（工商管理专业论文）XT发电公司绩效管理研究.pdf

硕士论文x t 发电公司绩效管理研究 摘要 随着电力市场改革的逐步深入，发电企业竞争日趋激烈，从长远看，其人力资源 管理水平决定着企业的核心竞争力，决定着企业生存和发展。绩效管理是人力资源管 理的核心内容，它决定着企业的人力资源管理水平，因而对企业生存和发展起着决定 性的作用。 本文首先介绍绩效管理概念、作用和四个循环，3 6 0 度绩效考核，目标管理，关 键业绩指标( k p i ) ，平衡计分卡理论；其次介绍x t 发电公司绩效管理现状，分析了x t 发电公司绩效管理存在的问题，绩效管理存在的问题产生原因分析及问题可能产生的 影响；最后，提出了x t 发电公司绩效管理方案设计的基本思想体系和绩效管理解决方 案。本文试图探讨x t 发电公司绩效管理面临的一些问题原因及解决方法和途经。 关键词：绩效绩效管理平衡计分卡 硕士论文 a b s t r a c t 一一 a b s t r a c t t h ee l e c t r i c 姆p o w e re n t e r p r i s e sa r ef a c i n gm o r ea n dm o r ef i e r c ec o m p e t i n o nm t h m er e f o 衄o ft h ee l e c t r i cp o w e rm a r k e t i nt h el o n gt e r m ，t h el e v e lo fh u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n tw i l ld e t e r m i n et h ek e yc o m p e t i t i v e n e s so f t h i se n t e r p r i s ei nc e r t a i l i lr e s p e c t a n dd e r t e n n i n et h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to ft h ee m t e r p r i s e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sm ek e vo ft 咖a i lr e s o u r c e sm a n a g e m e n t t h a td e t e r m i n e st h e h u m a nr e s o u r c e m a n a g e i n e n tl e v e l so fe n t e r p r i s e s i no r d e rt op r o m o t et h er e a l i z a t i o no fm o d e m e l e c 仃l c p o w e re n t e r p r i s es t r a t e g i c t a r g e t ，i t i s u r g e n tt o c r e a t e a l le f f e c t i v ep e 哟m l a l l c e m a n a g e m e n ts y s t e m t h ea r t i c l ef i r s ti n t r o d u c e st h ec o n c e p t ，f u n c t i o na n df o u r c i r c l ea b o u te n t e r p n s e p e 哟衄a 1 1 c em a l l a g e m e n t , 3 6 0 。d e g r e ef e e d b a c kp l a n ，m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e ，k e y p e r f o n i l a r l c ei n d e xa r l db a l a n c e ds c o r ec a r dt h e o r y s e c o n d l y , t h ep a p e rf o c u s e so nx t e 1 e e t r i c i t yc o m p a n y 觞s t u d yo b j e c ta n d i n t r o d u c e si t sp r e s e n tp e r f o r m a n c em 砒1 a g e m e m o n d i t i o n f i n a l l yt h et h e s i sb r i n g su ps u g g e s t i o na b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m d e s i 殴孤i iw a yt os o l v ex te l e c t r i c i t yc o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i h e 锄c l e a t t e m d t st oe x p l o r em e t h o da n da p p r o a c ht os o l v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e mt h a t x te l e c t r i c i t yc o m p a n ym e e t s k e y w o r d s ：p e ：r f o r m a n c e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a l a n c e ds c 。r ec a r d i i 声明， 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本 学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或 公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使 用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均已在论文 中作了明确的说明。 