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淮安供电公司电网运行人员绩效管理研究 研究生：赵联合导师：江孝感东南大学 摘要 自2 0 世纪6 0 年代管理学大师德鲁克首次提出“人力资源”概念以来，人力资源作 为现代企业保持竞争优势的最根本和最重要的一项资源已经被广大管理者们所认同，而 绩效管理作为现代入力资源管理的核心问题，也逐渐被企业所重视，绩效管理的目的是 在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效，实现 企业的战略目标。 电网企业作为国民经济和社会发展最重要的基础性产业之一。担负着为全社会经济 发展和人民生活提供安全、优质、稳定、可靠的电能供应的职责，可谓任重道远。随着 电力体制改革的不断深入，电嬲企业所处的环境正在发生巨大变化，因此迫切需要建立 有效的员工绩效管理体系，以持续提高员工和组织的绩效水平。 本文以淮安供电公司电网运行人员为研究对象，首先阐述了绩效管理的理论和常用 的绩效评估方法，分析了国内外电力企业绩效管理的现状，进而指出了淮安供电公司绩 效管理方面存在的问题，根据现阶段电网企业管理模式下绩效管理的特点与要求，立足 现状，采用先进的绩效管理方法，设计了一套适合淮安供电公司电网运行人员实际的绩 效管理体系，并介绍了体系运行情况和效果评价。 通过上述研究，本文认为电力企业在推行绩效管理体系时，定要有系统的观念， 要抓好绩效管理的各个环节，同时还要以完善的实施过程作保障，才能使绩效管理发挥 应有的作用。 关键词：电力企业运行人员绩效管理 t h er e s e a r c ho fh u a i a np o w e r s u p p l y c o m p a n y g r i ds t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t g r a d u a t e ；z h a ol i a n - h e s u p e r v i s o r ：j i a n gx i a o - g a n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t s i n c et h ei d e ao f h u m a nr e s o u r c e w a sb r o u g h to u ti n1 9 6 0 sb yd r u e k e r , t h em a s t e ro f m a n a g e m e n t ，t h ef a c th a sb e e nw i d e l ya c k n o w l e d g e dt h a th u m a nr e s o l c ei st h ee s s e n t i a la n d k e yf a c t o rf o rt h em o d e r ne n t e r p r i s e st om a i n t a i nt h e i rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s t h es t a f f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( s p m ) ，a st h ec o r eo fm o d e mh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , n o w r e c e i v e sm o r ea n dm o r ea t t e n t i o n t h eg o a lo fs p mi s ，w i t ht h ei m p r o v e m e n to fs t a f f p e r f o r m a n c e ，t oe l e v a t et h ep e r f o r m a n c eo f t h ec o m p a n i e sa n dr e a l i z et h e i rs t r a t e g i ct a r g e t s a so n eo ft h em o s ti m p o r t a n tf o u n d a t i o n a li n d u s t r y , t h ep o w e rs u p p l yc o m p a n i e sb e a r t h er e s p o n s i b i l i t yt oo f f e rt h ew h o l es o c i e t ya n di t sp e o p l et h e s e c u r e d , q u a l i f i e d ，s t a b l ea n d r e l i a b l ep o w e rs u p p l y a l o n gw i t ht h e t h o r o u g hr e f o r m o fp o w e rs u p p l ys y s t e m , t h e e n v i r o n m e n tf o rt h ee l e c t r i cp o w e rs u p p l yc o m p a n i e sn o w e x p e r i e n c eah u g ec h a n g e , u r g i n g t h ee s t a b l i s h m e n to fe f f e c t i v es p m s y s t e mi no r d e rt op e r s i s t e n t l yi m p r o v et h es t a f fa n d o r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c e i nt h i st h e s i s ，t h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds o m ew e l l e s t a b l i s h e d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d sa r ei n t r o d u c e df i r s t l y a f t e rs o m ea n a l y s e so ft h ep r e s e n t s i t u a t i o no ft h ed o m e s t i ca n do v e r s e a se l e c t r i cp o w e rs u p p l yc o m p a n i e s ，w et a k et h eh u a i a n p o w e rs u p p