（工商管理专业论文）XY公司职能部门绩效管理体系研究.pdf

题目：x y 公司职能部门绩效管理体系研究 专业：工商管理 学员姓名：宁星华学员签名： 导师姓名：陈实导师签名： 摘要 绩效管理体系设计是建立现代企业人力资源管理制度的核心。如何设计和 建立一套科学的、适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对国内企业来说， 是一个全新而重大的课题。绩效体系包括组织绩效、职能部门绩效和员工绩效 三个层次，职能部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下的关键作用，同 时，职能部门绩效管理不仅体现了员工个人绩效成果，同时体现了领导管理、 资源分配、知识管理、团队合作等管理成果。鉴于职能部门绩效管理的重要性， 本文针对职能部门绩效管理体系的建立进行探讨和研究，通过对职能部门绩效 管理体系的理论基础和方法的归纳和总结，对x y 公司职能部门原有的绩效考核 模式客观分析了存在的问题和问题产生的原因，结合x y 公司的具体实践，通过 扎实、系统的工作，为该公司设计了基于企业战略的职能部门绩效管理体系。 在体系的设计与实施过程中，笔者在现有绩效管理理论和方法的基础上进 行了新的探索。运用平衡记分卡( b s c ) 的原理研究x y 公司战略目标得以实现 的成功关键因素，形成公司的k p i 目标框架；再运用目标矩阵分解图进行强相 关分析，将这些策略性目标与相应的职能部门进行匹配，并利用因果关系图分 解成为部门级k p i ；在绩效指标设计中，吸取了平衡记分卡的基本思想，建立 了可操作性和实用性更强的部门绩效指标体系。并设计了绩效计划、绩效实施 与管理、绩效评估与绩效反馈面谈四个步骤完整的可循环的绩效管理流程。 通过对x y 公司职能部门考核体系的重新设计，希望可以为解决和改善职能 部门考核困难的问题提供一些思路，并为人力资源管理同行提供一点可供借鉴 的方法。 【关键词】绩效管理职能部门x y 公司 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h er e s e a r c ho nf u n c t i o n a l d e p a r t m e n t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo fx yc o m p a n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：n i n gx i n g h u a t u t o r ：c h e ns h i a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n i n gi st h ep r e c o n d i t i o no f s e t t i n gu ph u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mo fm o d e m e n t e r p r i s e s h o wt od e s i g na n ds e tu pa p e r f o r m a n c es y s t e m ，w h i c hi ss c i e n t i f i ca n d s u i t a b l et oc h i n aa n dm e e t st h er e q u i r e m e n to ft a c t i cd e v e l o p m e n tf o r t h ee n t e r p r i s e s ，i sac o m p l e t e l yn e wa n di m p o r t a n tt a s kt ot h ee n t e r p r i s e s i nc h i n a p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n c l u d i n g o r g a n i z a t i o n a l p e r f o r m a n c e ，d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e a n ds t a f f p e r f o r m a n c e ， d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ep l a y sak e yr o l ei nc o n n e c t i n ga tt h ew h o l e o r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c es y s t e m d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tn o to n l yr e f l e c t st h er e s u l t so fi n d i v i d u a lp e r f o r m a n c e ，a t t h es a m et i m ee m b o d i e st h em a n a g e m e n to fl e a d e r s h i p ，a l l o c a t i o no f r e s o u r c e s ，k n o w l e d g em a n a