（工商管理专业论文）“玻璃天花板”下的员工激励研究.pdf

i 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 摘摘 要要 人力资源是企业发展的关键因素，员工激励是人力资源管理的重要内容。激励 是指激发员工的积极性和创造性，使员工在实现组织目标的同时实现自身的需要。 面对普遍出现的“玻璃天花板”现象，如何解决“玻璃天花板”问题、如何运用好激 励机制对于各个企业来说都是至关重要的问题。 本文以武商集团旗下武汉国际广场购物中心、武汉广场购物中心、武商量贩公 司、武商联、中百集团、中商集团、武汉城投公司、康顺集团等企业为研究样本， 对企业内员工激励机制展开了系统的研究。第一，论文在阐述员工激励的目的和意 义的基础上， 追根溯源了“玻璃天花板”概念的出现、 国外有关机构的建立及其原因， 并回顾了国内外相关研究成果；第二，分析了“玻璃天花板”现象和出现的原因，给 企业和员工带来的重大影响等。第三，通过对员工激励理论、员工激励发展趋势的 介绍，阐明如何建立适合企业需要的员工激励机制。第四，通过对企业中知识型员 工特征研究、结合市场营销等其他方面的理论，从提高员工满意度、员工职业生涯 规划塑造、建立企业与员工“心理契约”关系等方面，提出了解决“玻璃天花板”问题 的对策。第五，以武汉广场管理有限公司人力资源管理为实例，验证了解决“玻璃 天花板”问题的具体对策。 关键词：关键词：人力资源 员工激励 玻璃天花板 心理契约 ii 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 abstract human resources is strategic resource of modern enterprise. staff motivation is importance content in hr. it means inspiring motivation, energies and creativity of workers, and make staff achieve themselves need by achieve organization goal. face to the glass ceiling phenomenon, how to resolve it and using encouragement is an very important question to every business. this paper research on wuhan plaza shopping center, wuhan international plaza shopping center and so on, make a systematic research on staff motivation. the first, this paper expand the goal and sense on staff motivation. review the start of the concept of “the glass ceiling”, tell us the establish about the “gcc” and the achievements about “the glass ceiling” at home and abroad. the second, this paper research “the glass ceiling” phenomenon what is including coming reasons, development and impact on organizations and staff. the third, by the instruction on staff motivation theory, relationship between staff motivation and human resource theory, expound how to establish a compatible staff motivation mechanism. the forth, offer solution the problem of “the glass ceiling” following some sections. the fifth, take the human resource management of wuhan plaza shopping center for instance, recognize the solution the problem of “the glass ceiling”. key words：human resource staff motivation the glass ceiling psychological contract 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和 集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人 承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 1 绪论绪论 1.1 研究目的和意义研究目的和意义 全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。