l yc o m p a n ya st h er e s e a r c ho b j e c t , a n dp o i n to u tt h e i rp r o b l e m si np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t r o o t e do nt h ec h a r a c t e r i s t i c sa n dr e q u e s t so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tu n d e r c u r r e n tm a n a g e m e n tp a t t e r no fp o w e rs u p p l yc o m p a n i e s ，as u i to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，w h i c hh a sa b s o r b e dt h ea d v a n c e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e t h o d s ，i sd e s i g n e dt o a d a p tt h ea c t u a lo p e r a t i o nf o rh u a i a np o w e rs u p p l yc o m p a n y b e s i d e s ，t h ep e r f o r m a n c eo f t h e o p e r a t i o no f t h es y s t e ma n dt h ec o r r e s p o n d i n ge f f e c t sa r ed e m o n s t r a t e df o rt h ei n t e g r i t yo f t h e t h e s i s f r o mt h ea b o v ea n a l y s e st h ec o n c l u s i o ns h o u l db ed r a w nt h a tt h es p ms h o u l db e s y s t e m a t i cf o rt h o s ep o w e rs u p p l yc o m p a n i e s w i t he a c hp a r to f t h es y s t e mt a k e ni n t oc a r e f u l c o n s i d e r a t i o na n dc o m p l e t eo p e r a t i o na st h eg u a r a n t e e ，t h es p ms h o u l dw o r ka so n e e x p e c t s k e yw o r d s ：e l e c t r i cp o w e rs u p p l yc o m p a n y ；鲥ds t a i f ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； 玎 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。7 尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公j , - ( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 一彩每聊戤遵一一 东南大学硬士学位论文第一章绪论 第一章绪论 1 1 论文的选题背景及研究意义 1 i i 选题背景 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和 国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人” 的因素联系得越发紧密，人力资源在各生产要素中所占的比例越来越大【l 】。现代的竞争， 主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此， 人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途 径。在这一背景下，研究者予二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十 年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛 认可的人力资源管理方式【l 】。其思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被 越来越多的中国企业家所重视，电力企业作为国民经济和社会发展重要的基础性产业也 率先进行了采用，这主要基于以下几方面原因： ( 1 ) 社会对供电企业的要求。改革开放以来，我国经济一直保持着持续高速增长 的态势，人民生活水平不断提高，与之相应的社会用电水平也大幅攀升。电力是关系到 国计民生的基础性行业，供电企业肩负为地方经济发展提供可靠和安全的电力使命，社 会对电力供应的基本要求是：保持电网连续安全可靠运行，给用户提供符合国家标准的 优质电能。而各级电网运行维护人员的工作绩效好坏直接关系到电网是否能够安全可靠 连续运行，所以通过加强对电网运行维护人员的绩效管理，提高运行人员工作的责任性、 自觉性、主动性，提升个人工作能力是保证电网安全稳定运行、提高供电可靠性、满足 地方经济发展和人民群众的生活需要的现实要求。也是落实国网公司“三抓一创”工作 思路，实现“一强三优”战略目标的具体体现。 ( 2 ) 电力体制改革对供电公司的要求。国务院于2 0 0 2 年4 月1 1 日批准了电力 体制改革方案，中国电力体制改革也由过去“三项制度改革”、“两改一同价”进入了 “打破垄断，引入竞争，网厂分开，主辅分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分 开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正逐步形成，原有发、输、变、 配、用各环节一体化垂直垄断管理体制将被彻底打乱，而代之以横向的各环节分解、行 东南人学须士学位论文 第一章绪论 业分工日趋细分的市场环境。 随着电力体制改革方案的实施，发电、输电分开已经成为事实，华东区域电力市场 已投入运营；下一步输电、配电分开将会加速进行，供电企业将进入一个打破传统垄断， 面对市场和竞争的新的发展阶段。电力体制改革将给供电企业带来新的机遇与挑战，如 何适应新的市场环境，在履行好社会责任的同时，不断提高企业经济效益，是供电公司 面临的新课题。