观点如m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 和c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 等人认为的，“绩 效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察到的”，主张绩效 评估应对员工实现绩效过程中的行为做出约定，并进行评估。随着知识经济时代 “( 美) r 韦恩蒙迪等，人力资源管理【m 】北京：经济科学出版社，1 9 9 8 ：2 9 幢胡君辰等，人力资源开发与管理( m 】上海：复旦大学出版社，1 9 9 9 ：1 9 2 5 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 的到来，对知识型员工的管理和评价使得对绩效评估的理解有了新的发展，形成 了第三种观点，认为绩效是过程和结果的组合，强调员工素质与绩效的关系，关 注未来发展嘲，形成了将行为过程、工作结果和员工素质为评估对象的绩效评估。 英国学者迈克尔阿姆斯特朗1 9 9 8 年提出“绩效考核是一种战略和综合的 方法，通过改善员工的运作和提高团队及个人的能力使公司不断获得成功。修嘲。 这种观点被近年很多学者所认同，即绩效考核是管理组织和员工绩效的综合系 统。另有学者强调绩效考核的重点是组织绩效，如考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 认为应加强 对员工的干预，他认为“绩效考核通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单 位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体实现目标 。英国学者罗杰斯 ( 1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普( 1 9 9 5 ) 认为，绩效考核是管理组织绩效的系统，其核心 是组织战略以及实施的组织结构、技术事业系统和程序，认为员工绩效不是绩效 考核系统考虑的主要对象。美国的罗伯特巴克沃认为绩效考核应关注计划而不 是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而不是过去网。艾恩斯沃斯( 1 9 9 3 ) 、 奎因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等学者认为，绩效考核是管理员工的系统，组 织用其对员工个体工作成绩以及他的发展潜力进行评估和奖惩。 本文作者认为应该将员工绩效问题与人力资源其它方面结合在一起讨论，强 调员工的行为表现要与组织目标任务一致，强调绩效管理过程中的互动式沟通， 帮助员工个人提高绩效能力，以保证公司持续发展为目标。 2 1 2 绩效考核的目的、功能和影响因素 越来越激烈的市场竞争和不断推陈出新的人力资源管理实践表明，一个组织 在实现其战略目标方面的长久成功取决于其员工绩效管理能力，及确保绩效标准 与组织需要相一致的能力网。绩效管理被认为是组织赢得竞争优势的中心环节之 一，它是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的 管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。中国人民大学商学院李剑锋教授 甚至主张“所有的管理都是绩效管理”川，以此强调以组织绩效为导向的管理在 当今迅速变化的经营环境中的重要性。摩托罗拉公司认为“企业= 产品+ 服务， b 1 付亚和、许玉林主编，绩效管理 m 复旦大学出版社，2 0 0 3 ：4 4 5 6 4 1 1 关一男，绩效管理体系研究 j 北方经济，2 0 0 6 ( 8 ) ：3 3 5 3 罗伯特巴克沃著，陈周平译，绩效管理 m 中国标准出版社，2 0 0 2 ：5 6 5 8 嘲j e f f r e ya m e l l o 著，吴雯芳译，战略人力资源管理 m 中国财政经济出版社，2 0 0 4 2 3 5 ，2 4 4 咖李剑锋，卓越绩效管理丛书( 总序) ，双面神绩效管理系统( 完全版) m ，2 0 0 5 1 6 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理一，在管理实践中将绩效管 理提升到战略管理的层面，在公司内部推行员工自我承诺式绩效管理模式，取得 卓越的成效，被业内人士誉为“绩效管理的楷模 嘲。关一男认为企业实行绩效 管理有三个目的：战略目的、管理目的和开发目的。调查表明，只有1 3 的被调 查公司运用他们的绩效评估系统进行企业目标的沟通，大部分系统更关注其管理 目的和开发目的 9 1 。 对于组织而言，绩效考核将对绩效的事前、事中、事后反馈整合在一个系统 中。绩效考核系统本质是对绩效信息一种获取和应用的过程，是对绩效的管理控 制。