（工商管理专业论文）Z公司绩效管理系统研究与设计.pdf

摘要 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，世界各国企业都面临着 越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自身的竞争能力和适应 能力，许多企业都在探索提高和改善其绩效的有效途径，因此，绩效 管理成为一个倍受管理学家关注的研究课题。 绩效管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分，建立有效的 管理系统是进行绩效管理的一个新的发展方向。如何设计一套科学 的、符合企业发展需要的绩效管理系统，对很多企业来说，是一个全 新而重大的课题。 本文通过对绩效管理内涵的分析，并在综合理论研究和调查研究 的基础上，从人力资源绩效管理的实践出发，选择了具有一定代表性 的民营企业_ z 公司为研究对象，分析其绩效管理中存在的问题。并 根据公司实际发展状况，结合先进的绩效管理实践，建立了z 公司的 绩效管理系统。 论文第一部分介绍了绩效管理的基础理论；第二部分分析了z 公 司绩效管理的现状、问题和症结所在；第三部分阐述如何设计绩效管 理系统；第四部分是对z 公司绩效管理系统运行效果的评估和运行条 件的分析。 关键词：z 公司绩效管理设计 a b s t r a c t w i t ht h ea r r i v a lo ft h ek n o w l e d g e e c o n o m y , t h ee n t e r p r i s e sa l lo v e r t h ew o r l da r ef a c e dw i t hm o r ea n dm o r es e v e r ed o m e s t i ca n di n t e m a r l o n a l m a r k e tc o m p e t i t i o n t oe n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s sa n d a d a p t a b i l i t y , m a n yc o m p a n i e sa r es e e k i n gt h em o s te f f e c t i v e w a yt ob e r t e rt h e p e r f o r m a n c e a sar e s u l t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sd r a w na r e n t i o n o f m a n ye x p e r t si nt h ef i e l do fm a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s av e r yi m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h e h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e m t oe s t a b l i s had e r f b m l a n c e m a n a g e m e n ti san e wd i r e c t i o nf o rt h ei n i t i a t i v e s o f m a n a g i n g p e r f o r m a n c e i ti sa l le n t i r e l yn e wa n dc r i t i c a lt a s kf o rm a n y e n t e r p r i s e st o d e s i g na n de s t a b l i s hap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c hm e e t st h e n e e d sf o rt h ee n t e r p r i s et og r o w b ya n a l y z i n gt h ec o n n o t a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ， c o m b i n i n gt h e o r e t i c a lr e s e a r c hw i t hi n v e s t i g a t i o n ，t h i st h e s i ss t u d i e sa n d p r o v i d e ss o l u t i o nt oc e r t a i np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m so fz c o m p a n y , w h i c hi s a t y p i c a lp r i v a t e o w n e de n t e r p r i s ei nc h i n a b e g i n n i n gw i t ht h ea n a l y s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n td r o b l e m sz c o m p a n ya n d i n t e g r a t i n g t h ea d v a n c e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t p r a c t i c e ，t h i st h e s i ss e t su pt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts v s t e mo fz c o m p a n y t h ef i r s t p a r t o ft h et h e s i s i n t r o d u c e st h eb a s i ct h e o r i e s o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h es e c o n dp a r ta n a l y z e