（工商管理专业论文）ZJ公司职能部门绩效考核体系改进研究.pdf

摘要 专业：工商管理 摘要 学员姓名：万理娟学员签名： 导师姓名：宋德安导师签名： 摘要 叨缈缈确 孙力敦如 在2 1 世纪和正在形成的知识经济形态中，经济发展的核心资源转为人力资 源。因此，人力资源成为构成社会经济活动和企业运营的基本前提。而绩效考 核又是人力资源管理的核心组成部分。绩效考核与管理的水平直接关系着企业 战略目标能否实现。 本文明确了绩效考核与绩效管理的概念，而且由于绩效管理是一个系统， 而绩效考核则是绩效管理的难点，本文因此重点着眼于z j 公司职能部门的绩效 考核体系改进并系统阐述了绩效考核的相关理论。同时，本文结合相关的绩效 考核与管理理论，对z j 公司职能部门原有的绩效考核模式客观分析了存在的问 题和问题产生的原因，以及通过与职能部门人员的访谈和问卷调态，对z j 公司 进行了企业诊断。另外，遵循目标性原则、系统性原则和s m a r t 原则，从构建 职能部门关键绩效指标体系的角度，重新设计了符合公司发展阶段的职能部门 的绩效考核体系。重新设计的考核指标更加客观，易于操作，而且也更加易于 被员工认可，使员工可以从公司大局出发，个人岗位着手，在完成自身工作的 同时为企业的组织目标实现而服务，从而达到提升员工绩效，实现组织战略目 标的最终目的。重新设计的职能部门的绩效考核体系将职能部门的绩效考核上 升到绩效管理的层次，使整个绩效考核体系化，可以真正为提高职能部门绩效， 增强员工的忠诚度，实现公司的战略目标提供了有效的保障。 本文试图通过职能部门考核体系的重新设计，可以为解决职能部门考核难 问题提供一些思路，并为人力资源管理同行提供一点可以借鉴的绩效考核方法。 【关键词】绩效管理绩效考核k p l 考核指标 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h er e s e a r c ho np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t so fz jc o m p a n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n n a m e ：w a nl i c h u a n t u t o r ：s o n gd e a n s i g n a t u re ： s i g n a t u r e ： a b s t r a c t w 叭b 肌抄 镰严 i nt h e2 1 5 c e n t u r y , t h ec o r eo fe c o n o m i cd e v e l o p m e n tr e s o u r c e c h a n g e st o h u m a nr e s o u r c e s t h e r e f o r e ，h u m a nr e s o u r c e sb a s i c a l l y c o n s t i t u t et h es o c i o - e c o n o m i ca c t i v i t i e sa n de n t e r p r i s e so p e r a t i o n a n d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i sac o r e c o m p o n e n t o fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t t h el e v e lo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dm a n a g e m e n ti s d i r e c t l yr e l a t e dw i t ha c h i e v e m e n to fs t r a t e g yo fe n t e r p r i s e s t h et h e s i sc l a r i f i e dt h ec o n c e p t i o n so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n df o c u s e do ni m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m o ff u n c t i o n a l d e p a r t m e n t o fz j c o m p a n y s i n c e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sk e yf a c t o ro fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a l s o d e s c r i b e dr e l e v a n tt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e a n w h i l e ， a c c o r d i n gw i t hr e l e v a n tt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h et h e s i s a n a l y z e dt h ep r o b l e m sa n dt h ec a u s e so fp r o b l e m se x i s t e di no r i g i n a l p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo ff u n c t i o n a ld e p a r t m e n t so fz jc o m p a n y t h e n ，t h r o u g h i n t e r v i e w sw i t hf u n c t i o n a l d e p a r t m e n t s a n d q u e s t i o n n a i r e s ，w em a d ed i a g n o s i so fz jc o m p a n y a tt h es a m et i m e ， f o l l o wt h e p r i n c i p l e o fo b j e c t i v e ，s y s t e m a t i cp r i n c i p l e sa n ds m a r t p r i n c i p l e s ，w er e d e s i g n e d an e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mf o r f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t si nl i n ew i t ht h ep r e s e n td e v e l o p i n gs t a g eo fz j c o m p a n yf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ss y s t e m t h ei n d i c a t o r so fn e we v a l u a t i o ns y s t e ma r em o r