（工商管理专业论文）铁煤集团热电厂绩效考核体系的设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 如何改善员工绩效，继而提高企业绩效，已成为每个企业日益关注的问题。特别是 那些正处于快速发展时期的企业，他们对真正能够采用适合自己公司的考核方式更是显 得尤为迫切。本文的主要目的是以铁煤集团热电厂为研究对象，建立科学的绩效考核体 系，提高员工的工作热情，增强企业的竞争能力。 本文首先介绍了研究的背景、意义、和研究思路。然后从绩效考核体系设计的相关 基础理论入手，分析了铁煤集团热电厂绩效考核的现状及所存在的问题，阐明了如何依 据热电厂的实际情况建立考核评价体系。首先对热电厂的绩效考核方法进行了选择，根 据热电厂现阶段的实际情况，采用了以关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 为核 心的绩效考核方法；然后对如何进行绩效考核指标的设计进行了阐述。先确定企业级 k p i ，再逐步分解得到部门级k p i 、个人k p i ，最后结合职务说明书得到个人的绩效评 价指标。工作业绩考核部分采用k p i ，以量化指标为主，工作态度和工作能力考核则以 描述性指标为主。接着对绩效考核标准的制定、指标权重的确定、绩效考核表的设计、 绩效考核周期的确定、考核方式的确定和考核流程的设计进行了论述。 关键词：绩效考核；关键绩效指标；体系设计；绩效管理；绩效沟通 铁煤集团热电厂绩效考核体系的设计 t h e d e s i g no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fr d c t i e f ac o a l i n d u s t r yg r o u pc o r p o r a t i o nl i m i t e d a b s t r a c t h o wt oi m p r o v ee m p l o y e e sp e r f o r m a n c e ，r a i s eb u s i n e s se n t e r p r i s er e s u l t ss u b s e q u e n t l y , w h i c hb c c o m e 缸a t t r a c t i n gi s s u et oe v e r yb u s i n e s se n t e r p r i s ei n c r e a s i n g l y e s p e c i a l l yt h e b u s i n e s se n t e r p r i s e st h o s ea r et a k i n gp l a c e di naf a s td e v e l o p i n gp e r i o d ，t h e ys e e mt ob e u r g e n tp a r t i c u l a r l y t e x t u a lm a i np u r p o s ei si m p r o v i n gt h es y s t e ma b o u tp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nt oi n c 邮et h ec o m p e t i t i o na b m 锣o b j e c t e d 鹤r d c t i e f ac o a li n d u s t r yg r o u p c o r p o r a t i o nl i m i t e d f i r s to fa l l ，t h i sp a p e ri n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n d , s i g n i f i c a n c ea n dt h ef a s h i o no fs t u d y t h e nb a s e do nt h eb a s i ct h e o r yo ft h ep e r f o r m a n c ed e s i g n i n g ，a n a l y z i n gt h ep r e s e n tc o n d i t i o n o fr d c t i e f ac o a li n d u s t r yg r o u pc o r p o r a t i o nl i m i t e dr e s u l t st oi n v e s t i g a t e ，p o i n t i n go u tt h e a n a l y s i ss t i l ln e e d sp e r f e c t ；i ti st h em a i nb a s i sf o rp e r f o r m a n c e i td i s c u s s e sh o wt oc a r r yo n w o r k sa n a l y s i sa n de x p l a i nj o bm a n u a lt os e tu pb ye x a m p l e ；c l a r i f yh o wt oe s t a b l i s h p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma c c o r d i n gt ot h ea c t u a lc i r c u m s t a n c eo fr d c t i e f ac o a l i n d u s t r y a tt h ef o u n d a t i o no fc o m p l e t i n gc o m p a n y sd e c i d e dt a r g e t ，r d c t i e f ac o a l i n d u s t r ys e l e c t st h ep e r f o r m a n c em e t h o df i r s t l y c o n d u c ta na c t u a lc i r c u m s t a n c ea c c o r d i n gt o t h ep r o d u c t i o no fc o m p a n yp r e s e n ts t a g e ，t h ep e r f o r m a n c ew h i c ha d o p t st ot a k ek p i ( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 弱c o r ee v a l u a t i o nm e t h o d ；t h e nh o wt oc a r r yo nt h ed e s i g nt h a tt h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e x i tn e e