（工商管理专业论文）Z公司基于岗位价值的薪酬体系设计.pdf

独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名： 导师签名： 日期： 日期： 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位 本人签名： 导师签名： 适用本授权书。 日期： 日期： 文献类型：学位论文 学号：0 8 6 13 1 论文标题：z 公司基于岗位价值的薪酬体系设计 论文作者：申健 指导教师：赵欣艳 作者单位：北京邮电大学经济管理学院 答辩日期：2 0 1 0 年6 月1 7 日 保密级别： ， 关键词：岗位价值岗位测评薪酬体系 z 公司基于岗位价值的薪酬体系设计 摘要 本文针对一家初具规模的国有企业z 公司的薪酬体系进行研 究。论文应用定性分析与定量分析相结合的方式，以企业的薪酬管理体 系为主要研究对象，通过问卷调查、高中基层的深入访谈、现场考察等 方式诊断企业薪酬管理中存在的问题，提出改进方法。编制岗位说明书、 确立职种分类，并通过海氏测评法测定岗位价值，从而构建一套科学的、 基于岗位价值的薪酬体系，从而为公司目前的人员招聘、职位晋升、薪 酬结构等提供一个有效的解决办法。 关键词：岗位价值岗位测评薪酬体系 1 一 t h ep a ys y s t e mb a s e do n p o s l t i o nv a l u e f o rzc o m p a n y a b s t r a c t t h i sp a p e ri sm a i n l ya b o u tt h e6 e r t a i nl a r g e s c a l es t a t e o w n e de n t e r p r i s e s z c o m p a n yp a ys y s t e mt os t u d y a n dc o m b i n e dt h e q u a l i t a t i v ea n a l y s i sw i t ht h e q u a n t i t a t i v ea n a l y s i s ，t a k ee n t e r p r i s ep a ym a n a g e m e n ts y s t e ma st h em a i no b i e c t0 f s t u d y , t h r o u g hq u e s t i o n n a i r e s ，i n - d e p t hi n t e r v i e w sw i t hs e n i o rg r a s s r o o t s ，o n s i t ev i s i t s ， e t c d i a g n o s i s i n gt h ep r o b l e mo fs a l a r ym a n a g e m e n t ，p r o p o s ean e wa p p r o a c ht o i m p r o v ei t m a k i n gj o bd e s c r i p t i o n ，e s t a b l i s h i n gp o s i t i o nc l a s s i f i c a t i o na n dd e t e r m i n i n g t h ev a l u eo f p o s i t i o nb yh a ym e t h o d ，t oe s t a b l i s has c i e n t i f i ca n dp a ys y s t e mb a s e do n p o s i t i o n s ，t op r o v i d ea ne f f e c t i v es o l u t i o nf o rt h ec o m p a n y sc u r r e n tr e c r u i t m e n t p r o m o t i o na n ds a l a r ys t r u c t u r e k e y w o r d s ：p o s i t i o nv a l u e p o s i t i o ne v a l u a t i o n p a ys y s t e m 目录 第一章概述1 1 1 研究背景和意义1 1 2 主要研究内容和方法1 第二章z 公司薪酬管理现状及问题诊断3 2 1 公司简介3 2 2 公司薪酬管理现状3 2 3 公司薪酬管理的问题分析4 第三章z 公司基于岗位价值的薪酬体系设计8 3 1 薪酬的基本概念8 3 2 薪酬体系的主要类型8 3 3z 公司薪酬体系设计的基本思路10 3 3 1 薪酬体系设计的基本原则。10 3 3 2 薪酬体系设计程序11 3 4z 公司薪酬体系设计12 3 4 1 组织结构设置12 3 4 2 编写岗位说明书12 3 4 2 1 岗位分析13 3 4 2 2 编写岗位说明书16 3 4 3 职层职类职种划分2 0 3 4 4 岗位价值测评2 0 3 4 4 1 海氏测评法2 0 3 4 4 2 使用海氏测评法进行岗位价值测评2 3 3 4 5 岗位等级划分2 8 3 4 6 薪酬结构3 1 3 4 6 1 不同职层员工的薪酬结构3 1 3 4 6 2 薪酬调整3 1 第四章由z 公司薪酬体系设计引发的思考3 3 4 1 z 公司薪酬方案实施效果预测3 3 4 2 国有企业薪酬管理的典型问题3 3 4 3 国有企业薪酬改革对策。