eo b j e c t i v ea n de a s yt o b eo p e r a t e d ，b u ta l s om o r er e a d i l ya c c e p t e db ye m p l o y e e s ，s ot h a t e m p l o y e e sc a nb es e e nf r o mt h eo v e r a l li n t e r e s t so ft h ec o m p a n y t h e y c a nc o m p l e t et h e i ro w n p e r s o n a lj o b sa n da c h i e v eo r g a n i z a t i o n a lg o a l sa t t h es a l t l et i m e t h e n ，t h ec o m p a n yc a r la c h i e v et h eu l t i m a t eg o a lo f s t r a t e g i cg o a l s r e d e s i g nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo ff u n c t i o n a l d e p a r t m e n t sw i l lm a k et h el e v e lo fo r i g i n a lo n er o s et oah i g h e rl e v e lo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s ot h a tt h ew h o l ec a ni m p r o v ep e r f o r m a n c e ， i n c r e a s es t a f fl o y a l t y , a n dg e te f f e c t i v ep r o t e c t i o nf o ra c h i e v i n gs t r a t e g i c g o a l so fz jc o m p a n y t h r o u g ht h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mr e d e s i g n e d ，t h et h e s i s t r i e dt oo f f e rs o m em e t h o d sf o rs o l v i n gt h ep r o b l e m se x i s t e di n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n dh o p et o b eh e l p f u lf o rh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e r s keyw ord 】p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r r e s e a r c ht y p e a p p l i e dr e s e a r c h y8 9 3 6 7 2 西北大学学位论文知识产权声明书 本久完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位满于西北大学。学校有权保酎并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采耀影印、缩印域扫描等复制手段保存郡汇绽本学 位论文。凰时，本人保涯，毕业后结合学位论文研究深邃焉撰写的文 章一律注明作者单位为嚣j 艺大学。 黧黧薹霎? 猛指导教师签名缓：继垒学位论文作者签名：么盈缝蔓塑指导教师签名z 芝盟2 b 吩缈移 年彦月f d e t 毋5 年莎是f 。基 西北大学学位论文独创。陛声睨 本人声明：所足交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究王 作及取褥的碍究成果。据我所知，除了文中特别鸯爨以标注和致谢熬地 方乡 ，本论文不包含冀拖人澄经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育祝构的学位或证书而使用过的材料。与我 同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 万移够嘲 伊移年莎月t o 霹 1 导论 1 1 选题背景 根据现代经济理论研究成果，现代经济增长的基本途径有四个： 薪的资本资源豹投入；新鲶可剩翊自然资源朗发现；劳动者姻乎均技 术承平和劳动效率的提蕊；零萼学、按术、社会酶稚识储备的蠓翱。 后两项因素对经济的助长作用越来越大，在2 l 世纪和正在形成 的知识经济形态中，以知识为基础的产业上升为社会的主导产业，传 统产业比重迅速下降，高技术产业迅速增长，技术密集、智力密集的 企翌就激跑重显著土舞，藏数税会颓肉予镶力密集的社会群体。经济 的分配是以对知识的占有爨为基础。这一经济形态的核心资源表现为 对知识和信息的依赖，经济发展的核心资源转为人才资源一人力资本 高存量的人力资源，对于物质资源和人的体力依赖程度则大大降低2 1 。 嚣魏，正弦管理太努彼褥德鲁亮赝言，“企遗只有一项囊燕盼资源： 入”。经济学家将人力资源列为第一资源，认为它是决定当今和未来 经济增长的主要动力因素。人力资源是构成社会经济活动和企业运营 的基本前提。人力资源摊渤物质资源，人力资源质量是经济发展的关 键。经济增长酶主要潜力在予入力资源，人力资源具有收益递增性。 氇藏是谈，企鲎只有据有、培诩、牙发诩练露索的人才资源一“工作 母机”、“能源”、“知识工人”才能立于市场竞争的不败之地。阳1 绩效管理虽然只是人力资源开发这庞大体系中的一个组成部 分，但它绝不是人们传统上认为地对员工的工作绩效和行为做出评 赞，它怒确保员工戆王幸管活麓戮及工终产蹶缝够与组织嚣搽傺持一致 的一项重要工作。在我因，尤其是中小型民营企业，绩效考核体系尚 处在起步和探索阶段，一些企业虽然初步建立了绩效考核制度，但是 真正能发挥作用的很少。许多企业整体管理基础薄弱，绩效考核只是 篱摹戆裁续效谈续效，成了单缝评徐曼王照绩酶工具，不是从战赂的 高度帮助企业建立卓越晌绩效管理体系，e l j 此而使得绩效考核与管理 流于形溅。目前，多数企业对绩效管理存在认识上的谬误，有的企业 管理者认为绩效考核等同于绩效管理。实际上绩效考核是静态的，而 绩效管理是动态的；绩效考核是事后的，而绩效管理是事前的；绩效 考核是线性的，而绩效管理则是系统的、多维的；绩效考核是结果性 的，而绩效管理则是过程性的。由于z j 公司职能部门的绩效管理匮 乏，现有绩效考核体系主观化、形式化，因此本文着眼于职能部门的 绩效考核体系改进。另外，绩效考核的角色分配上存在认识上的谬误， 许多企业的中层管理者、内部员工认为绩效评估是人力资源部的事 情，是每个所谓规范化运作的企业年终月尾都要做的一项形而上学的 工作，是浪费大家时间，耗费公司人力成本的一项运动，没有人真正 认识到绩效考核是确保企业组织目标得以实现或调整的保障。而且， 许多职能部门的工作量化难，过多的主观评述和脱离企业目标都致使 绩效考核流于形式，本末倒置，这些都无益于企业目标实现。 1 2 研究目的与意义 随着企业间的竞争日趋白热化，人力资本逐渐成为企业竞争力的 核心，而绩效管理更是人力资源管理的核心组成部分。它决定着企业 战略目标实现的程度及进度。