st h ep r e s e n ts i t u a t i o n ，t h ep r o b l e ma n dt h e k e yp o i n to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f zc o m p a n y t h et h i r d p a r ti n t r o d u c e si nd e t a i l sh o wt ol d e s 谤1p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m t h ef o u r t h p a n e v a l u a t e st h e e f f i c i e n c y o ft h e p e r l b l i l l a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma n da n a l y z e st h ec o n d i t i o no ft h es y s t e m k e yw o r d s ：zc o m p a n y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t d e s i g n 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接 引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学 或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重 要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因 本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法 律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：尹强 2 0 0 5 年5 月2 0 日 第一章引言 第一节研究背景 伴随着世界科技不断变化发展，企业面临经济全球化、贸易自由 化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬 息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋 剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。一个市场上的领先 者有可能很快就如昙花般败落。 z 公司作为x x 集团的一级子公司，在其成立的两年多时间里， 取得了令人瞩目的成绩，初步建立了一套较为完备的制度体系，形成 了自己的企业文化。但毋庸讳言，z 公司作为一家发展时问不长的民 营企业，在管理上还存在着种种未尽人意之处。而绩效管理再造是企 业管理变革的核心，只有高质量的绩效管理再造，才能打造出企业新 的、高品质的管理模式与运作机制，从而使企业在一个全新的平台上 获得超强的竞争优势和长足发展。本文认为，在公司目前的实际工作、 经营理念贯彻和未来发展需要中，绩效管理的重要性和迫切性正日益 凸现出来，必须及时纳入决策者的视野，舍此则难于保证公司的长期 可持续发展。 一切管理工作归根结底都是对人的管理。因此，员工积极性、主 动性和创造性的发挥状况，在相当程度上决定了公司规章制度能否得 到贯彻实施，公司各项工作开展是否高效、有序，公司文化能否进一 步发扬光大。同时，发达国家的研究表明，有效的管理依赖于各级管 理1 人员沟通的能力和成功地进行人力资源管理活动的能力。但从调研 结果来看，目前z 公司绩效管理中，大部分主管对绩效管理认识仅仅 停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具， 又或者作为对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改 善公司绩效的高度来看待绩效管理；缺乏科学的绩效指标体系和日常 有效的绩效指导与反馈；个人回报与绩效挂钩力度不够。因此，通过 科学的绩效管理系统增强员二 积极性、主动性和创造性，同时帮助各 级j - i 管改善管理效率，对提高公司管理水平具有重要作用。 与资金、技术、政策等相比，z 公司未来最需要的是高素质的人 才，是一支既具有独当面的工作能力，又能身体力行公司文化的管 理人员队伍。这将是公司构筑其独特竞争优势的基础，因为人员素质 的优势是难于为竞争对手所模仿的。而离开了这样一支队伍，很难想 象公司能够在充斥着众多大小开发商的成都市场上立足，并应付外来 强劲竞争对手的挑战。为此，公司必须从现在起着手完善绩效管理系 统，以吸引、发掘、培养、使用所需的各种人才。只有在组织内部解 决好了这个问题之后，公司才有可能维持其来之不易的竞争地位并谋 求新的发展。 第二节研究思路与论文结构 一、研究思路 本文着重以绩效管理的系统性为立足点，通过分析z 公司目前的 绩效管理状况和公司未来几年的发展战略，系统分析绩效管理相关理 论，从而构建了一套切实可行的绩效管理系统。这一系统的主要作用 在于将管理者与员工全部纳入管理活动，管理者对员工的绩效负责， 员工也可以就自己的绩效寻求管理者的帮助，全体员工共同努力，双 向沟通，为完成企业的目标而努力工作。这个系统集许多管理活动之 大成，包括：计划、沟通、授权、监督、指导、培训、晋升、薪酬等 等，诸多活动全部贯穿于系统之中，互为补充，互相联系，构成了一 个完美的网状结构，而其核心内容则是绩效管理。 二、论文结构 本文的论文框架如图卜1 所示： 图l 一1 论文结构图 第二章绩效管理理论 第一节绩效管理基本概念 一、绩效 绩效是2 l 世纪管理的一个核心词汇，能否深刻领悟绩效的概念， 能否管理好员工的绩效将是评价管理者的一个重要依据。 ( 一) 广义定义 对于绩效的认识，有一种宽泛的定义：泛指企业中所有岗位上的 工作人员所取得的工作进展或完成业务情况。这个定义所说的“绩效” 或“业绩”，是一个广义的概念，它并不只是指企业中的业务人员取 得的可以用经济指标衡量的业务实绩，还包括其中有些“业绩”是无 法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济来衡量的。