原因有二，一是员工是企 业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今 最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。 “玻璃天花板”一词开始使用已经 20 年了。 根据美国“玻璃天花板委员会”官方网 站的定义， “玻璃天花板”是指“人为的无形阻碍， 阻碍了人们在组织内部的升迁和发 挥全部潜能”。这个词最初指女性（尤其是白人女性）经理和行政人员得不到升迁 的现象，时至今日，职业场所中，“玻璃天花板”现象比比皆是。 在西方国家，女性员工占整个劳动大军的近半数。然而在许多大公司中，女性 职员大多从事低层的工作，在公司高层中，女性所占比例少之又少，男性与女性的 比例高达 10：1。并且，自 20 多年前华尔街日报用“玻璃天花板”(glass ceiling) 一词描述对职业女性的无形壁垒以来，这种比例严重失调的情况几乎没有任何改 观。 近年来，“玻璃天花板”一词，已经不仅仅局限于职业女性的工作瓶颈，而是越 来越多的出现在职场人士身上。根据世界知名职业顾问宏威职业顾问针对中国 职场的研究结果，发现 85%以上的职业人在职业发展过程中肯定遭遇职业瓶颈、难 求发展的困惑和烦恼。当职业发展到某一平台，再抬头看，上面的天空，虽然阳光 灿烂，但与人之间隔着一层厚厚的玻璃天花板，可望而不可及，而且还面临着不进 则退的危险。1 职业生涯犹如爬山，越是下面，往上的步伐越轻松，动力也越足；越是上面， 越是步履艰难，动力也越不足；快到山顶时，每进一步都要付出相当艰辛的努力， 山顶就在眼前，可就是爬了许久，还是觉得离山顶那么远，不爬又不甘心，继续前 进，又筋疲力尽，无可奈何。 企业聘用员工，员工受聘于企业，“双赢”本来是双方的目的，但由于种种原因， 2 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 “玻璃天花板”使得双方都处于进退两难的局面。企业面对员工的种种需求，已经付 出了大量的成本， 员工在企业的发展过程中也同样付出了相当大的代价， 面对困境， 如果没有一个好的解决办法，将会造成企业与员工“两败俱伤”。 企业与员工双方对企业发展、员工自身素质提升的认识出现偏差以及企业、员 工双方沟通和协作的缺乏，导致企业发展得不到人才支持，重要项目无法开展，或 勉强进行而后达不到预期效果最后经营惨淡的案例比比皆是。因此，研究如何最大 可能的激发员工的工作积极性，结合系列人力资源管理与员工激励举措，切实为员 工规划职业生涯、帮助员工突破“玻璃天花板”的层层阻碍，就成了影响企业发展的 重要内容。 本文将力图通过对“玻璃天花板”与企业员工激励机制的分析，结合实际工作中 的一些案例，分析企业如何通过满足员工需求、提升员工满意度，创造完善的员工 激励机制、人力资源方案来提高员工的工作绩效，最终实现企业与员工的“双赢”， 使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。 1.2 国内外研究现状国内外研究现状 1.2.1 国外相关研究概况国外相关研究概况 国内外对人力资源管理中的员工激励模块研究已经非常的丰富。激励理论是管 理学理论中一个至关重要的问题，尤其是近几年来市场经济发达国家，缘于市场竞 争的需要，各种激励理论流派层出不穷，激励模式和方法千姿百态，激励内容五花 八门，有力的促进市场经济的健康发展。已有的激励理论主要是从心理学和组织行 为学的角度来展开研究的。 激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体 某些需要和动机为条件。因此，流行的激励管理理论可以分为两类。一类是以人的 心理需求和动机为主要研究对象的激励认知理论。这些包括：默里的需求理论、麦 克利兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的 erg 理论、弗雷德 里克赫茨伯格的双因素理论。 另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态 系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，主要 3 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔罗斯的归因理论和轨迹控制理 论、斯金纳的强化理论等等。从激励模式上看，主要有：威胁激励、奖励激励、个 人发展激励等。 关于“玻璃天花板”的研究非常少。“玻璃天花板”源于二十多年前华尔街日报 用“玻璃天花板（glass ceiling）”一词描述对职业女性的无形壁垒。美国国会在一九 九一年十月制定一九九一年民权法案时，特别责成设立一个超越党派的“美国 玻璃天花板委员会（gcc）”。“美国玻璃天花板委员会”的主要任务是研究少数民 族男性雇员和所有的妇女雇员在美国公司中无法晋升到高级管理和决策阶层的各 种人为障碍；同时，向美国总统和美国国会相关委员会提出书面的事实调查报告和 建议事项。在一九九五年三月，“美国玻璃天花板委员会”完成的第一项研究报告是 一篇题为“对产业有利：充分利用全国之人力资本”的报告。这份报告指出：各公司 的管理阶层雇员、女性雇员、少数民族裔雇员和人力资源专家学者都同意在美国确 实有此类现象的存在，而妇女雇员及少数族裔雇员在相当程度上是被排除在高阶经 理级职位以外的。 