g e m e n t a n dt e a m w o r k t h i s p a p e r e m p h a s i z e s o nt h ee s t a b l i s h m e n to f d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tc o n s i d e r i n g i t s i m p o r t a n c e i tp r o v i d e s as o l u t i o nt o d e p a r t m e n te v a l u a t i o nm a n a g e m e n tb yc o m b i n i n gt h es t r a t e g yo fx y c o m p a n ya n ds y s t e m a t i cw o r kw i t hb a s i ct h e o r i e s a ts y s t e md e s i g na n di m p l e m e n t a t i o np r o c e s s ，t h ea u t h o rc o n d u c t e d an e we x p l o r a t i o no nt h eb a s i so ft h ee x i s t i n gt h e o r i e sa n dm e t h o d s t h i s a r t i c l ew i l ls t u d yt h es u c c e s s f u lk e yp o i n t sw i t ht h ep r i n c i p l eo fb a l a n c e s c o r e c a r dt of o r ma ne n t e r p r i s e sk p ia c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ts y s t e m g o a lf r a m e ；c a r r yo nt h ec l o s e l yr e l a t e da n a l y s i sa g a i nu s i n gt h eg o a l m a t r i xe x p l o d e dv i e w m a k i n gt h i s s t r a t e g i c a lg o a lg o e s w i t ht h e c o r r e s p o n d i n gf u n c t i o n a ld e p a r t m e n t ，a n d u s e c a u s e sa n de f f e c t s r e l a t i o n a lg r a p ht od e c o m p o s ei n t od e p a r t m e n tl e v e lk p i t h eb a l a n c e s c o r ec a r dt h e o r yi su s e di nt h ep e r f o r m a n c eo b je c td e s i g n i n g t h en e w s y s t e ma r em o r er e a s o n a b l es c i e n t i f i ca n ds a t i s f a c t o r y a n dd e s i g n e dt h e c y c l eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s e st h a ti n c l u d i n gp e r f o r m a n c e p l a n ，p e r f o r m a n c eo ft h ei m p l e m e n t a t i o na n dm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n dp e r f o r m a n c ef e e d b a c ki n t e r v i e w sf o u rs t e p s t h r o u g h t h e f u n c t i o n a l d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e s y s t e m r e d e s i g n e d ，t h i sa r t i c l et r i e dt oo f f e rs o m em e t h o d sf o rs o l v i n gt h e p r o b l e m se x i s t e di nf u n c t i o n a ld e p a r t m e n ta p p r a i s a l a n dh o p et ob e h e l p f u lf o rh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e r s keyw o rd s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf u n c t i o n a ld e p a r t m e n t sx y c o m p a n y r e s e a r c ht y p ela p p l i e dr e s e a r c h i i 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：看星垒 指导教师签名： 学位论文作者签名：盘丝聋 指导教师签名： 2 0 0 y 年6 月f 日 z 吖年厶月j2 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：寺星孑 于阻p 匕入l 卜侣亚佃：7l j 砂f 7 年 易月 曰 1 导论 战略和执行力的缺乏是制约企业绩效管理发展的瓶颈，如何强化执行力， 有效实施企业发展战略，已成为现代公司管理的潮流。