因此，明确绩效管理的真正意义，区分 绩效管理与绩效考核的概念有助于企业建立切实可行的绩效管理体 系，从而提高企业效率，完成组织战略目标。 绩效管理贯穿于企业管理的每一个层面，绩效管理首先就是管 理，它不是人力资源部的专利，管理的所有职能它都涵盖：计划、组 织、领导、协调、控制，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分； 绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效考核体系为标 准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过 程。因此，绩效管理实施状况关系着企业运营、发展的每一个环节。 综上所述，绩效管理体系的正确建立和实施关系着企业的用人机制， 人力资源管理，整体管理水平以及企业的经营和发展，它是值得我们 研究和探讨的一项重要课题。而职能部门的绩效考核，则因其工作的 特性导致量化考核难，从而成为绩效管理的难点。因此，职能部门的 考核指标合理化的设立更加有助于公司完成组织目标。 1 3 研究方法 本文结合相关的绩效管理理论，运用理论分析和实证研究相结 合，在理论研究和现状分析以及大量调研的基础上，对所研究公司的 现有绩效考核制度从理论层面到实践层面进行研究，旨在为公司职能 部门设计出适应于公司内外环境的绩效考核体系并为逐步建立系统 的绩效管理体系打好基础。本文结合了目前管理界现有的绩效考核方 法，对公司职能部门的绩效考核体系进行了重新设计、评价分析和实 际操作。 1 4 研究思路及基本框架 公司职能部门的绩效考核体系建立，首先要明确绩效考核与绩效 管理的异同，然后从绩效管理的角度建立职能部门的绩效考核体系。 建立完整的绩效管理系统，必须清楚公司的战略目标并将目标分解， 从而为绩效管理和目标实现奠定基础。绩效管理是目标实现的保障， 而目标则是绩效管理的前提。绩效管理是一个系统的工作，包括绩效 计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈四个方面。目前，许多 企业都有自己的绩效考核制度，但往往忽略了绩效考核不是孤立存 在，为考核而考核，歪曲了考核的真正意义，导致适得其反，恶化了 工作环境。 本论文针对研究企业职能部门现有绩效考核制度所存在的问题， 结合绩效管理系统的理论，为z j 公司职能部门重新设计了绩效考核 体系，并进行了评价分析。 本文分为六部分，基本框架如图卜1 所示。 第一部分为导论。介绍论文的选题背景，研究目的与意义，研究 方法和研究思路及基本框架。 第二部分为绩效考核相关理论研究。阐述了绩效考核定义，历史 发展，典型模式，与人力资源管理其它环节的关系。 第三部分介绍了z j 公司职能部门绩效考核现状，存在问题及问 题存在的原因。 第四部分着重重新设计职能部门的绩效考核体系。遵循了目标 性、系统性和s m a r t 原则，对职能部门的管理模式进行了分析，设计 出了符合z j 公司发展阶段的绩效考核体系。 第五部分新方案的评价。提出了新方案存在的有待进一步解决的 问题，客观评价了新方案的先进之处。 第六部分是结论。 图1 - 1 研究思路及基本框架 2 绩效考核相关理论研究 2 1 绩效考核涵义与延伸 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p a ) 又称为绩效评价，绩效 评估或考核，是对员工工作绩效进行管理的主要手段，也是管理人员 承担的一项重要管理活动。绩效考核是实期考察和评价个人和小组工 作业绩的一种正式制度。h 1 企业效益的获得和利润的实现取决于员工 的工作绩效，要实现企业的目标赢得竞争优势就必须对员工的工作行 为和结果进行有效管理。绩效考核可以定义为一种衡量、评价影响员 工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜 能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。1 绩效考核只是绩 效管理过程中的一个重要组成部分。要阐述绩效考核的内涵与外延， 我们应首先明确绩效与绩效管理的意义。 2 1 1 续效的涵义 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个 因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会 计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评 估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生 产力三要素中最核心的因素“1 。它只能通过一段时间员工的工作结果 与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现 问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信 心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、 希望他们做什么的一个渠道。 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作 结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩 效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说， 则是上级和同事对自己工作状况的评价1 。 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管 理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发 的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人 做出有利予目标达成的行为8 1 。绩效管理从广义上说包括绩效管理的 基础性工佟( 譬标管理帮工作分考露) 、绩效指标的设定、缋效计划、 绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节； 从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为 疆个步骤，郄续效计划、绩效实施与管理、续效考核与续效反馈覆谈。 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效 考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将 金监文化、众泣战略以及人力资源教策对续效考核酶影醺佟臻纳入其 中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源 开发紧密联系起来。 续效管邂是一个究整酶系统，粒2 一l 表示这个系统中不曩强节 之间的关联。 2 - 1 绩效管理系统圈n 2 1 2 绩效考核模式的历史发展 续效管理模式受到企业竞争态势、企业发展过程、企业所处环 境纛篝璞考令人风辏的影镌两不断发浸变纯，大葵土诱，金鼓绩簸考 核体系发展的历史可以分为四个阶段( 时间以在美国等西方函家出现 为准) ：i l 们 a 。擎一鲋务指标阶段 2 0 馓纪2 0 年代以前，主要特点是绩效考核的手段主要是一些简 单的、没有内部关系的财务指标和经营指标，如利润率、市场占有率、 各种周转率、资产负债率镣。 