研究生躲且 砌年钾易日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或 上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送交并 授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对于保密 论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：k 年6 月, 3 e t 硕士论文 x t 发电公司绩效管理研究 1 绪论 1 1 研究的背景与意义 随着知识经济时代的到来，企业的竞争实质逐渐演变为对人才的竞争。人力资源 作为第一资源，是组织最重要的资产，日益受到组织的重视。人力资源管理己成为现代 企业管理的核心内容。任何一个组织都必须改进和提升人力资源管理水平，做到选好 人、用好人、育好人、留好人，才能从根本上创造和保持组织的竞争优势。而作为人 力资源管理的重要组成部分之一，绩效管理是组织提升人力资源管理水平的关键环 节。 众所周知，电力是国民经济发展的先行，为国家的快速发展提供着强劲的动力。 随着经济一体化进程的深入，电力企业面临着多变的生存环境和激烈的竞争。只有创 造和保持高绩效，才能使电力企业适应改革与发展的需要。电力企业因长期以来一直 处于计划经济体制下，对绩效管理认识不够，工作开展不充分。然而随着厂网分开、竞 价上网的开展，发电企业之间的竞争日益激烈，发电企业进入了“微利时代。而企 业的竞争往往就是人力资源的竞争，如何通过绩效管理提高全体人员的积极性，充分 挖掘潜力，是各个企业面临的问题。很多从国产垄断企业发展而来的发电企业，大锅 饭的思想仍然严重，绩效考核工作很随意，既不具惩罚性，也没有正激励作用。作者 对x t 发电公司绩效管理的分析，对绩效考核进行分析，提出改进的措施，将抽象的 企业战略有效地转化为具体的员工行为，以保证企业战略的顺利实施。 我国电力市场改革的现状： 改革开放以来，我国电力工业发展迅速，有力地支持了国民经济的快速发展。但 是，垂直一体化垄断经营的体制越来越不适应市场经济的要求和多元投资主体的新形 势，现行的电力体制已经不能适应建立社会主义市场经济体制的要求。 。 根据党中央对垄断行业进行改革的总体部署，国务院于2 0 0 2 年4 月1 1 日正式发 布了电力体制改革的消息。1 2 月2 9 日，国家和南方两大电网公司、五大发电集团正 式挂牌。至此，首先“厂网分开，其后，逐步实行“竞价上网，健全电价机制的电 力体制改革进入了实施阶段。电力体制改革的总体目标是，打破垄断，引入竞争，提 高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，推进全国联网，构建政府监管下 的政企分开，公平、有序、健康的电力市场体系。 此次电力体制改革是建国以来电力行业最大的一次变革，因此其影响也将是深远 的。随着电力体制改革的全面展开，必将引发行业大重组和电力公司盈利水平分化。 电力行业的重新洗牌意味着新的市场格局的形成。 国家电网公司、中国南方电网有限责任公司和五家发电集团公司以及电力规划设 1 1 绪论 硕士论文 计、水电施工四家辅业集团公司的挂牌成立只是电力体制改革的第一步，今后电力体 制改革还有很多工作，其中重中之重是各项制度的建设。各企业都应当按照建立现代 企业制度的基本要求，抓紧公司化改制工作，建立和完善法人治理结构，切实转变经 营机制，优化组织结构，精简管理层次，深化企业内部劳动、人事和分配制度改革， 建立科学的激励与约束机制，做到产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。 电力体制改革将改变原有的电力行业地区壁垒和优劣不分的混乱局面。电力行业 重新洗牌，电力系统的资本运作必将迎来大发展。五大发电集团必将以各自的核心公 司为龙头，以上市公司为主要平台进行运作，重组发电资产，调整资产结构，最终将 形成新的发电市场格局。一些规模扩张能力强、具有财务实力的发电企业将有机会获 得规模扩张的机会。从长期看，电力体制改革后电力生产企业将出现分化，呈现“强 者更强，弱者淘汰”的格局。所以，及早做好人力资源整合改革工作，对于提高发电 企业的竞争力，是一项非常重要的举措。 绩效管理在人力资源管理中的作用： 人力资源管理必须基于企业的战略和核心价值观；必须基于系统化、结构化的思 考；必须能够促进企业持续发展。在企业战略实施中，组织结构是形，人力资源管理 是魂。 绩效管理是人力资源管理中的核心部分，是提高企业人力资源管理水平一项必不 可少的改革内容。首先，绩效管理所提供的信息有助于企业判断应当做出如何晋升、 如何实行按劳分配等方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员提供了一个机 会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。而这又使得管理者及其 下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效管理过程中所揭示出来的那些低效 率行为，同时还可以帮助管理者强化下属人员已有的正确行为。最后，工作绩效评价 能够而且应当被运用于企业的员工职业发展规划指定过程，这是因为，它为企业根据 员工已经表现出来的优点和弱点制定员工的个人职业发展规划提供了一个绝好的机 厶 z ；0 总之，绩效管理系统有三个作用：可以引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。 考核系统使员工知道公司对他们的期望，让员工明白工作绩效达到何种程度会得到相 应的报酬和认可；可以约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效 管理系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法；能够为人力资源管理实 践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实 践活动会更具有公平性，可以极大地提高员工的土气。再者有效绩效评估系统能够留 住优秀的员工，有利于推动企业建立优秀的人才队伍。 