在同年十一月， “美国玻璃天花板委员会”又出版了另一篇题为“一 项稳固之投资：充分利用全国之人力资本”的报告，对私营企业提出多项建议，希 望能尽量晋升少数族裔雇员及妇女雇员担任高阶经理管理岗位和企业决策等重要 职务。2 1.2.2 国内相关研究概况国内相关研究概况 中国本土的激励理论流派主要有儒家的进取理论，道家的自然理论，佛家的节 欲理论以及诸如名份理论、争气理论等不多的几种。这些理论都植根于中国传统文 化，其中以儒家的进取为主流，影响最长远、最深刻，但它不承认个人需求，这种 理论以“官本位”制度为方案推动社会向前发展，其他的激励理论亦有一定的活动空 间和条件。中国的激励模式并无定式，而是由关心物质到关心人，由奖罚人到奖励 人，由物质奖励到精神奖励，再到物质奖励与精神奖励相结合，由满足人低层次精 神需要到满足人高层次精神需要，再到激励与奖惩并举，内容非常丰富。 国内关于“玻璃天花板”的研究可以说几乎没有，类似的研究主要集中在如何有 效的激励知识型员工、如何有效的调动知识型员工的积极性和工作效率方面。 4 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 知识员工 （knowledge worker） ， 这一术语由美国管理大师彼得.德鲁克首先提出， 当时他指的是企业的经理或执行经理。3他认为，知识型员工是指：一方面能充分 利用现代科学技术知识提高工作的效率；另一方面员工本身具备较强的学习知识和 创新知识的能力。随着知识经济时代的到来，知识员工这个术语已经扩展到大多数 白领或者职业工作者。知识尤其是高科技知识已逐渐成为企业最基本的生产要素， 掌握知识的知识型员工也逐渐成为企业拥有的核心资源。他们是企业提升其竞争力 的宝贵资源，是企业可持续发展的中流砥柱。知识型员工在企业中的价值主要通过 企业的激励机制体现出来。 知识型员工的特点是在个人特质、心理需求、价值观念等方面有着诸多的特殊 性，主要表现在：渴望自我实现、获得认可和尊重；专业性强、个人素质高；创造 性强、监控困难；个性强烈、蔑视权势；流动性较高。现代社会，知识更新速度非 常快，这种变化的速度使知识的生命周期缩短，知识资产的折旧程度也随之加快。 4这些都使得知识型员工在职场中很容易遇到瓶颈， 从而面临“玻璃天花板”的困境。 国内普遍认为，对于知识型员工的激励应该是多种激励因素组合成的激励方式，它 包括了：薪酬激励、工作激励、发展激励、信任激励、感情激励、差别激励，甚至 于建立心理契约。 从国内外关于“玻璃天花板”的资料中可以发现，这个方向的研究主要是针对女 员工在企业内、或本土员工在外企内在岗位选择和职位晋升上受到的人为设置的歧 视和限制；而对于企业整体管理、核心员工在职业发展上受到阻碍的研究则主要集 中在对知识型员工的开发、激励等有关研究上。从上面的阐述中可以看出，目前， 将企业中存在的“玻璃天花板”现象与人力资源管理中的员工激励研究结合在一起 还是一个空白，同时，笔者在对相关课题的研究中发现，建立一个完善、科学的员工 激励机制、解决企业中的“玻璃天花板”现象对于企业和员工来讲都是非常重要的。 1.3 研究内容与研究方法研究内容与研究方法 1.3.1 研究内容研究内容 本文研究的内容主要为以下几个方面： 5 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 1） 阐述“玻璃天花板”出现的原因、深远影响，国内外人力资源激励模块的研 究、发展现状，以及企业构建科学激励机制的重要性，说明本文研究“玻璃天花板” 下员工激励的重要性和目的，提出科学建立企业激励机制的优化对策。 2） 通过对知识型员工的需求分析，提出企业满足员工需求特征的相关内容， 根据员工需求分析，进一步设计与之相关的企业激励机制的相关内容。 3） 针对目前企业人力资源管理、激励机制中存在的一些问题，具体从提高员 工满意度、职业生涯管理、建立心理契约几方面，设计有效的激励方案和措施，从 长期与短期激励相结合、组织和个人激励相结合、物质与精神激励相结合等几个方 面提出解决对策。 4） 以武汉广场管理有限公司人力资源管理、激励机制建立的实例来说明，如 何在现实中运用员工激励的原理知识以及优化对策来解决“玻璃天花板”下的员工 激励问题。 1.3.2 研究方法研究方法 在研究方法上，本文坚持规范研究与实证研究相结合，理论分析与实际应用相 结合，定量分析与定性分析相结合的原则。运用的研究方法有： 1） 通过企业实地调研，搜集第一手资料；(武商集团武汉广场管理有限公司、 武汉国际广场购物中心、武商量贩公司人力资源管理资料) 2） 运用人力资源管理的相关知识，做到定性分析和定量研究相结合，并列举 案例辅助说明； 3） 通过员工行为分析、心理分析，建立人力资源管理、员工激励管理体系； 4） 利用员工满意度测评的相关知识，分析实际工作环节中的各项工作指标。 6 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 2 “玻璃天花板玻璃天花板”现象分析现象分析 2.1 “玻璃天花板玻璃天花板”出现的现象和原因出现的现象和原因 正如企业的正常运转依赖多方面的共同努力和协作一样，出现“玻璃天花板”的 原因也是复杂而多面的，企业和员工两方面都有责任，对于不同类型的天花板，员 工的反应也是不同的。 2.1.1 外企员工遭遇外企员工遭遇“玻璃天花板玻璃天花板” 在外企，很多员工在工作了几年之后，就达到了晋升的尽头，无法前进。这是 因为很多跨国企业对本地人才刻意制造了一个天花板。