3 4 第五章结论与建议3 6 参考文献3 7 致谢3 8 附录3 9 北京邮电大学硕士学位论文 第1 页共4 0 页 1 1 研究背景和意义 第一章概述弟一早僦逊 近年来召开两会都会讨论到一个议题，那就是调整分配收入，缩小阶层收入的差 距。这是普遍存在的一个社会性问题。随着经济发展形势、人力资源管理理念的变化， 不管是国企还是民企都把薪酬改革提上了议程，很多国有企业大力改革薪酬制度，也 取得了很大的进步。同时也有很多国有企业薪酬改革进展缓慢，再加上近年来对于国 有企业高管天价薪酬的争议，特别是一些垄断性行业的国有企业。国有企业的薪酬改 革成为了一个民众关注的焦点。 从表面上看，国有企业人力资源管理体制与模式确实存在很多问题，如没有清晰 的人力资源战略规划，员工职业通道狭窄，激励方式单一等，但实际上，国有企业的 薪酬改革，最根本的并不是如何确定薪酬水平，首要的任务应该是解决国有企业的用 人机制。虽然改革国有企业的用人机制早已提出，但实际上并未得到真正落实。按照 层级划分，国有企业的人员构成包括高层、中层、基层，在这三类人员中，基层人员 的改革最为彻底，基本实现了市场化配置，中层有一部分实现了市场化配置，最不彻 底的是高层，直到现在仍以行政任命为主，即使是上市公司，其董事会在高管任免上 所起的作用仍然十分有限。 要从根本上解决国有企业高层的用人体制并非一两个部门、几个文件能够解决 的，但这个问题不解决，又难以从根本上解决国有企业的薪酬问题，这也正是国有企 业薪酬改革的瓶颈，突破了这个瓶颈，其它问题都不难找到解决之道，否则只能是治 标而非治本。本文主要聚焦于企业薪酬管理模块，运用相关的薪酬理论，对薪酬体系 设计的原则、流程和方法进行设计和研究，其中基于岗位价值的薪酬体系设计思路和 方法以具体的企业为研究对象，对于企业的薪酬改革也有很强的借鉴意义，对构建企 业的激励机制，完善薪酬制度也都有一定的理论意义和实践意义。 1 2 主要研究内容和方法 论文通过分析企业薪酬管理存在的问题，结合企业实际情况，构建基于岗位价值 的薪酬体系，主要内容包括三个方面： ( i ) 分析z 公司薪酬管理的现状，提出要解决的问题。 ( 2 ) 通过描述z 公司组织结构现状，编制岗位说明书、划分职类职种、岗位价 北京邮电大学硕士学位论文 第2 页共4 0 页 值测评，构建z 公司薪酬体系。 ( 3 ) 预测z 公司薪酬体系设计方案实施过程中可能遇到的问题，并提出对策。 为了更好地了解企业的实际情况，运用定性与定量相结合的多种方法对企业进行 诊断： ( 1 ) 企业内部资料收集与分析。包括企业战略规划、人力资源规划、组织结构 资料、薪酬相关制度、近三个月的薪酬与考核记录资料、员工工资单、各项流程资料 等，并对此进行详细分析。 ( 2 ) 企业外部资料收集与分析。包括行业标杆企业相关资料收集，企业所处地 域最低工资标准、本行业同等规模企业的员工工资水平等，并对此进行详细分析。 ( 3 ) 调查问卷发放与分析。将企业内部员工分为知识工作者和一线工人两类， 分别设计不同的问卷，并对问卷结果进行统计、分析，提出问题。 ( 4 ) 员工访谈。通过座谈会、单独访谈的方式对企业的中、高、基层的核心员 工进行详细的访谈，并对访谈记录进行统计、总结，提出问题。 ( 5 ) 文献研究。研究相关人力资源管理书籍及文章，具体目录见参考文献。 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共4 0 页 2 1 公司简介 第二章z 公司薪酬管理现状及问题诊断 z 公司是一家国有股份制企业，其负责管辖的高速公路全线共设七个收费站，三 个路政大队及三个养护工区，公司目前共有职工4 0 0 余人。高速公路全长1 6 3 7 4 5 公里， 北起京珠高速公路许昌南出口2 5 公里处，经许昌、襄县、平顶山、叶县、方城，南 至南阳市宛城区许南公路北侧。工程于2 0 0 1 年底拉开建设序幕，于2 0 0 2 年7 月正式开 工建设，2 0 0 4 年底建成通车，建设工期2 8 个月。公司计划2 0 1 0 年实现营业收入5 亿元。 公司经营范围主要包括高速公路的工程建设、经营管理和维护，建成通车后收取 车辆通行费，兼营公路沿线配套服务，并围绕本高速公路进行综合经营等，未来几年 公司计划进入物流行业。 z 公司的总体规划目标是：力争用五年左右的时间，建设成为一个管理科学的现 代化企业，形成与国际接轨的管理体制、人才结构和动力机制，有较强的国际国内市 场开拓能力和专业化运作能力，具备核心竞争力和品牌知名度的现代化大型国有控股 公司。其战略定位是以高速公路建设经营为盾，以综合物流发展为矛，两条腿走路。 延伸高速公路价值链服务，大力发展现代物流，成为现代化的大型高速公路投资管理 与现代物流企业。 在人力资源管理方面，公司逐步形成了靠机制吸引人才、靠事业留住人才、靠发 展培养人才的氛围。一是积极推进三项制度改革，实行全员劳动合同制。同时，建立 竞争上岗、岗位淘汰、待岗转岗，解聘辞退制度。建立和规范了岗位考核办法，量化 考核，考核结果与薪酬高低、职务升降、岗位调整挂钩；改革收入分配制度，建立与 绩效挂钩、能高能低的薪酬体系。