1 2 相关研究成果综述和评析 2 硕士论文x t 发电公司绩效管理研究 西方国家发电企业的概况：许多西方发电企业已经进行了电力市场体制的改革， 发、输、配、售的模式已经基本形成，但是纵观世界范围内的发电企业，仍旧处在电 力市场改革的摸索状态。在完善电力市场体制的过程中，许多西方国家也都付出了相 当大的代价，诸如美国加州的停电事故、英国发电企业在竞争中被法国发电企业逐步 击败的事实，给我国电力企业改革提供了很多的经验。 我国发电企业概况：正如前文所说，我们发电企业刚刚进行了初步改革的尝试， 刚刚形成竞争的电力市场格局，但随着这种格局的深入发展，每家发电企业所面临的 竞争将越来越激烈，残酷的竞争将对每一家发电企业带来巨大的挑战。目前，发电企 业的成本主要是煤、水和人力成本。当竞争发展到一定阶段，固定成本没有下降的空 间时，人力成本的降低将会是必然的趋势。目前一些发电企业已经意识到这些，所以， 知识经济时代下的人力资源管理的导入是社会发展的必然。 西方发达国家发电企业与我国发电企业绩效管理现状及对比：西方发达国家发电 企业部分已经实施了电力体制上的改革，基本上发电与输电、售电是相分开的。他们 实行的绩效管理方法比较规范。基本上已经设计出了适合自身特点的以战略为导向的 绩效管理体系，从制定正确的战略入手，将战略目标进行分解，结合企业的特点，选 取出的绩效考核指标以及制定出的考核标准必须有效的支持战略目标的实现。 具体来说，欧美企业一般比较注重个人绩效的考核，而日本企业比较注重团队的 考核。这是跟所在国家的文化是直接相关的。 而我国发电企业目前在体制方面的变革刚刚结束，与输电的接口问题以及电价问 题仍在实践摸索之中，目前已在部分单位进行了试点运行，这种情况导致发电企业很 难制定出适合自己的发展战略，并且由于电力行业原属于国家垄断的行业，导致老国 有企业的问题没有得到根本解决，比如人员冗杂，平均主义比较严重，人浮于事的现 象很严重等等。在人力资源管理方面，员工从意识上还没有领略到与现代市场经济相 适应的危机感；人力资源管理体系还没有成型，许多都是与现代企业管理的思维相违 背的；绩效管理的实施无法对企业战略的实现提供有效的支持。 目前我国发电企业由于面临的竞争将越来越激烈，残酷的竞争将对每一家发电企 业带来巨大的挑战，企业开始意识绩效管理的重要性，一些发电企业开始将绩效管理 一些先进的方法和理论运用到企业绩效管理的具体实践中，如将平衡计分卡、关键业 绩指标( k p i ) 、目标管理等相关绩效管理方法和理论运用到绩效管理的实践中，通过 平衡计分卡方法将企业的战略形成部门和个人的绩效指标，利用关键业绩指标( k p i ) 使部门和个人的绩效指标设计科学化，利用目标管理使部门和个人的绩效指标管理实 施科学合理化。初步形成适合发电企业特点的新的绩效管理方法。 1 3 论文主要内容和框架结构 l 绪论 硕士论文 研究对象：本论文以x t 发电公司绩效管理为研究对象。 面对激烈的企业竞争，x t 发电公司如何完善绩效管理。本文试图从绩效管理评价 方面出发提出相关思路和解决问题的方法，具体目标内容有： x t 发电公司绩效管理体系的现状与存在的主要问题，绩效管理存在的问题产生原 因分析及问题可能产生的影响；x t 公司绩效管理方案设计的基本思想体系；x t 发电公 司绩效管理解决方案设计。 框架结构： x t 发电公x t 公司绩 司现有绩效管理方 效管理制案设计的 度存在问 基本思想 题的分析体系 图1 - 1 框架结构 1 4 论文采用研究方法和技术路线 本课题研究资料的收集方法主要有问卷调查、个人面谈、查阅公司历年资料以及 网上和图书馆的资料，其过程是查阅收集相关文献一查阅公司历年有关绩效资料一发 放、收集调查问卷一与员工面谈收集绩效管理情况以及公司员工的有关信息。 问卷调查是本次研究收集数据的主要方法之一。它是在根据影响员工绩效管理的 因素基础上，结合x t 发电公司实际情况而设计的。问卷调查收集的资料主要包括几个 方面：绩效管理公平性问题、与绩效管理公平性相关方面的问题。 问卷发放和回收时间为2 0 0 7 年1 0 月8 日至2 0 0 7 年1 1 月8 日。本次调查共发放 问卷8 0 份，调查员工覆盖率1 0 ，发放方式是把样本总体分管理人员( 2 0 ) 、生产 人员( 6 0 ) 和后勤服务人员( 2 0 ) 三组，各组发放问卷份数分别为了1 6 份、4 8 份、 1 6 份，组内问卷随机发放。由于员工比较配合，问卷成功回收，共回收8 0 份，并且 质量符合预期的效果，全部有效，回收率和有效率均为1 0 0 。 技术路线：通过对战略性绩效管理的根本目的的阐述，以及对绩效因素的分析， 依据绩效管理等基本理论，研究如何从绩效管理各个环节完善绩效管理并发挥绩效管 理的整体效能，以支持企业战略目标的实现和满足知识经济时代员工多元化的需求 研究的范围：本论文的研究范围是x t 发电公司绩效管理现状、存在的问题，以 4 硕士论文 x t 发电公司绩效管理研究 及解决问题的思路和方案。它反映当前绩效管理理论研究结果及其在实际管理工作中 的运用，是人力资源的绩效管理范畴。 研究的限制：在本论文的研究中，客观上存在着一些限制因素：一是由于介绍我 国企业绩效管理成果和经验的著作不多，给本人的论文写作带来了难度；二是在论文 写作过程中，受到时间、精力和能力的限制，对资料收集和数据的处理存在一定的局 限性。 5 2 绩效管理相关理论概述 硕士论文 2 绩效管理相关理论概述 2 1 企业绩效管理的基本思想 绩效概念。绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同对象、 绩效有它不同的含义，对于“绩效”的含义，有不同的理解。从使用的角度看，可分 为以下几种：下表中对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。 表2 - i 绩效几种主要定义适用情况对照表 绩效含义适用的对象适用的企业阶段 完成了工作任务体力劳动者事物性或例行性 工作人员 结果或产出行为高层管理者销售等工作可量 高速发展的成长型企业强调快 化的人员速反应，注重灵活、创新的企业 发展相对缓慢的成熟型企业，强 基层员工调流程、规范，注重规则的企业 结果+ 过程普遍适用各类人员 做了什么( 实际收益) + 能做什么知识工作者，如研发人员 ( 预期收益) 作者认为，结果+ 过程的含义是比较适合绩效的概念的。 