正如一位猎头公司的高层所 说：“在外企，中国员工无论英文多好，与外籍员工沟通起来都有障碍；无论职位 多高，也都只是一个工具。更何况，大多数中国人在外企不可能坐上真正的高位。” 5其原因是，外企老板对本土员工信任度不够，对于高层管理岗位，外企一般都是 采用自己国家的员工担任。很多外企的高级职位都不会考虑聘用中国本土人才，相 对于本土企业，外企能给本土人才的空间实在有限。面对外企给予的高薪诱惑、巨 大的工作压力、和无法晋升的痛苦，外企本土员工常常在去留之间难以取舍。 2.1.2 新员工遭遇老员工天花板新员工遭遇老员工天花板 这种“天花板”并不是绝对的，而是相对存在的。很多企业会每年招聘一定数 量的应届大学毕业生加盟，给企业的运行补充新鲜血液。这些新员工通常学历高、 学习能力强、具有较强的适应能力、给企业带来新的观念和活力，而且也容易引起 领导的重视。一旦出现新员工能力出众、对其他员工地位造成威胁时，“老”员工往 往就会抱成一团，共同打压新员工。在这种冲突中，新员工往往处于一种非常不利 的困境：他们虽然能力出众而受到高管层的信任，但往往在公司内部缺乏基础；而 且由于服务时间不长，其忠诚度也极容易受到质疑。强烈的自我保护意识本来就已 经使老员工抱成一团，形成一个利益共同体，一旦出现能力出众的新员工时，老员 工就会联合起来打压新员工。面对老员工的排斥，新员工往往陷入极度的孤立：一 7 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 方面，自己需要单独面对由于利益关系而抱成一团的老员工的挤压；另一方面，高 管层往往会出于和老员工的感情因素和多方面利益关系的平衡考虑而选择沉默。对 于新员工来说，由于其年轻、有活力、有激情，职业发展上的追求与企业内的老员 工往往有较大的差异。老员工更趋于求稳，而新员工对职业发展的需求更高、更急 迫， 希望能够迅速被赋予更多的责任与授权， 这与老员工的诉求显然是逆向而行的。 出于种种原因，老员工会有意识或潜意识的排斥、孤立、甚至刁难新员工，给他们 打击。因此，老员工的存在，往往也就为新员工的职业发展带来了阻碍。矛盾无法 解决，新员工往往会很快流失。 2.1.3 企业发展滞缓使员工遭遇天花板企业发展滞缓使员工遭遇天花板 企业自身的发展遇到瓶颈，无法给员工提供更大的舞台，使员工遭遇“玻璃天 花板”。任何一个较为成熟的企业，内部组织架构建立并健全之后，职级金字塔结 构会相当稳定；在企业没有较大的变化、发展和扩张连锁的情况下，随着员工的年 龄增长和知识更新的减缓，职级金字塔越顶端部位的人员流动非常少、甚至停滞， 金字塔底段的员工就会因为上层的职位没有空缺而无法得到提升，从而陷入“玻璃 天花板”的局面。在职级金字塔稳定的情况下，企业的规模没有扩大，无法带来组 织机构的调整和变革，无法提供更多的中高层管理岗位，也就无法安排优秀的员工 去承担相应的岗位和职务。还有的情况是员工在自己的晋升通道上受到阻碍，无法 继续上升。这类型“玻璃天花板”最为常见，它实际上是因企业与员工的利益博弈形 成，最终员工是否会流失就取决于企业员工激励发挥的作用。 2.2 “玻璃天花板玻璃天花板”的重要影响的重要影响 “玻璃天花板”的形成由企业和员工双方面共同作用而成，其产生的严重后果也 同样对员工和企业两方面进行影响。 2.2.1 “玻璃天花板玻璃天花板”对员工的影响对员工的影响 “玻璃天花板”对员工的影响最直接的展现就是其物质报酬上的降低， 间接的影响 则是员工对自身能力和价值认可出现怀疑，还包括对自身发展道路规划上的迷茫。 8 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 1） 近年来职场薪酬逐渐下滑，特别是近三年以来，职场对求职人士开价越来越 低，各季度薪金满意指数都较去年同期有所降低，81%的职业白领表示对薪金不满 6。遇到薪金触顶、高薪无望的问题，意味着职业价值处于下滑趋势，甚至是职业 危机的晴雨表。为了保持企业的活力，公司每年都会招聘新人进来，并会下大投入 培养新人。而如果职业人因自身素质、工作能力等主观原因不能胜出，等待自己的 恐怕就是无法突破职业瓶颈或者裁员的厄运。一些老板趁机将高薪员工换手，达到 降低人力资源成本的目的。 2） 面临更为激烈、更高档次的竞争，高级白领也心存许多迷惑。纷繁复杂的职 场、扑朔迷离的信息，未来变得不确定起来。如何获得更好的发展，长远发展的道 路在哪里，目前的岗位留还是走，这些问题经常缠绕着他们。一直没有特别关心自 己的市场价值问题，自己的职业命运好像系在产品和技术之上，再这样下去，恐怕 很难再有突破了，但抛弃已经积累起来的专业经验和技术进入新行业又害怕会得不 偿失。 3） 人际关系的处理也是高薪高职位人士解不开的结。 能拿到高薪的职业人工作 能力都不用置疑，但人际关系问题却经常困扰他们。人际关系不协调，团队合作无 从谈起，没有充分的资源支撑，工作自然没办法做好。人际关系不好，工作又不好， 生活毫无乐趣可言。恶性循环的结果使一向披靡的高薪人夜不能寐。许多高职高薪 人士由于表达能力的不足而失去许多提高业绩、扩大人脉优势、走向成功的机会， 甚至有时在错误的地方错误的时候用错误的方式表达想法，将人际关系搞得十分紧 张。 2.2.2 “玻璃天花板玻璃天花板”对企业的影响对企业的影响 “玻璃天花板”对企业的影响更严重，而且更深远。企业聘用员工付出了人力成 本，“玻璃天花板”的存在使企业的人力成本不仅无法得到预期的回报，甚至有可能 产生负收益。 1） 优秀人才流失，尤其是骨干人才的流失，无疑会给企业带来巨大损失。