d sm a k es n r et h ec o m p a n y sk p ic l a s sf i r s t l y , t h e d e p a r t m e n tk p ic l a s sg r a d u a l l y ，a n dt h e np e r s o n a lk p i ，c o m b i n i n gj o bm a n u a lt og e tp e r s o n a l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xs i g nf i n a l l y w o r ka c c o m p l i s h m e n tp a r ta d o p tk p i , w i t ht h e q u a n t i t yt u r ni n d e xs i g nf o rt h ei o r d , w o r ka t t i t u d ea n dw o r ka b i l i t yr e g a r dd e s c r i p t i o ni n d e x s i g na sp r i n c i p l e i m m e d i a t e l ya f t e re v a l u a t i o ns t a n d a r de s t a b l i s h m e n t ，i n d e xs i g ns e t t l ea n d t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o r m , c y c l e , m e t h o da n dp r o c e s s sd e s i g nt oc a r r yo nt r e a t i s e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ：s y s t e md e s i g n ； p e r f o r m a n c em a n a g e m e n hp e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目：筮堪篡国垫电 绫兹耋趑签丕鲍遮i 作者签名：中叠吼型 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 学位论文题 作者签名： 导师签名： 日 日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 研究的背景 2 1 世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新技术的时代，是竞争的 时代，是入本管理的时代。知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是知识经济时代 的第一资源，人才资源是企业生存和发展的关键战略性资源。怎样建立科学合理的评估 体系来合理地开发和调动人的积极性是企业生存发展的重要因素。因此绩效评估作为一 项系统工程，是绩效管理的一项重要的组成部分，历来受到众多企业及人力资源工作者 的重视，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要，成为未来企业新的 利润增长点。 企业绩效管理是促使企业最大化地实现其战略目标的重要手段。在现代企业管理的 过程中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着各种形式、各种层次的绩效评佶，但真正 能够充分实现绩效评估理论价值的考核并不多见：相反，在评估过程中，敷衍塞责、例 行公事的现象屡见不鲜。因此，在企业的考评中实际操作与理论价值存在着很大的距离。 这种情况在企业中具有相当的普遍性。因此正确发现及纠正在企业中实施的考评制度对 于企业的健康发展起着至关重要的作用。本文将以绩效评估的改进为出发点，逐步完善 铁煤集团热电厂的绩效评估体系，使公司更有效地进行绩效管理，以便促进员工的发展， 不断提高员工与组织的绩效。 绩效考核的最新研究有四个特点： ( 1 ) 更加注重评定者的信息加工过程。许多研究从信息加工的角度探讨了评定者认 知加工过程中的有关问题与评估的关系，他们认为：不同的评定者由于受评定动机、与 绩效信息相关的经验以及评定任务等内外因素的影响不同，认知加工方式会表现出一定 的差异。 ( 2 ) 评估精度已成为当今绩效评估研究的重要课题。所有研究的焦点集中于评定者 的评估精度上，有些研究者还进一步从提高评估精度的训练手段方面开展了一系列实 验。研究者逐渐倾向于以绩效评估与已知绩效标准或真分数( 通常以专家评定值作为替 代) 之间的差异来推测评估精度。 ( 3 ) 逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究。实际的绩效评估总是在一定的组织 背景电进行的，因此，研究者强调将绩效评估视为一个包含社会情景、情感和认知因素 的复杂过程。在大多数实际评估中，评定者和被评定者之间往往是上下级关系或同事关 铁煤集团热电厂绩效考核体系的设计 系，他们在职务特征、性格、态度及价值观方面的相似程度，相互间的空间距离和心理 距离，都可能成为导致偏差的潜在变量。 ( 4 ) 有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。近来，一些研究者开始把工作绩 效区分为任务 t a s k ) 绩效和关联绩效( c o n t e x t u a l ) 来加以测量，有利于综合考核被评 定者。任务绩效与组织技术成分直接相关，是传统绩效测评的主要成分。关联绩效( 也 称为背景绩效) 更多地涉及组织的社会心理成分方面的行为，侧重与工作绩效相关的某 些品质特征。在测量工具方面，早期的基于特征的评估量表和基于任务的评估量表仍在 广泛使用，但有关量表的研究发现，量表本身可能会带来评估偏差。 总之，绩效评估研究的发展大大推动了组织行为学与人力资源管理的理论与实际运 用。但该领域的研究尚局限于实验室范围内，研究设计和测量仍存在某些不足，尤其是 在组织情景中的研究尚待进一步加强。企业只有充分发挥广大员工的积极性、主动性、 创造性，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地【1 1 。那么，怎样才能激发员工的工作热 情与干劲，以提升组织的绩效? 怎样才能留住优秀员工，保证企业的相对稳定? 怎样才 能做到“人尽其才 ，把员工放在合适的位置上? 这些问题是每个企业都关注的问题。 如何才能吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力是公司是否能成功经 营的关键。而绩效考核是人力资源管理工作的核心工作。它通过对组织、个人的工作绩 效的管理和评价，达到实现企业远景目标、提升组织整体工作绩效和工作方法以及确立 合理利益分配评判标准的目的。