b ，对务指檬体系除羧 2 0 世纪2 0 年代至2 0 世纪8 0 年代初，主要特点是绩效评价主要 通过一熙内部关系比较密切的多个财务和缀营指标组成的指标体系 进行续效考核。这些考核体系中最为重要的是“杜邦分析法”和“波 顿g e 矩阵”。 c 价值评价指标阶段 2 0 世纪8 0 年代中后期，主要特点是绩效评价主要通过一些价值 评价指标进行，比较关、淀长期绩效，这些价值评价指标中最为著名的 就是“经济增龆毽”( e v a ) 释“净瑰值”( n a v ) 。 d 战略绩效评价体系阶羧 2 0 世纪9 0 年代以后，主要特点是缋效评价主要通过蝗综合性 的与企舭密切联系的评价指标进行，比较关注财务指标和非财务指标 麴结合，短麓绩效秘长期绩效魄结合，这烘谔侩指标体系中璇先著名 的就是b s c 和s k a n d i a 罨髋器。 2 1 3 绩效考核的典型模式 a 关键业绩指标体系( k p i ) 企她关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是通道对组织 内部流疆豹输入臻嚣输潦瀵斡关键参数避行设置、取样、诗舞、分辑， 从而衡擞流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标 分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。“1 1k p i 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 盈绩锈豢指拣。 注意k p i 是指关键业绩指标，而不是般的业绩指标，k p i 是对 业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里哪些是属于 关键性的绩效指标，哪魃是属于一般性的指标，要根据公闭战略目标 进行层鼷分解才能褥到。因此，k p i 指标憝企业战略墓标的分熊，具 体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效 率起到熏要的作用。一个员工从事的工作行为可以分为有效的工作行 为帮无效的工作行为，我 | 、】实行k p i 就是戮荧工找到有效的王作行为 是哪些，褥显要求按照存效行为进行宣我孳 学和鳕泰，防止对金遂绩 效无效的行为出现。运用k p i 业绩考核有利于目标明确，公间战略目 标的实现。k p i 是企业战略目标的层层分解，通过k p i 指标的整合和 控制，使员工续效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致予出现偏 差，毒剩魄绦迂了公司战蝰嚣搽酶实溪。露魅，提塞了客户侩毽理念。 k p i 提偶的是为企业内、外部客户价值实现的思想，对于企业形成以 市场为爵向的经营思想怒有定的提升。闹时，有利于组织利益与个 人利益达成一致。战略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效 基标，爨王个人在实褒个人绩效目标懿同时，遗是在实瑷公霭总搏豹 战略嚣标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 当然，k p i 业绩指标也存在着它的缺陷，因此，管理无定势，只 要是适合本企业的发展时期、内外环境，对企业的运营发展越着促进 乍用的绩效管理方式就是好躲续效管理。 b 综合财务指标体系 杜邦财务分析体系( t h ed u p o n ts y s t e m ) 利用几种主要的财务 比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由 美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。n 2 它是一秘比较实用的财务比 率分褥髂系。这种髓务分褥方法扶译徐企渡绩效最其综合镶鞫代表经 的指标一权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要索的使用， 成本与赞用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩 效评价鬻要，在经营目标发生异动时能及时查明原飘并加以修正。杜 邦分聿厅法是一耪爰来译侩公霭赢零l 麓力弱般东权益圈摄承乎，从豺务 角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益 率( r o e ) 逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较 企业经营业绩。杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地瀚刹权益资 本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率 之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理 效率和是否最大化股东投资回报的路线图。从企业绩效评价的角度来 看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力， 有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他 信息加以分析。其局限性主要表现为对短期财务结果过分重视，有可 能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。财务指标 反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求， 但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业 经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。 在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至 关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。 c 价值评价体系( e v a ) e v a ( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 由美国纽约斯特思斯图尔特咨询 公司创立。e v a 是指企业资本收益与资本成本之间的差额。即企业税 后营业净利润与全部投入资本( 借入资本和自有资本之和) 成本之间 的差额。3 1 如差额为正数，说明企业创造了价值；反之，表示企业发 生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资 者预期获得的收益。 e v a 研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。e v a 的应用创造了 使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企 业的所有者一样思考，权益资本不再考虑为“免费资本”，他们不再 追求企业的短期利润，而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富 的目标一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此改善企 业的e v a 业绩。 