二是创新选人用人机制，大胆启用具有真才实学、 企业急需的优秀人才。两年多来，公司先后进行了五次竞岗考试，通过笔试、面试以 及民主测评等一系列程序选拔优秀员工。公司按照公开、公平、竞争、择优的原则， 对全部基层管理岗位进行了民主推荐、考试录用，通过竞争上岗，让一批政治合格、 素质优良、群众公认、业绩突出的人才走上基层管理岗位。 2 2 公司薪酬管理现状 公司从建设期转变到运营期过程中，逐步完成了组织结构的设置，完善了基本的 规章制度。人力资源相关工作虽然有了一定的基础。伴随着企业的快速发展，人力资 北京邮电大学硕士学位论文 第4 页共4 0 页 源也将面临结构性的调整。建设期向运营期转型后，建设管理人员的比例将下降，而 运营管理人才的需求将上升，同时员工素质要求也将发生变化。 z 公司现行的薪酬结构主要是岗位工资、绩效工资、司龄工资和津贴。岗位工资 分为六个级别，分别是公司正职、公司副职、部门正职、部门副职、业务主管、业务 主办，分别对应的工资为5 0 0 、1 0 0 0 、2 0 0 0 、3 0 0 0 ，高层工资实行年薪制，由董事会 确定。中层的岗位工资：绩效工资的比例为7 ：3 ，基层为8 ：2 ，具体薪酬情况如表2 - 1 所示： 表2 - 1 公司薪酬结构表 岗位级别 岗位类别 岗位工资绩效工资 一级公司正职 经营层年薪制，标准由董事会确定 缓 公司副职司龄工资和 三级部门正职3 5 0 01 5 0 0 津贴 中层 四级部门副职2 1 0 09 0 0 五级业务主管1 6 0 04 0 0 基层 六级业务主办1 0 0 02 5 0 岗位工资与考核不挂钩，绩效工资按月发放，即： 员工工资= 岗位工资+ 绩效公司术考核结果+ 司龄工资+ 津贴 2 3 公司薪酬管理的问题分析 经过诊断发现，z 公司的薪酬管理体系存在以下问题： ( 1 ) 通过公司外部调研发现，企业工资水平与劳动力市场价位脱节，这种状况 对企业吸引人才、留住人才极为不利，容易造成企业关键岗位上的人才流失。 调查问卷统计结果显示：知识工作者中有4 9 的人认为与在外单位的同学、朋友 相比，对目前的薪酬不满意或很不满意。见图2 - 1 。 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共4 0 页 图2 1 知识工作者薪酬满意度 一线工人中有6 8 的人认为与在外单位的同学、朋友相比，对目前的薪酬不满意 或很不满意。见图2 - 2 。 很 图2 2 一线工人薪酬满意度 ( 2 ) 岗位工资的级别较少，容易造成不同岗位的员工吃“大锅饭 ，无法形成有 效激励。 调查问卷统计结果显示：知识工作者中有4 2 的人认为与本企业其它人相比，对 目前的薪酬不满意或很不满意。图2 - 3 。 很满意 图2 - 3 知识工作者薪酬满意度 北京邮电大学硕士学位论文第6 页共4 0 页 一线工人中有7 0 的人认为与本企业其它人相比，对目前的薪酬不满意或很不满 意。图2 - 4 。 图2 4 一线工人薪酬满意度 ( 3 ) 岗位工资的划分没有进行科学的测评方法，员工因为级别不同而获取不同 的工资和奖金，但由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨 干会感到极度不公平，导致人才的流失。 调查问卷统计结果显示：知识工作者中有5 5 的人认为与自己的工作付出相比， 对目前的薪酬不满意或很不满意。图2 - 5 。 很不满 7 很满意 图2 - 5 知识工作者薪酬满意度 一线工人中有7 5 的人认为与自己的工作付出相比，对目前的收入不满意或很不 满意。图2 - 6 。 北京邮电大学硕士学位论文第7 页共4 0 页 很满 1 图2 - 6 线工人薪酬满意度 ( 4 ) 薪酬与岗位绩效考核挂钩不显著，绩效工资没有起到相应的激励作用，从 而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性。 ( 5 ) 分配方式仍然比较单一，长期激励不足。对员工尤其是企业的核心骨干的 长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。 企业在暴露出这些问题的背后还有更深层次的原因： ( 1 ) 在调查中发现，公司员工的人力资源观念很薄弱，很多员工觉得人力资源 部只是一个管理档案的部门，人力资源部的员工对本部门的职责也说不清楚。 ( 2 ) 由于公司还处于基础发展阶段，缺少很多制度性文件，也没有完整的岗位 说明书，从而导致岗位职责不清，经常是一人兼任多岗。 ( 3 ) 公司缺少对员工的培训，员工的技能与岗位要求不匹配，这就造成员工的 付出与回报不成正比，满意度下降。 通过以上的分析可以看出，公司的人力资源管理工作还处于一个基础建设阶段。 高层领导和人力资源部门也都认识到目前人力资源管理工作的不足之处，从定岗定编 入手，设计一套科学合理的薪酬体系已成为公司人力资源工作的首要任务。 北京邮电大学硕士学位论文第8 页共4 0 页 第三章z 公司基于岗位价值的薪酬体系设计 3 1 薪酬的基本概念 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位 支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，其中经济性薪 酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。