绩效管理的的概念。绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达 成共识的过程，以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管 理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目 表? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发 展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进 行改进? 简而言之，就是“三加一 ，即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩 评价三步走的过程，外加一个控制环节，即绩效文档。 企业绩效管理的必要性。绩效管理越来越成为企业管理工作的一项重要内容，成 为人力资源管理的核心工作。绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价，它是绩 6 硕士论文x t 发电公司绩效管理研究 效管理中非常重要的一个环节。 为什么要进行绩效管理，企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是 从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题， 并能给企业和员工带来非常多的好处。 一是组织发展的需要。 一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须 被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩 效来支持的。它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。组织则需要监控员工 和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目 标有效达成的问题并予以解决。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成 目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。 而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过 程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标 的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目 标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的 一项活动。 二是管理者进行管理的需要。 绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会；并且使管理者能够向 员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准也能使管理者能够对绩效计划的实施情 况进行监控。 三是员工个人成长的需要。 绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以 后，更多的高级需要有待于满足。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效 途径知道自己做得怎么样? 别人怎样评价? 员工希望自己的工作绩效能够得到他人 的认可与尊重。员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技 能更加完善。员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望 只凭自己的猜测来了解。 总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己 的能力。 绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周 期通常分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。 绩效计划：制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。绩效计划是一个双 向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识 的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与 7 2 绩效管理相关理论概述 硕士论文 是进入和参与是进行绩效管理的基础。在员工的绩效计划表中至少应包含的内容：员 工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么? 制定绩效计划的主要依据是工作 目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判 标准是什么? 从何处获得关于员工工作结果的信息? 员工的各项工作目标的权重如 何? 绩效的实施与管理：制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件 事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。 绩效的评价：在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的 绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的 关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效 表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。 