一方面电力体制改革的趋势要求供电企业要逐步精减人员，提高效率： 另一方面电网不断壮大的现实要求不断增加运行维护人员，为缓解这一矛盾，在目前情 况下，除了借助一些新设备、新技术的运用以外，加强各级电网运行维护人员的绩效管 理，提升人员的业绩水平和工作效率，培养一支爱岗敬业、素质优良、技艺精湛、创新 能力强、一岗多能的高水平技能型人才队伍是比较有效的途径。 ( 3 ) 电网运行维护自身特点的要求。淮安属江苏省省辖市，位于苏北平原中心地域， 与宿迁、连云港、盐城、扬州4 市及安徽省相接壤，总面积1 0 6 万平方公里，总入口5 1 7 6 8 万，其中淮安市区建成区面积7 5 平方公里、市区人口7 3 万，境内电网纵横密布，尤其 是以5 0 0 k v 上河变为中心的主网架e l 趋完善，淮安市的区域位置特点决定了淮安电网既 承担着“北电南送”、“西电东送”的艰巨任务，同时又担负着淮安地区“四县、四区” 的工农业生产和人民群众生活用电。在江苏电网中地位十分重要，运行维护好电网是各 级电网运行维护人员义不容辞的责任，而电网点多线长面广，分布在全市范围内，运行 维护工作量大且分散，这些特点，决定了运行维护人员工作的自由度比较大，监督不易 到位，考核也有一定的难度，加之绝大多数电网设备长期暴露在野外，受自然气侯和人 为因素的影响比较大，这就更需要运行维护人员能够承担起自我管理工作绩效的责任。 1 1 2 研究意义 绩效管理是企业最重要的综合管理手段之一，也是二十世纪全球管理界公认的管理 难点之一。绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效， 从而提升企业的绩效。 淮安供电公司近年来积极引入先进的管理理念和管理方法，如流程再造、标杆管理、 信息化管理等等，以期提高管理水平，降低经营成本。人是生产力中最活跃、最关键的 因素，人才是现代企业最重要、最稀缺的资源，如何有效地引进、培养和配置人力资源 是企业管理中一项最主要的工作，电网企业要想在电力体制改革中把握机遇，化解危机， 赢得挑战，就必须首先有效地发展和运用人力资源。而绩效管理是维系企业人力资源竞 2 东南人学颀l 学位论文 第一章绪论 争力的关键，只有通过有效的绩效管理，才能激活企业员工，使企业的每个人都有主动 性、积极性、创造性和高效率的工作，绩效管理理所当然地成为了企业制度的必然安排。 运用绩效管理来提升电网运行维护人员的能力并使其持续改进绩效，是实现电网安全稳 定可靠运行的重要保障，是落实省公司提出的“构建以能力建设为核心的人力资源开发 与管理新体系”的策略的具体体现之一，是市公司实现企业战略目标、提升企业整体绩 效的需要，是员工个人职业生涯发展的有效途径。也是企业人力人力资源管理工作中一 个重要的研究课题。 1 2 论文的研究思路和方法 1 2 1 研究思路 本文首先交代了选题背景和研究意义，其次进行了绩效管理体系的理论研究综述， 然后在阐述了国内外电力企业绩效管理现状的基础上，结合淮安供电公司实际情况，对 淮安供电公司绩效管理现状进行详细分析，并总结归纳出存在的问题，进而立足企业的 现状，借鉴组织行为学、人力资源学、管理心理学的基本原理，消化吸收外部先进合理 的绩效管理理论和管理方法，从绩效计划、管理绩效、绩效评价和绩效反馈等几个方面 入手，设计具体的绩效管理体系。 1 2 2 研究方法 研究方法主要以调研为主，借鉴其它供电企业绩效管理方面的经验，结合淮安供电 公司的实际情况，采用实证分析与规范分析相结合、理论与实际相结合、定性与定量相 结合的方法，依据人力资源管理、激励理论、绩效管理、组织行为学等理论展开研究， 利用目标管理法、关键绩效指标法和3 6 0 度绩效评估法等先进的评估方法建立综合绩效 管理体系，使所设计的绩效管理方案既具有一定的科学性和超前性，又适应淮安供电公 司的实际情况，具有可行性。 1 3 论文的框架及主要工作 1 3 1 论文的框架结构 论文拟从研究企业管理中人力资源管理及绩效管理管理的背景及意义出发，以淮安 供电公司这样一个典型的国有垄断企业为研究对象，运用人力资源管理、绩效管理和激 励理论，消化吸收国内外先进电力企业在绩效管理上的成功经验，分析淮安供电公司管 东南人学硕士学位论文第一章绪论 理现状，针对淮安供电公司绩效管理中出现的问题，设计适合淮安供电公司的绩效管理 方案。 论文共分为五章。第一章绪论部分，主要阐述论文的研究背景及意义，并介绍论文 的研究思路、结构安排和主要工作；第二章主要阐述绩效管理理论研究；第三章国内外 电力企业绩效管理现状，对国内外电力企业绩效管理方面存在的差距进行对比分析；第 四章介绍淮安供电公司基本情况以及淮安供电公司绩效管理现状，分析淮安供电公司电 网运行人员绩效管理中存在的问题；第五章结合淮安供电公司的发展战略和目标，设计淮 安供电公司电网运行人员绩效管理体系和评价方法；第六章淮安供电公司电网运行人员 绩效管理方案的实施情况，并对实施效果进行了评价。最后为结论部分，对论文研究结 论作概括总结。 1 3 2 论文的主要工作 1 、研究国内外电力企业绩效管理的现状。论文通过对北美电力公司和澳大利亚维 多利亚州电力公司绩效管理现状的分析，消化吸收国外先进电力公司的绩效管理理念； 国内一些电力企业在绩效管理上做出了积极的探索，论文在分析山东省电力公司、浙江 省金华电业局、吉林供电公司、苏州供电公司等电力企业绩效管理现状的基础上，总结 出国内电力公司在绩效管理上存在的问题。 2 、分析淮安供电公司绩效管理现状。作者通过深入企业进行调查研究，对论文研 究的对象淮安供电公司的绩效管理现状进行分析，提出淮安供电公司绩效管理方面 存在的问题，并从本人所从事的电网运行维护管理专业角度出发，提出对淮安供电公司电 网运行人员绩效管理体系进行再设计。 3 、淮安供电公司电网运行人员绩效管理体系设计。首先阐述公司战略目标，明确 绩效管理的主要内容，在工作分析的基础上，应用关键业绩指标法和3 6 0 度评估法，设 计淮安供电公司电网运行人员绩效管理体系；根据淮安供电公司的实际情况，设计淮安 供电公司电网运行人员绩效管理的管理组织、考核周期和考核流程；应用激励理论和人 力资源管理理论，提出绩效管理结果同公司管理体系的各个方面相结合的措施，充分发 挥绩效管理在企业管理中应有的作用。 4 、实施淮安供电公司电网运行人员绩效管理体系。首先介绍了淮安供电公司电网 运行人员绩效管理体系实施步骤，进而对绩效管理体系的实施效果进行了评价，最后对 本文进行了总结。 4 东南人学硕上学位论文 第二章绩效管理理论综述 第二章绩效管理理论综述 2 1 绩效管理 2 1 1 绩效 绩效是一个多义的概念，而且随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效 的概念和内涵的认识也在不断加深。b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出，“绩效是一多维建 构，测量的因素不同，其结果也会不同”回。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先 对其进行界定，弄清楚其确切内涵。