可以将绩效考核系统的属性定义为一个管理控制系统【1 0 1 。它的整合包括四个 方面：将公司、团队和个人目标统一起来的垂直整合；将公司各部门战略目标统 一起来的功能整合；将人力资源管理各方面统一起来的人力资源整合、将在可能 的情况下满足内部员工个人需求的个人需求整合起来【n 】。当绩效考核系统形成 “强大、积极的循环过程，能够带来工作绩效的不断改进。在目标定得不合适、 缺乏支持与反馈、奖励不充分或不切题的情况下，它也可以是一种负循环，不断 降低取得有效工作绩效的可能性。修【1 2 】 绩效考核具有沟通功能，由于沟通贯穿绩效考核的整个过程，可以使业务单 元内部的纵向沟通、业务单元间的横向沟通以及组织内外部间的沟通得以顺畅进 行。绩效沟通让员工感到自己对绩效计划的内容作了很强的公开承诺，这样他们 更倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。沟通是绩效考核的主线，贯穿于 整个绩效考核的过程中，持续不断的沟通能及时排除障碍，最大限度提高绩效 【1 3 】。此时，管理者和下属的关系转换成一种为实现绩效而存在的、健康的合作关 系，员工能获得更多的绩效指导，能减少不必要的误解和冲突，能节省管理者的 管理成本。 绩效考核具有评价功能。绩效考核结果也成为企业薪酬管理、职位变动、员 工培训、人力资源规划的依据之一。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的 刚湘财领导力发展学院主编摩托罗拉模式高绩效管理的7 个黄金法则 m 中国建材工业出版社， 2 0 0 5 3 刚关一男，绩效管理体系研究 j 北方经济，2 0 0 6 ( 8 ) ：3 3 【- q 张双，绩效管理要素结构分析 j 山东理工大学学报( 社会科学版) ，2 0 0 6 ，2 2 ( 5 ) ：2 4 i t l l 迈克尔阿姆斯特朗著，张晓萍、何昌邑等译战略化人力资源基础 m 华夏出版社，2 0 0 4 ：2 - 3 习j a m e sw w a l k e r 著，吴雯芳译人力资源战略 m 中国人民大学出版社，2 0 0 2 ：2 2 2 旧吴茂林，绩效沟通是关键 j 经营管理者，2 0 0 6 ( 1 0 ) ：5 8 - 5 9 7 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 用人制度比传统的用人制度更合理和科学，对中国传统的“任人唯亲刀的做法是 一个挑战和冲击n 铂。考核有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定如 何最有效地在组织内调配雇员，并指导其改进缺点n 目。 好的绩效考核系统具有激励功能，体现在两方面：1 、使员工时刻明白组织 鼓励什么、提倡什么，使员工清楚努力的方向和获得成功的正确方法，能让员工 少走弯路，提高成功的几率，减少时间精力上的浪费；2 、能提供给员工在实现 绩效的全过程中所需的指导和支持，对于有成就欲望的员工，这本身就是一种激 励。具有良好激励功能的绩效考核系统能建立起员工的责任感和使命感，能最大 限度地调动员工积极性并充分发挥员工的能力和价值，能给优秀员工最大的成长 机会和更多的回报。 张先治从控制系统的角度提出管理控制系统的要素包括：控制环境、控制变 量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交 流、监督机制n 叼。绩效考核系统本质是一种管理控制系统，其健全运行必然受到 上述要素的影响。 在实际操作中，对绩效考核的认识和理解、绩效考核与企业战略的关系、绩 效考核中职责划分、绩效沟通、绩效考核与人力资源其他系统间的对接、企业高 层领导的认识都是造成绩效考核系统失败的直接原因n 钉。 程建岗从员工行为有效性的角度阐述了员工绩效的影响因素是：员工个人特 征、组织战略和工作情境。工作情境对员工行为的影响体现在企业的工作流程、 组织文化、企业引进的各种管理体系和企业所处的外部经济环境等诸多方面n 钔。 据麦肯锡公司对亚洲2 7 家企业( 包括中国) 8 1 3 位高层主管就绩效考核情 况进行的调查，发现亚洲人更热衷于利用运营控制和财务控制这两个机制来控制 和协调绩效，而很少用亚洲以外地区企业常用的绩效考核体系。受文化等因素的 影响，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序n 钔。 i n 4 1 王淑红、龙立荣，绩效管理综述 j 中外管理导报，2 0 0 2 ( 9 ) ：4 3 1 1 5 1 张晓彤，绩效管理实务 m 北京大学出版社，2 0 0 4 ：6 - 7 1 1 6 1 张先治、马嘉应，构建内部管理控制系统的要素 j 新理财，2 0 0 4 ( 2 ) ：4 5 n 刊李芝山，绩效管理失败原因面面观 j 人力资源，2 0 0 6 ( 5 ) ：2 4 2 5 n 刚程建岗，系统优化决定绩效改进的上限 j 人力资源，2 0 0 6 ( 8 ) ：4 4 “”刘继伟，企业实施绩效管理几个问题的探讨 j 东北财经大学学报，2 0 0 6 ( 5 ) ：2 4 2 5 8 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 2 1 3 绩效考核的作用 绩效考核不仅确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源 管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机制，提高员工的工作绩效， 更能激励士气。