它正面肯 定了员工的工作活动产出，但这个概念无法排除那些与企业组织目标 要求无关的员工活动。 ( 二) 操作性定义 在操作性上，员工的工作绩效是指他们那些经过考评的工作行 为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率 等方面完成的情况；对员互个人来说，则是上级和同事对自己工作状 态的评价。 ( 三) 理论性定义 理论研究上，有一种对绩效的定义是从影响工作绩效的因素来考 虑的，它把影响绩效的因素主要分为四种，即员工的激励、技能、环 境与机会，其中前两者属于员工自身的、主观性影响因素，后两者则 是客观性影响因素。可用公式表示如下： p = f ( s o m e ) 式中p 为绩效，s 是技能，0 是机会，m 是激励，e 是环境。此式 说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 ( 四) 团队绩效 由于z 公司的业务性质，在公司经营中特别强调团队合作精神， 因此本文引入团队绩效的概念。目前理论界对团队绩效概念的界定主 要有下面几种具有代表性的观点： h a c k m a n ( 1 9 8 7 ) 和s u n d s t r o m ( 1 9 9 0 ) 对团队绩效进行了广义 的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个 方面：团队生产的产量( 数量、质量、速度、顾客满意度等) ；团队 对其成员的影响( 结果) ；提高团队工作能力，以便将来更有效地工 作。 在至今众多的有关团队绩效的研究中，n a l d e r ( 1 9 9 0 ) 关于团队 绩效的定义最为流行。n a l d e r 认为团队绩效主要包括三个方面：团 队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协 作的能力。 g u z z o s h e a ( 1 9 9 2 ) 则提出了“输入过程一输出”模型。其 中输入包括成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、报酬 系统、信息系统、目标方面的因素。过程包括团队成员的相互作用、 信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。输出包括团队的产品、 团队的发展能力、团队成员的满意感等。 在综合以上观点并结合本文的研究目的，本文认为：项目团队的 绩效是指项目的最终产出物、项目团队的运作过程状态以及项目团队 成员工作能力的提高。 二、绩效考核 有不少管理人员都错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的 考查评定，这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际 上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作， 根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工 的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考 量评估的过程。从这个定义可以看出，在对员工进行绩效考核时应该 同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即“任务绩效”；员工 在工作过程中所表现出来的行为，即“周边绩效，或者关系绩效”。 任务绩效是相对一个人所担当的工作而言，即按照其工作性质， 员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员 对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表 现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。 任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常 可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。 周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就 这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即 使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过 程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核， 这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的 描述来进行评价。 公司在绩效考核系统中应同时包括任务绩效和周边绩效两部分。 当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完 全相同。一般来说，越是接近操作层的职位，就越是强调“任务绩效” 的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重 “周边绩效”。 三、绩效管理 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员 工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和 素质，改进与提高公司绩效水平。 ( 一) 绩效管理主要解决如下几个问题： 1 、就目标及如何达到目标需要达成共识。 2 、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员 工能力的提高。 