其实，执行力的问题其 实就是企业绩效管理的问题，目前，许多的企业认识到了这一点，投入越来越 多的时间和精力进行绩效改革，如何提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩， 己经成为越来越多的国内企业绩效管理的重点。在市场化带来的巨大的竞争压 力下，为了更好地生存，必须越来越多地依靠一套科学、有效的绩效管理体系 来支持企业的运转。本文从x y 公司绩效管理现状分析入手，结合x y 公司的具 体实践，通过扎实、系统的工作，为该公司设计了基于企业战略的职能部门绩 效管理体系，期望为促进公司绩效，提高企业整体竞争能力，起到积极作用。 1 1 选题背景及意义 人类社会继工业文明之后，步入了知识经济时代。伴随着高新技术的迅猛 发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化，顾客需 求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈。 随着我国加入w t o ，我国企业所面临的市场竞争更加激烈，企业管理面临着越 来越多的挑战与冲击。为了更好地生存与发展，企业必须在战略管理能力上有 实质性的提高，企业各子系统的绩效必须有助于企业战略目标的实现。因此绩 效管理作为战略管理中的一个非常重要的环节，已经成为企业培育竞争优势、 获取核心竞争力、全面提高公司业绩的重要课题。 绩效评估只是含义更加广泛的绩效管理过程的一个组成部分，绩效评估并 不仅仅是对员工的工作绩效和行为做出评价，它还应确保员工的工作活动以及 工作产出能够与组织目标保持一致。绩效考核应该为组织战略和组织目标服务。 业绩优秀的公司，都有一个优秀的绩效管理和考核体系。但是，完善的绩效管 理和考核体系，并不能造就业绩优秀的公司。国内很多企业，绩效管理的体系 不可谓不完善，但是从实际效果来看，这些体系往往被视为“惩罚依据数据库”， 而不是促使企业各子系统朝着企业战略目标努力的指南针。如果按照这些绩效 考核体系为公司的经理们和员工打分，大多数人都会及格，但是企业最终的经 营业绩却很一般，甚至达不到分数线。这种矛盾现象产生的主要原因是企业的 绩效考核体系与战略脱节，这种脱节产生的直接后果有两个：横向失衡( 职能部 门的目标相互矛盾) 以及纵向不一致( 部门和个人的目标与公司目标不在同一条 直线上) 。虽然横向失衡和纵向不一致的病症不一样，但是它们共同点就是考核 目标与战略脱节这个病根。 与先进国家企业相比，我国不少企业绩效管理基础更显得薄弱，绩效管理 与企业战略脱节，仅仅包括绩效考核，沦为监控员工工作效率和工作态度的简 单管理工具，从而使绩效管理和考核是为了考核而考核，流于形式。部分企业 管理者对绩效管理还存在认识上的误区，将绩效管理等同于绩效考核，其实绩 效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控 制，绩效管理特别强调持续不断的沟通，绩效管理过程就是一个持续不断的沟 通和交流过程，该过程是由员工和他的主管上级之间达成的协议来保证完成。 同时，绩效管理不仅仅只是强调工作的结果而且重视达成目标的过程。绩效 管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更重视通过 目标、辅导、评价、反馈和改进的循环过程。因此，绩效考核只是绩效管理的 一个环节，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效考核，更不能将绩效管理看 作是一件孤立的工作，它与员工的发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工 作都息息相关。 本文通过研究以战略为导向重新设计x y 公司的绩效管理体系，目的在于激 励和帮助公司部门经理和员工不断提高自己的能力、素质和工作绩效，改进与 提高组织绩效水平，对实现公司发展战略目标，提高公司的核心竞争力，促进 公司快速发展，具有十分重要的现实意义。同时对探索有利于中小企业的绩效 考核方法，促进我国企业管理水平的提高，促进中小企业的发展具有积极的借 鉴意义。 1 2 研究对象和方法 1 2 1 研究对象 x y 公司作为航天x x 企业下属的一个民品公司，经过五年的发展，已逐步 建设成为一个战略清晰、流程规范、职责明确、制度健全的成长性企业。随着 市场经济的不断发展和企业管理由粗放型向规范化转变，x y 公司的传统人事管 理也正在向现代人力资源管理转变。x y 公司目前正处于成长的关键瓶颈，随着 公司的发展，市场竞争的加剧，要想抓住有利的市场机遇，必须尽快转变观念、 2 改善管理、转变考核激励机制，提高公司的竞争优势。因此，本文着眼于对孵 公司职能部门的绩效考核体系进行重新设计。 本文以x y 公司为例，从基于战略的角度研究公司的职能部门绩效管理体 系，期待在这方面有所突破和创新。