图3 - 1 。 薪酬 l iii i 直接经济性薪酬间接经济性薪酬非经济性薪酬 工资保险 工作认可 挑占l 性工作 奖金住房公积金 工作环境 工作氛围 津贴补贴带薪休假 发展、晋升机会 股权期权员工培训 能力提高 职业安全 职务消费节猴日发放物品 图3 i 薪酬构成 直接经济性薪酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济 性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员 工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但 会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 3 2 薪酬体系的主要类型 薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段，按照一定的原则向员工支付报酬的 政策和程序。主要包括有职务薪酬体系、职能薪酬体系、绩效薪酬体系、年薪薪酬体 系。 北京邮电大学硕士学位论文第9 页共4 0 页 ( 1 ) 职务薪酬体系 职务薪酬体系就是对某个职务的价值进行评价，从而根据评价的结果付给该职务 任职者合适的工资。这种薪酬体系主要依据职务而定的。 职务薪酬体系是根据职务的性质、地位和责任、大小确定工资。它是围绕职务价 值和职务价值评价运转的，是对工作支付的工资，职务变工资才变。 ( 2 ) 职能薪酬体系 职能薪酬体系建立在员工能力的基础上，主要是根据员工能力的大小来发放工资 的，能力工资是整个工资的主要组成部分。它内含激励机制，促使每个人努力提高自 身能力，做好工作就能得到更好的待遇。它实际上把价值创造因素具体化为不同等级 水平的职务执行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职务能力和 贡献确定工资。能力和潜能变了，工资也将会变。职能薪酬体系与任职资格相结合， 要求企业为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职资格的提高，意味着员工能力的 提高，因而，薪酬也将相应提高。 ( 3 ) 绩效薪酬体系 绩效薪酬体系是按照个人或者团队的绩效完成情况支付薪酬的薪酬体系。就是让 员工的薪酬和实际完成的任务相互挂钩，并且还可以在不同的范围内设定不同权重的 绩效奖励。比如销售员完成一千数量单位的任务，则支付绩效工资一千元，如果完成 一千五百数量单位的任务，则支付绩效工资两千元，这样可以在很大程度上激励销售 员去完成更多的任务。 绩效薪酬适用于不同的岗位，也有相应的变化，如生产部门的员工个人薪酬采用 计件的方法，将薪酬与生产产品的数量联系在一起；销售部门可以按照销售额的提成 来支付销售人员的薪酬；高层人员的薪酬可以与企业经营业绩、利润、承担的责任等 挂钩。 实施绩效薪酬体系有一个前提，就是需要企业有与其相配合的考核体系，有一定 的管理基础，岗位的职责要明确，并且在考核过程中能够公平公正。设定考核指标是 一个关键的环节，也是考核能够成功的主要依据。 绩效薪酬体系将员工的薪酬与企业的整体发展结合起来，根据企业的效益情况可 以灵活地支付员工的工资，并且体现了相对公平性。 但是，如果绩效薪酬体系不能做到客观、准确，就影响其激励功能，造成不良后 果；员工在企业效益不好时可能会消极怠工，并且部门之间也可能由于绩效考核结果 的责任问题产生矛盾，因此，绩效薪酬体系的实施需要企业方方面面的支持和协调。 ( 4 ) 年薪薪酬体系 年薪薪酬体系是在每年年初企业目标业绩确定一年的薪酬，并按月度分别发放年 薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的薪酬制度。严格来讲， 北京邮电大学硕士学位论文第1 0 页共4 0 页 年薪薪酬体系只是一种改变计算方式的薪酬制度。一般适用于企业中高层的工资分 配。 3 3z 公司薪酬体系设计的基本思路 3 3 1 薪酬体系设计的基本原则 在设计企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，在明确企业当前需求的基础上制定 合适的薪酬体系，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对 公平、外部竞争性等。 ( 1 ) 战略导向原则 人力资源管理是企业战略的一个决策支持模块，有什么样的战略就需要什么样的 人才结构和激励人才的薪酬与考核制度，不同阶段的企业有着不同的人力资源规划， 也就需要制定相应的薪酬制度，因此薪酬制度要与企业的发展战略相匹配。 ( 2 ) 公平性原则 薪酬水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展 保持一致，公平性不仅是自己付出和收获的公平，也包括自身岗位与其他岗位相比较 的公平，更要体现岗位在劳动力市场上的公平。 ( 3 ) 激励性原则 薪酬体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现薪酬分配的导向作 用，以及多劳多得的宗旨。