绩效考核已成为企业管理强有力的手段之一。 1 绩效考核是实现企业战略目标的有效工具 在现代企业中，绩效考核的作用远远超出了人力资源管理的领域，与组织战 略相匹配的绩效考核体系不仅可以提高企业的核心竞争力，帮助企业转型，还可 有助于企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地，使企业基业长青。 现代企业要在绩效考核的计划阶段，经过组织目标分解，先把企业目标分解 成为企业管理层的绩效目标，然后结合各部门职责把企业管理层的绩效指标分解 为各个部门的绩效指标，并通过这些指标的引导，使员工的个人绩效与组织绩效 结合起来，以不断促进员工、部门和企业绩效的持续改进和提高，从而最终实现 企业战略目标。 2 绩效考核是提升企业管理水平的有效手段 绩效考核作为支撑企业人力资源管理的重要支柱，与人力资源管理的其它 职能有着直接的联系，其中包括薪酬、晋升、调任、解雇决策以及劳动关系的处 理。它为人力资源管理决策提供依据。考核结果可以检验出员工的优缺点和潜能， 企业可以根据需求对员工进行培训和引导、改善其不足，充分发掘员工的潜能； 在员工的升降、调迁和淘汰过程中，企业能够有的放矢地得到客观依据。使员工 中的优秀者得到提升，而对表现欠佳的员工予以指导和改善。同时绩效考核结果 是进行薪酬管理的基础，根据员工的绩效表现来制定合理的薪酬水平，使薪酬的 差异能够体现员工实际的贡献，这样员工就能提高公平感和满意度，就不会造成 组织与个体之间的矛盾和冲突。绩效考核还可提供规范和方便的沟通平台，促进 上下级的沟通。企业的上下级之间通过对绩效考核结果的交流、申述和反馈，促 进双方的理解，使企业管理者能够对员工的绩效提升、职业规划发展进行培训和 指导。啪1 2 2 绩效考核的常规方法概述 随着对于绩效考核研究和应用的深入，很多绩效考核方法被开发出来应用于 管理实践。 2 2 1 目标管理法 目标管理m b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ) 是美国著名管理学家德鲁克的首创。 捌邱立强等著，绩效突破 m 广东经济出版社，2 0 0 3 ：2 1 2 2 2 l 】彼得德鲁克著，王永贵译，管理使命、责任、实务 m 机械工业出版社，2 0 0 6 ：6 2 6 3 9 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 1 9 5 4 年，他在 管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制的主张， 随后在 管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企 业的使命和任务，必须转化为目标刀，因此管理者应该通过目标对下级进行管理， 当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以 及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。只有完 成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属 人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们 用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做 好。【2 妇目标管理模式的实施可分为4 个阶段：确定总体目标、目标分解、资源配 置、检查和反馈。目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导 者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理 论，引导员工自己制定工作目标，自觉采取措施完成目标。目标管理的最大特征 是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。这种作法 特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理把工 作和人的需要统一起来，它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我 控制，通过努力工作来满足其自我实现的需要，组织的目标也因之而实现。 