x y 公司原有的职能部门的绩效管理不完善， 绩效考核体系主观化、形式化，将绩效考核等同于绩效管理，将评估结果仅仅 当作发放工资、晋升调职的一个依据，而与员工和组织的绩效改进和战略实现 相脱节。另外，绩效考核的角色分配上存在认识上的谬误，公司的中层管理者 和内部员工认为绩效考核仅仅是人力资源部的业务工作，是应公司领导的要求 每年都要做的“样子工程”，考核工作费时费力，考核结果除了影响奖金意外没 有任何意义。没有人能真正理解绩效考核的真正作用，即指导和调整组织和员 工行为，从而确保企业战略的最终实现。另外，许多职能部门的过程性工作很 多，想要精确的量化比较困难，在描述工作过程中许多评述主观性太强，这些 问题影响了绩效考核结果的正确性和公平性，最终导致考核流于形式，脱离企 业的战略目标，阻碍了公司人力资源管理水平的提高。 本文在充分搜集资料，调查研究的基础上，为x y 公司建立起一套新的绩效 管理体系，以期能为提高公司绩效，加快发展发挥作用。主要从以下4 个方面 进行研究： ( 1 ) 探讨国内外相关绩效考核理论的研究和应用现状，为课题研究打好理 论基础。 ( 2 ) 进行) ( y 公司职能部门绩效考核现状研究，分析现有机制存在的问题。 ( 3 ) 构建x y 公司以战略为导向的职能部门绩效管理方案，研究评价关键 绩效指标的具体内容设置和量化方法。 ( 4 ) 设计完整的绩效管理循环流程。 1 2 2 研究方法 本文研究了绩效管理的相关理论，对x y 公司职能部门绩效考核现状进行了 详尽的分析，在大量调研的基础上，理论和实际相结合，对公司现有的绩效考 核制度从理论层面到实践层面进行了深入的研究，目的是为公司设计出一套和 公司战略相联系的，和公司内外部环境相适应的规范、系统的绩效管理体系。 本文运用s w o t 对x y 公司外部环境及内部条件进行深入的分析与研究明 确企业的战略目标，综合运用平衡记分卡( b s c ) 和关键绩效指标分析法( k p i ) j 首先梳理和确定企业当前需要关注的关键绩效指标，通过“鱼骨图”的分析， 结合职能部门职责，明确职能部门绩效指标，在此基础上开展职能部门绩效考 核工作，并建立了绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈的系 统的绩效管理流程。 1 3 研究思路和基本框架 1 3 1 研究思路 本文在充分搜集资料、调查研究的基础上，分析了x y 公司现有的绩效考核 体系现状及存在的问题。基于公司目前的战略，我们以g s c 和k p i 方法为指导， 结合x y 公司实际，设计了新的职能部门绩效考核管理体系，并进行了评价和分 析。 1 3 2 论文框架 本文分为七部分，文章框架如图1 - 1 所示。 第一部分为导论。介绍了选题背景，研究目的与意义，研究内容，研究方 法，研究思路框架和创新之处。 第二部分为绩效考核相关理论综述。阐述了绩效考核的定义，绩效考核的 内涵和延伸，绩效管理综述，绩效管理和企业发展战略的关系，常用的绩效考 核体系及其特点，研究评议。 第三部分介绍了x y 公司职能部门绩效考核现状，存在问题及问题存在的原 因。 第四部分我们重新建立了基于b s c 和k p i 的x y 公司职能部门的绩效指标体 系，并建立了绩效管理流程。对职能部门的管理模式进行了分析，设计出了符 合x y 公司发展阶段的职能部门绩效考核体系。 第五部分新方案实施的保障措施。提出了确保新方案实施的保障措施。 第六部分新方案的评价。客观评价了新方案的先进之处。提出了新方案存 在的有待进一步解决的问题。 第七部分是结论。 1 4 本文的主要贡献 本文的主要贡献是借鉴平衡记分卡的四个纬度，结合职能部门实际，确定 4 了适合职能部门的四个纬度，即部门目标、部门职责、内部管理、学习成长： 运用关键绩效指标分析，设计出适合公司发展的职能部门绩效管理体系，为x y 公司战略目标的实现提供了有效的保障。公司新的职能部门绩效管理体系，既 以现代绩效管理为基础，又充分考虑了行业背景和公司的实际情况，具备可行 性和操作性，有一定的使用价值。 6 i 新绩效管理体系实施保障措施 l 新绩效管理体系评价 图1 1 论文框架 2 相关理论综述 2 1 绩效考核的基本定义 关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工 作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系 列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改 善组织绩效实现组织战略目标的管理活动。 对于绩效考核的概念，理论界有很多观点。国外学者l l e n e 等认为：从评 估者的角度来看，绩效考核就是一个有意识地收集信息的过程，从而做出与其 他人有关的判断或评估n ：。国内学者张德认为绩效考核就是收集、分析、评价 和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程陋3 。绩效考核不仅包括对一个企业组织或其下某一部门的工作绩效进 行考核，还包括对组织中某一个人的工作绩效进行考核，这里突出对后者的研 究。工作绩效考核是绩效管理过程中的一个部分，是对员工的工作绩效进行考 核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量、评价并 影响员工工作有关的特性、行为和结果。通过对员工有关的特征、行为和员工 工作结果等实际绩效的考核，对员工的绩效做出客观全面的评价。