企业在设计薪酬体系时要充分考虑各种因素，使薪酬对员 工的激励达到获得最大的效果。 ( 4 ) 透明性原则 薪酬管理的制度和标准对员工公开，使其了解工作与薪酬之间的关系，让员工知 道自己的薪酬的升降主要原因是什么，薪酬变化了多少，并且有相应的申诉渠道可以 让员工表达自己对薪酬的意见和建议。 ( 5 ) 发展性原则 发展性原则包括企业发展和员工发展，薪酬体系要有一定的前瞻性，与企业近年 的战略发展前景相吻合，并设定薪酬制度修改的流程和负责者。同时对于员工的发展， 薪酬管理体系要考虑为员工提供“同岗异薪、异岗同薪 的空间，以激励员工与企业 共同发展。 ( 6 ) 合法性原则 薪酬体系设计应该遵守国家和地区相关的劳动法律法规。 北京邮电大学硕士学位论文 第1 1 页共4 0 页 3 3 2 薪酬体系设计程序 ( 1 ) 薪酬调查 薪酬调查主要解决的是薪酬的外部和内部公平问题，只有做好了薪酬的调查工 作，才能知道如何设定企业的薪酬水平，这样企业的薪酬体系就更有针对性，主要从 以下三个方面进行调查： 1 ) 薪酬现状调查。通过调查问卷和访谈来了解目前企业的内部公平、外部公平、 自我公平问题，找出造成这些问题的原因。 2 ) 薪酬水平调查。收集关于本行业和本地区的薪酬数据，对不同岗位的薪酬、 福利以及未来薪酬走向都要进行信息收集 3 ) 影响薪酬的因素。要考虑国家宏观经济形势和行业的特点，对特殊的行业要 有针对性的调查，对员工的素质和能力等方面也要进行适当的信息收集。 ( 2 ) 岗位分析 岗位分析就是通过问卷调查、员工访谈、工作记录等方式，对岗位的职责、任职 资格、上下级关系、工作环境等进行信息收集并分析，最终经过讨论确定每个岗位的 岗位说明书，以便为下一步岗位测评打下基础。 ( 3 ) 职业通道设计 职业通道设计代表着员工在未来的职业发展方向，不同职种的员工都有其自己的 发展通道，而不是都向管理层发展，当然其薪酬也会随之变化，一般企业的职业种类 划分为管理、专业技术、营销、党务等 ( 4 ) 岗位价值测评 岗位测评是薪酬体系设计的根基，主要解决薪酬的公平性问题。它有两个目的， 一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是建立统一的岗位 评估标准，使不同岗位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。 岗位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的是计分法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合 评分结果得出岗位的相应等级。科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出 薪酬等级，而不是简单地与职务挂钩。 ( 5 ) 确定薪酬结构，完成薪酬制度 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的 薪酬结构，包括了岗位工资和绩效工资的比例，以及附加工资和福利的项目和发放方 式等，企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，营销序列人员可以采 用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等，最终形成企业薪酬制度并 实施。 北京邮电大学硕士学位论文第1 2 页共4 0 页 3 4z 公司薪酬体系设计 3 4 1 组织结构设置 定岗定编工作是薪酬体系设计的基础，由于z 公司成立时间较短，本着“以战略 为导向、以现状为基础、以工作为中心、以分析为手段 的原则，结合行业要求以及 公司自身的实际情况，对公司组织结构进行了调整，确定公司各个职能部门设置和下 设营运管理处的部门及岗位设置。具体的组织结构见图3 2 ： 3 4 2 编写岗位说明书 图3 - 2z 公司组织结构图 岗位说明书是对岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、 负责程度、考核评价内容给予的一个定义性的说明。编制岗位说明书首先要对岗位进 行工作分析，也就是通过工作分析把整个岗位进行一个整体全面的描述，最终形成岗 位说明书。只有做好了这项工作，才能够将后面的岗位测评工作做好，所以编制岗位 说明书是进行岗位测评的一个最基础性的工作。 北京邮电大学硕士学位论文第1 3 页共4 0 页 3 4 2 1 岗位分析 岗位分析是对岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出 正确、详尽的描述。 首先，岗位分析是针对“岗位 ，而非针对“人 ；其次岗位分析着重针对那些“应 该做的工作，而非“目前正在做的工作；最后岗位分析是针对岗位的职责，而非 该岗位所要做的每一件事情的明细。 进行岗位分析主要有以下步骤： ( i ) 准备工作 a 建立岗位分析工作小组 由企业各个部门的具有一定经验的优秀代表组成工作小组。为小组成员分配进行 分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调 和顺利完成，同时要保证他们进行活动的独立性。 