绩效反馈面谈：绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人 员还需要与下属进行一次面对面的交诡通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的 期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面：下属也可以提出自己的完成绩效 目标中遇到的困难，请求上司指导。 经过上面的4 个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩 效评价的结果具有多种用途。 绩效管理的目的和用途：提高企业的价值和竞争优势；实现员工绩效的改善，使 员工现有的能力得到提高；定义和沟通对员工的期望；提供给员工有关他们绩效的反 馈，将组织的目标与个人的目标联系起来；提供对好的绩效表现认可准则；指导解决 绩效问题；岗位轮换的依据，使员工在未来的职位上得到发展；提供舆绩效决策有关 的信息：识别培训的需求。 绩效管理在人力资源管理中作用。企业的人力资源管理是个有机的系统，这个系 统中各个重点环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作 用。 绩效管理与绩效考核的区别。通过上述的循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效 管理的环节，如果单纯的看待绩效考核，它实质上反映的是过去的绩效，而不是未来 的绩效，而绩效管理强调绩效的提升。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别在于下表： 。王普查绩效棱柱法企业管理，2 0 0 5 ( 2 ) ：5 4 5 5 8 硕士论文x t 发电公司绩效管理研究 表2 - 2 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 绩效管理 判断式计划式 秋后算帐 问题解决 成一败双赢 结果结果与过程 入力资源程序 管理程序 关注过去绩效关注未来的绩效 绩效考核和绩效管理是两个不同的概念。绩效考核关注的是考核这一行为，而绩 效管理强调的是过程的管理，考核只是其中的一个环节，所谓绩效管理是指管理者与 员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标 的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的 能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效管理首先要解决几个问题：就目标及如何达到目标需要达成共识。绩效管理 不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调 结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目 标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发 展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进 行改进? 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中， 我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的： 第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理的几种方法：相对标准法、绝对标准法、全方位绩效评价法。 相对标准法：直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。间隔 排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的排在榜尾，在选择剩下 员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中最劣者排在榜尾之上，如此 类推。配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的 次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的 排列次序。强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工 分成等级。例如：优占1 0 等。 绝对标准法：绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标 9 2 绩效管理相关理论概述硕士论文 准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。 2 23 6 0 度绩效考核 3 6 0 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者 发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多 维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈( 上 级) ；来自下属的自下而上的反馈( 下属) ；来自平级同事的反馈( 同事) ；来自企业 内部的支持部门和供应部门的反馈( 支持者) ；来自公司内部和外部的客户的反馈( 服 务对象) ；以及来自本人的反馈。 2 3 目标管理 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 缩写为m b o ) ，是上世纪中由德鲁克创建的 管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制 ，并激 励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准， 从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成 组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管 人员的管理，所以被称为“管理中的管理 。 