绩效考核是 一种贯穿于工作全过程的管理行为，它不仅仅要对员工的绩效做出科学的考核 与评价，了解员工可能的潜力，而且更为重要的是要对员工起到指导、教育、 监督、激励、约束等作用，在员工绩效和组织绩效不断改善的过程中，使员工 和组织都能获得不断的发展与提升。 2 2 绩效考核的内涵和延伸 绩效考核是对照工作目标或绩效标准，采用科学方法，评定管理者、员工 的工作目标完成情况、工作职责履行程度等，并且将上述评定结果反馈给管理 者、员工的过程。一般来说，绩效考核在企业管理活动中主要承担两种角色， 一个是通过考核获得员工工作的真实信息，以对绩效突出、表现优异的员工进 行鼓励，对绩效平平、表现不佳的员工进行惩罚；另一个角色是通过评价员工 工作的真实信息，有针对性的开发员工的各种潜能，并为组织提供员工在提升、 调动及加薪方面做出决策的全面信息。 我们可以把绩效考核系统视为考核者和被考核看之间的一种“契约”，或是 一种制度安排，它表明个组织对员工的承诺，对员工的行为具有极强的导向 作用。绩效考核只是含义更加广泛的绩效管理过程的一个组成部分。绩效考核 并不仅仅是对员工的工作绩效和行为作出评估，它还应确保员工的工作活动以 及工作产出能够与组织的目标保持一致。绩效考核应该为组织战略和组织目标 服务。要阐述绩效考核的内涵与外延，我们应首先明确绩效与绩效管理的意义。 2 2 1 绩效的涵义 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，组织绩效是 建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩 效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一 个人时，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了口! 。但是， 组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的后果。 绩效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做 出承诺，这是进入组织的前提条件，从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和 组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所 做出的承诺，当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现对其员工的承 诺，这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是 市场经济的基本运行规则。 从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的 角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩 效又保障其他人的生存权利哺：。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员 的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其 他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现，它是人力资源管理系 统的组成部分，是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、与态度和业绩，进行以事实为依据 的评价。 由于人力资源管理在现代企业管理中的地位的提高，现代企业管理者对绩 效管理的关注和重视程度也远远超越以往，其根本原因是，劳动和劳动组织的 特征发生了改变，从而影响了我们管理的价值的取向：。 2 2 2 绩效考核模式的历史发展 绩效管理模式受到企业竞争态势、企业发展过程、企业所处环境和管理者 个人风格的影响而不断发展变化，大体上说，企业绩效考核体系发展的历史可 以分为四个阶段( 时间以在美国等西方国家出现为准) ：哺3 a 单一财务指标阶段 2 0 世纪2 0 年代以前，主要特点是绩效考核的手段主要是一些简单的、没 有内部关系的财务指标和经营指标，如利润率、市场占有率、各种周转率、资 产负债率等。 b 财务指标体系阶段 2 0 世纪2 0 年代至2 0 世纪8 0 年代初，主要特点是绩效评价主要通过一些 内部关系比较密切的多个财务和经营指标组成的指标体系进行绩效考核。这些 考核体系中最为重要的是“杜邦分析法”和“波士顿g e 矩阵”。 c 价值评价指标阶段 2 0 世纪8 0 年代中后期，主要特点是绩效评价主要通过一些价值评价指标 进行，比较关注长期绩效，这些价值评价指标中最为著名的就是“经济增加值” ( v e a ) 和“净现值”( n a v ) 。 d ，战略绩效评价体系阶段 2 0 世纪9 0 年代以后，主要特点是绩效评价主要通过一些综合性的与企业 密切联系的评价指标进行，比较关注财务指标和非财务指标的结合，短期绩效 和长期绩效的结合，这些评价指标体系中最为著名的就是b s c 和k p i 。 2 3 绩效管理综述 绩效管理是入力资源管理系统中的核心环节，起着十分重要的作用。绩效 管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发 展? 如何对实现目标的过程进行监控? 绩效管理是指管理者与员工之间在目标 与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理是对绩效实现全过程的管 理，是基于企业战略的一种管理活动。 