一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效 下定义，把绩效分为员工绩效、团队绩效和组织绩效。层面不同，绩效所包含的内容、 影响因素及其测量方法也不同。本文将从绩效的个体层面出发，以员工绩效为研究对象。 就个体层面来讲，目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩 效是行为。b e r n a d i n 等( 1 9 9 5 ) 认为，? 绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结 果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出， 绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。不难看出，“绩效是结果” 的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍 接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标， m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目 标有关的一组行为”【3 】。c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 指出，“绩效是行为，应该与结果区分开， 因为结果会受系统因素的影响”，他在1 9 9 3 年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义 词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行 动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来定等级( 测量) 。绩效是组织雇人 来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果。而是行为本身绩效由个体控制下 的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”【4 j 。 b o r m a n 妍o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩 效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为； 关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为【5 l 。上述认为绩效不是工作成 绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与 东南大学硕，l 学位论文 第二章绩效管理理论综述 工作无关的其它影响因素影响( t a r d ya n dd o b b i n s l 9 9 4 ；m u r p h ya n dc l e b e l a n d ，1 9 9 5 ) ； 第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任 务有关( m u r p h y , 1 9 8 9 ) ：第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适 当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽 泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观 点b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行 为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行 为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进 行判断”这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入( 行为) ， 也要考虑产出( 结果) 。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。明白了绩效的概念， 我们就很容易理解绩效管理的含义了。 2 1 2 绩效管理 绩效管理是为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的 过程。它表现为企业为了实现各项目标，采用科学的方法，通过对员工的工作表现和工 作业绩以及综合素质的全面分析和评估，改善组织行为，充分调动员工的工作积极性不 断挖掘其潜力的一系列活动【6 】。 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。其深 层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工及其主管持续动态的沟通，明确员工的工 作任务及其绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法。在过程中影响员工的行为， 从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计 划、管理绩效、绩效评估和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩 效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。 这里需要指出的是不能将绩效管理和绩效评估混为一谈，日本的松田宪二认为绩效 评估是由考核者( 通常是上司) 对被考核者( 通常是部下) 的日常职务行为进行观察、 记录，并在实施的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员 能力的目的v 1 ，在我国，绩效评估又被称为绩效评价、绩效考核或绩效考评。国外学者 对绩效评估的研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果。 可以看出，绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效评估不仅 6 东南大学顿士学位论文 第二章绩效管理理论综述 取决于评估本身，而且极大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。