而铁煤集团热电厂目前实行的考核制度仍然存在一定的 问题，所以要通过再设计考核体系来达到吸引人才，留住人才及发挥人才最大潜力的目 的。 1 2 研究的意义 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言， 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同 事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，使可据 此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。所以对绩效的考评是具有监控功能 的【2 】。 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。绩效的多因性，是指绩 效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。影响绩效的四种 主要因素是激励、技能、环境与机会，其中前两者是属于员工自身的、主观性影响因素， 后两者则是客观性影响因素。 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 绩效评估又称作人事评估、绩效考核、绩效考评等，它是指主管或相关机构对被评 估者的工作做出系统的评价。绩效评估定义为一种衡量、评价、影响被评估者工作表现 的正式系统，以此来揭示被评估者工作的有效性及未来工作的潜能，从而使被评估者本 身、组织乃至社会均受益。 绩效评估作为人力资源管理的重要环节，在各企业中的到广泛的应用。企业进行绩 效评估的原因有多种，不同的企业、企业在不同的发展阶段、同一时期企业的不同层次 的员工，绩效评估对企业管理的意义不同。绩效评估对企业发展的意义主要体现在以下 方面： ( 1 ) 引导和激励被评估者的行为趋向于企业的目标 随着社会的发展，对被评估者个人而言，企业不仅是谋生的场所，还是其满足社会 需求、尊重需要及自我实现需要等高级需求的地方。企业通过绩效评估，能够及时指出 被评估者在工作中的优缺点，被评估者通过绩效评估了解企业对他们的期望，进而把他 们的行为引入适当的方向，增强自我认知。被评估者在绩效评估中明白自己的工作达到 企业的何种相应的报酬和认可，使在下一轮绩效循环的过程中以此为目标改进自己的工 作，在目标的指导下，被评估者不断的开发自身的潜能，提高工作绩效，有助于组织目 标的实现。因此绩效评估是引导与激励被评估者行为的基础，企业可以通过绩效评估的 评价与反馈功能，制定被评估者的培训计划，同时通过在评价中的上下级沟通，了解彼 此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而使被评估者行为更进一步与组织目标趋 于一致，确保组织目标的实现。 ( 2 ) 为人力资源管理实践提供决策的信息和数据 绩效评估实质上是为人力资源管理工作提供信息和依据。首先，绩效评估可以评估 被评估者在现有岗位的胜任程度及发展潜力，因此可作为其升迁、下降、末位淘汰的重 要标准。以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等人力资源管理实践活动 具有公平性，可以极大地提高被评估者的士气，从而增强其工作的满意度，促进其进一 步提高工作绩效；其次，有绩效评估系统能够留住优秀的人才，减少人才流失，推动企 业建立优秀的人才队伍，为制定人力资源开发计划提出方向和依据。 ( 3 ) 有助于企业开展管理诊断 企业除了利润、成本等效率指标外，将绩效结果与绩效要求相比较，或与同类企业 的相关指标相比较可以反映整个组织的效率情况。企业的绩效评估结果可以作为管理部 门评侨检验企业制度、工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件、劳动设备及环 境的效果和价值的标准。企业可以通过绩效评估结果的比较，开展一系列的企业管理诊 断，并通过不断改进，提高企业的管理水平，从而从管理上提高企业的赢利及管理能力。 铁煤集团热电厂绩效考核体系的设计 1 3 研究思路 作为应用型研究工作离不开的是理论和实践这两大基础。本文的研究也必须在此两 大基础上展开，以保证其实用性。在参考大量有关文献研究的基础上，参考国内外部分 企业尤其是同行业的实践经验，通过资料查阅、员工座谈走访、请教咨询等对企业现行 管理体系的研究，寻找出符合企业实际，可操作性强的方案。本文的主要研究工作是： 首先，对绩效考核的相关理论进行梳理，掌握绩效考核体系构建的相关理论知识。 然后，对铁煤集团热电厂员工绩效考核的现状进行了分析，在了解企业现状的基础 上，介绍了企业目前的绩效考核工作的现状，对存在的问题进行了研究分析，为有针对 性设计和建立绩效考核体系奠定了基础。 其次，对铁煤集团热电厂员工绩效考核体系进行了构建。通过绩效方法的选择，绩 效考核指标的确定，绩效考核标准的确定，绩效考核指标权重的确定，绩效考核周期的 确定以及绩效考核者的确定等建立绩效考核体系。 最后，对绩效考核体系实施中的保障措施进行了探讨和研究。 基于以上思路和方法，可归纳出本文的研究框架如下图1 1 所示： 图1 1 研究框架 f i g 1 1 r e s e a r c h 细m e 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2绩效考核相关理论概述 2 1绩效、绩效考核及绩效管理 绩效主要通过产出和行为来表现，是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产 生的产出记录。例如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的与组织目标相关的、可观测的事 情”；博曼和穆特威德鲁则将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或 组织效率具有积极或消极的作用”。因此，本文认为绩效是人们所做的同组织目标相关 的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的 作用。 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p a ) 又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采 用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履 行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法【3 】。其作用是对员工一段时间的 工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为 相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖惩等) 提供依据。