b 培训 对小组成员进行培训，使他们更清晰地了解企业的战略、组织和流程，因为岗位 分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实 施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的 理解。 c 与被分析的部门和岗位进行沟通， 本次对企业的全部部门的岗位进行分析，在进行信息收集之前，应与有关这一工 作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。 d 选择信息来源 信息来源主要有组织结构图、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职 者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，以及各类图书参考资料。在 收集整理信息时应注意不同来源的信息差别，应该结合岗位实际，不要照抄照搬。 ( 2 ) 信息收集 信息收集是岗位分析重要的一个环节，主要包括岗位名称、工作内容及职责、工 作环境、任职资格等，收集到的资料需要回答以下这些问题： a 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么? b 上下级汇报情况? c 岗位存在的基本目的是什么? 存在的意义是什么? d 为达到这一目的，该岗位的主要职责? e 什么是该岗位独有的职责? f 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么? j 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调? 北京邮电大学硕士学位论文 第1 4 页共4 0 页 h 组织的内部和外部需要有哪些接触? i 有怎样的决策权? j 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境? k 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经 验? 本次主要采用问卷调查、员工访谈和工作日志的方法对信息进行收集。 问卷调查是根据岗位分析的目的、内容等编写调查表，由岗位任职者填写后回收 整理，然后把岗位信息提取出来。见表3 - i 。 北京邮电奎堂堡主兰垡笙奎 笙! ! 蔓茎塑壅 _ _ i _ _ - - _ _ _ - - _ - _ - _ _ _ - _ - _ - _ _ _ _ _ - - _ - - _ _ _ - l _ _ _ - _ _ _ - - _ - i - - _ _ 一一 表3 一l 岗位分析问卷调查表 工作部门 岗位名称 一、岗位概述 1 该岗位存在的目的是什么? 2 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么? 二、职责内容 1 该岗位独有的职责是什么? 2 该岗位最关键的职责和负责的核心领域是什么? 2 其他突发性和临时性的工作列举。 工作项目 处理方式和程序 每日所占工作时间 三、职责程度 1 工作复杂性 2 所受监督 3 对工作结果的负责程度? ( 对个人、部门或者整个公司) 4 权限( 财务权限、合同权限、审批权限、工作审批权、资源调配权等) 四、环境是否特殊? ( 噪音、辐射、出差、值班) 五、需要什么知识、技能和经验? 填表人 签名或盖章 所属部门 签名或盖章 直接上级 北京邮电大学硕士学位论文 第1 6 页共4 0 页 员工访谈是通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单 独面谈和团体面谈，对行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位比较适合。 通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是 否完整、客观、准确。 工作日志是岗位任职者按时间顺序记录工作内容和过程，然后经过归纳提炼，取 得所需工作信息。 ( 3 ) 信息分析 对收集到的资料进行汇总、整理、分类，并进行必要的判断，从而对每个岗位的 岗位名称、岗位职责、任职资格、工作环境进行分析，将每个岗位的信息进行提炼、 总结。 3 4 2 2 编写岗位说明书 首先确定岗位说明书的格式，并进行小组讨论，然后结合企业的实际情况，确定 岗位说明书的内容。岗位说明书包括岗位基本信息、岗位概要、岗位职责、任职资格、 工作条件、考核内容等，部分岗位说明书的具体内容如表3 - 2 、3 3 、3 4 所示： 北京邮电大学硕士学位论文第1 7 页共4 0 页 表3 - 2 行政主管岗位说明书 岗位名称行政主管岗位定员 1 人 所属部门行政办公室工资等级 直接上级行政办公室主任直接下级无 岗位概要协助行政办公室主任负责日常行政工作。 1 参与公司重要信息、重大事项的公布、会议组织及对外接待、联络工作； 2 负责组织总经理办公会、重大业务会议及其他重要会议、活动的会务工 作，并做好会议记录； 3 负责公司对外的宣传和新闻单位的联络工作，参与公司与上级、兄弟单 位和其他单位联系协调工作； 4 负责传达上级指示和各项工作进度的督促、检查工作； 岗位职责5 协助部门经理建立健全各项行政管理制度并监督执行； 6 负责来访人员的接待工作； 7 负责重大突发事件的处理和重大事项的上报； 8 组织编写公司大事记： 9 负责公司工商登记、变更及年检工作，组织机构代码证、法定代表人身 份证明书的管理工作的监督实施； 1 0 完成领导交办的各项临时性工作。 