2 4 绩效管理的目的 绩效管理可以帮助企业有效的改善管理水平，提高员工的绩效能力，从而 获得理想的绩效水平。建立一个有效的绩效管理体系的目的主要有以下七个：1 、 有利于组织和员工目标的实现；2 、有助于组织和员工绩效的提高；3 、提供绩 效评判标准；4 、将公司战略目标和组织目标、个人目标联系起来；5 、提供决 策信息用于薪酬发放和培训方向；6 、提供反馈信息指导组织和员工的改进方向； 7 、改善组织和员工行为，提升工作能力。 2 5 绩效管理的过程 绩效管理的全过程一般应该包括绩效管理准备、绩效计划、绩效实施、绩 效评估、绩效反馈、绩效改进和绩效应用七个环节，通过图2 1 可以清晰地反 映绩效管理系统中各个环节之间的相互关系。 结果应用 通过沟通改进工作。薪酬奖金，职务调整，是否继续聘用，培训与再教育等 图2 一l 绩效管理流程图 a 绩效准备 明确组织的发展方向和目标，针对本单位实际情况，结合企业文化和价值 观，应用绩效管理理论，对绩效管理系统进行策划。 b 绩效计划 绩效计划是绩效管理循环的第一个环节，主要依据是工作目标和工作职责。 就员工绩效的期望问题需要达成共识，在此基础上，员工对工作目标的完成做 1 0 出承诺。 c 绩效实施 员工按照绩效计划开展工作的过程。管理人员负责对员工的工作进行指导、 监督和反馈，及时解决发现的问题，必要时可以调整绩效计划。 d 绩效评估 在每一绩效期结束时，根据预先制定的绩效计划，利用在绩效实旋与管理 过程中产生和记录的员工的绩效表现、数据和事实，依据绩效期开始时双方共 同达成的( 关键) 绩效指标，由管理者负责对下属绩效指标完成情况进行评估， 做出绩效结果判断。 e 绩效反馈 管理者通过面谈进行绩效评估结果反馈，员工要了解上级的期望、自己的 绩效结果和有待改进的方面，管理者要了解员工在完成绩效目标中遇到的困难 及希望得到的指导和帮助。 f 绩效改进 绩效改进是绩效管理非常重要的一个环节，是绩效结果应用的重要一步， 对绩效管理的效果、水平、作用、发展、提高，对单位的发展、队伍建设、提 高核心竞争力，都将起到至关重要的作用。绩效评估完成后，要对考核结果进 行整理、统计、分析、归档。对于优秀的部分，要总结经验，并完善、固化、 推广：对于发现的问题，要分析原因，制定措施，改进优化。 g 绩效应用 要明确绩效评估结果与哪些工作或管理有关系，有怎样的关系，应用的范 围和水平体现了绩效管理系统是否成熟，对绩效评估的实施是否成功起到非常 关键的作用。 2 6 绩效管理与企业发展战略的关系 企业战略是指企业根据内外部环境的变化，根据自身的资源和实力，选择 适合的经营领域和产品方向，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中 取得优势。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的 加剧，对企业战略的要求愈来愈高，如何制定适合的企业发展战略并有效实施， 成为各伞企业管理的重点。企业战略管理是指企业制定战略决策，实施战略方案， 控制战略绩效，最终实现战略目标的一个动态管理过程，它包含四个组成部分： 企业内部环境和外部环境分析；企业战略方案的制定；企业战略的实施；企业 战略实施过程中的评测与调控。 如何有效的监测和控制企业战略执行，确保其始终保持正确的发展方向， 是企业最终战略目标实施的关键。绩效管理是企业战略实施过程中的评测与调 控阶段的最重要的构成要素。绩效管理并不是简单的管理技术游戏，也不仅仅 是监督员工工作效率和态度的工具，而是一套具有战略高度的管理体系，它必 须要建立在清晰、科学的战略基础上，通过绩效管理来将企业战略传递到各个 组织和个人，指导和改进组织和个人的行为，最终确保企业战略的有效实现。 因此，以企业战略为基础的绩效管理，已经不仅仅是一个简单的考评系统， 而企业战略也不仅仅是企业高层的任务，而是整个企业从总经理到员工的每个 人的工作，从战略的制定到落实和最终目标的实现，都需要企业每个人的参与 和努力，绩效管理就是这一系列工作的有效的“粘合剂”。 图2 - 2 绩效管理与企业战略关系：7 图2 - - 2 揭示了绩效管理和企业战略的关系，图中依据公司战略明确系统流 程、核心业务流程和作业程序，确定了公司如何运转、核心业务、以及如何实 现；组织结构是依据公司战略设定的，确定了企业人员是如何组织的，部门职 1 2 责和岗位职责确定各部门和岗位应该做什么事情；公司战略分解出公司年度日 标，进而分解到部门年度、季度目标，最终分解到工作岗位形成员工个人年度 工作目标；绩效考核与管理则通过测评和指导告诉我们如何确保公司战略目标 的完成。 2 7 几种常用的绩效考核体系和特点 几种常见的绩效考核方式包括平衡计分卡、k p i 关键绩效指标法、3 6 0 度反 馈法等。 2 7 1 平衡计分卡( b s o ) 平衡记分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 作为一种前沿的、全新 的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到了广泛的应用。 哈佛商学院的罗伯特卡普兰( 哈佛商学院的领导力开发课程教授) 和诺朗 诺顿研究所所长大卫诺顿( 复兴全球战略集团创始人兼总裁) 经过为期一年对 在绩效测评方面处于领先地位的1 2 家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩 效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1 9 9 2 年2 月号的哈佛商业评论 中。 