2 2 2 图尺度评价法 图尺度评价法是p a t e r s o n l 9 2 2 年提出的图尺评价法的量表包括特征标签、特 征的简单定义和两个极端的范围之间的离散的尺度。首先在一张图表中列出一系 列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作等级绩效、一般是采用一个渐 升或者渐降的量表。然后，主管人员从每一张要素的备选等级中分别选出能够反 映下属雇员实际工作绩效的工作绩效状况的工作绩效等级或者分值，并按照相应 的等级确定或选定其各个要素所得的分数。图尺评价法要求评估人根据很多工作 特征( 完成工作的数量和质量、设备的保管和使用等) ，或与成功的工作绩效相 关的特征( 可靠性、领导力、创造性、沟通技巧、团队合作能力等) 给员工打分。 图尺评价法比较直观，易于操作。但评价结果过于主管专断，“标准过宽 和“晕 轮效应 等缺点也阻碍了这种方法的推广。根据b a r r e t t t e y o r 等人的研究，将图尺 度评价法进行了四种改进：模式一：只出现了特征标签，每个特征的评价值的范 围由一条直线代表，这条直线被分成1 5 段，代表1 5 个尺度；没有解释特征的定义， 1 0 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 也没有对量表进行锁定；模式二：出现了特征标签，每个特征的评价值的范围由 一条直线代表，这条直线被分成巧段，代表1 5 个尺度；增加了对特征定义的解释， 没有对量表进行锁定；模式三：只有特征标签，没有解释，但量表中加入了行为 锁定，直线中不同的位置代表不同的行为特点；模式四：没有特征标签，加入了 行为锁定的直线，有对特征的解释。结果证明，使用模式三时，评价结果具有较 高的信度，“标准过宽 、“晕轮效应 等评估错误出现的可能性也较低。 2 2 3 量表评定法 量表评定法是绩效评定中最古老而又最进行的方法。此方法要求评定者对被 评价者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工作态 度、与工作有关的知识技能进行五点评定。此法简单明了，评定者能很快地完成 评定。其不足在于各种评定者因素会影响评定结果( 如趋中倾向、光环效应等) 。 2 2 4 强迫分布法 强迫分布法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分成不同的等级。比 如，你可能把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩 效等五等。例如，各类人绩效考评比例可以强制分布如下： 低绩效者1 0 低于平均绩效者2 0 平均绩效者4 0 高于平均绩效者2 0 高绩效者1 0 这种方法的前提是：员工的绩效是呈“中间多，两头少 分布的。 2 2 1 现实中 有很多组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，此法还要求有一定数量的 被评价者，以使得每类都有一定数量的人并占相应的比例。强迫分布法的优点在 于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格；趋中倾向。此法的主要缺点 是当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会把一些被评价者归入不适 当的类别中去。 2 3 绩效考核的系统方法概述 2 3 1 平衡计分卡( b s c ) i 、平衡计分卡理论 1 2 2 1 余凯成等著，人力资源管理 m 大连理工大学出版社，2 0 0 1 ：3 6 l l 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 平衡计分卡是2 0 世纪9 0 年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿 研究开发的绩效管理的新工具，它一般适用于企业以及其所属业务单元的绩效考 核管理。他从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个视角审查企业，并就 这四个方面内容的关键因素建立目标和指标，这些目标和指标间又通过因果关 系、财务关系、业绩驱动等紧密结合在一起，指引企业全体部门、员工共同朝企 业争取未来竞争优势的方向努力。这四个方面相互驱动的因果关系展现组织的战 略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实旌一战略修正的目标。平衡计分卡 的指标体系不但具有很强的操作指导意义，同时四个方面存在深层的内在关系： 学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力 的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业 良好的财务效益。 