d 平衡积分卡( b s c ) b s c 是美国管理学专家罗伯特卡普兰等人提出的企业绩效评价 方法，据调查，在目前全世界的前5 0 0 强的企业中有7 0 企业已运用了 b s c ，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用该方法是经营 者从最荧键的4 个测评指标来蕊察企业：顾客角度、内部角度、创新 和学习角度和财务角度。“卡普兰将顾客角度的指标视为第位，并 认为顾客绩效指标来自组织中所发生的程序、决策和行为。以顾客为 基础的测评指标，必须转化为企业内部傲什么的指标。嚣此簧求经营 者藐觚肉郝焦度考核绩效。剖薪帮学习角度楚针对激烈的商场竞争影 响股东价值提出的。卡普兰将战略而非控制放在了企业的中心位置。 最后，财务角度则是从股东利益出发提出的。 b s c 的运用有利于战略目标分解，形成具体可测的指标。因为企 堑战略蠢称晴超亲魄较熬象，氇是一个魄较宏溪静霜标，黧禽把它细 化，具体化，把它落实堑具体的工作行为渴中，b s c 帮忙解决了这个 问题。b s c 考虑了财务和q 扛财务的考核因索，也考虑了内部和外部客 户，也有短期利益和长期刹益的相互结合。以往的考核工具和手段往 往考患财务的，走部的，短耀麓裂盏和考核要素比较多，嚣忽褪了金 业长期的，非财务酶，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在 一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 当然，它也存在不足之处。首先是b s c 实施难度大，工作量也大。 要准确定位公司战略本身藏对离层管理者的管理素覆要求檄瓷，曩时 也要求各缀管瑾帮人力资源工作者对战略的解码链力要镊豢。丽豆 b s c 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业魔也很高， 一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高索质的管理 人员和人力资源专业人员，是很难推广b s c 的。其次，不能蠢效地考 棱个人。b s c 本隽豹露舔分鳃禳难分解至个入，是馥崴往麓核心静霾 标分解。个人关键素质嚣求方面体现不明照，会在一定程度上造成岗 位职责和索质要求不明确。最后，b s c 系统庞大，短期很难体现其对 战略的推动作用。因为战略是属予长期规划的范畴，所以，b s c 的实 麓周期瞧糖黯是晓较长戆，瘦该称受是今系统工程，短麓瘛是臻难 见到效果，丽且需要调动整个公司的资源。 e3 6 0 鹰综合考核 3 6 0 度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可以是被 考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以 说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结 果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效 的目的。3 6 0 度考核要保证考核主体和过程公平，对于相同职位的被 考核者，其考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工 让不同的考核者来进行考核。而且，为了保证考核结果的真实可靠， 在整个考核过程中，必须实行匿名考核。另外，考核内容一定是基于 胜任特征，胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开 来的个体潜在的深层次特征。考核不可能涵盖员工所有的行为，只需 对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。因此， 3 6 0 度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 3 6 0 度考核首先是有助于减少考核误差，考核结果相对有效。因 为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平， 同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者的看法可能不够客观， 但多个考核者的看法，则会相对客观的反映事实。其次，可以让员工 体会到企业很重视绩效管理。让多个主体参与考核，要调动众多部门 的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认 识到考核重要性上是有一定的助推力的。最后，可以激励员工提高自 身全方位的素质和能力。3 6 0 度考核的内容可能也是多元化的，对员 工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求 自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水 平的提高。但是，实行3 6 0 度考核法成本较高。因为整个考核牵涉到 的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损 失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企 业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。另外由于侧重 综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。反映一个部门或一个员 工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的量化的绩效 来衡量，定性的考核带有很大主观性。 2 1 4 绩效考核体系的主要目的 绩效考核体系的主要目的是相对公平、和理的为反映员工绩效提 供考核实施标准。绩效管理系统的主要目的是定义和沟通员工的期 望；提供给员工有关他们绩效的反馈；改进员工的绩效；将组织的目 标与个人的目标联系起来；指导解决绩效问题；使员工现有的工作能 力得到提高；使员工在未来的职位上得到发展；提供与薪酬决策有关 的信息；识别培训的需求；将员工个人职业生涯发展规划与组织整体 的人力资源规划联系起来。通常在一个绩效考核体系和管理系统中不 可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者， 当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效 管理系统的发展，再实现其它目的。 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效考核与管 理都能给我们带来益处。首先绩效考核能为物质激励( 工资调整、奖 金分配) 、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激 励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和 提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终 实现组织整体绩效的提升，使绩效考核成为管理者有效的管理手段。 最后，通过层层目标分解，绩效考核成为保证组织战略目标实现的重 要手段。