平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法 还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过 在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展 的动力陋3 。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身 业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长，框架图见图2 - - 3 。平衡记分卡中 的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标 和衡量指标。 平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又 提出了套具体的指标框架体系。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关 键衡量标准，主要目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它 通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用。平衡积分卡既是绩效 管理工具，也是战略管理工具；适用于对企业战略落地过程中的绩效管理；适 用于较大型的j 综合性的、规范的企业的。强调长期与短期、财务与非财务、 图2 3 平衡记分卡四维框架图 前置与滞后、内部与外部、结果和驱动因素、客观性测量和主观性测量等 各指标之间保持平衡。是对结果和过程的关注，是衡量企业战略落实状况和监 督控制企业运作的坚实工具。 2 7 2 关键绩效指标( k p1 ) 关键业绩指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 在于明确企业的战略目 标和业务重点，找出关键业务领域的k p i ，依据企业级k p i 建立部门级k p i 和 各职位员工的k p i ，并确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数，确定评价指 标体系。不仅是一种绩效管理和激励约束的手段，更成为战略实施的工具。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。 关键业绩指标( k p i ) 是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系，作为一 种绩效评估体系设计的基础，关键业绩指标是用于考核和管理被评估者的可量 化的或可行为化的标准体系，关键业绩指标体现为对组织战略目标有增值作用 的绩效指标，它通过关键业绩指标上达成的承诺，员工与管理者就可以进行工 作期望、工作表现和未来发展的沟通降3 。k p i 关键绩效指标早期主要应用在人力 资源的绩效评估上，在目前的管理理论中己经成为企业整体绩效管理主要的绩 效评估方法。k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩 指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段 一个企业战略上要解决的最主要的问题。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字 1 4 母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标；m 代表 可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的；a 代表可实现 ( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；r 代表现实性 ( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标可以证明和观察；t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重 完成绩效指标的特定期限。k p i 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上， 其弱点主要是：其一，没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人 员。其二，k p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 2 7 33 6 0 度反馈 3 6 0 度反馈也称为全视角评价或多个评价者评价。就是由被评价者的上级、 同事、下级和客户( 包括内部客户、外部客户) 以及被评价者本人担任评价者， 从多个角度对被评价者进行3 6 0 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变 行为、提高绩效等目的n 。3 6 0 度反馈在国内也被称为3 6 0 度绩效反馈评价、 全方位反馈评价或者多源反馈评价等。包括：员工自评、同事评价、下属评价、 客户评价、主管评价。 