直 接损失就包括有人才成本、人才重置成本和无形资产损失等。在人才成长期内，企 9 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 业主要是成本投入，回报率几乎为零；一般来说，人才的成长期因企业的情况不同 而有所不同。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入， 而得不到回报。人才流失后，为了企业的运营需要招聘新人，重新投入成本培养人 才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本，尤其 是对于人才市场供给不足的或是关键性的人才，其重置成本则会更高。核心人员离 职时，不仅会将公司最新的专利技术或是技术经验带走，而且还会成为竞争对手或 加盟竞争对手，附带带走一个团队，这对于企业来讲损失是惨重的。而人才流失对 企业带来的间接损失更是无法估量的。 2） “玻璃天花板”导致的部分员工的负面情绪、和对周围员工的情绪煽动，对 其他员工心理造成很大的冲击，使得企业员工人心浮动，工作热情相对下降，工作 效率大幅降低，给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降，甚至有 可能导致企业的社会形象无形中被损害。 3） 员工对企业的忠诚度降低，消极怠工，企业需要用人时没有人可用。企业 的发展依赖于员工的进步和成长，员工是企业管理模式和工作流程的操作者，没有 稳定可靠的员工队伍，企业很难在激烈的市场竞争当中得以发展壮大。员工是企业 最大的财富，员工的成长、对企业的忠诚、兴趣和协作精神是企业成功的关键，尤 其是企业核心人员的忠诚度对企业更加重要。企业管理系统和客户信息的知情者和 参与者，比普通员工更了解企业的发展，他们的忠诚度降低，更容易导致企业客源 流失和内部信息泄漏。员工心理不稳，影响员工对企业的信心，破坏企业的凝聚力 和向心力。 10 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 3 员工激励理论概述员工激励理论概述 3.1 员工激励的基本知识员工激励的基本知识 激励一词来源于心理学的一个术语，译自英文单词 motivation，含有激发动机、 鼓励行为、形成动力的意义。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的 愿意程度。7已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的， 激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿。而这种努力以能够满足个体某些 需要和动机为条件。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说 用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务， 实现组织的目标。研究员工激励的理论一共可以分为两类：以人的心理需求和动机 为主要研究对象的激励需求理论，和以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系 统为研究对象的激励过程理论。 激励的需求理论用个人的性格或品格来解释激励。这些理论适用于健康的人 格，不解释诸如精神病等有病的情况。其中著名的理论有：马斯洛需求层次理论从 低层次到高层次把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现 需求五类；美国耶鲁大学的奥尔德弗在需求层次理论的基础上提出的 erg 理论由； 美国权威心理学家麦克利兰提出的著名的成就激励理论； 赫茨伯格的激励保健理论。 激励过程理论不单纯考虑人的认知和需求，而是将需求与行为结合起来研究， 对于实际的管理工作更具有指导性和实践性。具有代表性的激励过程理论有弗鲁姆 的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳 的强化理论。 3.2 员工激励发展趋势员工激励发展趋势 激励是现代人力资源管理中最重要、最基本、也是最困难的职能，这是以人为 本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经 济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展。 11 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 3.2.1 激励的重点趋向集中于对知识型员工的激励激励的重点趋向集中于对知识型员工的激励 在一般的企业人力资源管理及员工激励机制中，以往通常着眼于对员工一般性 的奖惩和精神激励，而随着企业对知识型员工的重视，激励的重点逐渐趋向集中于 有针对性的对知识型员工进行激励。 1） 相对来说，企业知识人员其工作主要是技术、管理、决策、计划等重要岗 位，其经营管理工作的直接成果主要是主意、宗旨、目标、规范、制度，是软性的、 无形的，常常还会表现为是不可量化的，同时其努力程度、能力和处理方式等内容 滞后囿于时间和空间的限制很难及时准确的用简单的考核指标来衡量。 2） 企业知识人员的间接劳动成果（即企业表现）具有非常复杂的背景和归因。 