目标管理的特点： 德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不 相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一 方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩没有隔阂，没有冲 突，没有不必要的重复劳动。因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目 标为导向：尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企 业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么。否 则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。 目标管理的特点表现为：( 1 ) 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者 同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标， 然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至 每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手 段 链。( 2 ) 强调“自我控制 。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负 责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的：如果我们控制的对象是一个 社会组织中的“人”，则我们应“控制 的必须是行为的动机，而不应当是行为本身。 。方振邦绩效管理北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 ；卜3 ( 书籍) l o 硕士论文 x t 发电公司绩效管理研究 也就是说，必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我 控制的管理 代替“压制性的管理 ，它使管理人员能够控制可以成为更强烈的动 力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去就行了。( 3 ) 促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆 授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于 在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 ( 4 ) 注重成果第一的方针。 采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问 题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系， 从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人 目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性， 增强组织的凝聚力起到了很好的作用。 目标管理的具体实施分三个阶段：第一阶段为目标的设置：第二阶段为实现目标 过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 2 4 关键业绩指标( k p i ) 关键业绩指标( k p i ) 绩效考核体系作为目前比较成熟的绩效考核系统，现己广 泛应用于企业的绩效管理系统，它是“k e yp e r f o r m a c ei n d e x 的英文缩写，“k p i ” 强调考核者必须抓住被考核者岗位最重要，最关键的2 6 项业绩指标，并根据公司的 总体目标定出该岗位的绩效标准，该标准一定要是可量化、可衡量的。 如何提取“k p i 绩效指标，可以从以下三个方面获取。第一，公司的战略目标， 首先根据公司的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每 个岗位每个人身上；第二，岗位职责说明书，根据岗位职责说明书可以比较容易找到 岗位的关键绩效指标；第三，平衡计分卡，平衡计分卡是一种提取“k p i 的方式， 它主要以四个纬度来提取“k p i 指标。第一纬度是财务类指标：如销售额、成本、 利润率、存货周转天数等；第二个纬度是客户满意度、客户投诉次数，新增客户数量 等；第三个纬度是内部运营类指标：如员工出勤率、合格率、产出率、月回收率，报 表准确及时率等；第四个纬度是学习发展类指标：如内部员工满意度、培训完成率、 骨干员工流失率等。 关于k p i 选定的标准，大致可以从以下八个问题去作一个衡量。第一，能选取的 指标是否可以理解，是否会被误解? 第二，该指标是否可以控制? 第三，该指标是否 可实施? 员工是否明白采取何种措施和行动才能达到标准? 第四，该指标是否可信? 是否有稳定的数据来源且真实，数据是否可以被操纵? 第五，该指标是否可衡量? 可 不可以量化，有无可信的衡量标准? 第六，该指标的获取和衡量是否需要高成本? 第 。方振邦绩效管理北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 ：2 0 2 3 ( 书籍) 1 1 2 绩效管理相关理论概述 硕士论文 七，该指标是否与公司战略和部门目标相一致? 第八，该指标是否与整体绩效指标相 一致? 与上、下层的指标相联系? 如果说在这八个问题当中，你回答的是“否 ，那 么你就不应该将其列为k p i 指标，或想想其它办法解决这些问题。 “k p i ”指标的考核标准可以以下几个方面来确定。第一，公司的战略及部门目 标；第二，公司的历史数据；第三，公司现有的资源；第四，同行业标准数据；第五， 公司的现状；第六，公司客户的要求。 