绩效评估 与绩效管理并不是等价的，绩效评估与绩效管理的主要区别，如表2 1 所示 表2 1 绩效管理与绩效评估的主要区别 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评估 资料来源：武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 2 ，p 1 4 2 2 绩效管理体系 目前国外较成熟的绩效管理理论主要是从控制人的行为作为出发点，设计了一个完 整的流程，使人的行为有标准，有控制，最大限度地接近事先设定的目标，这一过程通 常被看成是一个循环，这个循环分为四步：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈 面谈啊。绩效管理的流程可以用图2 1 表示 图2 - 1 绩效管理流程 东南大学硕士学位论文第二章绩效管理理论综述 2 2 1 制定绩效计划 绩效计划是管理者和员工合作，对员工在下一年应该履行的工作职责、各项任务 的重要性等级合授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办 法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。绩效计划是绩效管理的第一个环节，它 是绩效管理过程的起点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程嗍。 2 2 1 绩效实施过程管理 绩效实施过程主要包括两方面的内容，一个是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、 信息的收集与分析。绩效管理的循环从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈导入下一个绩 效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节 持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。 1 、持续的绩效沟通 持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程，这些信息包 括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。 持续绩效沟通的目的是可以使一个绩效周期里的每一个人，无论是管理者或是员工，都 可以随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化达成新的承诺。 绩效沟通包括的内容有：工作的进展情况员工和团队是否在正确的达成目标和绩效 标准的轨道上运行? 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面? 哪 些方面的工作进行得好，哪些方面遇到了困难或障碍? 砸对目前得情境，要对工作目标 和达成目标的行动作出哪些调整? 管理人员可以采取哪些行为来支持员工? 绩效沟通的方式包括：书面报告、定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、 非正式沟通。任何一种沟通方式都有其优点和局限性，因此在选择自己的沟通方式的时 候要因地制宜，以最大限度的发挥沟通的效果为原则，采取多种形式的沟通，达到考核 者与被考核者充分的交流，实现提高被考核者的绩效的目的。 2 、信息的收集与分析 信息的收集与分析是绩效管理的必要条件，没有准确必要的信息就无法使整个绩效 管理循环不断进行下去，并对组织产生良好的影响。它是一种有组织的、系统的收集有 关员工、工作活动和组织绩效的方法。 收集信息的内容包括：目标和标准达到( 或未达到) 的情况，员工因工作或其他行 为受到的表扬和批评情况，证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据，。对你和员工找 东南大学磺士学位论文 第二章绩效管理理论综述 到的问题( 或成绩) 原因有帮助的其他数据，你同员工的绩效问题进行谈话的记录，问 题严重时还应让员工签字。 收集信息的渠道和方法：信息的收集可以是企业中的所有员工。通过员工自身的汇 报和总结，同事的共事与观察，上级的检查和记录，下级的反映和评价。总之，如果一 个企业的信息渠道畅通，信息来源全面，那么该企业的绩效考核就更客观，绩效管理就 更有效。 2 2 3 绩效评估 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月评估、季度评估、半年评估年度评估。 绩效评估是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过 程。评估期开始时签的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合 同一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行 绩效评估的依据。绩效评估包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。其中，工作结 果评估是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照 绩效合同的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为评估则 是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过 程中，所收集到的能够说明被评估绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否 达到关键绩效指标要求的证据。 2 2 4 绩效反馈与面谈 绩效反馈是绩效管理过程中一个非常关键的环节，通过绩效反馈面谈，可以使员工 了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格。通过面谈使双 方达成对评估结果一致的看法，找到员工绩效未合格的原因并制定绩效改进计划。并且 可以对下一个绩效周期进行协商，形成个人绩效和约。 2 2 5 绩效改进和导入 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。现代绩效管理是将员工能力的不断提 高以及绩效的持续改进和发展作为其根本目的，这与传统绩效考核的将评估结果作为确 定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准目的有很大的不同。绩效改进首先要分析员工绩 效考核的结果，找出员工绩效中存在的问题；然后针对存在的问题制定合理的绩效改进 方案，并确保其能够有效地实施。 