绩效考核是一项涉及面很广的 综合性的管理活动，它必定会受到企业内外部因素的影响，即会受到企业外部环境、企 业内部环境以及考核自身的因素的影响【4 】。 绩效管理，是指为达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理是管理者与 员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标，制定完 成绩效的计划和提高绩效能力的措施，使员工的努力与组织远景规划和目标任务一致， 使员工和组织实现共同发展。 从上述的概念可以看出，绩效管理和绩效考核之间存在着整体与局部、过程与阶段 的关系。绩效管理是一个完整的系统，注重的是过程的管理，它伴随着管理活动的全过 程。同时，绩效管理还具有前瞻性，是对企业未来发展的一个整体规划和计划。比较而 言，绩效考核只是这个系统中的一部分，是对过去工作的回顾和阶段性总结，只出现在 特定的时期，因而不具有前瞻性。在管理手段上，绩效管理有着完善的计划、监督和控 制手段和方法，较为注重能力的培养。而绩效考核只有考核这一手段，并且只注重成绩 的大小。此外，绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩 效考核则偏重判断和评估，强调事后的评价。本文主要考察的是绩效考核这一相对的过 程，虽然其只是绩效管理中的一个具体环节，但它在人力资源管理中处于核心地位，与 人力资源管理的其他方面几乎都密切相关。通过工作分析，制定岗位职责，依据企业战 铁煤集团热电厂绩效考核体系的设计 略目标，进而制定绩效考核的标准，实施绩效考核，而绩效考核的结果又被用于奖惩、 培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、企业文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。绩效 考核的作用集中体现在它是奖惩、调配与解聘的依据，具有激励与控制导向和发展作用。 2 2 绩效考核与员工激励 2 2 1 员工激励的作用 激励一词在心理学上指的是激发人的动机的心理过程，即通过某种外在的或内在的 刺激，使人维持兴奋的积极状态i s 。管理学中的激励，就是通过各种外部或内部的刺激， 激发人的工作动机，调动人的积极性，开发人的潜能的过程。它是人力资源管理与开发 的永恒主题和有效手段，也是提高效率和效益的关键环节。企业人力资源管理的核心就 是通过激励体系的建立，保证激励过程的良性循环，实现人尽其才、才尽其用。众所周 知，企业的发展需要员工的支持。但是员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创 造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。 2 2 2 绩效考核与员工激励 美国有一个管理专家叫米契尔拉伯福，也许在美国、在中国他都并不那么有名， 然而他写的一本小书世界上最伟大的管理原则，却比许多名家的长篇巨著还参 悟得透。拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它 们员工的考核体系、奖罚制度出了毛病【6 1 。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一 种控制，其核心的管理目标是通过评估员工及团队、组织的绩效，对结果进行反馈、分 析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果 还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于作为利益分 配的依据和工具，在实际运作中对员工有较好的激励作用。好的绩效评估制度可以激活 整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，反而有悖初衷。所以，企业应努力通 过绩效目标的确定、绩效的产生、考核、提升与新绩效目标的确定，形成一个完整的持 续沟通、授权、辅导的循环，达到绩效提升的目的，实现有效激励的绩效管理体系，即 完善的激励与约束机制。 2 3 绩效考核的主要理论及方法 作为绩效考核的创始人之一，苏格兰企业家罗伯特欧文在1 9 世纪初建立了绩效 考核的雏形。为了检查他手下雇员的“工作表现”，欧文特意在机器上安装了一块白、 黄、蓝、黑4 种颜色涂成的木板。每天将对应的工作表现用颜色表示，以此来反映工人 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 在前一天生产中的表现。其中，白色表示优秀，黄色表示良好，蓝色表示一般，黑色表 示差。这种办法非常奏效。 后来，人们普遍接受了这种方法。在工作结束时，对工作进行总结、考核和表彰， 它逐步发展成人力资源管理的一项重要职能。 目前，主流的绩效考核理论与方法主要包括：目标管理法、3 6 0 度绩效反馈法、b s c 方法、k p i 方法和其他方法。本章的下文部分将主要阐述上述的几个方法。 2 3 13 6 0 度绩效考核法 一般的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价，3 6 0 度考核则由与被评价 者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者 进行评价。被评价者自己也对自己进行评价，考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、 专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面。然后，由专业人员根据有关人员对被评 价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能 力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，3 6 0 度考核得到了广泛的应用。财富5 0 0 强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价 方法。 ( 1 ) 3 6 0 度绩效考核的理论基础 一3 6 0 度绩效考核综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关学科的知 识，他的理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验或考 核的得分，即通常称为的观察分或实得分，看作是由真分和误差分的线性组合。所谓真 分，就是一个测量工具在测量没有误差时所得的分值，代表测验测量出来的能力水平。 真分只是一个理论概念，其操作上的定义是指经过无数次测量所得到的平均值，即 e 阱 ( 2 1 ) 真分数理论则是可用如下数学模型表示：x = t + e ( x 为实得分，t 是假设的真分值， e 是测量误差。