其可察变量（如资本利润率、企业成长和增长速度、全员劳动生产量、产值、成本、 技术进步和生产率）其特性或根源往往不是一维而是多维的，企业经营管理工作量 是个复杂动态的系统，这时偏倚、强调某一因素和特性会产生不适当的刺激作用， 因此平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的 合理导向和配置。 3） 常常担任企业发展中坚力量的知识人员的劳动成果企业表现，通常隐 含着异常复杂的背景：如努力程度、能力、风险态度等，所以对于知识人员、尤其 是处于企业管层者的知识人员的激励日益成为现代激励理论的研究重点。 3.2.2 激励难点在于对企业经营者进行有效的激励和约束激励难点在于对企业经营者进行有效的激励和约束 在员工激励的范畴中，对企业经营者的激励一直是个难题。企业的经营管理者 无疑是企业的核心人物，经营管理者范畴与知识员工范畴有很大的重叠。可以说， 经营管理者是知识员工中顶尖的部分。而激励是现代企业经营管理工作的一项职 能，并依附于其他职能（如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制）及其衍生的 目标，激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地 开展的职能。经营管理工作者的特点和激励的核心意义，激励工作的真正科学性在 于以企业经营管理工作的性质和规律为依据，设置合理的激励机制和约束机制，对 企业经营者进行有效的激励和约束。 12 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 经营管理工作的性质和规律决定了对经营管理工作者进行激励的特点。企业经 营管理工作具有很多特性，如权力性、知识性、成果无形性、效果的间接性、效益 的滞后性、随机性、创新性、信息不对称性和二重性。这些对企业经营管理工作性 质和规律的研究，给我们提供了解决激励问题的方法。企业必须从经营管理工作的 性质和规律出发，设计对企业经营者的激励和约束机制。如根据企业经营管理工作 效益的滞后性，即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发，与一般劳 动和技术工作相比，管理工作的时效更强，其效益具有滞后性，企业管理工作的成 果与失误可能经过若干年后才能显示出来，企业当前的效益可能得益于当前管理决 策的正确，也可能是以牺牲今后的长远效益为代价的。因此，可以设计出年薪制、 远期收入制、股票购买权、长期雇佣制、资产连带制、决策责任制等激励约束机制。 管理要通过各种职能机构和人员的职、权、责活动来进行，管理机构和管理人员， 无论职位高低、责任轻重，都拥有一定的权力。人们除了拥有对企业的控制权力以 外，还不同程度地对企业资产享有剩余索取权（包括股权、债权、红利、奖金、薪 金），合理地拥有权力是做好管理工作的有效激励因素。因此，又可以设计出团队 生产、民主管理、参与式管理、工作扩大化、工作丰富化、股份合作制、管理激励 和产权激励的适度结合等多种方法方式。 解决问题的关键途径可能在于设计一种新的管理、激励和约束模式，以减少信 息的不对称，提高企业经营管理人员的工作积极性，进而使各级管理者之间激励趋 于相容，同时构建和完善管理激励机制。 从上述激励理论的发展趋势可以看出，员工激励的研究趋势已经集中于对于知 识型员工的激励问题，而难点就是对于知识型员工中成为企业经营管理者的激励。 3.3 员工激励策略员工激励策略 在现代企业发展中，人是根本、科技先行。掌握知识和技术的知识型员工无疑 成为企业的核心竞争力。而知识员工的种种特性使其成为处于“玻璃天花板”下员工 的典型代表，这一现象已经引起企业的广泛关注。现代企业在如何调动知识员工积 极性和工作效率方面开展了多项研究和尝试，如何激励知识员工已经成为企业的一 13 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 项技能，更是一项挑战。企业根据知识员工知识性强、创造性强、独立性强、成就 欲强、自我完善欲望强、以及流动意愿强的特点，采取了多种激励策略。 3.3.1 精神物质相结合精神物质相结合 知识型人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说，将两者有机的结 合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励，企业很快就会失去吸引力。因此企业就 要注意到知识型员工的特点，既要有物质方面的鼓励，也要给予他们适当的精神激 励。比较可行的方法是，对知识型员工采取工作业绩与绩效挂钩的薪资体系，把员 工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，目前许多公司所尝试的购股权、 知识参与分配等方法，就可以作为公司的范例。采取保密前提下的差异薪金待遇， 使其不仅体会到工作的回报，同时使他们感到自己在企业中受到重视。物质利益固 然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更 高层次的需求，可以持久地起作用。例如，很多知识型员工尤其是年轻的知识员工 更喜欢独自工作的自由、以及更有张力的工作安排，传统意义的监督管理对他们来 说不适宜。 因此在可操作的前提下， 对知识员工只需对其工作结果提出要求和考核， 而无需对中间过程进行严格监督，企业可酌情对知识型员工实行弹性工作时间。