基本条件：年龄2 5 - 3 5 岁，身体健康 教育背景：本科及以上学历，中文、行政管理或相关专业 任职资格工作经验：3 年以上相关工作经验 知识技能：掌握行政管理知识，具有较强的综合协调能力、文字处理能力 及语言表达能力，熟练操作计算机 工作场所：公司总部 工作条件环境状况：良好 工作时间：8 小时工作制 考核内容见部门考核指标库 北京邮电大学硕士学位论文第1 8 页共4 0 页 表3 3 企业发展部经理岗位说明书 岗位名称企业发展部经理岗位定员1 人 所属部门企业发展部工资等级 助理、信息管理员、企业管理 直接上级主管副总经理直接下级 员、文秘 负责公司发展研究、计划、绩效考核、合瓦审查、参控股公司管理、上市、 岗位概要 制度建设、企业文化、招投标、信息收集壁兰理等工作。 1 负责组织战略研究、调研工作和课题研究工作，拟订公司发展战略； 2 负责对公司各项计划的审核、平衡、目标分解，对计划执行情况进行监 督、检查、考核； 3 负责组织制订公司各项规章制度、工作流程、标准规范； 4 负责审查公司对外签订的合同、协议等法律文件； 岗位职责5 负责参控股公司的管理工作； 6 负责公司上市的有关工作； 7 负责协调法律事务，招投标管理工作、以及信息管理工作； 8 负责企业文化建设有关工作； 9 完成领导交办的各项临时性工作。 基本条件：年龄2 8 - 4 5 岁，身体健康 教育背景：本科及以上学历，经济管理或相关专业 工作经验：5 年以上相关工作经验( 含3 年以上本行业工作经验) 任职资格 知识技能：熟悉金融、投资、战略管理知识，具备计划、宏观管理能力，了解 法律相关知识、上市等有关知识、招投标知识，熟练操作计算机、 有良好的人际交往能力，较高的书面表达能力和综合分析能力 工作场所：公司总部 工作条件环境状况：良好 工作时间：8 小时工作制 考核内容见部门考核指标库 北京邮电大学硕士学位论文第1 9 页共4 0 页 表3 - 4 稽查主管岗位说明书 岗位名称稽查主管岗位定员1 人 所属部门 审计稽查部工资等级 直接上级审计稽查部经理直接下级稽查员 岗位概要负责对过往车辆的交费、安全运输等进行稽查； 1 宣传贯彻国家有关道路运输的政策、法律、法规和规章制度； 2 负责道路运输行业安全管理的督查； 3 负责拟订运政稽查年度计划，并负责组织实施； 4 负责群众举报案件的查处及上报； 岗位职责5 负责审核或查处重要的道路运输违规、违法案件； 6 负责稽查网络的协调和联络工作； 7 负责建立健全有关稽查制度和台帐、档案，及时整理收集上报的稽查材料； 8 负责对收费站、路政、养护情况的稽查工作； 9 完成领导交办的各项临时性工作。 基本条件：年龄2 5 - - 4 0 岁，身体健康 教育背景：大专及以上学历 任职资格 工作经验：3 年以上相关工作经验 知识技能：熟悉高速公路的营运管理知识，具有较强的沟通协调能力 工作场所：收费站 工作条件环境状况：一般 工作时间：8 小时工作制，工作时间需要有比较大的弹性 考核内容见部门考核指标库 北京邮电大学硕士学位论文第2 0 页共4 0 页 3 4 3 职层职类职种划分 ( 1 ) 从所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度将公司全部岗位划 分为高层、中层、骨干层和基层四个职层。如表3 - 5 所示： 表3 - 5 职层划分标准 职层划分标准 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某 高层 一业务发展目标 主持某一专业领域的规划设计，监督指导下属的业务工作，落实 中层 企业目标 在某一流程岗位上，熟练掌握业务技术和方法，指导下级按规定 骨干层 标准要求完成业务工作，落实部门目标 基层 在各自岗位上严格执行业务标准，依据标准独立完成工作任务 ( 2 ) 根据工作性质将全部岗位划分为3 个职类：管理类、专业类、操作类；8 个 职种：公司管理、党群管理、工程技术、专业技术、收费、路政、监控、辅助。具体 内容见附录。 3 4 4 岗位价值测评 3 4 4 1 海氏测评法 海氏测评法是进行岗位测评常用的一种方法。又叫作“指导图一形态构成法 ，它 是由美国薪酬设计专家艾德华海( e d w a r dh a y ) 研究开发出来的。一般的岗位测评 法在岗位数量太多时难以一一比较，并且评价出的结果太过笼统，缺少细化、量化的 内容。海氏测评法重点在于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏测 评法，可以客观、科学地对每一岗位作出一个评价点数，从而由此测算薪酬。z 公司 虽然规模不大，人数不多，但是岗位种类和级别较多，并且公司在快速发展阶段，更 加关注薪酬的公平性，因此比较适合采用海氏测评法来测评。 海氏测评法主要包含了三个因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，对应 这三个因素设计了三个评价表，最后将得分以公式计算，从而得出各个岗位的相对价 值。