9 东南人学硕士学位论文 第二章绩效管理理论综述 绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。通过对员 工的绩效导入培训一方面可以增进管理者和员工对绩效管理的了解和理解，消除各种误 解和抵触情绪；另一方面可以使他们掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。 2 2 6 绩效结果应用 当绩效考核完毕之后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，绩效管理制度 必须同企业的激励制度相联系。缺乏相应的绩效管理制度的激励制度的激励机制将是失 败的，因为不但无法区分激励对象予以合理激励，反而促使员工“搭便车”，没有激励 制度予以支撑的绩效管理制度最终会变成无效率的，因此，绩效评估的结果必须与激励 机制直接挂钩并及时体现【9 】。 通常，绩效管理制度要与以下激励制度相衔接： 1 、改进工作绩效。改进员工的工作绩效是绩效管理的一个主要的实施目的，通过 不断的提升员工的绩效进而提升组织的绩效。绩效改进从本质上说是促进一些符合期望 的行为发生和增加出现的频率、或者减少不期望出现的行为。对于值得肯定的绩效或行 为，管理者应给予正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩 效，就要给予负强化，去除某种不愉快的刺激，促进希望的行为出现。 2 、薪酬奖金的分配。这是绩效考核结果一种非常普遍的用途。一般来说，为了增 强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩，通过报酬，对干得好 的员工进行奖励。公平的报酬又是员工取得新的绩效的潜在动力。对于从事不同工作性 质的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同。另外薪酬的调整也往往由绩效来决 定。 3 、职务调整和是否继续留用。绩效考核的结果也可以为职务的变动提供一定的信 息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方 面绩效不够好，很可能是目前所从事的职务不适和他，可以通过职务调整，使他从事更 适合他的工作。当某员工经过职务调整，经过多次绩效考核，都无法达到绩效标准时， 或是其态度经过多次提醒都难以改变时，就可以考虑将其解聘了。 4 、培训与再教育。许多中小企业在对员工进行培训上存在一定的盲目性。即没有 对员工的需要进行分析，只是为了培训而培训，正确的培训计划应该是同员工的工作绩 效结合起来的，通过对员工的工作绩效进行分析，找出员工存在的不足之处，有针对性 的对员工进行培训，是企业的培训效力尽可能的最大化。 1 0 东南大学硕士学位论文第二章绩效管理理论综述 5 、员工职业生涯规划。员工职业生涯的规划是根据员工目前的绩效水平和长期以 来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计 划，及其在企业中的未来发展途径。通过这种职业生涯的规划，不仅对员工目前的绩效 碍以反馈，还增加了其归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力动力。 2 3 绩效管理方法 绩效管理方法主要有凯文克罗斯、理查德林奇提出的“等级评分法”【1 0 】是一个把企 业总体战略与财务和非财务信息结合起来的绩效评价系统。业绩多棱体评价方法【1 1 1 从利 益相关者的满意度和贡献角度来考虑目标和战略，e v a ( e c o n o m i c v a l u e a d d e d ) 方法【1 2 l 。 e v a 即经济增加值，是指一定时期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额。 平衡供应链计分法( b s c - - - s c ) 1 3 j 、模糊综合绩效评价法口4 j 、e v a 业绩金字塔法 i 坷、 e v a 综合计分卡法等。在本节中，主要介绍目前比较常用到的目标管理法、关键业绩指 标法、3 6 0 度评估法和平衡记分法这四种方法。 2 3 i 目标管理法 1 、目标管理的内涵与特点。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成 情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 目标管理是2 0 世纪5 0 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论 为基础形成的一套管理制度。彼得f 德鲁克1 9 5 4 年在管理的实践一书中，首 先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后。他又在此基础上发展了这一主张，他 认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进 行领导，以此来达到企业的总目标。目标管理的主要特点有： ( 1 ) 注重参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一 起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开。通过上下协 商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。 ( 2 ) 强调“自我控制”。目标管理是基于y 理论，即认为人并非天生厌恶工作， 人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。因此管理中用“自我控 制的管理”代替“压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动力，使员工能够 尽自己最大的能力把工作做好。 ( 3 ) 促使授权。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍 东南大学硕士学位论文 第二章绩效管理理论综述 大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助 于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 ( 4 ) 注重工作成果。在传统的评价方法，常常使用员工的个人品质作为评价业绩 的标准。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际 贡献大小如实地评价一个人。 2 、目标管理的基本过程。