综 上，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的 挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容。 3.3.2 长期短期相结合长期短期相结合 企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾 眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工对知识不断学 习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿 “充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果。知识型员工自我发展的欲 望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展 打下基础创造条件。所以，企业可以针对核心知识型员工，集中精力和资金为其制 定一套切实可行的职业发展体系。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称 的晋升机制，此外还包括员工培训体系，以及用人制度等等。 14 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 3.3.3 个人组织相结合个人组织相结合 营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制，是企业为知识型员工所能 提供的最好的条件。 如果企业中， 人员较少， 灵活的工作时间不会产生太大的问题。 由于知识型员工更多的从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义， 知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，更喜欢自由安排时间，以求在自己状 态最好的时候创造最佳的工作成绩。因此，企业中的工作设计应注意考虑到他们的 特点，尽可能为知识型员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范 围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工 作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企 业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。 3.3.4 合理的薪酬制度薪酬制度扁平化合理的薪酬制度薪酬制度扁平化 目前有很多企业普遍采取薪酬等级的“宽波段化”，又称为薪酬扁平化。将工资 级别减少，由原来的十几、二十几个减少至七、八个，将同一级别的工资线延长， 即扩大同一级别薪酬的幅度。处于同一薪酬级别的员工数量增加，但同一级别的员 工薪酬数额相差幅度变大。一些下属可以和主管享受一样的工资待遇，当下属的技 能水平和知识技能超过主管时，下属的工资便有可能超过主管。“宽波段”的薪酬制 度比较灵活，可以针对知识型员工的特殊技能和才能发挥给以相应的薪酬待遇，员 工的具体收入可根据当年的业绩弹性处理，有利于员工创新性的发挥，激发员工不 断开发自我潜能的积极性。 15 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 4 解决解决“玻璃天花板玻璃天花板”问题的对策问题的对策 上文已经阐述了解决“玻璃天花板”下知识型员工激励的主要策略， 从对“玻璃天 花板”和知识型员工的分析中不难看出，知识型员工个性鲜明、其需求常常会随着 实际情况的发展而变化，与之相对应的激励机制更需要贴合知识型员工的心理期 望。解决知识型员工的“玻璃天花板”问题策略，实际上是基于期望理论而建立。从 期望理论出发，结合企业实地调查和分析，我们发现，提升员工满意度、为员工进 行职业生涯规划和建立心理契约对于解决“玻璃天花板”问题作用比较明显。同时， 提升员工满意度、职业生涯规划和建立心理契约三方面如果可以相互配合、协调进 行，将会帮助企业有效的解决“玻璃天花板”问题。 4.1 提升员工满意度提升员工满意度 员工满意度（也称工作满意度）是指，员工对其工作中所包含的各项因素进行 评估的一种态度的反映。 满意是一种主观感受， 满意度是主观感受性 （即感受程度） 的指标，包括主观期望（内在需要）和客观满足两个方面。员工满意度就是员工对 工作及企业相关因素主观感受的程度。在“玻璃天花板”暂时无法突破的情况下， 最大可能的提升员工满意度，解决员工的问题，让员工体会到企业的关心和关注， 对激励员工也是具有很大作用的。显而易见，提升员工满意度不仅可以留住知识型 员工，还能促使员工为企业创造更大的效益。 对于提升员工满意度这个问题，企业一般采取的方法是用问卷调查或者内部有 选择性谈话的方式了解员工想法，并进行对症下药。这种方式简单易操作，但往往 效果却不佳。原因有二：一是，员工对企业这种做法都有些阳奉阴违，心中都很清 楚即便是不记名问卷调查，最终谁提了些什么问题领导心中都有数，问题提得合领 导的心意则罢，一旦不合领导的心意，说不定下一个被炒的就是你，即使不被炒、 晋升也无望了；二是，企业内部存在的问题，员工心中都明白，根本性的问题提了 也解决不了，不如不提，能够提出来的问题都是浮在面上不痛不痒的，根本没有反 16 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 映员工的真实心态和企业的真实状况，解决不了企业和员工的实际问题，所以，企 业内部进行员工满意度调查往往起不到理想的作用。 