平衡计分卡作为一个战略性绩效考核工具，具有前瞻性、战略性、平衡性、 全局性等特点，能够有效解决非系统绩效考核方法在实际应用中出现的视角缺 陷、理论局限以及内容和方法上的局部性、片面性与短效性。因此，运用平衡计 分卡构建系统性的企业绩效考评体系，对于满足中国企业绩效管理与绩效考核的 内在需要，提升员工绩效考核的有效性是十分有益并具有可行性的。 2 、平衡计分卡体系 平衡计分卡是一种全面的绩效考核体系，并且是最有效的管理工具之一。卡 普兰和诺顿将平衡计分卡称为战略管理体系的基石。它克服了单纯利用财务手段 进行绩效管理的局限。财务报告传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过 客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四 个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法，除了传统的财务衡量指标 之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。 财务层面从股东角度来看企业增长、利润率以及风险战略。公司是否能 够为股东创造价值? 客户层面从顾客角度来看企业创造价值和差异化的战略。购买公司提供 的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的? 内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望? 这些内部运 作包括满足客户需求、保留客户和财务计划等。 学习成长优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。公司是否有 1 2 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 能力不断创新、改善，从而实现持续增长? 平衡记分卡体系包括事前和事后指标，强调在一个特定领域的优良业绩表现 往往不能补偿其他领域的糟糕表现，而是按照公司战略和经营目标来确定选择什 么样的衡量指标，实现不同绩效领域之间的协调和平衡。平衡记分卡内部具体关 系见图2 1 。 图2 1 平衡记分卡示意图 每种考核方法都有其适用范围和优缺点，无论从理论还是实践的角度来考 虑，没有一种“放之四海而皆准的考核方法。实际工作中，企业往往根据考核 目标、考核费用、被考核者类型等因素，将各类考核方法综合运用，互相弥补， 提高绩效考核的客观性和可信度。 2 3 2 关键绩效指标( k p i ) 1 、关键绩效指标方法 k p i 是一种重要的绩效考核工具，它结合了目标管理和量化考核的思想，通 过对目标层层分解的方法使得各级目标( 包括团队目标和个人目标) 不会偏离组 织战略目标，可以很好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献，起到很好的价值 评价和行为导向的作用。 2 、k p i 定义 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，r , p d ，是通过对组织内部某一流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 啪1 付亚和、许玉林主编，绩效管理 m 复旦大学出版社，一2 0 0 3 ：4 4 - 5 6 1 3 东南大学硕士学位论文第二章文献综述 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工 具，是企业绩效管理系统的基础。关键业绩指标( k p i ) 是目前人力资源管理领 域中比较流行的一个词汇，也是近几年来才兴起的一种确定考核项目的方法。就 是指在制定员工的考核项目时，不是把他们所有的工作内容事无巨细地全部都列 为考核内容，而是选取一些关键的、与组织目标的实现关系比较紧密的工作内容 作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对组织 目标实现的促进作用。关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心 或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种 新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。该方法的核 心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。 3 、k p i 特点 k p i 的特点体现在四个方面：第一，来自于对公司战略目标的分解；第二， 是对绩效构成中可控部分的衡量；第三，是对重点经营活动的测量，而不是对所 有工作过程的反映；第四，是组织上下认同的。 4 、作用与意义 ( 1 ) k p i 在绩效管理中的作用体现在四个方面：第一，以组织的发展规划目 标计划来确定部门、个人的绩效指