3 、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 ( 二) 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 1 、计划式而非判断式 一着重于过程而非评价 寻求对i j 可题的解决而非寻找错处 - 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 2 、绩效管理根本目的在于绩效的改进 一改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 一绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 一绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 ( 三) 绩效管理系统的发展史 绩效管理系统的发展可以分为三个阶段，依次是以控制为导向 的、以发展为导向的和以经营为导向的。但当更高阶段也即更成熟的 阶段出现后，前一阶段并未被取代，也就是说，目前这三种导向的绩 效管理都普遍存在公司之中。表2 1 对这三种导向的绩效管理进行了 区分。 区分点控制导向 发展导向经营导向 关注核心员工员工 组织 主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通 沟通信息少多多 企业中高层经理的共同 实施者 人力资源部经理人力资源部经理 参与 一 组织影响程度 中 向极高 表2 - i 三种导向的战略比较 控制导向的绩效管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理，将评 估结果仅仅当作发放工资、晋升调职的一个依据，与员工和组织的绩 效改进和战略实现是相脱节的。而发展导向和经营导向的绩效管理就 直接与员工、企业的目标、战略实现相关联，是真正意义上的绩效管 理。其流程的设计基本上都是相同的，只不过后者借助了k p i 、平衡 记分卡等方法来突出重点、分解战略。 四、绩效管理与绩效考核的区别和联系 由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从宪整的绩效 管理系统中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的 包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效 管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为 落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、 激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力 资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 将绩效管理等同于绩效考核，必然造成”瞎子摸象，- 一只看到了需 要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实 上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像”审判” 和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效 考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核就容易流于形式。 绩效考核应该说是完整绩效管理过程中的一个环节，绩效管理与 绩效考评的主要区别如表2 - 2 所示： 绩效管理绩效考核 l 一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段 l 侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估 l 伴随管理活动的全过程只出现在特定时期 i 事先的沟通与承诺 事后的评价。 表2 2 绩效管理与绩效考核的区别 第二节绩效管理在人力姿源管理系统中的定位 一、人力资源管理是获取竞争优势的工具 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会 向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业 战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到入力资源的优势在 获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获得企业竞争 优势的工具。 个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须刨造出比其竞争 对手质量更好的产品或提供更加优质的服务，提供竞争对手所不能提 供的创新性的产品或服务，或者这些产品或服务能以更低的成本被提 供，也就是区分度要高而成本要低。愈来愈多的研究表明，人力资源 管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。企业的人力资源管理与 企业生产力以及其竞争优势形成的关系可以用图2 1 来表示： 雁赢罚后蓠菥l 雨l 胜任能力li 工作动机il 工作态度l o口口 矧哗攀吲篡巨 图2 - 1 竞争优势形成 二、绩效管理是人力资源管理的核心之一 人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源 已经不再像过去那样单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以 通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。而相应的对于人力资 源的管理也就成为企业战略为基础的一项管理活动。企业战略的落 地，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的。因为很难 想象没有人的活动，没有群体的互助，企业的资源怎样才能整合? 企 业的战略怎样才能实施? 战略的落地，需要企业招聘到需要的人，把 他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激 。资料来源：付亚和、许玉林， 绩效考核与绩效管理，2 0 0 5 9 参 励他们更加有效的工作。