要有效提升员工满意度，就要采用新的思维方式和新的手段。4p 和 crm 都是 市场营销里的概念。运用 4p 和 crm 营销理念，将市场营销的概念借用到人力资源 管理中，将员工视作客户，以市场营销的观念经营人力资源，以一种新的视角看待 员工激励，才能够有效的掌握员工思想、提升员工满意度，从而更有效的解决“玻 璃天花板”问题。8 市场营销致力于外部客户满意。谁在管理企业的内部客户？企业如何确保内部 客户满意？将员工视作企业的内部客户，以对待客户的方式看待员工，人力资源管 理实际上就是企业的内部客户关系管理，人力资源管理的政策、措施，就是企业的 内部营销策略，人力资源部就是企业内部营销策略的规划部门和客服部，而管理员 工的各级主管则是人力资源管理工作的直接责任者。 4.1.1 4p 理论提升员工满意度理论提升员工满意度 4p 是市场营销的四个要素： 产品 product、 价格 price、 渠道 place、 促销 promotion 的组合。4p 理论认为，如果一个营销组合中包括合适的产品，合适的价格，合适的 分销策略，和合适的促销策略，那么这将是一个成功的营销组合，企业的营销目标 也可以藉以实现。将 4p 运用到人力资源中，以对待客户的心态对待员工，以市场 营销的理念开展人力资源管理工作，令企业在赢得员工的同时将更有效的赢得客 户。 1） 人力资源管理的第一 p：产品 公司有专业的人力资源部门，但是没有决策人员及公司中高层管理人员的共同 参与，人力资源部门是很难独立完成这些工作的。高管人员就是要根据环境变化的 需要，推动组织变革，配合人力资源部门为员工设计有吸引力的工作。 但是很多企业却忽视这一点，结果导致以下两方面的问题：一是，提供给员工 的工作不清晰不明确。很多企业的员工对自己所从事的工作都不甚明了：职责不清 晰，流程不合理，信息沟通不畅，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道 17 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 向谁汇报、遇到问题不知道找谁解决等等，员工感到迷茫或无所适从。二是，企业 不知道什么样的员工胜任什么样的工作。结果是企业员工不少却少有人做合适的工 作，或者企业盲目的在人才市场上挖掘高端人才。具体表现为，公司并没有足够大 的舞台承载高端人才，企业也没有很好的消化能力来吸收新的观念、文化，结果导 致剧烈的人事冲突和内耗；公司在人力调配时选人不当。选人侧重了人才的国际背 景和名牌学府高学历，而忽视了企业的现状和人才解决实际问题的能力。 2） 人力资源管理的第二 p：价格 公司的绩效目标 （定价原则、 价格） 策略是什么样的？实现的情况是怎样的呢？ 这些都是高管必须考虑的问题。企业必须根据环境和发展需要制定战略目标，绩效 目标就是战略目标的具体化。为了确保绩效目标的实现，要通过招聘和开发进行必 要的人力资源储备，通过目标分解和行动计划把总体目标落实到每一个员工。通过 绩效管理对过程进行必要的监控，定期总结和评价（绩效考核） 、寻找绩效改进的 空间和策略、制定新的绩效目标（价格）策略。这就是人力资源的绩效管理循环。 高管人员和人力资源部是公司绩效管理的主要承担者。 公司的绩效目标是如何设定的呢？绩效目标是公司中长期目标的具体化。根据 战略目标确定关键成果领域（kras） ，然后按部门和阶段进行分解，确定部门和各 级人员的具体目标和绩效责任， 形成绩效目标体系。 通过自上而下确定目标的方式， 目标与战略有清晰而直接的联系，也确保企业中个人和团队的行为与战略保持高度 的一致性。绩效目标的设定要具体、可衡量、双方认可、可实现并有时间限制。 3） 人力资源管理的第三 p：渠道 工作作为产品是如何交到员工手中的呢？企业的所有工作分解细化到各个部 门、各个岗位，工作是通过一级一级的管理单位逐步分解下去的，各部门的主管负 责管理本部门的工作，需要人手承担工作时，委托人力资源部进行招聘。因此人力 资源管理的渠道是直线经理团队，那么，渠道的建设就是按专业分工、分层分级的 管理团队建设。 渠道的级数代表管理的层次，渠道的覆盖面积代表管理的幅度，渠道结构就是 管理结构。渠道要适应大的环境，适当的幅度和层次确保管理的有效性，并确保渠 18 华华 中 科中 科 技技 大 学 硕 士 学 位 论大 学 硕 士 学 位 论 文文 道费用最低。层次多，幅度小，便于检查及决策过程的平衡，但将更多的管理者卷 入决策过程；层次少，幅度大，权力下放，给员工更大的自主权、更少的监督，但 对管理人员的要求就越高。客户焦点竞争及迅速决策要求组织具有更扁平的管理结 构， 扁平化的组织结构就是现代企业适应快速市场变化的组织渠道结构。 层次越少， 信息传递越快，对渠道管理的要求就越高。因此要明确渠道成员的条件和责任（管 理人员的胜任能力和承担的管理责任） ，慎重选择渠道成员。要为他们设定阶段性 目标，定期考核评估；要通过培训开发、合理的退出机制提升管理人员的能力和素 质；要通过内部人员流动使他们更好地匹配渠道需要，激励他们使他们产生更高的 绩效，更好地发挥渠道价值。 内部渠道目标为对员工的服务产出水平。因此企业要关注员工需求，分析员工 需要的服务产出水平。渠道发挥作用，公司的薪酬激励政策才能得到有效落实，员 工