2 5 平衡计分卡 平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被哈佛商业评论评 为“过去7 5 年来最为强大的管理工具”，2 0 0 3 年的一项研究更表明了世界各地运用 平衡计分卡的组织比率：美国超过6 0 的组织运用了平衡计分卡；欧洲5 0 以上的组 织运用了平衡计分卡；新加坡7 0 以上的组织运用了平衡计分卡；澳大利亚有4 0 以 上的组织运用了平衡计分卡；我国只有少数的优秀企业在探讨平衡计分卡的使用。 平衡计分卡的创始人开普兰和诺顿有三本经典的著作，按照写作的顺序依次是 综合计分卡、战略中心型组织和战略图。从写作的顺序我们不难发现两位大师 对平衡计分卡研究的不断深入。一开始平衡计分卡是作为绩效管理的工具来使用的， 但随着研究的深入，两位大师发现，平衡计分卡是一个很好的战略执行的工具，他将 战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。 按照平衡计分卡的逻辑，两位大师的三本书的顺序应该依次为：战略图、平衡计 分卡、战略中心型组织。战略图用来描述公司的战略。它将战略分成四个角度：财务、 客户、内部业务流程以及学习和成长，并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。 学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户 和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来 分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定 目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标 的支持。战略中心型组织是为了来管理战略和平衡计分卡。保证平衡计分卡用于企业 的日常管理流程，实现战略的评估和绩效的考核。在一个战略中心型的组织里，企业 利用平衡计分卡作为基础的工具，设计相应的模板，定期对平衡计分卡的完成情况进 行跟踪回顾，对战略的完成情况进行评估，并且将评估的结果与浮动绩效挂钩。 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一，平衡记分卡体系包括过 程指标( 事前指标) 和结果性指标( 事后指标) ： + 结果性指标：财务面。财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利 润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩 。方振邦绩效管理北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 ：2 4 2 6 ( 书籍) 1 2 硕士论文 x t 发电公司绩效管理研究 效评估的传统指标，但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业 应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、 内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映。 过程性指标： 客户面。企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心 顾客的关键方面；平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标 和要点；客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡 计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细 化为具体的指标。 内部营运面。发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标 与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专 心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程，以客户需求为基础而建立目标固然重 要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意 度产生最大影响的业务流程为中心；应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市 场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。 学习与成长面。关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架 构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力；平衡计分卡强调投资未来的重 要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域( 如新设备和新产品研发) ， 而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：员工的能力；信息系统的 能力；激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相 关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功 进入新的市场，提高股东收益。 使用平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合。 在对平衡计分卡是什么的讨论中，各执一词，有的人认为平衡计分卡是战略执行 的工具、有的人认为是绩效管理的工具，有的人认为是绩效考核的工具。在一家平衡 计分卡专业网站上的一项调查表明：1 8 的人认为平衡计分卡是一个绩效考核的工具； 2 2 的人认为平衡计分卡是一个绩效管理的工具；3 1 的人认为平衡计分卡是一个战略 管理的工具；2 9 的人认为平衡计分卡是一个综合管理的工具。 