下面，就从组织、管理者和员工的角度讨论绩效考核的重要 性。 a 组织为什么需要绩效考核 图2 - 2 组织目标与绩效考核“” 如图2 2 所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到 了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标：而个人 目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业 务举元酶绩效来支掩豹，遣藏是壶每个受工的续效来支持静。 既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： ( 1 ) 组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工， 并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 ( 2 ) 缀织零要监控嚣标达藏遘磋中各个环节上懿王终愤凝，了 解各个环节上的工作产出，及对发现阻褥目标有效达成的问题并予以 解决。 ( 3 ) 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。 一方露，逶过人员豹调配，镬人员充分发挥终曩；另一方嚣，加强对 现裔人员的培调帮发展，增强组织懿熬体实力。 绩效考核恰恰是懈决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定 与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个 入。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对续效结果的考 核，缀织可叛有效遣了勰到蠢标静达成情混，可鼓发瑷阻碍琶标达成 的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。 因此，绩效考核是组织需要的一项活动。 b 管理者为什么需要绩效考核 蛰灌者零摆着缝织赋予壹毫酶篷标，瑟每个管瑾者熬是通过察基 的嫩务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在 管理上取得成功，因此： ( t ) 管理者需要有机会将组织的麟标传递给团队中的员工，并 取褥纯翻对霾标豹谈隧，激便圈麸成员麓够共圊朝着蓬舔努力。 ( 2 ) 管理者需鬻把组织赋予的弱标分解到每个员工的头上，因 为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必 须通过团队中的员工热同努力才能实现。 ( 3 ) 管理者也嚣要骞枫会告诉炭王叁己对链粕豹王终裁望，使 员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者 也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 ( 4 ) 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既 有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况。 这些问题也是在绩效考核与管理过程中需要解决的。绩效考核提 供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向 员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效考核也使管理者 能够对绩效计划的实施情况进行监控。 c 员工为什么需要绩效考核 员工在绩效考核中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的， 考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起 的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对 于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。 根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足 之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解 自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这 首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来 的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊 重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能 力得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现，更多的 是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此， 员工特别需要通过绩效考核来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪 些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。 2 2 绩效考核与管理的内容 2 2 1 绩效考核的基础工作 “目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁 克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的 工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领 域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。因此管理者必须通 过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必 须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分 目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。 1 7 1 标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目 标管理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的 使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 员工的绩效是员t j , b 显的行为表现，这种行为表现受很多因素的 影响。影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是 人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。 