由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不 完全一样，但一般来说，目标管理的工作流程可以包括五个程序【i ，流程图如图2 2 ： 闲 l( 期限和f l 数值标准) l i一 图2 2 目标管理流程图 资料来源：张晓彤，绩效管理实务，亚太管理训练网h t t p ：1 0 n g j k t o m ，p 1 6 2 3 2 关键业绩指标法 1 、关键绩效指标的概念。关键绩效指标是实旅绩效评估的一种常用工具。它是通 过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算，分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作目标的工 具，是反映个体对组织关键绩效贡献的评价依据和指标。关键绩效指标可以使部门主管 明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。明确的切实可行 的关键绩效指标体系有以下几层含义l “j ： ( 1 ) 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。 也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么 也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关 键绩效指标。 1 2 东南大学硕士学位论文 第二章绩效管理理论综述 ( 2 ) 关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩 效指标是针对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩 效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 ( 3 ) 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业中关 键绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的 语言。 2 、关键绩效指标选择原则。确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是 5 个英文单词首字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指 标，不能笼统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指 标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性 ( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m e b o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 3 、关键绩效指标建立的步骤l 哺j 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业 的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领 域的关键业绩指标，即企业级k p i 。接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立 部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因 数( 技术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定 评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的 k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体 系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作， 解决“评价什么”的问题：而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解 决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够 全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控 1 3 奎南人学崾上学位论文第二章绩效管理理论综述 制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。 2 3 33 6 0 度绩效评估法( 3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c k ) 它是一种“多元来源反馈”( m u l t i p l e s o u r c ef e e d b a c k ) ，通常是一种从不同层面 的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法，也就是由被评价 者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级和内、外部客户等， 分别从四面八方对被评价者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方的评价结 果，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以达到帮助被评价者改变行为、提 高能力水平和绩效的目的【1 9 1 。3 6 0 度评估的意义在于只要是与被评估人有互动的人，都 有机会观察到被评估人的表现，给予评估反馈，因此集中了多个角度的反馈信息。 2 3 4 平衡记分卡法 平衡计分卡法【2 0 】是与企业长远目标紧密联系，体现企业关键成功因素的财务指标和 非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。其衡量指标体系包括财务、客户、内部经营过 程、学习与成长等四个方面的内容。图2 3 为平衡计分卡法总体框架示意图。 尽管企业一些非财务层面如学习和成长的考核指标面临着难以量化的问题，在企业 中应用难度也较大，但平衡计分卡法成功地使业绩评价走出了传统业绩评价的只重财务 指标和短期目标的误区，将长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多 方面引入业绩评价体系。 客户方面 财务方面 丽西万雨鬲磊 战略目标i 测评指标 内部经营方面 学习成长方面 战略目标i 测评指标 图2 3 平衡计分卡法总体框架示意图 1 4 战略目标l 测评指标 东南大学硕j ：学位论文第三章国内外l u 力企业绩效管理现状