其中由无关变量引起的、但又稳定的系统误差并不引起分数的改变，因 而可以包括在真分值中) 。 在一个团队中，由于每个人的误差是随机的，而且方向不同，所以从理论上讲，只 要团队足够大，其误差便会相互抵消，即 e ( e ) = 0 ( 2 2 ) j 而在实际运用时，一般前提条件情况下要求样本量大。因此，一个团体的平均真分 值等于该团队所有实得分的平均值，即：实得分数的变异数= 真分的变异数+ 误差变异 数( 其中真分变异数还可以分为两部分：与测量目的有关的变异数和与测量目的无关的 铁煤集团热电厂绩效考核体系的设计 变异数。前者是由所要测量的变量所引起的，后者是由其他无关变量引起的但又是稳定 的【7 】。) 由于3 6 0 度考核着眼于各个不同的侧面，对任何一位组织成员都测量了多次，平均 误差渐趋于零，实得分数就渐渐趋于真分，进而在一个团队中，测量误差的变异数也趋 于零。那么，一组测验分数之间的变异数就只由与测量目的有关的变异数和稳定的、但 是出自无关变量的变异数所决定，从而使测量值更接近于真分值。也就是说，3 6 0 度考 核于其他评价方法相比，具有比较高的信度和效度。 ( 2 ) 3 6 0 度绩效考核目的 3 6 0 度考核的主要目的，可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资 确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评 价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。把3 6 0 度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽 量把3 6 0 度反馈评价用于员工的发展。当把3 6 0 度反馈评价用于管理人员的发展时，其 投资收益比是相当可观的。在把3 6 0 度反馈评价用于对员工的行政管理的时候，一定要 注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的 发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否 则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 ( 3 ) 3 6 0 度绩效考核的特点 全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面；误差小：3 6 0 度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其 平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。 分类考核：针对不同的被考核人公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地 区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强：实行匿名考核：为了保 证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，3 6 0 度考核采用匿名方式，使考评人能够客 观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。 基于上述特点，3 6 0 度考核具有许多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多 的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。在传统的反馈方法中，只 有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息， 而这个人可能有偏见。在3 6 0 度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是 同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某 大连理工大学专业学位硕士学位论文 人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信 息。 ( 4 ) ：3 6 0 度绩效考核的评价者 在进行3 6 0 度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价，包括上级、被考 核者本人、下级、同级同事、顾客或供应商、外聘考核专家等。上级和下级考核人可由 人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人， 客户考核入根据机构客户信息库等资料甄选。员工少于1 0 人的部门，其下级考核全部 参加，员工较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。 一般来说，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评， 比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员 工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过 宽的弊病：同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形 式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严。总之，没有任何一种考评形式是十全 十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、 公正和准确。 ( 5 ) 3 6 0 度绩效考核的评价标准 “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准 ，也 就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是 重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人 相辅相成。 过于重“素质 ，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨 碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。这是中国几千年来 的人员评价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取 巧、走捷径、急功近利、不择手段。 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突 出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发 现出来”的问题。