2 8 研究评论 目前，绩效考核作为人力资源管理学科的一个分支，为人力资源管理提供 有力的支持。在实践过程中，它通过运用各种成熟的方法，建立考核体系和制 订考核计划，为人力资源管理过程的决策提供重要的依据n 。 对于一般性的企业，企业对待绩效考核的结果有两种用途：一种是用于工作 反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等行政性管理，如制定调迁、升降、委 任、奖罚等人事决策：另一种是考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到 企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，达到培养、开发和 利用组织成员能力的目的。 随着时代的变化，新的技术的运用，绩效考核理论研究和实践应用会随着 时代的变迁而不断改变。目前，在绩效考核实践方面，有三种运用最多的方法 是3 6 0 度反馈、关健绩效指标( k p i ) 和平衡计分卡( b s c ) 。在国内，绩效考核理 论与实践是在2 0 世纪8 0 年代以后才开始发展的。自改革开放以来，尤其是明 确了市场经济体制后，企业成为以经济效益为中心、自负盈亏的经济实体，企 业生存和发展都需要对员工工作业绩进行考核驯。绩效考核不仅被广泛的应用 于企业，政府、社团、公益事业单位等也在采用绩效考核的理论和方法对其工 1 5 作进行考核。 由于) ( y 公司还是一个处于发展阶段的中小公司，因此应该选择一种适合于 中小公司实际的绩效管理方法，因为关健绩效指标法强调绩效考核的战略导向， 平衡记分卡能建立具体的指标框架体系，并将公司战略目标分解到各分系统， 并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动。从考核的动作成本角度 来看，对中小企业采用此种管理法也比较合适，从绩效考核的文化背景角度来 看，k p i 模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效地度过管理者和员 工人情这一关，使考核不会流于形式。 3x y 公司职能部门绩效管理现状分析 3 1x y 公司简介 x y 公司是隶属航天) 【) ( 企业的一家控股公司，公司注册资金8 0 0 0 万元，总 投资1 2 亿元，公司位于江苏省江阴市开发区，总占地面积8 0 0 0 0 平方米。 公司全套引进日本、台湾先进设备，依托航天科技优势，专业生产各类印 刷电路用覆铜箔层压板，年产各类覆铜箔层压板7 6 0 万平方米，电解铜箔2 5 0 0 吨，现有员工5 0 0 余名，各类专业技术人员6 0 余名。 公司产品质量符i p c 和j i s 标准，并取得美国u l 安全认证、i s 0 9 0 0 1 - - 2 0 0 0 质量体系认证、i s o l 4 0 0 i - - 2 0 0 0 环境体系认证和o h s a s l 8 0 0 1 职业健康安全体 系认证。公司秉承“诚信为本、严格管理、精心生产、争创一流”的企业经营 理念，恪守“适应客户要求、持续品质改进”的质量方针。在当前电子产品实 现环保化、高频化等高科技发展要求下，公司不惜重金聘请国内覆铜板行业的 知名专家2 名，形成了公司的产品研发队伍，不断加强新产品的开发，公司c e m 一1 玻纤布纸基复合覆铜板研发项目获得国家出口机电产品研发资金支持。公 司瞄准国际电子材料的市场需求，注意电子材料上下游产品的生产介入，逐步 创建坚实的电子材料生产平台。产品销售已覆盖华南、华东及香港市场，并远 销欧美、东南亚、中东、韩国、香港等国家和地区。 3 。2x y 公司职能部门绩效管理现状 3 2 1 考核组织 全体公司级领导组成考核领导小组，其职责为：审定各部门上报的工作计 划；负责各部门的部门职责考核，重点考核各部门工作的主动性和总体成效； 对考核结果进行确认；对考核中的争议进行仲裁。办公室设考核工作小组，其 职贡为：负责职能部门每月工作计划的整理和分值分解；根据每月总经理办公 会讲评情况，对部门工作完成情况进行考核；负责考核结果的统计、汇总和通 报。考核结果由人力资源部汇总统计，经总经理审核后存档。 3 2 2 考核时间及期限 办公室对职能部门的考核一月一次，一季度一小结，年终将考核结果汇总 报人力资源部备案。 3 2 3 考核内容 1 7 职能部门工作考核内容包括职责考核、计划任务考核两部分。 职责考核部分由公司领导考核，重点考核各部门工作的主动性和总体成效。 内容包括：部门职责内的日常性工作；因无明确完成标志而未列入计划的工作； 公司领导临时交办的工作。职责考核共计5 0 分，其中总经理考核占2 5 分，主 管副总经理考核占2 5 分。 计划任务考核。各部门计划任务基础分均为5 0 分，考核工作小组根据重要 性及工作量。分解、确定各项任务的分值，每项任务的分值不得超过1 0 分。考 核工作小组根据每项任务的完成期限及时进行考核。部门按期限和要求完成工 作任务，可得该项任务的全分；任务完成较出色的，由办公室提出建议，总经 理办公会确认，可给予不超过该项任务1 2 分值的加分；无特殊原因，未在要 求期限内完成任务，可视情况扣除任务分值1 2 以上的得分，直至扣完该项任 务分值。确因客观原因或不可抗拒因素未能完成工作的，由承担部门填写任务 撤销单，经总经理签字认可后，扣该项分值1 分。 3 2 4 考核程序 考核程序包括计划申报和工作考核两部分。 计划申报：各部门应在每月2 5 日前填写计划任务申报表( 见表3 一1 ) ，由 主管副总经理审核签字，交考核工作小组备案。计划任务是指部门当月的非日 常性重要工作