在这整体的人力资源管理过程中，绩效管 理就承担着具体的落地任务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个 业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因 此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业的绩效， 使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获 得。 因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核 心的地位，起到重要的作用，从图2 2 固中可以获得更加形象的概念。 图2 - 2 绩效管理位置图 绩效管理处于人力资源管理系统中的核心位置，并与系统中的其 它模块实现了很好的对接。具体分析，有以下几点： ( 一) 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职 位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进 行绩效考核的关键绩效指标( k p i ) ，而这些关键绩效指标提供了评 ；赞料来源：付亚和、许玉林，绩效考核与绩效管理，2 0 0 5 价职位任职者绩效标准。因此，z r f t 分析提供了进行绩效管理的一些 基本依据。， ( 二) 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工 资体系中只强调工作本身的价值。在很多未脱离计划经济色彩的国有 企业中，仍然存在着“干多干少一个样，干与不干一个样”。这些企 业在为员工付薪时，很少考虑到绩效问题，这与时代的要求显然相去 甚远。绩效是决定薪酬的一个重要因素，在不同的组织中，采用不同 的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例 有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效 则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 ( 三) 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手 段，包括心理和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些测 评方法主要针对“冰山”以下部分人的“潜质”所进行的， 侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以 测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。 而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现 出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管 理与考评记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业。因此， 在招聘选拔过程中，可以利用历史资料进行有效甄选。 ( 四) 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与 不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要 工作。在绩效考核之后，主管人员需要根据被评估者的绩效现状，结 合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来 发展的计划。人力资源部门则根据员工绩效评价和面谈结果，设计整 体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 第三节绩效管理系统 绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态 的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协 同、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。 脱离绩效管理系统的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被 考核双方私下里说成是“浪费时问”、“走形式”、“做样子”，主 要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩 效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部 门或企业目标，同时促使员工发展。 绩效管理是一个完整的系统，该系统要素包括如下： 一、绩效计划 绩效计划是主管经理与员工合作，就员工下一周期应该履行的工 作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供 的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成 共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 ( 一) 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种：结果目标和行为目标。结果目标是指做什么， 要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场 需求目标、以及员工个人目标等；行为目标是指怎样做。确定一个明 智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好 地实现要达成的目标。 