在“评价方法上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价 易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田 径标准 ，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。 在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换 ，将定性的东西定量化，以 提高其客观准确性。 上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、计划 决定力、洞察创新力。同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协 铁煤集团热电厂绩效考核体系的设计 作发挥团队优势、创造和维护良好的工作氛围等。下级考核者主要考核被考核人的领导 水平，以身作则，知人普任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对员工的培养等。 客户考核人主要考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。即使是 同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业 务发展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调能力、 对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。 建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏 罚分明，消除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地 带头破坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变 考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成 为虚设；更严重的是使群众失去了对领导和制度的信心。 ( 6 ) 3 6 0 度绩效考核的实施保障 实施3 6 0 度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获 得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进3 6 0 度反馈评 价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。 公司在引进3 6 0 度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目 的运作过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧 感。员工会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源 部来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对3 6 0 度反馈评价特 别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整 个项目的运作。 ( 7 ) 3 6 0 度绩效考核的缺点 有的企业在实施3 6 0 度绩效考核时，被考评的各类考评者主要由被考评者本人提名， 这样做有欠公允。个别的考评者选取缺少广泛性、代表性。不排除有提名与自己关系好 的人作为考评者的现象。为此，上级和下级考评者可由人力资源部门提名，同事考评者 防止被考评者提名与自己关系好的人作为自己的考评者，客户考评者根据组织中客户信 息库等资料甄选。员工少于l o 人的部门，其下级应全部参加考评，员工较多的部门， 可采取随机抽取下级考评者。 理解从不同渠道来的考评得分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。 例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这就给 对这个员工的整体评价带来了困惑。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 6 0 度绩效考核法涉及到的数据和信息比单渠道考评方法要多的多。这个优点本身 可能就是一个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总， 这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向：即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材 料的沟通。在实施3 6 0 度绩效考核的过程中，如果培训不当和运用不当，可能会使组织 内造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。而实施3 6 0 度绩效考核很容易遭到一些陷 阱，如文化震荡、专断、组织成员忠诚度的消失、监督失效、裙带关系等。 2 3 2 关键绩效指标法( k p i ) ( 1 ) k p i 的含义及理解 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，即关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企 业的核心竞争力和持续地取得高效益。通过k p i 可以落实企业战略目标和业务重点，传 递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力【8 l 。 可以从以下几个方面进一步深入理解k p i 的概念。 关键绩效指标是用于评价被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标体系。它 必须是可量化的，如果难以量化，也必须是可以行为化的。可量化和可行为化是关键绩 效指标区别于其它绩效指标的显著特征。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满 足，那就不能称之为关键绩效指标。 来自于对企业战略目标的分解。这有以下几层含义：第一，k p i 作为衡量各职 位工作绩效的关键指标，所体现的衡量内容从根本上说是要取决于企业的战略目标的。 当k p i 构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现企业 战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果k p i 与企业战略目标脱离，则它所衡量 的职位的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。