那么平衡计分卡到底是一个什么样的工具? 要弄清楚这个问题，先来回答两个问题：第一个问题战略管理管的是什么? 在上 文我们分别对战略管理、绩效管理和平衡计分卡进行了讨论。通过讨论我们知道，战 略管理管的是公司的战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题绩效管 理的目的是什么? 绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，是为了实现企业的战 略目标服务的。这两个问题说明，战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和 2 缋效管理相关理论概述 硕士论文 绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括了战略分析、战略制定( 战略的梳 理) 、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。 如何实现战略性绩效管理的整个过程呢? 我们用平衡计分卡作为工具来实现。所 以，这里就回答了平衡计分卡是什么的问题。平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工 具。我们用战略图来梳理公司的战略，用平衡计分卡制定战略性的绩效计划，设计跟 踪回顾的模板进行战略性绩效评估，然后根据评估的结果进行与浮动绩效挂钩，进行 绩效的考核。 另外我们知道绩效管理包括组织的绩效和个人的绩效。平衡计分卡本身是一个层 级的概念。首先制定出公司的战略图和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制 定出下一级组织的战略图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现 了组织绩效和个人绩效的对接。也就是、保证了每一个人、每一级组织的工作都是为 了实现公司战略目标服务。 企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。也就是实现了战略 与绩效的对接。所以我们没有必要再去争论平衡计分卡是一个什么工具。还是让我们 回过头来看看德鲁克对管理的本质的描述：管理是一种实践，其本质不在于知而 在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。在深刻理解战 略管理、绩效管理和平衡计分卡的基础上，去进行管理的实践，真正重要的不是平衡 计分本身的知识( 什么是平衡计分卡) ，重要的是如何运用平衡计分卡。 最后平衡计分卡还回答c e o 的三项工作。战略图用来梳理公司的战略；平衡计分 卡作为战略性绩效管理的工具，让每一级的组织，每一位员工知道应该做什么样的事 情；我们知道战略图分成了四个角度的内容，财务、客户、内部业务成长和学习与成 长。其中学习和成长角度的人力资本回答了应该找什么样的人加入你的团队，当然是 那些具有实现公司战略能力的人。平衡计分卡很好地解决了c e o 需要关注的重点工 作，也就很好地将战略管理与绩效管理结合了起来。 。秦杨勇平衡计分卡与绩效管理北京：中国经济出版社，2 0 0 7 ；4 - 1 0 ( 书籍) 1 4 硕士论文x t 发电公司绩效管理研究 3x t 发电公司绩效管理现状分析 3 1 公司简介 3 1 1x t 发电公司简介 x t 发电公司是中国d t 集团公司在江苏省的主力发电企业之一，2 0 0 3 年1 1 月1 8 日由j s 电力公司正式移交中国d t 集团公司，成为中国d t 集团公司的控股公司。 该公司坐落于江苏省邳州市城西北，西枕京杭大运河，南靠东陇海铁路，厂区 占地面积1 1 0 多万平方米，具有发展火电得天独厚的地缘优势。被誉为“金银十字架 上一颗璀璨明珠”。总装机1 2 0 0 m w 燃煤机组，该项目是江苏“九五期间电力发展 的重点工程，同时又被列为优化火电结构，发展大容量、高参数、低能耗的“以大代 小”技术改造工程。工程动态总投资为4 3 5 7 2 8 亿元。2 0 0 4 年技改工程被中国电力 企业联合会、中国电力建设企业协会评为全国电力建设优质工程。2 0 0 5 年1 月8 日 被授予中国建筑工程鲁班奖。 归属d t 集团以来，公司领导班子带领员工怀着强烈的归属感、认同感和自豪感， 全面实践“同心文化，始终坚持“务实和谐，同心跨越，卓越创新，永远进取的 企业精神，大力弘扬“人文本，和为贵，效为先的核心价值观，认真宣贯“快乐 工作，工作快乐 的文化理念，坚持科学发展观，走发展、节约、环保创效之路。年 年完成集团公司和董事会下达的利润及各项经济指标。同时，大力加强企业的党建、 思想政治工作、精神文明建设和和谐企业建设。企业的政治文明、物质文明和精神文 明建设结出丰硕成果。先后荣获全国火电厂安全文明生产创水平达标企业。公司将以 现代企业的经营理念和管理思想，打造一流的管理者队伍、人才队伍和员工队伍，不 断提升企业的核心竞争力，为社会提供安全、可靠、清洁、丰足的绿色能源。 3 1 2 公司目标 公司将以现代企业的经营理念和管理思想，打造一流的管理者队伍、人才队伍和 员工队伍，降低企业发电成本，不断提升企业的核心竞争力，各类发电指标达到同类 机组先进水平，为社会提供安全、可靠、清洁、丰足的绿色能源。 3x t 发电公司绩效管理现状分析硕士论文 3 1 3 公司现行组织结构 3 2 公司绩效管理制度现状 图3 - 1 组织结构图 3 2 1 公司绩效管理基本情况 通过对x t 发电公司进行了实地的考察以及资料的收集，我们发现x t 发电公司 采用如下考核机制：即领导班子的三项责任制考核( 资产经营目标责任制考核、安全 生产责任制考核、党风廉政及精神文明建设考核) ；双文明建设经济责任制；发电公 司经济责任制考核奖二次分配指导意见；基层领导班子三项责任制考核奖励管理标 准；专业技术人员年度考核管理制度；中层干部季度绩效考评管理标准；职工年度绩 效考核办法。 x t 发电公司经过若干年探索、实践，已初步建立起一套比较完整、基本符合传 统发电企业管理需要的考核管理体系，在维护公司的生产稳定、设备稳定和人员稳定 上发挥了重要作用。 该公司初步建立了以部门绩效考核为核心的三级考核体系；公司根据对部门工作 考核确定部门考核奖励，再由部门实施内部二次考核