一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命 和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工 作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响 行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效考核，必须首先有清晰的 职位描述信息。 其次对一个职位的任职者进行绩效考核应该设定哪些关键绩效 指标，往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，个 被考核者的关键指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个 人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责 密切相关。职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所 要从事的核心活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责 可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。对于那 些较为稳定的基础性职位，他们的工作可能并不由目标直接控制，而 主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就需要依 据工作的核心职责。 既然职位描述对绩效考核非常重要，那么如何得到职位描述的信 息呢? 这就是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作 的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限， 工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。根据 工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、职责、任务等转 化成关键绩效指标，根据关键绩效指标就可以进行绩效考核与管理。 对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行考核与管理是 他们实施管理的需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如 此。因此如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法 对目前的状况进行评估，也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结 果。不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距， 也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息， 也就无法知道绩效是不是有了提高。高绩效的个人或团队通常都有清 晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标 准。基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准 是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位 来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于 判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。考核的结果主要用于 决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准是指 对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的 水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达 到。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识 别角色榜样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待 遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。 绩效计划作为绩效管理的重要组成部分，是指管理者和被管理者 共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的 过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依 据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间 需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被 管理者对自己的工作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到员工 的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的 工作目标与组织的整体目标之间的关系。员工的工作职责和描述已经 按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内 容。管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的 重要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限 都已达成了共识。管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过 程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。 形成了一个经过双方协商讨论的文件，该文件中包括被管理者的工作 目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、 各项工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文件上签了 字。 2 2 2 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工 作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的 问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定 了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整 个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的 绩效沟通；二是对工作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约， 但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计 划没有变化快