各种岗位虽然千差万别，但它们都有其共性，根据海氏测评法，所有岗位都包含 的最主要的因素有三种，每一个因素又分别由不同的子因素组成，具体见表3 - 6 。海 氏测评法将三种因素的各子因素进行组合，从而形成三个海氏测评的数据表，依据其 北京邮电大学硕士学位论文 第2 1 页共4 0 页 进行评分。 表3 7 表是用于对技能水平进行评分，表3 8 是用于对解决问题能力进行评分， 表3 - 9 是用于对职务责任进行评分。 ( 1 ) 技能水平 技能水平是指岗位所应具备的专业知识及其所对应的相关技能。包括三个方面： i ) 专业的理论知识，包括基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基 本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； 2 ) 计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，包括起码的、有关的、多样的、 广博的和全面的五个等级； 3 ) 激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，包括基本的、重要的和关键的三 个等级。 这三个因素的每一种的组合分数见表3 7 所示，评分人可以从三个数值中选出一 个自己认为最合适的数值，此数值就是该岗位的技能水平的相对价值。表中各数值的 相对差异，遵循心理测量学的1 5 韦伯分级定律。 ( 2 ) 解决问题的能力 此因素的数值体现任职者的应变力和要处理问题的复杂度，海氏测评法把它作为 “技能水平因素 的具体运用，因此以技能水平利用率( ) 来测量。包括两个方面： 1 ) 环境因素，包括高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定 的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； 2 ) 问题难度，包括重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五 个等级。 ( 3 ) 风险责任 此因素的数值体现了任职者的行动自由度、造成的后果及职位责任的大小。 1 ) 行动自由度包括有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、 方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； 2 ) 行为后果影响分为间接和直接作用两个因素，而间接又分为后勤和辅助作用， 直接又分为分摊和主要两个方面； 3 ) 职位责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并对应其数值范围。 技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在最后通过公式计算分值时实 际上可以总结成两个方面： 1 ) 技能水平与解决问题能力的乘积，可以反映出一个岗位的使用价值，即该岗 位发挥其技能水平及能力后所实现的绩效。 2 ) 风险责任则反映的是一个岗位的创新性，即该岗位的任职者通过其主观能动 性进行创新为企业带来的价值。 北京邮电大学硕士学位论文 第2 2 页共4 0 页 海氏测评法认为岗位是有一定的“形状的，这个形状主要取决于技能和解决问 题的能力这两个因素对于职务责任影响力度，如图3 3 。 图3 - 3 职务的形态构成 1 ：山型 平路型 下l b 型 根据三种因素组成的“职务形态构成，给其分配不同的权重。技能与解决问题 的能力分为一组，职务责任为一组，每组设定一个百分数，这两个百分数之和恰为 1 0 0 。我们可以将其命名为“上山型 、“下山型 、“平路型，其中各因素的权重分 另0 为( 4 0 + 6 0 ) 、( 7 0 + 3 0 ) 、( 5 0 + 5 0 ) 。 计算测评结果时，根据不同岗位的实际情况配以不同的权重。岗位测评的最终结 果可用以下计算公式表示： x i = y f i ( a ，b ，c ) ( 1 + q ) + 1 3 f i ( e ，f ，g ) 在上面的公式中，x i 代表第i 种岗位的相对价值； f i ( a ，b ，c ) ( 1 + q ) 代表第i 种岗位的使用价值； f i ( e ，f ，g ) 代表第i 种岗位的创新价值； y 、1 3 代表了第i 种岗位的使用价值和创新价值的权重，y + 1 3 = l 。 y 、1 3 有一下三种情况： i ) y = b ，如会计、技术工人岗位( 平路型) ； 2 ) y 1 3 ，如技术工程师、销售员岗位( 下山型) ； 3 ) y 1 3 ，如总经理、副总经理( 上山型) 。 a 专业理论知识 b 管理诀窍 c 人际技能 q 解决问题能力 北京邮电大学硕士学位论文第2 3 页共4 0 页 e 行动自由度 卜职务对后果形成的作用 g 职务责任 3 4 4 2 使用海氏测评法进行岗位价值测评 以岗位说明书和海氏测评法为依据，首先对各个层面的职工优秀代表进行培训， 从而由其作为测评人对公司岗位进行价值测评。下面以销售副总经理、研发工程师、 后勤班长为例对这三个岗