明智的目标( s m a r t ) 原则是指： s - - s p e c i f i c ：具体的( 反映阶段的比较详细的目标) m - - m e a s u r a b l e ：可衡量的( 量化的) a - - a c h i e v a b l e ：可达到的( 可以实现的) r - - r e l e v a n t ：相关的( 与公司、部门目标的一致性) t - - t i m e - b o u n d ：以时间为基础的( 阶段时间内) ( 二) 对曰标计划的讨沦 在确定目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一 致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立 具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共 识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 ( 三) 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管 理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从 而确定监控的时间点和方式。 二、绩效沟通 管理者与员工双方在计划实施的整个周期内随时保持联系，全程 追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩 效管理体系的灵魂与核心。 在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为 管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的沟通。沟 通的方式有两种： 正式沟通：指通过正式的会议等实施沟通过程 非正式沟通：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的沟通。 对员工实现各自目标和业绩的沟通应成为管理者的日常工作，在 沟通过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助 和支持。帮助引导员工达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现 实情况双方及时修正目标，朝着实现目标发展。这也是对怎样实现目 标( 行为目标) 过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟 通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够：描述自己所要达到的目标( 或 实现的业绩) ；对自己实现的目标进行评估。 有效的沟通应该是：随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；明确并加 强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力( 推动力是指 一种连续的需求或通常没有意识到的关注) ；从员工获得反馈并直接 参与；沟通应具有纠对性等。 三、绩效考核 纳入绩效管理系统的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有 二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感 受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效， 他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平 时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和管理者基本达 成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，管 理者已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的 是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。管理者同样也可用数 据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则 考核时产生严重分歧的可能性很小。 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、 客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩 实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶 段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并 总结业绩的发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标 过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后， 通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩 的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、 反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： 量度：量度原则与方法 评价：评价的标准和评价资料的来源 反馈：反馈的形式和方法 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进i t oj - 也乃。 般评价的标准是选择主要的绩效指标k p i ( 定量和定性的指标) 来 评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 四、绩效诊断与改进 一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可 以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或 系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。员工是查找原因的 重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的环境，必须确保员 工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，管理者和员工就需要 齐心协力排除障碍，此时，管理者充当了导师、帮助者的角色。 