换句话说，k p i 直接决定着企 业各级员工的工作重点和努力方向。第二，k p i 是对概括性企业战略目标的细化和具体 化。一般来说，企业的战略目标都是指导性的、概括性的，而落实到企业内各职位的 k p i 通常是内容丰富的，是针对职位而具体设置的，主要着眼于评估当期的工作绩效， 具有可衡量性。因此，k p i 是对真正驱动企业战略目标实现的具体要素的发展和发掘， 是企业战略对每个职位工作绩效要求的具体体现，是企业战略在操作层面的具体反映。 第三，k p i 随企业战略目标的发展演变而调整。也就是说k p i 不能是一成不变的，一旦 企业的战略侧重点发生转移，那么与之相对的k p i 也必须及时加以修正和调整，从而保 证k p i 能够有效反映企业战略新的内容和要求。 铁煤集团热电厂缋效考核体系的设计 k p i 是对绩效构成中可控部分的衡量。企业生产经营活动的效果是内因、外因共 同作用的结果，会受到多方面因素的影响。其中内因是各职位员工能够控制和影响的部 分，也是k p i 所要衡量的部分。k p i 应尽量反映员工工作的直接可控成果，最大限度避 免外界环境造成的影响和干扰。 k p i 是对企业重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。k p i 是有针 对性的。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，而k p l 只对那些显著地影响企业整体 战略目标、对企业战略目标的实现起到不可或缺作用的工作内容进行衡量。 k p i 是企业上下认同的。k p i 不是由上级强行确定下来的，也不是由本职位随意 制定的，k p i 的制定过程是一个沟通的过程，是一个各级管理者和员工共同参与的过程。 它不是以上压下的工具，而是企业中相关人员对职位工作绩效的期望和要求。 ( 2 ) k p i 所蕴含的管理思想 k p i 作为一种先进的绩效管理工具，其本身蕴涵着深刻的管理思想。其中一个最突 出的管理思想就是8 0 2 0 效率法则( t h e8 0 2 0p r i n c i p l e ) ，又称帕累托法则、帕累托定律、 最省力法则或不平衡原则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。8 0 2 0 法则认为： 原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来就存在着无法解释的不平衡。8 0 2 0 法 则极其灵活多用，“它能有效地适用于任何组织、任何组织的功能和任何个人的工作【9 】。 它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投 入到最大生产力上并防止负面影响的发生。由于8 0 2 0 法则反映了社会生活特别是经济 生活的客观规律，所以自从诞生之后，便被广泛应用于各个领域，特别是管理领域。仔 细分析k p i 的概念和内涵，不难发现k p i 也体现了8 0 2 0 法则的精神。在企业的绩效管 理中，2 0 的指标的完成情况往往可以决定企业整体绩效水平的8 0 ，从而在相当程度 上影响企业战略的实现。而k p i 恰恰就是绩效指标中的这搿关键的2 0 。因为，k p i 本身就是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳【1 0 j 。在绩效管理的过程中， 企业应该紧紧把握住关键绩效指标，抓住主要矛盾，有重点、有针对性地进行绩效管理。 这样就能够获得更好的管理效果，实现预期的目标。 2 。3 3目标管理法( m o ) 导向的绩效考核 ( 1 ) m b o 的起源及涵义 m b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) ，即目标管理，它指的是由美国企业管理专家彼 得德鲁克在他1 9 5 4 年的名著管理实践中首次提出的。他认为：“并不是有了工 作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。一因此，“企业的使命和任务， 必须转化为目标。一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 目标管理实质是使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以 圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。目的是将组织的整体目标逐级转化为下属单位和 个人的子目标，形成一个完整的目标考评体系，以此来提高组织绩效。 目标管理是2 0 世纪5 0 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论( 特 别是其中的参与管理) 为基础形成的一套管理制度。1 9 5 4 年，德鲁克在管理的实践 一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这 一主张，他认为，企业的使命和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目 标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。 ( 2 ) m b o 导向绩效考核的操作 m b o 导向绩效考核方法下，其具体的操作步骤可以分为以下四个步骤，如图2 1 所示【9 】： 绩效 目标设定 明确组织战 略，自上而下逐 步分解目标 上下级共同确 定各层次绩效目 标 上下级就绩效 标准如何测量达 成其识 确定目标达 成的时间框架 确定各绩效目 标的重要程度 取得各项绩效 指标的重要程度 上下级就绩效 目标完成的时间 期限进行沟通并 确认 实际绩效水平 与目标水平相比较 设定 新的绩效目标 发展异常的绩效水 平并分析产生原因 上下级就绩效改进 达成共识 制定解决办法和矫 正方案 为目标修正提供反 馈信息 根据组织战略及考 核结果，高速达成绩效 目标 为新一轮绩效循环 设立绩效标准 上下级共同确定各 层级绩效目标并就如 何测量达成共识 图2 1m b o 导向的绩效考核法实施程序 f i g 2 1 m b o - b a s e c lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o c e s s 在m b o 导向绩效考核方法中，绩效目标的设定，是上下级共同确定各个层级所要 达到的绩效目标。在实施m b o 的组织中，通常是上级考核者与被考核者一起共同制定 目标。征m b o 导向的绩效考核中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组 织使命和战