第三章z 公司绩效管理现状及分析 第一节公司现状 一、公司简介 z 公司成立于2 0 0 2 年2 月，注册资金2 0 0 0 万元人民币。是成都 x x 集团的一级子公司，全面负责x x 集团所有固定资产和无形资产的 管理与经营、新产业新项目的拓展与经营，同时代表x x 集团对外实 施“品牌输出”工程。公司的主营业务如下： ( 一) 资产管理 z 公司目前经营管理的有形资产根据具体运营方式的不同可分为 自用( 营) 资产类、对外招商经营资产类、委托公司经营资产类以及 待处置资产类等四大类别，公司遵循不断的优化和整合公司资产、规 避经营风险、实现资产的保值增值的资产经营战略方针。在对外招商 经营类资产的经营管理上，z 公司按照国际商业地产运作规律，秉承 “早期定位、定向招商、品牌整合、量身定做、专业管理”的二十字 方针，成功地运作了许多项目，并实现了公司固定资产的巨幅增值。 ( 二) 商业运营 z 公司还承担着集团公司新产业新项目的拓展与经营工作，为集 团公司的主产业提供必要的商业服务配套，为集团公司创建有益的子 品牌和有效的收益渠道。目前z 公司正在积极发展会所产业，全面施 行会所标准化运作规范，致力于建树一流的品牌。 同时，z 公司全力组建了商业联盟：通过x x 集团建立的强大而 有信誉的市场平台，由z 公司倡导组建，在协同各商业业态( i t 业、 汽车业、地产业、金融业、消费电子业、教育培训咨询业、医药业、 食品业、饮食业、休闲娱乐业、百货业、酒店航空物流业) 的品牌 企业，与房地产开发密切合作的基础上，通过专业运作服务，打造黄 金商业口岸，实现强强联手，建立共生共荣的关系。 ( 三) 昂牌输出 z 公司受集团董事会的委托，担负起品牌的输出工作。“品牌输 曲”是输出x x 集团公司的核心竞争力创新力、执行力与管理力， 它依托集团公司强势的品牌、雄厚的资金、规范的管理、优秀的文化 及人才团队，以“品牌输出、团队输出和管理输出”的方式，对外承 接商业地产、住宅地产、旅游地产等地产项目，实现x x 集团从经营 有形资产上升为经营无形资产的跨越，同时以对外形成的精良合作积 极巩固和提升品牌。 “品牌输出工程”是x x 集团实施“品牌经营”战略重要步骤，z 公司代表集团，整合集团内部各公司的精英人才从项目策划到工 程技术、从投资分析到营销策划、从销售招商到物业管理，组建了一 支专家领衔、汇集行业精英的优秀团队保障“品牌输出”的高效迸 行。 品牌输出为合作者提供了四种合作方式：咨询顾问( 包括单项服 务与全程营销策划服务) 、代理服务( 包括销售代理与招商代理) 、 品牌输出及合作开发。根据服务性质又将这四种合作方式分为两大 类：一类是不使用品牌的，称之为“营销咨询顾问”；另一类是涉及 使用品牌的( 直接使用或间接使用) ，称之为“全程营销管理服务”， 在这种合作中，公司将介入项目运作的全过程，以保障项目的成功。 针对二级城市，公司主要以“营销咨询顾问”的形式合作，因为 这类楼盘公司无法从每个环节对其进行监控，只有从开发程序的各重 要环节进行指导把关。公司的“营销咨询顾问”不是简单的“头痛医 头、脚痛医脚”，而是房地产开发全程从前期的土地获得、市场 调研、产品定位到中期的项目规划设计、工程建设、营销策略、团队 培训、营销督导再到后期的物业管理及经营管理全过程的营销咨询服 务。而对成都市及近郊楼盘则采取“全程营销管理服务”，这种服务 涉及使用品牌，公司派出团队，深度介入，全程参与整个开发流程的 策划及执行。 二、外部环境分析 ( 一) 房地产宏观形势分析 经过十多年的发展，中国房地产业已得到迅猛发展，中国房地产 的春天才i n n 来临，至少还有2 0 年以上的“好时光”。同时，经过 政府与金融机构的政策导向，房地产市场正逐渐规范，只有实力强、 重信用的企业才能实现可持续发展。 ( 二) 市场需求趋势分析 一 从西方国家和国内发达地区的房地产发展历史来看：从城市住宅 开发向郊区生态房地产开发转移是发展趋势；从城市住宅开发向旅游 房地产开发转移是发展趋势；从城市住宅开发向城市商业地产开发转 移是发展趋势；从城市住宅开发向房地产规划策划、物业管理、产权 评估、租售中介等相关产业经营转移是发展趋势。 1 、商业地产大有可为 住宅地产市场已经较为饱和，竞争激烈，商业地产开发前景巨大， 特别是作为西部商业中心的成都市，近年因旧城改造，使不少房地产 开发商投入商业地产开发，成都周边县区也十分重视商业地产的开发 建设，目前成都市商业地产开发呈高速发展趋势。但是由于缺乏商业 地产的专业团队与理论支持，使得商业地产项目失败率大大高于住宅 项目。因此，市场呼唤商业地产专业团队参与重新策划、成功运作。 2 、旅游房地产方兴未艾 旅游业是四川的支柱产业，旅游业是朝阳产业，发展空间大，市 场需求大。党的十六大提出全面建设小康社会，共创美好未来和幸福 生活。郊区生态房地产和旅游房地产，是贯彻十六大精神，建设小康 社会，满足小康居住的具体体现与必然要求。从城市规划来看，成都 市以前“摊大饼”扩张发展，随着三环路与外环路的建成，己告结束。 现在是“点状发展模式”的开始，成南的华阳、成东的龙泉、城西的 温江正是这种模式的代表。旅游房地产会在未来5 年内，逐渐由潜在 市场变为巨大的现实市场。 3 、房地产服务行业发展窄问巨人 随着市场的成熟，房地i 祝开发领域必将出现专业细分。市场呼唤 房地产开发的项目策划、营销代理从房地产开发公司中剥离出来，专 业的房地产策划公司与营销代理公司将受到越来越多的重视。在西方 发达国家，房地产开发、销售和经营管理的分工已相当细致。中国沿 海发达地区开发与销售的专业化分工也已相当成熟。可以预见，专业 的地产服务公司在中国、在成都将有一个广阔的发展空间。 三、战略规划 ( 一) 公司定位 一 z 公司定位为：专业化的房地产服务机构，提供房地产全程营销 策划、销售代理、招商代理、房地产评估、房地产融资、房地产中介、 资产管理、商业运营等系统服务，形成同集团其它各开发公司的差异 化定位。 ( 二) 公司战略发展方向 1 、由浅入深、由点及面，全面涉足房地产服务领域，提供专业 化的系统服务。包括全程营销策划、销售代理、招商代理、合作开发、 资产评估、房地产融资、资产管理、商业运营等，力争在2 年内成为 成都房地产服务领域最具影响力的公司，销售收入列成都前3 位。 2 、从房地产服务向资产运作和资本运作发展。通过公司在房地 产服务领域的运作，可以适时进入资产运作与资本运作，如搭建金融 平台、盘活烂尾楼。力争用2 3 年的时间成为行业领导公司。 3 、从房地产服务业适时向相关朝阳产业发展。成为一业为主， 多元化经营的实业公司，如会展、培训、教育等。 四：人力资源现状 z 公司遵循x x 集团人才经营战略，公司整合了房地产工程技术、 营销策划、销售招商、投资分析：，商业经营管理等各种专业人才，组 建了一支专家领衔、汇集行业精英的高学历、高素质的专业化团队。 ( 一) 组织结构 z 公司在整合了人力资源后列公司组织结构进行了调整，建立起 直线职能制的组织架构，实行总经理负责制，具体如图3 一l 所示： 图3 一lz 公司直线职能制的组织架构 ( 二) 人员结构 1 、文化结构 z 公司员工全部都是大专以上学历，其中本科以上学历占一半以 上，从员工分类来看，可划分为知识型员工。他们在学习能力、创新 能力和团队意识上具有明显的优势，但是，如何统一其价值观、严格 遵守公司规章制度，却是管理上一大难点。具体文化结构见表3 - 1 学历硕士以上大学本科大学专科合计 人数 61 82 l4 5 所占比例 1 3 4 0 4 7 1 0 0 表3 1z 公司人员文化结构表 2 、年龄结构 从表3 2 可以看出，大部分员工3 0 岁上下，正处于事业的黄金 年龄，而老中青三代比例较为合理，保证了整个团队的活力和经验， 使公司能平稳、高速发展。具体年龄结构见表3 2 ： 年龄2 0 一3 0 岁 3 0 - - 4 0 岁 4 0 一5 0 岁5 0 岁以上合计 人数 2 22 0214 5 所占比例 4 9 4 5 4 2 1 0 0 表3 - 2z 公司人员年龄结构表 3 、性别结构 公司主要i - i 标客户而一j 全川，需要员工长期驻外或出差，因此女 性职员不多，主要集中在财务、行政等岗位，男女职员比例为2 ：1 ， 差异较大。具体性别结构见表3 3 ： 性别男性职员女性职员 合计 人数 3 01 54 5 所占比例 6 7 3 3 1 0 0 表3 3z 公司人员性别结构表 4 、岗位分布 从表3 4 可以看出，业务专业人员占一半以上，符合公司知识 至! 企业特点，比例较为合理。职能类人员占1 6 ，中层管理人员占 2 0 ，管理机构适合公司需要，并不臃肿。具体岗位分布见表3 4 ： 岗位类别中层管理人员业务类专业员工职能类员工 合计 人数 92 974 5 所占比例 2 0 6 4 1 6 1 0 0 表3 4z 公司岗位分布表 ( 三) 员工特点分析 公司是由一批房地产行业精英组建的高学历、高素质的专业化团 队，团队的成员具有知识型员工的特点。 1 、追求自主性，富有创新精神 知识型员工与一般员工相比最大的区别在于，一般员工往往只是 被动地适应组织和环境，而知识型员工是企业里最富有活力的细胞 体，他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意 受制于物、约束于人甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调工作中 的自我引导。知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及 宽松的组织气氛的渴望。知识型员工所从事的工作，它不是简单重复 性的工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知 识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，进行创造性的工作，推动 技术的进步和产品的创新。 2 、独特的价值观 知识型员工属于较高的层次，既是一个自我管理的人、创新的人， 也是一个要努力实现自我价值的人，这决定了知识型员工与一般员工 相比，具有独特的价值观。知识型员工有一种表现自己的强烈欲望， 他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是为 了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们很 在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此知识型员工与一 般员工相比更热衷于挑战性的工作，往往把攻克难关看作一种乐趣， 一种体现自我价值的方式。 3 、流动意愿较强和团队协作精神 知识经济对传统的雇用关系提出了新的挑战，资本、物质不再是 稀缺资源，知识取代了它的地位，上升为第一资源。知识存在于知识 型员工的头脑中，企业是无法拥有和控制的，因此雇用关系由资本雇 用知识转变为知识雇用资本。这种雇用关系的转变决定着雇用时间的 长短主要由知识型员工来决定，知识型员工出于对自己职业感觉和发 展前景的强烈追求，人才流动成为知识型企业的普遍现象。 团结协作，集思广益成为企业获得成功的关键。一项工作的完成 往往需要各方面专业人才的相互配合与协作，团队组织发挥着越来越 大的作用。团队中的每一个成员各司其职，获得明确的工作目标和方 向。为了完成共同的目标，每一个团队成员必须真诚合作。 4 、劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量 知识型员工的工作是依靠大脑进行的思维性活动，劳动过程往往 是无形的，其工作也没有明确的流程和步骤，其他人很难确切地知道 应该怎样做，固定的劳动规则并不存在，因而对劳动过程的监控既没 有意义，也不可能。在创新不断加快和难度不断加大的情况下，创新 活动很难一个人单独完成。因此，创新成果多是团队智慧和努力的结 晶，很难进行分割。知识型员工工作的成果也不像一般劳动者工作所 获得成果一样容易量化。这些都给衡量知识型员工的个人绩效带来了 很大困难。 第二节z 公司人力资源管理现状的调查 在公司上下的全力配合下，笔者对z 公司人力资源管理工作进行 了调查。该调查的目的在于真实、全面的了解公司人力资源管理存在 的问题，以增强构建绩效管理系统工作的针对性和现实可行性。调查 方式为问卷调查、重点员工访谈和实地观察。其中，调查问卷共发放 4 5 份，收回4 5 份，回收率1 0 0 。在员工访谈中选取了公司不同层次 的员工进行访谈，以求获得有代表性的信息。通过分析整理收集到的 信息，笔者对z 公司人力资源管理的现状有了比较清楚的认识。 一、公司高层管理者的态度 z 公司高层管理者具有丰富的管理经验，崇尚创新精神，对新事 物吸收很快，同时本次绩效管理改革起因是由于公司高层管理者对目 前绩效管理的不满意。因此，公司高